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  • 商业模式、新业务模式、新管理模式 iv. 数字化转型战略举措 两个保障 a) 组织机制 i. 组织支撑保障 ii. 明确责任主体 iii. 明确组织业务目标 iv. 配套考核和激励机制 v. 优化协作流程 b) 文化氛围 i. 培养数字...

    在这里插入图片描述

    1. 一个战略
      a) 企业级别转型战略
      i. 数字化转型的愿景和使命
      ii. 数字化转型的定位和目标
      iii. 新商业模式、新业务模式、新管理模式
      iv. 数字化转型战略举措
    2. 两个保障
      a) 组织机制
      i. 组织支撑保障
      ii. 明确责任主体
      iii. 明确组织业务目标
      iv. 配套考核和激励机制
      v. 优化协作流程
      b) 文化氛围
      i. 培养数字文化
      a) 用数据说话、决策、管理和创新
      ii. 培养变革文化
      a) 勇于探索、拥抱创新、自我颠覆、持续变革
      iii. 培养创新文化
      a) 崇尚创新、宽容失败、支持冒险
    3. 三个核心原则
      a) 战略与执行统筹
      i. 战略:至上而下
      a) 层层分解,确定目标路径
      ii. 执行:至下而上
      a)基层创新:场景+技术,修订战略
      b) 业务+技术驱动
      c) 自主与合作并重
      i. 核心能力自主打造
      ii. 非核心能力开放合作
      iii. 快速补齐能力短板,建立共赢互利的生态体系
    4. 关键行动1: 顶层设计
      a) 价值发现
      i. 价值发现过程
      a) 现状与问题
      b) 业务需求
      c) 业界最佳实践
      d) 技术发展趋势
      e) 转型价值发现
      ii. 价值发现地图
      a) 研发
      i. 需求管理
      ii. 敏捷开发
      iii. 成果复用
      b) 生产
      i. 柔性制造
      ii. 智能制造
      iii. 集成供应
      c) 销售
      i. 精准营销
      ii. 数字化渠道
      iii. ROADS体验
      d) 服务
      i. 一站式交付
      ii. 主动服务
      iii. 体验
      e) 运营
      i. 风险预警
      ii. 智能决策
      f) 公共支撑
      i. 服务化
      ii. 全局共享
      b) 蓝图制定
      i. 蓝图制定过程
      a) 愿景描绘
      b) 设定转型目标
      c) 制定转型蓝图
      d) 转型架构设计
      e) 制定转型举措
      f) 组织与文化变革
      ii. 转型蓝图是核心,转型架构设计是保障
      a) 架构愿景、路标
      b) 技术架构/数据架构/业务架构
      c) 架构治理
      c) 路径规划
      i. 路径规划过程
      a) 约束条件分析
      b) 资源需求分析
      c) 实施路径规划
      d) 实施任务分解
    5. 关键行动2: 平台赋能
      a) 数字化能力挑战
      i. 业务与技术深度结合的能力
      ii. 数据智能和价值再造的能力
      iii. 技术管理与技术融合的能力
      b)数字化能力
      i. 应用模型沉淀
      ii. 数据资产积累
      iii. 技术架构演进
      c) 数字化转型的平台支撑
      i. 应用场景化
      ii. 能力服务化
      a) 共性提取
      b) 数字化接口
      c) 业务能力灵活编排
      d) 支持业务敏捷和创新
      iii. 数据融合化
      iv. 技术组件化
      v. 资源共享化
      d)平台构成
      i. ROADS体验(干系方)
      ii. 数字化场景化业务
      iii. 业务中台
      iv. 数据中台
      v. 技术平台
      vi. 资源平台
      6.关键行动3: 生态落地
      a) 咨询服务
      i. 业务战略咨询
      ii. 管理战略咨询
      iii. IT战略咨询
      iv. IT治理咨询
      v. IT技术咨询
      b) 应用服务
      i. 开发测试
      ii. DevOps
      iii. 软件工具、开源软件、中间件。。。。
      c) 技术平台
      i. ABCD。。。平台
      ii. 基础设施
      d) 集成
      i. 软件集成
      ii. 硬件集成
      e) 运营/安全
      i. BPO
      ii. ITO
      iii. 基础设施运维
      iv. 安全服务
      f) 投融资
      i. 投资与运营
      ii. 融资
    6. 关键行动4: 持续迭代
      a) 功能级的“短周期”迭代
      i. 敏捷迭代
      b)平台能力级的“中周期”迭代
      i. 引入新技术新架构等
      c) 规划设计级的“长周期”迭代
      i. 战略调整
    展开全文
    m0_37848449 2020-10-15 16:05:49
  • 7.66MB sunjian286 2021-06-01 23:49:30
  • 1 行业数字化转型的定义 华为对数字化转型的定义是:通过新一代数字技术的深入运用,构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界,进而优化再造物理世界的业务,对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新...

