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  • 能力和职位

    千次阅读 2008-03-13 11:49:00
    我想,能力和职位之间,主要是是否适合的关系,这样就会有以下三种关系:1、能力高于当前职位的要求2、能力低于当前职位的要求3、能力和当前的职位的要求相当对于每种情况,我想可以有这样的分析:首先,对于能力...

    在每一个公司中,每一个人都具备一定的能力,也会有一个职位,或者说一个岗位,这是非常明显的现象,但是,大家是否想过,其实一个人的能力和他所处的岗位之间有着非常微妙的关系呢?

    我想,能力和职位之间,主要是是否适合的关系,这样就会有以下三种关系:

    1、能力高于当前职位的要求

    2、能力低于当前职位的要求

    3、能力和当前的职位的要求相当

    对于每种情况,我想可以有这样的分析:

    首先,对于能力高于职位的情况,说明他已经为提升自己的职位做好了充分的准备,并且应该主动的做一些超出自己职位所定义的职能范围之内的事情了。当一个人已经做了高于自己职位的事情,并且完成的非常好的时候,老板就应该给其提升职位以及薪金了。也就是说,在这种情况下,作为公司的领导者应该清楚的看到,并对其的待遇做出相应的改变,否则就非常可能失去这样的一个人才了。

    其次,如果能力低于职位的情况,这可能是比较严重的问题了,这对于员工和公司来说都是不利的情况,一方面,员工的积极性可能会遭到打击,因为做的事情总是不能够达到预期的效果。而对于公司来说,不得不对员工所犯下的错误买单。对于这种情况,无论是公司还是员工,都应该进行必要的反省,最好是员工能够在短时间内提升自己的能力以符合职位的要求。这种情况如果利用好的话,对员工也可能是一种动力。

    最后,对于能力符合职位的情况,当然是比较理想的情况了。但是对于员工又有新的要求,一定要努力提升自己,否则就会安于现状了。

     

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  • 背景:在测试管理的路上,少不了招聘测试管理的测试人员,或自己去应聘测试管理人员的时候,因此梳理了关于测试管理职位的面试题: 请你... 请画图描述项目测试过程与开发、配置管理、质量管理这三个过程之间的关系...

    背景:在测试管理的路上,少不了招聘测试管理的测试人员,或自己去应聘测试管理人员的时候,因此梳理了关于测试管理职位的面试题:

     

    1. 请你列举你曾经担任的测试工作职位?
    2. 你认为项目测试经理的工作职责和内容是什么?
    3. 请描述如果你是测试队伍的负责人,你如何提高测试队伍的技术能力?
    4. 你认为测试工程师的工作职责和内容是什么?
    5. 请画图描述项目测试过程与开发、配置管理、质量管理这三个过程之间的关系
    6. 某个项目为长期外包测试,测试人员长期派驻客户现场执行测试工作,你作为一个现场的项目测试经理如何维持组中测试工程师的稳定性?可从任意方面分析。
    7. 如何解决测试需求、测试用例等测试信息的版本控制问题?
    8. 请列举你曾经做过的测试(你认为有技术含量的或者提高了测试管理能力的),并描述你从中如何受益?
    9. 请列举至少 5 个项目测试过程中可能存在的实施风险,并给出每项风险的规避方法?
    10. 在完整的测试过程中,你选择在何时进行自动化功能测试?为什么?
    11. 在完整的测试过程中,你选择在何时进行性能测试?为什么?
    12. 如何解决测试用例冗余、格式不规范、更新不及时的问题?

    转载于:https://www.cnblogs.com/whylaughing/p/6560732.html

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  • 这项研究考察了国家政治稳定与控制腐败,女性教育成就与国家健康成果之间的关系。 结果表明,一个国家政治稳定性的提高腐败的控制对女性的教育成就产生积极影响。 我们还发现,女性受教育程度的提高与她们在公司...
  • 责任感强,确实完成领导交付工作,公司同事之间能够通力合作,关系相处融洽而和睦,配合各部门负责人成功地完成各项工作;积极学习新知识、技能,注重自身发展进步。 我自*年*月工作以来,一直从事***********...
  •  3、协调各部门之间的关系,保证信息流通畅通;合理配置各部门资源,最大化利用资源; 4、全面主持公司的日常业务运营,监测指标,完成运营审计, 建立业务运作体系, 提升业务营运效益; 5、带领公司的管理团队,...
  • 关于能力素质模型建模

