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  • 干货 | 质量管理五大工具、七手法知识点总结,非常全面! 2017-09-21 17:01 来源:增城质监 ...

    干货 | 质量管理五大工具、七大手法知识点总结,非常全面!

    原标题:干货 | 质量管理五大工具、七大手法知识点总结,非常全面!

    质量管理五大工具、七大手法知识点总结,非常全面!

    五大工具

    APQP

    APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法,用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

    产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

    产品质量策划有如下的益处:

    引导资源,使顾客满意;

    促进对所需更改的早期识别;

    避免晚期更改;

    以最低的成本及时提供优质产品。

    FMEA

    FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件,对构成过程,服务的各个程序逐一进行分析,找出潜在的失效模式,分析其可能的后果,评估其风险,从而预先采取措施,减少失效模式的严重程序,降低其可能发生的概率,以有效地提高质量与可靠性,确保顾客满意的系统化活动。

    FMEA种类:

    按其应用领域常见FMEA有设计FMEA(DFMEA)和过程FMEA(PFMEA),其它还有系统FMEA,应用FMEA,采购FMEA,服务FMEA。

    MSA

    MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析,它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析,以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适,并确定测量系统误差的主要成份。

    PPAP

    PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序 ,是对生产件的控制程序,也是对质量的一种管理方法。

    PPAP生产件提交保证书:主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法;

    制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件,只有当PPAP文件全部合格后才能提交;当工程变更后还须提交报告。

    SPC

    SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制,主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控,科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动,从而对生产过程的异常趋势提出预警,以便生产管理人员及时采取措施,消除异常,恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

    SPC非常适用于重复性的生产过程,它能够帮助组织对过程作出可靠的评估,确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力;为过程提供一个早期报警系统,及时监控过程的情况,以防止废品的产生,减少对常规检验的依赖性,定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。

    SPC实施意义:

    可以使企业:降低成本;降低不良率,减少返工和浪费;提高劳动生产率;提供核心竞争力;赢得广泛客户。

    实施SPC两个阶段 :

    分析阶段:运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。

    监控阶段:运用控制图等监控过程 。

    SPC的产生:

    工业革命以后,随着生产力的进一步发展,大规模生产的形成,如何控制大批量产品质量成为一个突出问题,单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求,必须改进质量管理方式。于是,英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。

    1924年,美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中,并发表了著名的“控制图法”,对过程变量进行控制,为统计质量管理奠定了理论和方法基础。

    SPC的作用:

    ① 确保制程持续稳定、可预测。

    ② 提高产品质量、生产能力、降低成本。

    ③ 为制程分析提供依据。

    ④ 区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。

    七大手法

    检查表

    检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。 例如:点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

    组成要素 :

    ① 确定检查的项目;

    ② 确定检查的频度;

    ③ 确定检查的人员。

    实施步骤 :

    ① 确定检查对象;

    ② 制定检查表;

    ③ 依检查表项目进行检查并记录;

    ④ 对检查出的问题要求责任单位及时改善;

    ⑤ 检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认;

    ⑥ 定期总结,持续改进。

    层别法

    层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。例如:抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

    实施步骤:

    ① 确定研究的主题;

    ② 制作表格并收集数据;

    ③ 将收集的数据进行层别;

    ④ 比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。

    柏拉图

    柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到小进行排列,再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数,适用于记数值统计,有人称为ABC图,又因为柏拉图的排序识从大到小,故又称为排列图。

    分类 :

    ① 分析现象用柏拉图:与不良结果有关,用来发现主要问题。

    A 品质:不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等;

    B 成本:损失总数、费用等;

    C 交货期:存货短缺、付款违约、交货期拖延等;

    D 安全:发生事故、出现差错等。

    ② 分析原因用柏拉图:与过程因素有关,用来发现主要问题。

    A 操作者:班次、组别、年龄、经验、熟练情况等; B 机器:设备、工具、模具、仪器等;

    C 原材料:制造商、工厂、批次、种类等;

    D 作业方法:作业环境、工序先后、作业安排等。

    柏拉图的作用:

    ① 降低不良的依据;

    ② 决定改善目标,找出问题点;

    ③ 可以确认改善的效果。

    实施步骤:

    ① 收集数据,用层别法分类,计算各层别项目占整体项目的百分数;

    ② 把分好类的数据进行汇总,由多到少进行排列,并计算累计百分数;