    数字经济已经成为21世纪全球经济增长的重要驱动力。在这个背景下,数字原生企业通过新一代ICT技术的深入运用,提升产品和服务的竞争力,以实现企业自身的跨越式发展。

    而传统企业在宏观经济增长放缓的趋势下,面临着比以往更加激烈的市场竞争。白皮书指出,“利用新一代ICT信息技术,实施以创新为核心的数字化转型是传统企业转型的重要路径。”

    白皮书指出行业数字化转型核心特征和行业数字化转型面临的挑战:

    1. 新一代ICT技术成为新的生产要素

    2. 数字资产成为创造价值的新源泉

    行业数字化转型面临的挑战:

    1. 文化观念冲突

    2. 新技术的驾驭和整合

    3. 组织于人才

    行业数字化转型方法论,华为将之概括为1个核心战略、2个保障条件、3个核心原则和4个关键行动。

    具体而言,即以数字化转型定位为企业级战略,并进行全局谋划;通过组织转型激发组织活力,通过文化转型创造转型气氛;将战略与执行统筹、技术与业务推动、自主与合作并重的3项核心原则,贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上;通过顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代4项关键行动,控制转型关键过程。

    同时,配以方法论落地实践,华为还提供“SPEED”数字化转型工具,即数字化成熟度评估模型、华为实践库、商业魅力地图、体验设计里程、服务化部署组件库。

    1

    数字化转型的内涵与特点

    本篇文章第一部分将会介绍数字化转型究竟是什么,为什么要做,而且数字化转型的挑战是什么?

    1

    行业数字化转型的定义

    华为对数字化转型的定义是:通过新一代数字技术的深入运用,构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界,进而优化再造物理世界的业务,对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑,实现业务成功。

    2

    对行业数字化转型的本质理解

    1.    转型的根本目的在于提升企业竞争力

    数字化转型过程中,新技术的应用并不是目的,转型的根本目的是提升产品和服务的竞争力,让企业获得更大的竞争优势。

    2.    数字化转型本质上是业务转型

    数字化转型本质上是新一代信息技术驱动下的一场业务、管理和商业模式的深度变革重构,技术是支点,业务是内核。

    3.    数字化转型是一个长期系统工程

    对于大多数企业而言,数字化转型面临的挑战来自方方面面:从技术驾驭到业务创新,从组织变革到文化重塑,从数字化能力建设到人才培养,因此数字化转型的成功不可能一蹴而就。数字化转型是一项长期艰巨的任务,多数企业需要3-5年甚至更长时间才能取得显著成果。

    3

    数字化转型的核心特征

    1.   新一代ICT技术成为新的生产要素

    数字化转型就是将新一代ICT技术作为新的生产要素,叠加到企业原有的生产要素中,从而引起企业业务的创新、重构。因此,新一代ICT技术能否得到有效运用,并为企业产生显著的业务价值是转型的关键特征。

    2.   数字资产成为创造价值的新源泉

    数字化转型不仅仅是将新技术简单运用到生产过程中,更应该在转型过程中不断积累并形成数字资产,围绕数字资产构建数字世界的竞争力,为企业不断创造价值。

    4

    行业数字化转型面临的挑战

    1.   文化观念的冲突

    未来的数字化企业将以完全不同的形态和方式运行。数字化转型过程将极大地突破传统企业的“舒适区”,在缺乏经验的未知领域探索,新旧两种文化观念将存在长期的冲突。

    2.   新技术的驾驭和整合

    数字化转型不仅要求企业能够迅速学习和掌握新技术,还需要将新技术融会贯通形成组合优势,并且在业务变革上找准结合点,使之运用和改变现有业务。数字化转型对企业驾驭新技术提出了极大挑战。

