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  • 敏捷常提到自组织团队,通俗的讲它是一个由外部创建,然后给与授权,自行决定行动纲领的一个团队。这个团队接受外部给与的任务和约束条件,自行决定如何完成任务。在这个团队中,团队成员自己决定做什么,以及如何做...

    自组织敏捷团队的特点

    敏捷常提到自组织团队,通俗的讲它是一个由外部创建,然后给与授权,自行决定行动纲领的一个团队。这个团队接受外部给与的任务和约束条件,自行决定如何完成任务。在这个团队中,团队成员自己决定做什么,以及如何做,是“民主”,还是“集权”,团队说了算。

    橄榄球、篮球、足球等体育团队,就是非【敏捷开发每日一贴】打造自组织敏捷团队的要点常好的自组织团队的例子。上场之后,足球教练、老板,以及其他任何人,都自然而然的失去了球队的控制权,这个时候只能靠团队成员自己做出决定。

    所以说,敏捷的“自组织”团队,称为“自管理”团队可能更为恰当。

    自组织敏捷团队都有哪些特点哪?


    1. 尊重。尊重是指团队成员间,也指团队外部与团队间。人与人之间最大的尊重,就是信任。彼此信任,才能放心授权,才能建立起高效的合作。在这样一个安全的环境之下,每个团队成员才能敢说、敢做、敢犯错误。只有不断试错,我们才能快速找到正确的路径。因此,尊重是建立“自组织”团队的前提条件,如果不能建立起这样一种关系,“自组织”团队只能是空中楼阁。

    2. 透明。“透明”,是建立起信任关系的最好方法。我们常说坦诚相待,就是这个意思。一个“自组织”团队要想让人信任它,必须也要对外部“坦诚相待”,保持团队的透明。做到了透明,别人想看什么就能看到什么,自然也就对你放心了,信任也就建立起来了。因此,在各种敏捷实践中都提出保持透明,尽量让一切活动可视化,提出看板、燃尽图等工具。

    3.目标。自组织团队要有明确的目标,团队才能向目标前进,为达成目标共同努力。范围、价值、完成标准、验收标准等等都是目标。

    4.承诺。确定了目标就要承诺达成,Team对PO的承诺,PO对Team的承诺,Scrum Master对Team的承诺,Team对Team的承诺。

    5.团队。一个项目团队就是一个整体,即使某个人成绩很突出,但假若项目失败了,遗留BUG很多,或者上线后出现很多问题,客户自然不会满意。

    6.辅导。互相辅导是提升团队能力的最佳途径,也是实现团队间尊重、承诺的最好办法。代码走查、结对编程、工作坊、COP等活动都是很好的辅导方法。

     

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  • 我们提倡的组织管理是指团队中的每一位成员都是团队的Owner,都为团队的目标负责,在团队事务上没有一位绝对的管理者,每位团队成员都可以作为团队事务的管理者,组织团队中的所有成员一起完成团队事务。...

    文 / 方腾飞

     

    何为自组织管理

    我们提倡的自组织管理是指团队中的每一位成员都是团队的Owner,都为团队的目标负责,在团队事务上没有一位绝对的管理者,每位团队成员都可以作为团队事务的管理者,组织团队中的所有成员一起完成团队事务。

     

    如何进行自组织管理

    目前,我们团队还没有实现高度的自组织管理,主要由主管向团队所有成员分配团队事务,然后团队成员组织大家一起完成这项团队事务。而组织的形式采取任务发布和认领的方式。

    任务的发布和认领

    组织者把团队事务分解成若干子任务,并制作成一张任务认领表放在confluence上让所有感兴趣的成员去认领。表1是一个典型的任务认领表,有些任务需要注明任务的详细信息。