    ③ 绘制横轴和纵轴刻度;

    ④ 绘制柱状图;

    ⑤ 绘制累积曲线;

    ⑥ 记录必要事项

    ⑦ 分析柏拉图

    ⑧ 要点:

    A 柏拉图有两个纵坐标,左侧纵坐标一般表示数量或金额,右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数;

    B 柏拉图的横坐标一般表示检查项目,按影响程度大小,从左到右依次排列;

    C 绘制柏拉图时,按各项目数量或金额出现的频数,对应左侧纵坐标画出直方形,将各项目出现的累计频率,对应右侧纵坐标描出点子,并将这些点子按顺序连接成线。

    应用要点及注意事项:

    ① 柏拉图要留存,把改善前与改善后的柏拉图排在一起,可以评估出改善效果;

    ② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了;

    ③ 柏拉图的分类项目不要定得太少,5~9项教合适,如果分类项目太多,超过9项,可划入其它,如果分类项目太少,少于4项,做柏拉图无实际意义;

    ④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时,柏拉图就失去意义,与柏拉图法则不符,应从其它角度收集数据再作分析;

    ⑤ Y 柏拉图是管理改善的手段而非目的,如果数据项别已经清楚者,则无需浪费时间制作柏拉图;

    ⑥ 其它项目如果大于前面几项,则必须加以分析层别,检讨其中是否有原因;

    ⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策,但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时,或者即使解决但花费很大,得不偿失,那么可以避开第一位项目,而从第二位项目着手。

    因果图

    所谓因果图,又称特性要因图,主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系,通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决,是一种用于分析品质特性(结果)与可能影响特性的因素(原因)的一种工具。又称为鱼骨图。

    分类:

    ① 追求原因型:在于追求问题的原因,并寻找其影响,以因果图表示结果(特性)与原因(要因)间的关系;

    ② 追求对策型:追求问题点如何防止、目标如何达成,并以因果图表示期望效果与对策的关系。

    实施步骤:

    ① 成立因果图分析小组,3~6人为好,最好是各部门的代表;

    ② 确定问题点;

    ③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因(一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因);

    ④ 与会人员热烈讨论,依据重大原因进行分析,找到中原因或小原因,绘至因果图中;

    ⑤ 因果图小组要形成共识,把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识;

    ⑥ 记入必要事项

    应用要点及注意事项:

    ① 确定原因要集合全员的知识与经验,集思广益,以免疏漏;

    ② 原因解析愈细愈好,愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法;

    ③ 有多少品质特性,就要绘制多少张因果图;

    ④ 如果分析出来的原因不能采取措施,说明问题还没有得到解决,要想改进有效果,原因必须要细分,直到能采取措施为止;

    ⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性;

    ⑥ 把重点放在解决问题上,并依5W2H的方法逐项列出,绘制因果图时,重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”,分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”;

    Why——为何要做?(对象)

    What——做什么?(目的)

    Where——在哪里做?(场所)

    When——什么时候做?(顺序)

    Who——谁来做?(人)

    How——用什么方法做?(手段)

    How much——花费多少?(费用)

    ⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑;

    ⑧ 因果图绘制后,要形成共识再决定要因,并用红笔或特殊记号标出;

    ⑨ 因果图使用时要不断加以改进。

    散布图

    将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”,也称为“相关图”。

    分类:

    ① 正相关:当变量X增大时,另一个变量Y也增大;

    ② 负相关:当变量X增大时,另一个变量Y却减小;

    ③ 不相关:变量X(或Y)变化时,另一个变量并不改变;

    ④ 曲线相关:变量X开始增大时,Y也随着增大,但达到某一值后,则当X值增大时,Y反而减小。;

    实施步骤:

    ① 确定要调查的两个变量,收集相关的最新数据,至少30组以上;

    ② 找出两个变量的最大值与最小值,将两个变量描入X轴与Y轴;

    ③ 将相应的两个变量,以点的形式标上坐标系;

    ④ 计入图名、制作者、制作时间等项目;

    ⑤ 判读散布图的相关性与相关程度。

    应用要点及注意事项:

    ① 两组变量的对应数至少在30组以上,最好50组至100组,数据太少时,容易造成误判;

    ② 通常横坐标用来表示原因或自变量,纵坐标表示效果或因变量;

    ③ 由于数据的获得常常因为5M1E的变化,导致数据的相关性受到影响,在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别,否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系;