    3.   组织和人才

    为了有效推进数字化转型,必须同时进行组织的变革,转型本身是动态的,在转型过程中如何建立并调整与转型匹配的组织机构是转型综合挑战的一个重要方面。

    转型人才也是行业转型中面临的一大挑战,数字化转型不仅需要新技术人才,业务创新人才,更需要能够将新技术与业务结合起来的跨领域人才,培养高水平的转型人才队伍是数字化转型不可避免的一个问题。

    2

    行业数字化转型的方法

    数字化转型的方法,坚持一个企业级转型战略,创造两个保障条件,贯彻三个核心原则,推进四个关键行动中的第一个关键行动。

    在长期的信息化建设发展过程中,业界已经在战略规划、架构设计、建设实施方面形成了一批理论方法实践与模型工具,正如前文所述,数字化转型时代有其独特的特点与挑战。

    华为在大量的行业数字化转型实践中,摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集,对业务可持续创新发展的最佳实践做了总结,提炼了其中具有通用性,普世性的关键点与要素,形成了一份简单可操作的方法。

    坚持1个企业级转型战略,把数字化转型定位为企业级战略,全局谋划。

    创造2个保障条件,通过组织转型激发组织活力,通过文化转型创造转型氛围。

    贯彻3个核心原则,将核心原则贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上。

    推进4个关键行动,通过4个关键行动控制转型关键过程。

    我们希望这套行动纲领为企业数字化转型起到参考指引作用,帮助企业结合自身行业特点,在前瞻性的战略规划牵引下,走出一条动态演进的可持续发展道路进而实现在数字化时代的自我进化。

    1

    坚持一个企业级转型战略

    数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略,在高层次上面向未来,在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么,不做什么,数字化转型是企业长期的战略,是企业总体战略的重要组成部分,以战略为指引开展数字化转型,将大大提高转型成功的概率。

    数字化转型战略主要包括:

    数字化转型愿景和使命。

    数字化转型定位目标。

    新商业模式,新业务模式,新管理模式。

    数字化转型战略举措。

    2

    创造2个保障条件,组织机制和文化氛围

    ◆◆

    组织机制保障

    ◆◆

    数字化转型需要强有力的组织来支撑,需要明确转型的责任主体,制定合理的组织业务目标,配套考核和激励机制,优化组织间协作流程。

    在适合的条件下,还应成立专门的数字化转型组织,协调业务和技术部门,建立数字世界和物理世界间的协同运作机制,统筹推进数字化转型落地。

    ◆◆

    创造文化氛围

    ◆◆

    企业文化是数字化转型成功与否的关键要素,要不断培养转型文化理念,激发个体活力,为员工营造好的转型环境,形成数字化转型的动力源泉。

    数字文化。积极拥抱数字化,通过数据来改变传统的管理思路和模式,习惯用数据说话,用数据决策,用数据管理,用数据创新。

    变革文化。勇于探索,拥抱变化,自我颠覆,持续变革

    创新文化,崇尚创新,宽容失败,支持冒险,在数字化转型过程中更加积极和主动。

    3

    贯彻三个核心原则

    数字化转型应遵循以下三个核心原则。并将三个原则贯穿到转型全过程,保证转型始终在正确轨道上。

    原则一,战略与执行统筹。

    数字化转型过程中战略和执行并重。

    战略强调自上而下,重视顶层设计,从企业战略逐层解码,找到行动的目标,路径,指导具体的执行。

    执行强调自下而上,在大致正确的方向指引下,积极进行基层探索和创新,将新技术和具体的业务场景结合起来,从而找到价值兑现点。从成功的基层创新归纳和总结经验,反过来影响和修订上层的战略和解码。

