部门经理职责：
1．拟定本部门年度、月度目标、工作计划及总结并上交主管副总经理审批；
2．部门经理享有部门内部人事调配权；软件部统一对外出口为软件部部门经理；严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3．针对部门的发展计划，向人力资源部门提供部门员工的培训要求，协助人力资源部门抓好部门员工的专业培训工作，协助组织部门系统分析师、高级程序员和程序员的业务指导和培训工作
4．设计部门内部的改造计划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程，并组织内部系统分析师、软件工程师、程序员进行研究，开展新产品、新项目开发工作，不断提高产品的市场竞争力；
5．抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，并组织本部门员工学习，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料。
经理职责区分表（如下）：
                                                                                                                                                                                
  
职责范围/标题/所要达到的结果
  
  
责任
  
  
张三
  
  
李四
  
  
王五
  
  
全部A
  
  
部分B
  
  
支持C
  
  
一、市场支持
  
  
1.       配合市场部门开展工作，向市场部门提供必要的技术支持。
  
  
A
  
  
B
  
  
C
  
  
2.       参与软件合同的洽谈、制定和审核工作，对公司所签合同有关软件技术合同部分中工期、技术方案、软件合同额等方面提供技术支持。
  
  
A
  
  
C
  
  
C
  
  
3.       配合项目开发组以及市场部门在软件项目的实施及项目验收过程中协调开发人员与用户之间的沟通工作
  
  
A
  
  
B
  
  
C
  
  
二、项目管理
  
  
4.       在需求调研中，配合项目经理进行需求调研工作，并对生成的需求调研报告进行审核评定。
  
  
A
  
  
C
  
  
C
  
  
5.       会同项目经理组织设计开发工作，控制开发进度。
  
  
C
  
  
A
  
  
C
  
  
6.       会同项目经理共同审核项目组内部测试计划
  
  
C
  
  
A
  
  
B
  
  
7.       明确文档编写的种类及格式，对项目组需要生成的文档进行质量、数量和时间控制，并组织召开评审会。
  
  
C
  
  
C
  
  
A
  
  
8.       会同项目组负责软件项目的后期维护工作
  
  
B
  
  
A
  
  
C
  
  
9.       会同服务部提供售后服务
  
  
B
  
  
A
  
  
C
  
  
三、质量控制
  
  
10.  负责组织软件项目的集成测试工作，对软件产品的质量负责
  
  
C
  
  
C
  
  
A
  
  
11.  会同相关部门负责公司软件产品的包装工作
  
  
A
  
  
C
  
  
C
  
  
12.  软件开发过程规范的制定，CMM
  
  
C
  
  
C
  
  
A
  
  
13.  制定适合于公司及项目实际情况的软件工程方法，并指导开发组予以实现。
  
  
C
  
  
C
  
  
A
  
  
四、部门日常职责
  
  
14.  负责本部门的成本控制工作以及本部门员工的绩效考评及管理工作
  
  
B
  
  
A 
  
  
B
  
  
15.  负责本部门员工的日常考勤和劳动纪律管理工作
  
  
B
  
  
A
  
  
B
  
  
16.  负责拟定部门年度、月度目标、工作计划及总结
  
  
A
  
  
B
  
  
B
  
  
17.  会同人力资源部门提出本部门短期和长期的人力资源需求计划，并配合人力资源部的人员招聘工作。
  
  
B
  
  
A
  
  
B
  
  
18.  针对部门的发展计划，向人力资源部门提供部门员工的培训要求，协助人力资源部门抓好部门员工的专业培训工作，协助组织部门系统分析师、软件工程师和程序员的业务指导和培训工作
  
  
B
  
  
A
  
  
B
  
  
19.  设计部门内部的改造计划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程，并组织内部系统分析师、软件工程师、程序员进行研究，开展新产品、新项目开发工作，不断提高产品的市场竞争力
  
  
B
  
  
A
  
  
B
  
  
20.  抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，并组织本部门员工学习，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料
  
  
B
  
  
A
  
  
B
  
  
21.  关注国内外软件市场的发展动向、最新技术及信息，组织内部技术交流。
  
  
A
  
  
B
  
  
B
  
  
22.  规范部门内部管理，提高员工整体技术水平，把握技术发展方向，使得技术发展方向与主流技术合拍。
  
  
B
  
  
A
  
  
B
  
  
部门负责人：
  
      
  
  年   月   日
  
  
主管副总经理：
  
 
  
年   月   日
  
  
总经理：
  
 
  
年   月   日
  


            
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在一个软件公司的组织结构中，软件研发部的部门经理，是非常重要的一个软件研发管理者。项目和产品的需求分析、设计、开发和单元测试，都是在其领导下完成的。软件研发部门经理的管理能力，直接决定了项目和产品的进度和质量、人员的士气和稳定度、内部流程的效率、研发的成本、客户的满意度、产品的领先性。 