    ④ 当有异常点出现时,应立即查找原因,而不能把异常点删除;

    ⑤ 当散布图的相关性与技术经验不符时,应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

    直方图

    直方图是针对某产品或过程的特性值,利用常态分布(也叫正态分布)的原理,把50个以上的数据进行分组,并算出每组出现的次数,再用类似的直方图形描绘在横轴上。

    实施步骤 :

    ① 收集同一类型的数据;

    ② 计算极差(全距)R=Xmax-Xmin;

    ③ 设定组数K:K=1+3.23logN

    ④ 确定测量最小单位,即小数位数为n时,最小单位为10-n;

    ⑤ 计算组距h,组距h=极差R/组数K;

    ⑥ 求出各组的上、下限值

    第一组下限值=X min-测量最小单位10-n/27

    第二组下限值(第一组上限值)=第一组下限值+组距h;

    ⑦ 计算各组的中心值,组中心值=(组下限值+组上限值)/2;

    ⑧ 制作频数表;

    ⑨ 按频数表画出直方图。

    直方图的常见形态与判定:

    ① 正常型:是正态分布,服从统计规律,过程正常;

    ② 缺齿型:不是正态分布,不服从统计规律;

    ③ 偏态型:不是正态分布,不服从统计规律;

    ④ 离岛型:不是正态分布,不服从统计规律;

    ⑤ 高原型:不是正态分布,不服从统计规律;

    ⑥ 双峰型:不是正态分布,不服从统计规律;

    ⑦ 不规则型:不是正态分布,不服从统计规律。

    控制图

    影响产品质量的因素很多,有静态因素也有动态因素,有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患,以便改善生产过程,减少废品和次品的产出?

    控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法,它利用现场收集到的质量特征值,绘制成控制图,通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息,是质量管理的重要方法之一。

    控制图法的涵义:

    控制图又叫管理图,它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是,通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况,分析和判断生产过程是否发生 了异常,一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除,使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布 是一种统计分布,因此,绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

    控制图是对生产过程质量的一种记录图形,图上有中心线和上下控制限,并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值,上下控制限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制限,如果有充分的证据也可以使用其它控制限。

    常用的控制图有计量值和记数值两大类,它们分别适用于不同的生产过程;每类又可细分为具体的控制图,如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。

    控制图的绘制:

    ① 控制图的基本式样如图所示,制作控制图一般要经过以下几个步骤:

    A 按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本;

    B 测量样本的质量特性值,计算其统计量数值;

    C 在控制图上描点;

    D 判断生产过程是否有并行。

    ② 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题:

    A 根据工序的质量情况,合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点,如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点;

    B 根据管理点上的质量问题,合理选择控制图的种类:

    C 使用控制图做工序管理时,应首先确定合理的控制界限

    D 控制图上的点有异常状态,应立即找出原因,采取措施后再进行生产,这是控制图发挥作用的首要前提;

    E 控制线不等于公差线,公差线是用来判断产品是否合格的,而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的;

    F 控制图发生异常,要明确责任,及时解决或上报。

    现场抽样法:

    制作控制图时并不是每一次都计算控制限,那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多,可以遵循以往的经验数据,即延用以往稳定生产的控制限。下面介绍一种确定控制限的方法,即现场抽样法。

    其步骤如下:

    ① 随机抽取样品50件以上,测出样品的数据,计算控制界限,做控制图;

    ② 观察控制图是否在控制状态中,即稳定情况,如果点全部在控制界限内.而且点的排列无异常,则可以转入下一步;

    ③ 如果有异常状态,或虽未超出控制界限,但排列有异常,则需查明导致异常的原因,并采取妥善措施使之处在控制状态,然后再重新取数据计算控制界限,转入下一步;

    ④ 把上述所取数据作立方图,将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较,看是否在理想状态和较理想状态,如果达不到要求,就必须采取措施,使平均位移动或标准偏差减少,采取措施以后再重复上述步骤重新取数据,做控制界限,直到满足标准为止。

    怎样利用控制图判断异常现象:

    用控制图识 别生产过程的状态,主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。

    失控状态主要表现为以下两种情况:

    样本点超出控制界限

    样本点在控制界限内,但排列异常。

    当数据点超越管理界限时,一般认为生产过程存在异常现象,此时就应该追究原因,并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况:

    A 连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方,这时应查看生产条件是否出现了变化。

    B 连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理 界限的三分之二以上的区域),这时应注意生产的波动度是否过大。

    C 点相继出现向上或向下的趋势,表明工序特性在向上或向下发生着变化。

    D 点的排列状态呈周期性变化,这时可对作业时间进行层次处理,重新制作控制图,以便找出问题的原因。

    控制图对异常现象的揭示能力,将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用,而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法,制作出各种类型的图表,这样才能收到更好的效果。

    值得注意的是:如果发现了超越管理界限的异常现象,却不去努力追究原因、采取对策,那么尽管控制图的效用很好,也只不过是空纸一张。

    文章引用: https://www.sohu.com/a/131162008_650366
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    zhuzaijava 2018-11-13 17:03:22
  • 目前市场上的各种H5网页制作工具,...以下是浏览近万高品质的H5网页情况后,总结了主要H5网页制作工具笔者支持H5型的分析,以及支付情况。 a,易秀企业 作为百度指数最热的易企信息显示实际上是容易定义,它是PPT...

    目前市场上的各种H5网页制作工具,包括一个良好的印象,也真材实料。但如何区分?其实,最简单的方法是看该情况下,使用这些H5页的创作工具来进行什么样的H5的。

    我在创作H5的时候遇到许多坑,在国内外所有的H5网页制作工具的使用

    以下是浏览近万高品质的H5网页情况后,总结了主要H5网页制作工具笔者支持H5型的分析,以及支付情况。

    a,易秀企业

    作为百度指数最热的易企信息显示实际上是容易定义,它是PPT H5页创作工具的移动版本,在手机上用来做一个简单的动态演示。因此,它是在各方面包如文字,按钮,图形和动态效率,这非常类似于微软的PowerPoint中,问卷形式收集类型,而不是独立的设计。在一般情况下,使用难度相对较低的,主要用于对用户H5没有太高的要求。

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    HTML5网页定位成取代的1H,程序可视化工具是非常规的产品相对H5网页制作工具,因为该功能是完美的,我用了很长一段时间。客观地说1H,完全取代目前的方案还没有达到,但实际上几乎所有能想到的H5型1H,可以实现的,但它与许多知名企业和官方媒体似乎。算中等难度的学习,作者是文科出身,看教程,了解个3,4天可以是一个小游戏现在H5。

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    优思学院:IE的7大手法・8大浪费

    IE七大手法,八大浪费。指的是什么?


    IE七大手法:程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分 析。其中最常用的IE七大手法为:防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽 样法。八大浪费分别是:不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动 作的浪费,搬运的浪费,库 存的浪费,制造过多?过早的浪费,等待的浪费和管理的浪费。



    1. 防错法:如果避免做错事情是工作第一次就能够做好的精神具体实现。防错法 防错法又称 防 呆法、防愚法,其意义为防止愚笨的人做错事。也就是说,连愚笨的人也不会做错事的 设计方 法。 相信每一个人都会做对。想要做错也不可能,因为不同形状根本放不进去。


    2. 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。防错法又称防呆法、防愚法,其意义为防止愚 笨的人做错事。也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法。 相信每一个人都会做对。 想要做错也不可能,因为不同形状根本放不进去 。


    3. 动改法 改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、 更有效率,不要蛮干。


    4. 双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善 之地方。


    5. 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方


    6. 抽查法 借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象。


    7. 流程法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系, 藉以发掘出可资改善的地方。

    常见的八大浪费



    1.不良、修理的浪费


    所谓不良、修理的浪费,指的是由于工厂内出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括:材料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的修复、鉴别、追加检查的损失;有时需要降价处理产品,或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。


    2.加工的浪费


    加工的浪费也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:第一是多余的加工和过分精确的加工,例如实际加工精度过高造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费,另外还增加了管理的工时。


    3.动作的浪费


    动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在,常见的动作浪费主要有以下12种:两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等,这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。


    4.搬运的浪费


    从JIT的角度来看,搬运是一种不产生附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
    国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的,不是浪费。因此,很多人对搬运浪费视而不见,更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运,这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗,实际上并没有排除搬运本身的浪费。


    5.库存的浪费


    按照过去的管理理念,人们认为库存虽然是不好的东西,但却是必要的。JIT的观点认为,库存是没有必要的,甚至认为库存是万恶之源。如图1-1,由于库存很多,将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
    例如,有些企业生产线出现故障,造成停机、停线,但由于有库存而不至于断货,这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了,耽误了故障的排除。如果降低库存,就能将上述问题彻底暴露于水平面,进而能够逐步地解决这些库存浪费。