    战略与执行统筹处理好远期与近期,总体与局部,宏观与微观等各方面关系。

    原则二,业务与技术双轮驱动。

    数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。

    数字化转型实际是业务的转型升级,要从业务视角主动思考转型的目标和路径,将转型落实到具体的业务运作中,可以借鉴外部的实践经验,找到技术对业务变化的支撑点。

    新技术可以给业务带来巨大的提升潜力,企业应该在新技术的探索上做适度超前投入,通过持续的探索和学习,把新技术的威力变为实际的业务价值,推动业务持续转变。

    原则三,自主与合作并重。

    转型成功关键在企业自身,企业要想实现转型的自我驱动,识别和聚焦核心能力,自我提升实现核心能力内化。

    对于非核心能力,以开放的心态充分利用外部力量,快速补齐能力短板为自身发展构建互利共赢的生态体系。

    4

    推进4个关键行动

    一、顶层设计

    数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标,是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码,在组织内统一思想,统一目标,统一语言,统一行动,解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。

    数字化转型顶层设计从过程上看,主要包括价值发现,蓝图制定,路径规划三大主要阶段。

    ◆◆

    价值发现

    ◆◆

    快速实现业务价值,是数字化转型顶层设计的难点,价值发现通过综合评估企业现状,分析业务需求,对标业界实践等任务,发现转型的现有价值,找准转型突破的口,其主要工作包括现状与问题调研,业务需求理解,业界最佳实践对标,技术发展趋势分析以及转型价值发现等。

    ◆◆

    蓝图制定

    ◆◆

    蓝图制定为数字化转型制定总目标,指引转型的总方向,使转型成为全局性共识,其主要工作包括描愿景描绘,转型目标设定,转型蓝图制定,架构设计,技术路线选择,制定转型举措和组织文化变革等。

    ◆◆

    制定转型蓝图是这阶段的核心工作

    ◆◆

    一方面要保证转型目标有效落地,具备可实施性,另一方面,还要同时保障转型未来可演进,可持续发展,因此良好的企业架构设计是其中的关键点。

    ◆◆

    路径规划

    ◆◆

    路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求,制定切实可行的实施规划,确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析,资源需求分析,实施路径规划以及实施任务分解等。

    二、  平台赋能

    数字化时代下外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾,带来了巨大挑战,反映在企业数字化转型上,业务需求快速多变、新技术层出不穷,而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进,频繁的颠覆重构不仅造成重复投资建设,更带来业务经营与企业运营方面的额外风险。

    企业需要不断强化提升数字化能力,来应对这种挑战,其中包括:

    1.  业务与技术深入结合能力

    将业务经营企业运营的新功能新需求不断在技术系统中落地实现,并反哺业务,包括产品服务数字化,精准营销,全要素在线,实时决策支持等。

    2.  数据智能和价值再造能力

    面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力,包括外部数据融合、分析、建模、治理和数据安全等。

    3.  技术管理和技术融合能力

    对企业纳入的数字技术进行高效管理的能力,包括弹性基础设施,组件解耦服务化,服务运营管理,新技术纳入,API管理,技术安全以及开发运营等。

    因此企业需要构建一个支撑数字化转型的平台,其特征具体表现为:

    1.  应用场景化。根据不同业务场景,提供个性化应用功能,满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要丰富业务场景,提升用户体验。

    2.  能力服务化。业务能力共性提取,形成数字化服务接口。业务流程灵活编排,支持业务敏捷与创新。

    3.  数据融合化。全量数据采集汇聚,全域数据融合,全维数据智能分析,洞察业务内在规律,提供决策支持。

    4.  技术组件化。以组件化框架承载,按需引入大数据物联网视频智能分析,AR VR等新技术,技术架构易扩展,技术元素易集成,技术能力易调用。

    5.  资源共享化。智能终端网络连接,计算存储资源云化,共享复用,资源弹性高效管理。

    在平台化的数字化系统上,业务经验有效沉淀,数据资产逐步积累,技术架构平滑演进,企业数字化能力迅速得到提升。

    三 、生态落地

    数字化时代下,基于上下游“服务提供服务采购”的简单合作模式,在逐渐失效,“链式串接”向“网状互联”的合作方式演进成为行业共识。在数字化系统建设上,企业自主完成全部系统建设,越来越不可行。以生态方式构建数字化系统,可以吸引多类型厂商协同联动,优势互补。