    千次阅读 2011-06-12 23:19:00
    能力素质模型建模是建立任职资格体系,进行职层排序,建立“以能力为基准...员工能力素质模型和职位评估、职层排序之间有着内在依存关系。 在本节中我需要特别说明一下员工能力素质模型操作: 能力素质模型基础

     

          能力素质模型建模是建立任职资格体系,进行职层排序,建立“以能力为基准的薪资架构”的前提工作;同时能力素质模型也是“以职位为基准薪酬模式设计”的前提工作,因为进行职位评估前提是职位分析,而设计岗位能力素质模型则对职位分析产生重要的影响。员工能力素质模型和职位评估、职层排序之间有着内在的依存关系。

        在本节中我需要特别说明一下员工能力素质模型操作:

     能力素质模型基础知识

     什么是能力素质模型?

    如果你对它曾经有过关注的话,你似乎不难找出答案,因为新华书店的书籍中、网站及人力资源管理杂志上,几乎到处都是关于Competency Model的书籍与文章。如果认真分析这些书籍与文章对能力素质模型的解释,其实你不难发现虽然这些解释从字面上理解似乎存在很大差异,但本质上存在了高度的统一性。它们对能力素质模型的解释有三个共同的特征:

    特征一:首先能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平者的根本原因,具有不同等级能力素质模型的员工在日常工作中的最终表现会有很大差异;

    特征二:能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养,其中知识、技能是决定一个员工业绩好坏的表面因素,而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的深层次因素;

    特征三:其次能力素质模型尤其强调深层次的特征,他们认为决定一个人能否获得良好工作表现的决定性因素不是那些表层知识、技能,而是最深度的动机、特质——职业素养。

    佐佳顾问总结上述特征对能力素质模型的概念总结如下:

     能力素质模型冰山理论

    前面我们与你沟通了能力素质模型基本概念,在正式阐述能力素质模型操作的方法与工具之前,我们还有必要谈一下能力素质模型“冰山理论”,它也是能力素质模型的基础背景知识。

    在很多能力素质模型的培训课程上,一些培训讲师都会不厌其烦地谈到能力素质模型的“冰山理论”,那么什么是“冰山理论”?在这里我们不能不提及著名心理学家弗洛伊德。

    1895年,著名心理学家弗洛伊德与别人合作发表了《歇斯底里研究》,弗洛伊德著名的“冰山理论”从此走上了心理学的舞台。该理论认为人的人格可见的只是这个冰山浮在水面上的部分,其实人格中看不见的是冰山下面那个巨大底部。正是这看不见的部分决定着人类的行为,包括人类的善良、关爱、战争、人际斗争等等,这一部分是人格冰山的基础。

    我们来看一幅美国钻探公司的专家拍摄的真实的冰山图片,它被形象地描述人格的冰山。

    据有关资料阐述,该公司为了确保海洋作业安全,经常派遣潜水人员在所有冰山可能经过的路径海域进行海况调查,并且依据调查报告调派拖船,将冰山拖离作业区域。 有一天海面风平浪静,海水清澈无比,阳光又正好是直接照射的角度,所以执行任务的潜水人员才得以拍摄到这幅冰山全貌的完美杰作!另据专家们估计,这座冰山的总重至少超过“三亿公吨”。

    冰山图后来被广泛地运用在能力素质模型表述中,发展为著名的能力素质模型“冰山理论”,该理论认为支持一个员工获得业绩的能力素质“模型”由6个要素构成:

    知识:个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;

     技能:结构化地运用知识完成某项具体工作的能力;

     社会角色:一个人基于态度和价值观的行为方式与风格;

     自我概念:一个人的态度价值观和自我印象;

     特质:个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应;

     动机:一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

    能力素质模型冰山理论认为:知识和技能只是浮在水面上的冰山浮角,而社会角色、自我概念、特质和动机(职业素养的四大要素)则是冰山的底部。事实上冰山水下的部分就是我们人力资源经理经常所讲的一个人的潜质,越往冰山的底部,其可察觉程度越难。

    能力素质模型可以解释很多支持企业家成功的往往不是知识与技能,而是隐藏在他们人格冰山下的那些东西;也可以解释为什么学历不高的人能够获得良好的业绩;也可以解释为什么在很多企业里有很多高学历低能力的人存在。

    参考著名作家海明威的话,我们可以这样来描述人的能力素质模型:“人的能力之所以不容易被察觉,是因为他只有八分之一在水面上。知识与技能正是这是所谓的八分之一,而职业素养是所谓的八分之七。前两者是具体可见的,后者则是隐藏的,不容易被人察觉和把握的,而又往往是决定性”。