    6.制造过多或过早的浪费


    制造过多或过早,提前用掉了生产费用,不但没有好处,还隐藏了由于等待所带来的浪费,失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大,为了不浪费生产能力而不中断生产,增加了在制品,使得制品周期变短、空间变大,还增加了搬运、堆积的浪费。此外,制造过多或过早,会带来庞大的库存量,利息负担增加,不可避免地增加了贬值的风险。


    7.等待的浪费


    由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换,如果准备工作不够充分,势必造成等待的浪费;每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时造成人员、设备闲置不用;上游的工序出现问题,导致下游工序无事可做。此外,生产线劳逸不均等现象的存在,也是造成等待浪费的重要原因。


    8.管理的浪费


    管理浪费指的是问题发生以后,管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题,科学的管理应该是具有相当的预见性,有合理的规划,并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈,这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

     

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    ucourse 2021-01-20 20:35:53
  • 常用的分析管理工具方法常用的分析管理工具方法 二八原则 SWOT分析法 鱼骨图分析法 5M因素分析法 5M1E分析法 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议分析法 几种决策方法比较 PDCA循环 5W1H分析法 5W2H分析法 5W2...

    常用的分析管理工具方法


    二八原则

    80/20法则(The 80/20 Rule),又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由约瑟夫·朱兰(Joseph M. Juran)根据**维尔弗雷多·帕累托(Vilfredo Pareto)本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。

    80/20的法则认为:原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般情形下,产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。若以数学方式测量这个不平衡,得到的基准线是一个80/20关系;结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。

    举例
    80%的销售额是源自20%的顾客,
    80%的电话是来自20%的朋友,
    80%的总产量是来自20%的产品,
    80%的财富集中在20%的人手中。

    意义
    工作生活中要善于抓住主要矛盾,把资源用在最重要紧迫的事情上。


    SWOT分析法

    SWOT分析法(SWOT Analysis,也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法。 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

    SWOT分析法

    SWOT分析模型:包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析一般用于对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。

    优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

    意义
    帮你清晰把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁。


    鱼骨图分析法

    鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

    问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图,它是一种透过现象看本质的分析方法,又叫因果分析图。 同时,鱼骨图也用在生产中,来形象地表示生产车间的流程。

    鱼骨图结构

    鱼骨图类型

    • 整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系,对问题进行结构化整理)
    • 原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)
    • 对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)

    鱼骨图制作

    1. 分析问题原因/结构
      a. 针对问题点,选择层别方法(如人机料法环测量等)。
      b. 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。
      c. 将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。
      d. 分析选取重要因素。
      e. 检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。
    2. 绘制鱼骨图
      a. 由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group),该组成员必须对问题有一定深度的了解。
      b. 问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内,并在其尾部引出一条水平直线,该线称为鱼脊。
      c. 工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线,并在其上标出引起问题的主要原因,这些成45°角的直线称为大骨。
      d. 对引起问题的原因进一步细化,画出中骨、小骨……,尽可能列出所有原因。
      e. 对鱼骨图进行优化整理.
      f. 根据鱼骨图进行讨论。

    鱼骨图使用步骤

    1. 分析问题原因/结构查找要解决的问题;
    2. 把问题写在鱼骨的头上;
    3. 召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;
    4. 把相同的问题分组,在鱼骨上标出;
    5. 根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;
    6. 拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题;
    7. 针对问题的答案再问为什么,这样至少深入五个层次(连续问五个问题);
    8. 当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法。

    意义
    透过现象看本质,由果及因,因因生策,找出问题症结,得到相应解决方法。

    5M因素分析法5M1E分析法都是利用鱼骨图进行问题分析。

    5M因素分析法

    所谓“5M因素分析法”,就是人们常说的从企业经营的五大环节,逐一进行认真分析,寻找企业的“症疾”并进行改进。

    5M因素 包括人、机、料、法、环等5个方面。

    • 人(Man)是指哪些问题是由人为因素造成的,主要分为自身因素、客户因素和竞争对手因素等;
    • 机(Machinery)指软、硬件条件对于业务经营及管理的影响;
    • 料(Material)指新产品的研制与开发、产品种类、性能及客户对产品的认知度等;
    • 法(Method)是指业务经营的方式、方法是否正确有效等;
    • 环(Milieu)是指影响业务经营的内部和外部环境等。