    在平台化架构下,基于数字化系统建设所需的能力分成和角色分工,企业能够低成本高效率发现合作资源、建立合作关系,推动合作落地,保持合作发展,实现关键技术自主,能力短板补齐,服务良性竞争,构建起良性生态体系,为数字化系统的长期持续健康发展提供保障。

    数字化系统建设所需的生态合作资源,通常包括咨询设计服务,应用服务,技术平台服务,系统集成服务,运营安全服务和投融资服务等。

    四、 持续迭代

    数字时代下,业务变化快,技术更新快,需要敏捷迭代。但是迭代不代表全盘的颠覆,数字化转型的能力需要不断积累和传承,信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。因此数字化建设的迭代应该是分层的不同的分层以不同的周期迭代和演进。

    1.  功能级的“短周期”迭代

    业务需求快速变化,ICT技术的发展快速变化,新技术和业务的结合快速变化,这些都需要敏捷迭代。通过短周期迭代,使得转型紧贴业务价值的实现,降低转型风险。

    2.  平台能力级的“中周期”迭代

    平台承载了转型的能力,比如快速引入新技术,以服务化来应对业务的敏捷变化,大数据快速建模等,因此,架构和平台都需要相对稳定而非快速的颠覆。

    并且要将短周期迭代中的成功经验,不断沉淀到平台中,往往在失败的短周期迭代中,也会有闪光点,不能错失每一个有价值的积累,平台级的中周期迭代,有利于将转型的能力持续做厚。

    3.  规划设计级的“长周期”迭代

    在规划设计的指引下,在多次的业务功能和平台能力迭代之后,数字化转型逐步逼近战略目标。在阶段性目标基本达成的时候,需要进行方向性的审视并做出调整。但是战略目标的调整,应该是相对长周期的。规划设计过快的变化,不利于转型的资源投入和行动的持续有效。

    通过三个层次的持续迭代,企业数字化转型不断完善,数字化能力不断提升。

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    weixin_45727359 2021-04-29 00:25:15
  • 我认为数字化转型一定是一把手工程,在这件事情上,华为董事会、任总,都投入了很大的关注度,来推进华为的数字化转型。我还没有见到哪一个行业的数字化转型,是由技术部门驱动的。”这是现任华为董事、CIO、质量与...

     

     “一个企业数字化转型,要有战略决心,要有最高层和业务主体的业务驱动,而不是技术部门驱动。我认为数字化转型一定是一把手工程,在这件事情上,华为董事会、任总,都投入了很大的关注度,来推进华为的数字化转型。我还没有见到哪一个行业的数字化转型,是由技术部门驱动的。”这是现任华为董事、CIO、质量与流程IT管理部总裁陶景文在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上分享的华为自身的数字化转型经验。

    在华为历史上,历经了三次大的公司战略发展阶段:1988年成立的华为从电信基础设施供应开始,历经30年逐步发展成为全球性的电信企业,通过电信运营商服务全球超过一半的人口;1998年左右,华为开始了国际化战略,同时经历了管理体系升级,从IBM引入了IPD、ISC等流程,并在1995年前后请人大教授提炼了《华为基本法》;2007年华为涉足消费电子领域,2011年华为成立了企业BG,2017年成立了Cloud BU,从单一的运营商业务向多元化业务拓展。

    2017年,华为收入6036亿人民币,在世界500强中排名第72位,2018年营收预计将超过1000亿美元大关。在2018年,华为手机业务位居全球第二,每年出货量高达1.5亿台。截止2018年上半年,华为企业BG是197家世界500强企业、45家世界100强企业的数字化转型合作伙伴;华为云收入同比增长700%,合作伙伴增长45%,已发展云服务合作伙伴6000家,云市场新增上架应用872个。如今,华为的业务遍及全球170多个国家,拥有14个研发中心、18万员工、15万合作伙伴、16个工厂/供应中心/配送中心,以及190多个物流中心仓库,数亿人在使用华为的数字化平台。过去10年间,华为研发投入达到3900多亿,获得74000多项的专利。