    表1  任务认领表

    领取的时候必须写上计划完成时间。实践表明,领取任务的同学自己写上计划完成时间会有一种无形的督促力,能够提高任务的完成度。

    另外,分解出来的子任务需要的时间越短越容易被领取。我们通常划分出来的一项子任务只需要1天左右的时间就能完成,完成了以后可以继续领取其他子任务。如果有些子任务没有人认领,组织者一般会去认领这些子任务,或者主动询问其他没有认领的同事有无兴趣认领这项任务。

    促进任务的完成

    组 织者不仅负责任务的分配,更应该促进任务的完成。比如组织提高单元测试的同事会针对比较难写的单元测试Case写一些分享文档,帮助大家攻克难写的单元 测试。如果在做某项子任务的过程中出现了问题,组织者要主动帮助他们解决问题。还需要对于所有的认领者给予适当的激励。比如,每个模块完成时在团队群里发 一条表扬的通知,或者请按时完成任务的同事喝饮料,以激励和提醒其他同事按时完成认领的任务。

    鼓励每位成员都组织一项感兴趣的公共事务

    如果只有一位团队成员组织公共事务,那么领取任务的积极性可能不会很高。而如果团队中的每位成员都组织一项公共事务的话,积极性就会高很多。

    因为人都有互惠心理,当你支持其他同事组织的团队事务时,别人就会主动支持你组织的团队事务,这样无形当中就形成了一种积极合作的氛围,从而推动所有公共事务的进展。

     

    如何打造自组织团队

    进行这样的自组织管理,不仅需要管理者的大力支持,更需要每位团队成员的配合和支持,所以培养团队合作氛围和团队管理能力尤其重要。

    培养团队合作氛围

    因为我们进行自组织管理的团队事务都倾向于通过团队合作来完成,不提倡单兵作战,所以自组织团队必须有很好的团队合作氛围。

    在招聘时,我们倾向于招聘喜欢团队合作的成员加入团队。在工作中,通过一起解决问题来提高团队合作氛围。比如,如果晚上将发布软件的某个版本,而团 队中的某 个成员开发的模块有点问题,团队成员会一起加班来分析并解决问题。在工作之外,团队会经常做一些非零和博弈活动来培养团队氛围。比如一起吃午餐、打桌球、 打牌和唱歌等。

    锻炼团队成员的管理能力

    因为自组织团队需要每位成员都参与到团队事务管理中,所以需要培养团队内的每位成员都有一定的管理经验。对于缺乏管理经验的成员,可以先让他们做一些简单的管理事务,如团队分享管理和团队活动管理等。

     

    自组织管理的效果

    在自组织管理中,团队中的每位成员既是管理者,又是执行者。每位成员管理着自己擅长并感兴趣的事情,这样事情通常都能很好地完成。而且团队中的每位成员都能站在管理者的角度来思考问题,增加了团队成员之间彼此的理解,工作效率自然有所提高。

    自组织管理的最大特点是弱管理,鼓励团队成员自我管理,主动思考,多担当。团队成员具有强烈的自我驱动、自我完善、自我管理的意识,不仅能主动支持团队的公共事务,并且还能主动发现团队和业务中的问题,对这些问题提出改进建议,努力解决这些问题。

     

    主管在自组织管理中的作用

    主管在自组织管理中充当着支持者、协调者和指导者的角色。一支传统管理团队向自组织管理团队转型,需要主管的大力支持和帮助。

    支持组织者的工作

    主管不仅需要口头上支持组织者的工作,比如在周会上鼓励团队每位成员去认领任务,更要在行动上支持组织者的工作,比如首先认领组织者划分的子任务

    赞同并支持团队成员实现自己的想法

    主管管理的目的应该是帮助团队顺利完成工作,并且帮助团队成员快速成长。因此,当主管听到团队中一些积极的同事提出好的想法时,只要这个想法符合团队目标,应该尽量帮助他完善这个想法并支持他去做

    而对于不合理的建议,也应该帮助团队成员进行分析和思考,帮助他思考出这个建议不合理的原因,并使他的思考更加成熟和正确,以期望下一次能提出更好的建议。而不是没有仔细思考这个想法就拒绝了。如果贸然拒绝的次数多了,团队中积极的想法就会越来越少。