     能力素质模型体系设计流程

    作为设计薪酬架构的前提工作,操作能力素质模型需要遵循一定的操作流程,它包含了四个关联的步骤,你在实际操作中可以借鉴、参考:


     

     

    第一步:职位序列划分

    职位序列划分也是在第一个步骤中需要进行的活动,所谓职位序列实际上就是一些职责及能力要求相近的职位组成的职位群。职位序列划分从本质上就是对你公司的职位打包,把若干个业务相类似的职位组合成一个群体,这些业务活动内容相类似的职位在能力素质的要求上往往具有相似性。职位序列划分可以划分若干层次,如从职位序列到职位类别,最后分解到序列管理的基本单位——职位。


     

    第二步:确定建模对象

          确定建模型对象是操作能力素质模型的一个重要环节。我们知道建设能力素质模型会增加企业的管理成本,由于职位有很多,作为中国企业在刚刚导入能力素质模型时不可能将所有的职位都纳入建模的对象,我们应当抓住重点进行能力素质模型的建模。

     

    抓住重点意味着我们需要在众多的职位中筛选出重点职位。从原则上讲对你公司战略实现关键流程上的关键职位是能力素质模型建模重点需要考虑的职位,平衡计分卡体系中,战略地图分析的战略工作组群中那些职位就是能力素质模型建模所要优先考虑的职位,这也是平衡计分卡与能力素质模型的接触点。

    第三步 员工能力素质模型建模

    在完成能力素质模型建模对象的选择后,就可以进行素质模型的开发,从能力素质的适用范围,我们可以将其分为核心能力素质(Core_Competency)和专业能力素质(Specific_Competency)。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,它适用于组织中所有的员工,无论其所在何种部门或是承担何种岗位;而专业能力素质是依据员工所在的岗位群,或是部门类别有所不同,它是为完成某类部门职责或是岗位职责,员工应具有的综合素质。

     

         在设计能力素质模型之前应该首先审视你公司的战略,进而以战略推导能力素质模型。这样才能确保员工能力素质标准与你公司的核心能力相一致,能为你公司战略而服务。在能力素质模型建设中,无论是核心能力素质还是专业能力素质推导都可以和平衡计分卡等核心工具战略绩效体系相对接:战略地图分析、岗位战略KPI都可以为能力素质模型提供帮助(我们将在后面的章节向你详细阐述如何将战略绩效与能力素质模型相对接)。该阶段结果会最终形成你公司的员工能力素质模型库(又称能力素质模型词典)。无论是核心能力素质模型的进一步描述,还是专业能力素质模型的建模,都可以采取以下几种常见的建模方法:

    战略核心能力或KPI推模:对建模对象的战略核心能力或岗位KPI支持能力进行分析,以推导能力素质模型。

    行为事件访谈BEI(Behavioral-Event-Interview):该方法被广泛地运用与能力素质模型建设,它主要是比较职位杰出任职者与不胜任的任职者在能力素质上的差异,来建立能力素质模型;

    信息编码:信息编码是对战略KPI推模或BEI的信息结果进行整理与归类的一种分析方法,它主要是将一些信息进行对比、归类,并对素质特征进行分层、分级。

    事实上在现实的能力素质模型建模中,上述几种方法往往是结合在一起进行操作的,同时还可以辅之专家法、建模头脑风暴会、参考最佳实践标准、企业文化元素分解等等方法与之结合,在该阶段的主要产出是经过详细验证后的企业能力素质模型库。

    第四步 员工能力素质模型运作体系设计

    设计运作系统是实现能力素质模型正常运作的必要保证,它一般是通过任职资格管理体系来实现的,该体系主要三个方面的内容构成:

    一是任职资格管理流程设计;

    二是任职资格管理制度设计;

    三是任职资格表单及能力素质测评支持性工具。

    上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的:能力素质模型实际运作是按照任职资格管理流程规则来执行的,它是日常运作系统的核心;而制度与表单则能支持你设定的流程,所以又称为日常运作支持性文件。

     

    本文来自: 中科软件园(www.4oa.com) 详细出处参考:http://www.4oa.com/office/748/935/201006/282864.html