    在本轮全球企业数字化转型大潮中,华为也是其中的一员,也在积极推进自己的数字化转型。作为一个非数字化原生的企业,华为从成立之初开始就经历了最初的分散型企业IT、第二阶段的集中化IT、第三阶段的国际化IT ,自2012年1月邓飚出任华为CIO后提出了基于IaaS、PaaS和SaaS云模式的第四阶段IT 2.0,2016年1月陶景文出任CIO后继续推出数字化变革。2016年,华为数字化转型的愿景是:通过数字化变革,在客户服务、供应链、产品管理、流程与组织等方面全面提升效率,自身率先实现基于ROADS(Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social)体验,实现达到领先于行业的运营效率与客户满意度。

    2018年初,华为发布了新的愿景,要把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界,而华为自身也要去使能这样一个万物互联智能世界的未来。因此陶景文在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上强调,“把数字化转型重新定义为华为公司未来转型的唯一任务,打造全联接的智能华为生态,为构建万物互联的智能世界做出努力。”目前,华为正在全面推进“Digital First”数字化战略,并在2021年前实现全联接智能华为,成为行业标杆。同时还将实现两个诉求:对外让华为与用户和客户做生意,简单、高效、安全;对内逐步提升内部的运营、效率和效益,支持公司“多打粮食”,增加“土壤肥力”。

    相对于亚马逊和阿里等原生互联网企业的数字化转型、微软等传统软件企业的数字化转型,华为走出了一条独特的硬件产品公司数字化转型之路(华为也有软件业务,但硬件是其主体业务)。华为内部IT从最初的信息化到后来的数字化,再从数字化平台到基于平台的服务化,再到以客户体验为中心的业务与IT合一、甚至IT使能业务这种接近数字化原生企业模式(即“Digital First”),华为将在2021年实现“高速路”上的重生:即所谓“开着飞机换引擎”、“高速路行驶中换车轮”。

    华为作为一家非数字化原生的企业:“我们永远不可能让业务停下来,去做公司的数字化转型,我们永远是在进行非破坏式的演进和改造。”2018年底,华为质量与流程IT管理部3300余人,支撑了华为全球18万员工、15万合作伙伴、170多个国家和地区的高效运营,以及2018年历史性的1000亿美元营收大关。

    华为从信息化到数字化的五个阶段

    2016年,华为营收首次超过800亿美元,华为IT部门在全球170多个国家部署了IT网络、70多个数据中心、800多个IT应用系统、网络带宽达到70GB、云存储的容量达到70PB,在全球有28个客户联合创新中心。伴随着华为业务的高速发展,华为的IT体系一直在应对诸多的战略性挑战。

    从华为成立开始,前面十年华为的IT系统主要以Email和MRP II(即物料生产计划管理)为主。1998年到2003年的五年时间,华为IT进入了第二个阶段:从分散走向集中。在这个过程中,华为引进了IPD和ISC,其中IPD为从IBM引进的集成产品开发管理,ISC为集成的供应链管理。围绕这两条业务主线,通过IT集中化对业务提供更好的支撑。关于华为引进IBM咨询进行管理变革的故事,一直为业界所津津乐道:在1998年的时候,华为的一年营收为40亿元,而IBM的管理咨询项目为期五年总价20亿元;到2004年的时候,华为再度斥资20亿元师从IBM,引入了EMT(Executive Management Team,企业最高决策与管理团队)、财务监管二期管理变革等;从1998年到2008年一共十年,华为花费40亿元人民币,引入IBM咨询进行了一次脱胎换骨式的成长。当然,IBM最终收取多少咨询费,这尚未得到华为官方的确认,但40亿元总值的管理咨询,奠定了后来华为的成功。

    华为IT的第三个阶段为国际化,从国内IT体系走向全球的IT体系,其中包括100多个国家的ERP上线。以巴西为例,华为巴西ERP系统前后三次上线才成功。其中一个很重要的原因,在于巴西复杂的税制和财务系统,甚至不同的州都有不同的税和通行货票。因此,华为IT的第三个阶段花了差不多近10年的时间,才在全球100多个国家建立起了一张大网,包括网络、OA、ERP等。