    5M因素

    5M1E分析法

    5M1E 是指造成产品质量的波动的原因主要有6个因素。

    • 人(Man)操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等;
    • 机器(Machine)机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等;
    • 材料(Material)材料的成分、物理性能和化学性能等;
    • 方法(Method)这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等;
    • 测量(Measurement)测量时采取的方法是否标准、正确;
    • 环境(Environment)工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等;

    工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响,工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。


    头脑风暴法

    头脑风暴法(Brain Storming,BS法):又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法,畅谈会,集思法),是一种通过集思广益、发挥团体智慧,从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。

    所谓头脑风暴(Brain-Storming),最早是精神病理学上的用语,指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词,其目的在于产生新观念或激发创新设想。

    头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。

    Brain Storming原则

    • 严禁批评,延迟评判,不自谦
    • 自由奔放,畅所欲言
    • 多多益善,以量求质
    • 搭便车,见解无专利

    Brain Storming激发机理

    • 联想反应
    • 热情感染
    • 竞争意识
    • 个人欲望

    组织形式
    一般6~16人环桌而坐,主持人阐明问题,并保证每个人完全了解该问题。然后每个人各抒己见,充分发挥想象力,互相启发,发表自己想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评,并且所有方案都当场记录,留待稍后再讨论和分析。一些技巧方法还是要实践出真知。

    意义
    克服群体压力抑制不同见解,鼓励创造性思维,这是一个产生思想的过程。


    名义群体法

    名义群体法(Nominal Group Technique, NGT),又称NGT法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法。

    名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制,但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样,群体成员都出席会议,但群体成员首先进行个体决策。由AndrewH.VandeVen教授和A.L.AndreL.Delbecq教授在1968年开发的。

    名义小组法适用于决策环境复杂,要通过个人偏好的汇总来进行小组的决策。它是一种主要适合于小型决策小组的方法。 Delbecq等人(1975)建议把名义小组方法用于5到8个成员组成的小组。因为,首先,对于这样大小的小组来说,小组的准确性是最好的;其次,互相影响研究表明,理想的小组大小是5到7个人;第三,名义小组的技巧不适用于大的小组。

    组织形式

    1. 成员集合成一个群体,但在进行任何讨论之前,每个成员独立地写下他对问题的看法;
    2. 经过一段沉默后,每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法,直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论;
    3. 群体现在开始讨论,以便把每个想法搞清楚,并做出评价;

    NGT遵循原则

    1. 需要事先做好充分的准备,活动过程中要组织得当。
    2. 对任务的陈述要准确、清楚,并且要写在纸上以便所有人员都能够看见。
    3. 认真完成每一个步骤,以避免减弱该方法的使用效果。
    4. 监督每个讨论群体在规定的时间内完成每一步骤。
    5. 整个活动过程要坚持公正平等的原则。
    6. 确保活动参加者在讨论过程中提出的各项建议是积极而富有建设意义的

    意义
    这种方法可使群体成员正式开会,但不限制每个人独立思考,而传统会议方式往往做不到这一点。


    德尔菲法

    德尔菲法(Delphi Method)也称专家调查法,是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中,征询意见,然后回收汇总全部专家的意见,并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家,再次征询意见,各专家依据综合意见修改自己原有的意见,然后再汇总。这样多次反复,逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。

    德尔菲法依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性,较为可靠。

    德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆(Helmer)和N.达尔克首创,经过T.J.戈登(Gordon)和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此,这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年,兰德公司首次用这种方法用来进行预测,后来该方法被迅速广泛采用。

    Delphi是古希腊的一座城市,位于中希腊的弗西斯境内的距雅典150公里的帕那索斯深山里,因有阿波罗神庙及其神托所而闻名,是世界闻名的著名古迹,古希腊人认为,Delphi是地球的中心,是“地球的肚脐”。

    Delphi法典型特征

    • 吸收专家参与预测,充分利用专家的经验和学识;
    • 采用匿名或背靠背的方式,能使每一位专家独立自由地作出自己的判断;
    • 预测过程几轮反馈,使专家的意见逐渐趋同。

    德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法

    德尔菲法 最初产生于科技领域,后来逐渐被应用于任何领域的预测,如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外,还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作