    鼓励团队合作

    肯定了团队成员的想法后,很多成员都会想自己去把这件事情做成,这时主管应该鼓励他采用团队合作的方式。让他分享这件事情,看看团队中是否有同学有兴趣一起做。这样不仅能快速地使这个想法落地,而且提高了团队的合作能力。

    勇于承担责任

    从传统管理向自组织管理转型的过渡期可能会出现一些问题,因为很多团队成员可能由于缺乏管理经验,造成项目延期或故障。这时主管应该主动承担责任, 通过这种 方式信任和保护团队成员,使团队成员积极努力地把自己负责的管理职能做好。否则,一旦有问题,团队成员可能就会猜疑,甚至抱怨这种管理方式是否合理。

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  • 自组织团队

    万次阅读 热门讨论 2006-08-17 09:56:00
    这是一个自组织团队的内在特点。管理者从来不会说,你是一个优秀的测试人员,你来做这项工作吧。相反,测试人员会自己说他喜欢做这项工作。此外,自组织团队还会告诉管理者它能完成多少工作量。管理者不会说这是你的...

        请记住Mishkin Berteig这个名字,也许在不远的将来他会成为敏捷运动的一位重量级人物。两个星期前我与同事Helena参访了这位年仅34岁的敏捷专家。在采访中他讲的一些观点是到目前为止我听到过的对敏捷方法最直观、最清晰的解释。采访的内容将会经过Helena的精心整理之后发表在杂志上。但其中有一些东西却是我迫不及待地想写出来的。

        在采访中我让Mishkin举出三个最佳的敏捷实践,他说这个不好回答,对于不同的组织会有不同的答案。不过一般来说,测试驱动,快速迭代是立竿见影的两个最佳实践。而如果说到意义最深远的一个最佳实践,那应该是所谓的“建立自组织型团队”。所谓自组织型团队,在Mishkin看来,是一种新出现的组织形式。与传统的、用指令和权力组织起来的团队不同,自组织团队是由一群志向和理念接近,为了共同的目标走到一起来的人主动结成的团队。以下是Mishkin Berteig的采访记录片断:

    ***********************************

    记者: 有人说敏捷方法是反管理(anti-management),您是如何看待这一观点的?
    Mishkin: 首先,管理目的是帮助组织顺利地完成工作。我们有很多不同的管理风格,最常见的是命令和控制型的管理方式。这种方式是建立在军事化管理的基础上,由领导者发布一些教条化的命令。他们做好详细的指令,然后让别人服从这些命令,最后人们也就只是按照这些指令进行工作而已。但是,这显然不是最好的管理方式。在一些情况下,这种强硬的军事化管理固然凑效。但是,这并不是放之四海而皆准的灵丹妙药。在软件行业以及其他更具创造性的行业里,让每一个参与项目的人都具有一定的管理职能非常重要。同样,在敏捷开发中,自我管理和自我组织的团队也是非常重要的。这种团队强调的是每个成员的自发性,而这与传统意义上的管理是不同的。这也是为什么有些人说敏捷方法是反管理(anti-management)的原因所在。实际上,管理还有另外一个目的,那就是为团队服务。管理必须为团队提供支持,管理必须设法为团队清扫障碍,以便团队能够迅速成长,充满创造力,并最终开发出优秀的产品。实际上,在美国和加拿大,很多公司都是如我刚才所描述的一样,他们不喜欢命令式的管理。有意思的是,人们往往觉得权力这个东西很好,但实际上并非如此。因为当你对别人发号施令时,别人往往不听你的。不管是什么命令,人毕竟不是机器,他们有自己的思想和想法。一旦你发现你的命令没有被执行,那种挫折感是很折磨人的。在敏捷团队中,情况就完全不一样。例如,团队成员提出他们可能需要更换一台速度更快的服务器,或者他们需要更换办公室里的桌椅。不管是哪种情况,他们总是需要一个人来办这件事情。这时,管理者说,这件事我可以帮忙。我出一个预算,然后把这个预算交给团队里的另一个人来购置这些东西。这样的结果对管理者来说应该是更加令人满意的,因为管理者自己也在做一些有意义的事情。这正是敏捷方法给他们所带来的好处之一。