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  • 1.4微软的程序项目管理在80年代后期,微软面临的一个问题就是如何协调各个部门的工程成果市场、业务之间的关系(这可能仍然是包括微软在内的许多公司所面临的问题)。有一个叫 Jabe Blumenthal的人意识到应该...
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    1.4微软的程序和项目管理
    在80年代后期,微软面临的一个问题就是如何协调各个部门的工程成果和市场、业务之间的关系(这可能仍然是包括微软在内的许多公司所面临的问题)。有一个叫 Jabe Blumenthal的人意识到应该存在一个专门的职位来扮演领导和协调的角色。拥有这个职位的人应该参与从项目开始的计划阶段,一直到项目测试的最后一天。能够胜任这个职位的人应该具有很强的技术能力去赢得与其共事的程序员的尊重,并且有足够的才干和兴趣来加入到不同产品的制作过程当中。
    为了能够完成这个角色的职能,担当这个角色的人必须乐于用每天的时间来完成很多不同的任务,包括撰写文档、检查市场计划、产生项目进度表,领导团队、策略计划、错误分类、鼓舞士气以及许多其他需要做但是其他人没有做或者做的不够好的工作。这个新的角色在微软被称为程序经理。在团队中,并不是每一个人都需要向程序经理直接报告,但是程序经理应当被赋予领导和推动项目的权力。(按照管理理论,这是一种矩阵式组织的概念,在其中的每一个个体都有两条不同的报告体系,一种是基于职务,另外一种则是基于项目。因此,每一个程序员或者测试人员可能拥有两种不同的报告关系,一种是为了她的职务,而另外一种也是更重要的一种,就是她正在工作的项目。)
    Jabe在一个名为多计划(就是后来的Excel)的项目中执行了这个角色,而且也确实起到了作用。随着与市场团队协调质量的提高,工程和开发过程也得到了改善,整个微软公司都为此感到振奋。经过多次的会议和备忘录的整理,公司内的绝大部分团队都开始慢慢的采用了这个角色。所以无论你对最终的产品的看法是好还是坏,只要你能说出来,那么这个想法就是有意义的。通过定义这个多面手的角色,微软开发团队的动力学被完全的改变了。我在微软的职业生涯中,大部分时间都在扮演程序经理的角色,我工作过的产品团队包括 Internet Explorer、Msn和Windows。到了最后,我甚至还管理过一整组的程序经理。
    直到今天,我知道许多公司仍然没有就项目管理重新定义和形成一种专门的模式。在与其他web和软件开发公司的交流中,很少能遇到有人曾经扮演过类似的角色(他们或者是工程师,或者是市场人员,又或者是设计者)。许多公司使用团队结构来组织工作,但是很少有特意为跨越工程和商业领域的人定义专门的角色。在今天,微软有超过 5000人的程序经理队伍(公司有超过5万人员工),尽管有些时候这种想法的影响已经被削弱,你仍然可以在公司的许多团队和小组内找到其核心的精神。
    不过不论我的商务卡片上写的是什么,也不论你选择相信或者忽视微软的知识,我在程序经理职务上执行的是项目管理的功能。用最简单的话来说,这意味着我要对项目以及工作在其中的成员负责,并推动项目及其成员走向成功。在这本书里的所有章节都反映了这个核心任务,从早期的计划(第 3章和第4章),到文档的书写(第7章),以及决策(第8章),实现管理和版本控制(第14章和第15章)。
    除了一些基本的技能外,态度和个性也会起不小的作用,如果你忽略它们的话,那么你就不适合领导和管理项目。

    translated by geng 




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  • 在80年代后期,微软面临的一个问题就是如何协调各个部门的工程成果市场、业务之间的关系(这可能仍然是包括微软在内的许多公司所面临的问题)。有一个叫 JabeBlumenthal的人意识到应该存在一个专门的职位来扮演...
  • 16.5.1 业务部门之间的关系 450 16.5.2 服务部门之间的关系 452 第17章 更上层楼 453 17.1 升职加薪 453 17.1.1 如何谋求升职 453 17.1.2 如何要求加薪 455 17.2 换部门 459 17.2.1 在现岗上做出成绩 460 17.2.2...
  • 从工作中,我学会了怎样为人处世、怎样学会忍耐,怎样解决一些矛盾,怎样协调好学习部各成员之间的关系,怎样处理好学习部与其它部门之间的关系,怎样动员一切可以团结的力量,怎样提拔运用良才,怎样处理好学习与...
  • 越来越多的联邦司法空缺影响司法机构有效解决诉讼的能力。 这种影响需要对可能影响职位空缺数量... 参议院司法委员会主席与被提名人意识形态之间的相关性表明,主席更有可能加快任命与自己具有相似意识形态的被提名人。
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