    组织形式

    1. 确定问题。通过一系列问卷设计,要求成员提供可能的解决方案。
    2. 每个成员匿名,独立完成第一组问卷。
    3. 第一组问卷结果集中编辑、誊写和复制。
    4. 每个成员收到一本问卷集中结果复制件。
    5. 成员根据集中结果再次提出方案(激发新方案或改变原有方案)。
    6. 重复4、5两个过程直到取得大体一致的意见。

    意义
    非常有效的判断预测方法,避免召集人员的花费,又获得来自各专家的信息。但耗费时间长,不适用于快速决策。


    电子会议分析法

    电子会议分析法(electronic meetings)是一种名义群体法与复杂的计算机技术结合的群体决策方法。在使用这种方法时,先将群体成员集中起来,每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自已有关解决政策问题的方案输入计算机终端,然后再将它投影在大型屏幕上。专家们认为,电子会议法比传统的面对面的会议快55%。

    电子会议法的特点

    • 匿名
    • 可靠
    • 快速

    电子会议法的局限

    • 那些善于口头表达,而运用计算机的技能却相对较差的专家来说,电子会议会影响他们的决策思维。
    • 在运用这种预测方法时,由于是匿名,因而无法对提出好的政策建议的人进行奖励;
    • 人们只是通过计算机来进行决策咨询的,从而是”人一机对话”,其沟通程度不如”人一人对话”那么丰富。

    几种决策方法比较

    效果标准/决策方法互动群体法头脑风暴法名义群体法德尔斐法电子会议法
    观点的数量中等
    观点的质量中等
    社会压力中等
    财务成本
    决策速度中等中等中等
    任务导向
    潜在的人际冲突中等
    成就感从高到低中等
    对决策结果的承诺不适用中等
    群体凝聚力中等

    互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力,脑力激荡法可以使群体的压力降到最低,德尔斐法能使人际冲突趋于最小,电子会议法可以较快的处理各种观点。


    PDCA循环

    PDCA循环(PDCA Cycle)又称戴明循环(Deming Cycle)、PDSA循环(PDSA Cycle),是一个持续改进模型, 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤, 即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、处理(Act),有时也被为称戴明轮(Deming Wheel)或持续改进螺旋(Continuous Improvement Spiral)。
    PDCA
    PDCA基本过程

    威廉·爱德华兹·戴明(William Edwards Deming)是美国统计学家, 他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理(Total Quality Management)理论的问世关系甚密。二战后,戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M. Juran)随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本,其中就包括统计法和戴明循环(Deming Cycle)。1960年,日本天皇为戴明授勋,以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。

    戴明循环的特点

    1. 大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环,那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环,就像一个行星轮系一样,大环带动小环,一级带一级,有机地构成一个运转的体系。
    2. 阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就提高一步。到了下一次循环,又有了新的目标和内容,更上一层楼。
      PDCA阶梯式持续改进
      PDCA迭代式循环
    3. 科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程(IE)中工作研究的方法,作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤,每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。

    戴明循环的步骤和方法

    阶段描述步骤主要办法
    P制定目标与计划1.分析现状找出问题排列图、直方图、控制图
    2.分析各种影响因素或原因因果图(鱼骨图)
    3.找出主要影响因素排列图、相关图
    4.针对主要原因,制定措施计划5W1H法(或5W2H法、5W2H1E法)
    D组织实施任务5.执行、实施计划
    C/S对过程中关键点和最终结果进行检查或研究6.检查计划执行结果排列图、直方图、控制图
    A纠正偏差,对结果进行标准化,并确定新计划7.总结成功经验,制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度
    8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环


    上面图表是Markdown语法生成,因无合并单元格功能,因此下表用HTML重新写一遍,方便大家查看

    阶段描述步骤主要办法
    P制定目标与计划1.分析现状找出问题排列图、直方图、控制图
    2.分析各种影响因素或原因因果图(鱼骨图)
    3.找出主要影响因素排列图、相关图
    4.针对主要原因,制定措施计划5W1H法(或5W2H法、5W2H1E法)
    D组织实施任务5.执行、实施计划
    C/S对过程中关键点和最终结果进行检查或研究6.检查计划执行结果排列图、直方图、控制图
    A纠正偏差,对结果进行标准化,并确定新计划7.总结成功经验,制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度
    8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环