    记者:请您说说在敏捷方法中最有效的三种实践方式?
    Mishkin:这个很难说,因为在不同的组织,情况会稍微不同。不过,对于一些规模较小的公司来说。要开发软件,最重要的可能是测试驱动开发(test driven development)和迭代式开发(iterative delivery)。在项目初期,这两种实践是最简单也是最重要的。但是,从长远来看,还有一个实践显得更为重要,那就是自组织的团队。在自组织团队中,管理者不再发号施令,而是让团队自身寻找最佳的工作方式来完成工作。所以,我觉得敏捷方法中最重要的三种实践是测试驱动开发、迭代式开发和自组织团队。

    记者: 在您提到的三个实践中,自组织团队(self-organizing team)给我留下特别深刻的印象,那么自组织团队与一般意义上的团队有何区别?它又有何内在特点?
    Mishkin: 首先,一个团队和一群人是有本质区别的。一群人是指一帮在一起工作的人,他们彼此之间并没有太多的沟通,他们也并不视彼此为一体。很多时候,我们误把一群人当作一个团队,但实际上它并不是一个真正意义上的团队。在软件行业中,人们往往说自己是一个团队。在他们看来,只要有一个项目,有一两个设计师、构架师、开发人员和测试人员,就能构成一个团队。实际上,它并不是一个团队,因为这些人没有形成共同的工作理念和文化,而是各自在做各自的工作。所以,自组织团队的第一个要素就是必须有一个团队,而不仅仅是一群人。其次,团队的形成必须经历几个时期。在团队建立初期,成员都很兴奋,大家相互之间了解也很容易。但是,过了一段时间后,问题就会出现了——团队成员的性格各不相同。张三想做这个,李四也想做这个,那到底该由谁来做呢?团队面临的问题就是设法协调好两者之间的矛盾。在经历了初期的一些磨合之后,团队成员就会开始对团队共同的工作理念与文化形成一个基本的认识和理解。团队内会逐渐形成规矩,而且这些规矩是不言而喻的。比如,每个人都知道上午九点来上班。如果团队成员之间能够达成这样的默契,那么这个团队将成为一个真正高效的工作团队。在这样的团队中,成员之间相互理解,工作效率非常高。然而,要形成这样融洽的高效团队,也需要付出时间和精力。管理者需要为团队成员提供培训,团队成员也必须不断改进工作。当进入最后一个阶段时,你就拥有了一个真正的团队。在自组织团队中,团队成员不需要遵从别人的详细指令。他们需要更高层次的指导,这种指导更像是一个目标,一个致力于开发出更好的软件的目标。但是,如何让团队成员朝着目标一起努力是团队自身需要解决的问题。团队成员自愿分担不同的工作任务,而不是等别人来告诉他们怎么做。团队成员们会自己说,我想学习新知识,我可以来做这部分工作。这样,原来做测试的人员也开始学会编程了,做数据分析的人员也可以试着做商务上的工作,而开发人员或许也会发现自己具有设计方面的才能。这是一个自组织团队的内在特点。管理者从来不会说,你是一个优秀的测试人员,你来做这项工作吧。相反,测试人员会自己说他喜欢做这项工作。此外,自组织团队还会告诉管理者它能完成多少工作量。管理者不会说这是你的工作任务,你必须完成它。相反,团队成员自己说这些工作我们可以完成。总之,自组织团队是一个自动自发、有着共同目标和工作文化的团队,这样的团队总是在向它的组织做出承诺。但是,实现这些承诺对于自组织团队来说非常重要。否则,一旦出现问题,团队成员之间就会出现信任危机。