一个优秀的软件研发部门经理，能够给软件研发部带来彻底的革命，最终的结果是项目进度加大，质量显著提升，人员士气高涨，到处是绽开的笑脸。而一个差的软件研发部门经理，能够彻底毁掉一个软件研发部门，项目做得一团糟，团队成员怨声连天，核心人员纷纷离职。 

这就是不同管理能力带来的截然不同的效果。因此，目前已经是软件研发部门经理的人员，可以通过本文来确认自己所做的工作是否正确。另外，更高层的领导，可以通过本文来检查软件研发部门经理的工作是否做到位。 

在我的观念中，软件研发部门经理的最核心工作是人员管理。因为几乎所有的事情，都要由下属人员来完成，而不是部门经理自己来完成的。因此，让下属能够高效高质量完成工作，是部门经理的最核心工作项，这就是人员管理。 

那么我们马上调整一个视角：假如我是一个开发人员，作为软件研发部门经理的下属，在满足了哪些条件的时候，我就能够高效高质量完成工作呢？ 

第一点，我要有工作热情。简单说，就是我喜欢在这里干，愿意为公司的产品和项目开发贡献自己的全部才智。这样朴素的想法背后，包含了太多的内容，主要有： 
1）薪酬能够让我满意。如果月工资连房租都付不起，谁还会在这儿干呢？ 
2）公司有发展前景，公司效益好。如果公司一直亏损，说不定哪天就倒闭了，谁会愿意给它贡献自己的才智呢？ 
3）公开、平等、融洽的文化氛围。公司的各种流程运作，要公开透明，不要总是暗箱操作。公司和员工、管理者和员工是一种平等合作的关系，绝不能是简单雇佣关系，整天就想着怎么剥削和榨取员工的剩余价值。项目组中、部门内部、部门间，人与人的关系都很融洽，不要总是脸色难看，爱搭不理，甚至冷言恶语。 
4）成功的团队。谁都愿意在一个总打胜仗、不断获得成功的团队中，为这个团队的目标和荣誉而不懈努力。没有人愿意在一个低迷混乱、项目不断延期、Bug漫天飞的团队中。
5）不断面对挑战，能够不断学到新的技术、技能，增长自己的经验值。如果总是老牛拉破车，用陈腐不堪的老技术、老思路不断重复做项目，整天机械性的重复劳动，缺乏效率和创意，谁都会厌倦直至厌恶。 

第二点，我要具备完成工作所需的技能。开发人员主要面对的是开发技能、技术能力。只有具备相应的能力，才能把工作做好。否则，单凭一腔热情，光胳膊上阵，结果可想而知。软件开发是智力劳动，而不是体力劳动。高超的技术能力，可以将工作效率提高几倍甚至十几倍，用几行简练的高级代码，就能替代别人几百行的代码，并提供更好的性能、可维护性和可扩展性。 

基于以上认识，那么作为软件研发部门的经理，其核心工作就是：提升下属的热情和技能。 

与下属的需求相对应，开展如下工作： 
（一）提升员工热情： 
1）薪酬确认：定期评估下属的能力、贡献、职业素养等要素，确认是否应该给员工申请调薪。通常，这个工作是在绩效考评时进行的。在团队中，应公开考评标准和考评指标，执行时应客观、公正，避免轮流坐庄，避免平均主义。明星队员和一般队员的薪酬，需拉开差距。调薪后，必须当面沟通，将其优缺点摆在桌面上，做得好的地方请下属继续保持，不足的地方给出改进要求和建议。 
通常，部门经理对下属的薪酬有建议权，但最终的批准权是在公司老板手里的。作为部门经理，应该用一切机会，提升研发部门在公司中的地位，让公司重视研发，提升自己的话语权，并积极为员工争取薪酬。 
2）公司有发展前景：这方面，部门经理一般做不了什么事情。 
3）构建文化：部门经理是部门文化的缔造者。所谓文化，就是一种价值观。简单说，就是在这个部门中，倡导做什么事情，反对做什么事情。一个部门的文化，是在部门经理的不断教导下，逐渐形成的部门所有人员所共同认知的价值观。因此，部门经理要把价值观逐渐提炼出来，明确化，并在部门日常运作中不断贯彻落实，让部门每一个人都认知，都认同，都执行。 
4）成功的团队：为项目分配合适的预算和人员，关注项目的进度和质量，提供技术、管理、资源等全方位的帮助。鼓励员工提建议和创意，倡导分享、交流与合作。 
5）创造挑战：在软件研发过程、开发工具、程序架构、数据结构、算法、具体的逻辑处理过程等方面，提出更高标准的要求，让员工迎接挑战，用新的工具、技术、思路和过程来构建产品和项目，从而提升下属的技术热情。 