    戴明循环的优点

    • 适用于日常管理,且同时适用于个体管理与团队管理;
    • 戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程;
    • 适用于项目管理;
    • 有助于持续改进提高;
    • 有助于供应商管理;
    • 有助于人力资源管理;
    • 有助于新产品开发管理;
    • 有助于流程测试管理

    意义
    每一项工作,都是一个PDCA循环,只有在日积月累逐渐改善中,才可能有质的飞跃。


    5W1H分析法

    5W1H分析法(Five Ws and one H)也称六何分析法,是一种思考方法,也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作,都要从原因(WHY)、对象(WHAT)、地点(WHERE)、时间(WHEN)、人员(WHO)、方法(HOW)等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法,可使思考的内容深化、科学化。
    5W1H法

    5W2H分析法

    5W2H分析法又称七何分析法,是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。

    • WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?
    • WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?
    • WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
    • WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
    • WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?
    • HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
    • HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

    5W2H1E法

    5W2H1E即:

    • What(什么)–企划的目的、内容。
    • Who( 谁)–企划相关人员。
    • Where( 何处)–企划实施场所。
    • When(何时)–企划的时间。
    • Why(为什么)–企划缘由、前景。
    • How(如何)–企划的方法和运转实施。
    • How much(多少)–企划预算。
    • Effect(效果)–预测企划结果、效果。

    任何一种企划书的构成都必须有5W2H1E,共8个基本要素。尤其值得一提的是,要注意How much和Effect对整个企划案的重要意义。如果忽视企划的成本投入,不注意企划书实施效果的预测,那么,这种企划就不是一种成功的企划。只有5W1H的企划书不能称之为企划书,只能算是计划书。

    意义
    经常用这类方法有助于使思路条理化,杜绝盲目性。汇报工作也可用这个方法,节约读写报告的时间。


    SMART原则

    SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)

    目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。

    制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。

    所谓SMART原则,即:

    1. 目标必须是具体的(Specific)
    2. 目标必须是可以衡量的(Measurable)
    3. 目标必须是可以达到的(Attainable)
    4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)
    5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)

    无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

    特别注明:有的又如此解释此原则

    • S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
    • M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
    • A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
    • R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
    • T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

    意义
    在制定工作目标是,考虑一下目标与计划是否SMART化。只有具备SMART化的计划才具有良好的可实施性,才能保证计划实现。


    任务分解法

    工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称WBS)跟因数分解是一个原理,就是把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。即:

    项目→任务→工作→日常活动

    工作分解结构,以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

    WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。

    任务分解的原则

    1. 将主体目标逐步细化分解,最底层的日常活动可直接分派到个人去完成;
    2. 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止;
    3. 日常活动要对应到人、时间和资金投入。

    任务分解的方法

    1. 采用树状结构进行分解;
    2. 以团队为中心,自上而下与自下而上的充分沟通,一对一个别交流与讨论,分解单项工作。

    任务分解的标准

    1. 分解后的活动结构清晰,从树根到树叶,一目了然,尽量避免盘根错节;

    意义
    学会分解任务。只有将任务分解到足够细,才能心里有数,才能有条不紊的工作,才能统筹安排时间及成本。


    OGSM计划法

    OGSM是Objective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(测量)的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具,一种制定策略计划的强大工具,以使业务集中在大的目的与目标,与关键策略上;一种实践策略的手段,以达成理想的目的与目标。通常用来制定公司的策略计划,即未来发展的蓝图。
    OGSM

    制定OGSM的要点

    1. 你的基本目的是保证上级的目标的实现,当然还可以有自己认为重要的;
    2. 你的G应是你O的更细化、更精确化的描述,目标是尽量可以轻松考量的,G和O之间应有必要性和必定性的关系;
    3. 制定S时,我们往往会把有利于G实现的举措一五一十地搬出来,这是不对的——因为,你的资源是有限的,你无法把有用的举措一一实现,你必须找到帮助你达成G的最有ROI的一群举措!所谓策略,就是重点一些,放弃一些;
    4. 你的S和G之间,同样应具备必然性和必要性的关系;
    5. 最后扪心问问自己,这样做一定可以实现目的吗?可行吗?

    OGSMT

    意义
    OGSM在你制定年度计划时,强迫你对自己朴素、直觉的一些想法作一个系统化的梳理,非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划,它将强迫你启动智慧。不排除你未来的策略你会作很大的调整,但如果你难以完成它,那一定是你的思考没有到位。

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