    记者: 那么管理者在自组织团队中担任的是一个什么样的角色?
    Mishkin:在自组织团队中,管理者最重要的角色应该是一个服务者的角色。我认为,对于一个领导者来说,服务者是最好的角色。要当好一个服务者,需要具备特定的才能,因为并不是每一个人都可以当好一个为团队服务的领导者。有些人喜欢发号施令,而不想给团队成员提供服务。有些人服务很到位,却缺乏领导的权威。所以,要将服务与领导这两个角色很好地结合起来需要一定的能力。第一,管理者需要具备绝对的真诚与可信。一个为团队服务的优秀的领导者不能向团队隐瞒任何事情。管理者必须询问团队成员的问题,并给与他们充分、彻底的解答。不管出现问题还是好消息,管理者都要告诉团队成员。实际上,要真正做到心胸坦荡对很多人来说并不容易。此外,管理者还需要足够的勇气。因为团队可能需要你来解决一些难题,而解决这些困难可能会威胁到组织中其他人员的利益。所以,管理者必须有足够的勇气来承担这份责任,告诉大家说你可以为团队出面解决这个难题。最后,管理者还需具备远见卓识,他必须对团队目标具有非常清楚的认识,并带领团队实现目标,而在这一过程中,管理者不能强迫团队做任何事情。

    *************************************

        去年gigix被ThoughtWorks给招了进去,按他自己的话说,“过上了幸福生活”。他跟我多次讨论过ThoughtWorks的文化和理念。有一次他提到,TW的CEO Roy Singham是个马克思主义者,在他的带领下,TW的主旨根本就不是赚钱,而是把最优秀的developers凝聚到一起来做事情。我知道很多人看到这里会冷笑一声,打心里不相信这种事情,做公司哪有不想赚钱的?但是再仔细想想,你就会觉出不俗之处。一个CEO敢于对全公司员工讲这样的话,就意味着对员工作出了一个心理上的承诺,这个承诺的分量是很重的,如果将来Roy的行为违背了这样的原则,那么他自己肯定会遭到惩罚。因此,这是一个有勇气的、比较真诚的承诺。

        这样一个为公司上下所认同的理念,很自然地会使TW团队区别于其他公司的团队。作为结果,这家名义上不以赚钱为主要目标的公司,就全球范围来说非常赚钱;作为一家以企业应用开发为主业(也就是我们通常说的“接单做项目”)的公司,TW并没有像大部分同类公司一样陷入毫无生气的苦役之中,而是显得非常有活力,非常具有创造力,在为世界各地的客户提供良好服务的同时,还能够不断开发出一些非常出色的开发类产品。奥秘何在呢?我一直对此想不清楚。跟Mishkin谈过以后,我的答案清晰了一点:TW的团队自组织程度非常高,是典型的高度自组织型团队。

        推而广之,很多优秀的技术企业,其团队都具有比较高的自组织程度,团队里洋溢着主动向上的气氛,对于技术创新充满热情,能够开发出非常优秀的技术产品。不过,很多企业在发展到一定程度的时候,开始强调管理。这虽然没错,但是究竟往哪个方向来改善管理呢?是要建立自组织型团队呢?还是建立一个命令式的团队?在一些管理不善的团队里,领导者对程序员的散漫和自由主义深恶痛绝,往往祭出严格的管理条款来加以限制,但很少听说有效的,最后往往是使情况更加恶化,这是为什么?为什么反而在一些从条文上看去松松垮垮,制度上存在不少漏洞(比如考勤制度、报销制度)的团队里,我们却能看到“团结紧张,严肃活泼”的工作气氛?“自组织型团队”为我们提供了一个很好的视角。

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    在典型的商业SAAS组织中,通常以 n + m +1组合,n代表工程师围绕多个行业应用, m代表构建多个标准化产品,1 代表基础研发平台(细分到前端组织就是前端架构组或者web平台部门),前端团队通常人数在100人以内,前后端配比 1:3 ,并且前端团队通常具备以下3个特点:

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    工具SaaS

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