（二）提升员工能力： 
首先，部门经理要对每个下属的能力状况，有比较清楚的认识。张三擅长哪方面，欠缺哪方面，李四精通什么，哪方面不懂，这些都要了如指掌。在这个认知的基础上，才能在做项目的时候，有效合理组织人力资源，让最适合的人做最合适的事。其次，才能有针对性的开展能力提升计划。 
一般而言，一个部门中做的各个项目、产品，所使用的技术是相同或相近的，因此，部门经理要确定哪些技能是必备技能，哪些技术是中级技能，哪些技能是高级技能。必备技能指团队成员都必须掌握的那些技能，是个技能底线。高级技能是要求团队中的核心人员必须掌握的技能。而高级技能，是团队中的明星队员必须掌握的技能。确定技能项后，定期进行考核。公布考核日期和考核要求，要求员工在日常工作中关注这些技能，并以考试的方式来确认员工是否掌握这些技能。 

从以上，我们可以想象出，软件研发部门经理的日常工作，一方面是游走于公司各处，不断提升研发部门的影响力，为部门员工争取更多的福利；另一方面是游走于各项目团队中，提供各种指导和帮助，夯实团队价值观。通过定期的技能考试和绩效考评，牵引团队每个成员不断进步和提升。这样的工作内容，才是一个优秀的软件研发部门经理该做的事情。 

项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须 在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

能力要求

号召力

也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。

影响力

主要是对下属产生影响的能力。项目经理除了要拥有的、其他员工视为重要的特殊知识，正确的、合法的发布命令之外，还需要适当引导下属的个人后期工作任务，授权他人自由使用资金，提高员工的职位，增加员工的工资的报酬，对下属施加或导致其受到惩罚。并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施

交流能力

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力，也就是和其他人之间的友好的人际关系。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引起职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

应变能力

每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻，无法将项目继续施展下去。
性格要求

项目经理还必须自信、热情，充满激情、充满活力，对员工要有说服力。
管理技能

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：

计划

计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划和安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

组织

这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织，即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。

目标定位

项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。

对项目的整体意识

项目是一个错综复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。

授权能力

也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。
作用

项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。

1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。

2.项目经理要有一定的财务知识。

3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心。

4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
重点工作

 

项目初始阶段的重点工作

项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。

项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：

1.研究熟悉合同文件 项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。

2.确定项目的工作分解结构和编码根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。

3.确定项目的组织分解结构和编码 根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。

4.组织业主(用户)开工会议 一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主(用户)开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。

5.编制项目计划 项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。

基本素质

1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。

项目经理要有一定的财务知识。

项目经理要有一定的法律知识（民法）。

项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。

工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

权力

1.生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2.人事权

项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

3.财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4.技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

5.设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

职责

1．贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。

2．经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3．负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。

4．负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。

5．严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。

6．负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。

7．负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。

8．严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。

9．积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。

10．强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。

11．做好项目部的思想政治工作。

12．协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

13．负责协调处理项目部的内部与外部事项。

14．完成领导交办的其它工作。

任命

（GB/T50358-2005）

2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。

2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：

1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。

2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3 确定项目部的职能和岗位设置。

4 确定项目部的组成人员、职责、权限。

5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。

6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。

2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。

2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。

2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。

技能

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：

1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识

项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。

2、 相关的专业知识

如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电 力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。

3、 计算机应用能力

计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。

4、 相关的项目知识

项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。

5、健康的身体和丰富的实践经验

项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。由于工程繁忙，尤其是风险大或进展不顺利的项目，项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。

总之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。
 

职责：
1、发现项目相关问题或需求，寻找改进方案并实施；

2、独立完成产品的原型、产品流程和交互界面的设计，独立完成产品需求文档的撰写；

3、推动版本迭代，独立完成从产品设计、开发到正式上线的全过程；

以下方向应至少包含一种：

项目管理：协调调动公司内外个部门和团队配合项目执行，按时按量完成项目并交付

需求整理：根据实际需求，穷举不同的使用场景，并能快速的写成，使产品开发、产品迭代可用

UX/UE：懂得最新的设计理念，能够对现有的项目进行优化，对新建项目提出有效建议

程序设计（技术侧）：能懂得将需求转化为技术实现路径

4. 协调业务和数据研发，通过流程化、工具化、自动化的思路，让数据供应做到高效、准确、信息充分透明；主动深入业务，理解业务运作逻辑，设计并执行提升数据一致性和准确性的流程和方法；优化数据采集和埋点方案，并跟进数据质量和埋点；负责收集和挖掘各业务线的数据需求，协调数据分析师和数据开发团队完成需求；根据业务需要协助制定数据运营策略，规划和完善数据平台；抽象数据分析需求，形成数据产品，通过数据描绘出整个业务流程、用户行为和重点环节的转化，帮助业务方更深刻的理解、使用和运营数据；
技能要求：
1、最好有一定的软件技术功底，对互联网有一定的洞察力；

2、熟练掌握VISIO\AXURE，墨刀等产品设计流程图；

3、能清晰、深刻理解自己产品的目标用户和场景，并能为此制定阶段目标和打法；

4、优秀的逻辑能力、数据分析能力、项目管理能力。

5、良好的表达能力和沟通能力，推动、执行能力强；

6、优秀的执行力，良好的产品设计能力，高度责任心，并能承受压力。