    2012年1月,时任华为软件公司总裁的邓飚转到质量与流程IT管理部担任公司高级副总裁、集团CIO后,提出了华为IT 2.0。邓飚自1996年加入华为,历任公司网络产品线总裁、软件公司总裁。面对庞大而复杂的IT系统,既要支撑内部公司运营,又要支持对外的业务创新,邓飚调到IT部门后即提出了代表华为IT第四个阶段的IT 2.0。

    华为IT 2.0是一个开放的架构,提供一个开放的平台,支撑以人为中心的作战系统。华为IT 2.0的目标是对企业内部实现现金流、物流和信息流的透明可视管理,对外做到公司与客户及合作伙伴的数据共享和高效协同。华为IT2.0针对未来3-5年公司制定的变革目标主要有两点:第一,要建立面向全球的联合作战系统;第二,构建数字化作战平台,提升运营效率。特别是当一线机会来临的时候,要让IT系统能够迅速适应全球市场快速变化的作战场景。为此,华为IT 2.0以云计算和大数据为双轮驱动。

    简而言之,华为IT 2.0就是在IaaS层建立全球云化的数据中心、在P层建立一个开放的PaaS云平台、在S层建立以人为中心的IT应用层。在P层,这个PaaS平台主要包括三个部分:H.A.E云平台,华为大量的应用都可通过这个平台承载,支持弹性扩展,并包含了软件包平台和大数据平台。S层则基于应用云,构建以人为中心的作战系统,把IT从支撑功能部门为主导,转换成支撑以流程角色和以人为中心的IT作战系统。

    在应用云方面,邓飚领导的IT部门为华为IT 2.0提出了营销三朵云、生产五朵云、研发七朵云以及企业社交云。其中,营销三朵云包括体验云、知识云、方案云,生产五朵云包括销售云、财经云、交付云、供应云、采购云,研发七朵云包括设计云、桌面云、持续集成云、仿真云、测试云、调测云、杀毒云,企业社交云则为基于eSpace的企业协同办公平台。

    在华为IT 2.0中结合了人、物和业务协同的趋势,强化了物理世界和数字世界的协同。体验云、知识云、方案云这三朵营销云解决的是全球客户体验一致性的问题,以及人和人、人和知识的连接。当员工在岗位上的时候,知识库里最有价值的知识就会主动推送给员工,让员工在更短的时间里高质量完成任务。

    通过华为IT 2.0的实施,华为实现了业务场景化,针对业务场景解构为一个个的业务时刻,然后建立相应业务规则,对应业务规则建立微服务。所谓微服务,就是把以前传统的业务服务解构成微服务,封装在Container/Docker容器里面。这使整个软件架构发生很大的变化,可以更快的响应需求变化,提供更好的服务。

    以精准营销为例,华为IT 2.0通过用户标签定义和标签数据,为营销活动提供了精准的用户的画像。用户画像让华为针对潜在客户群体做精准营销,提升线下活动的营销价值。根据相关统计,基于用户画像的营销推广活动,让华为在P8的传播效果提升了10倍、销售效果提升了3倍。

    2015年底,邓飚转到华为与西门子通信集团的合资公司鼎桥通信任CEO。2016年初,陶景文出任华为CIO、质量与流程IT管理部总裁。陶景文于1996年加入华为,历任产品开发工程师、市场技术处副总经理、国际行销部常务副部长、南部非洲地区部常务副总裁/总裁、全球行销/营销总裁、终端公司总裁、西欧地区部总裁等职。

    华为IT 2.0也就是华为内部IT的云化,从2012年1月开始到2016年1月陶景文接手,历经3年的建设,已经初具规模。从2016年开始,华为IT在云化的基础上,开始以用户为中心,向应用和服务化方向发展。例如,在陶景文主导下,华为IT开发了WeLink华为数字化办公平台。

    2017年1月,任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示:未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。任正非当时还强调:“过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过 “三朵云” 部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……”他还对未来提出了三点要求:一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。二、主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。三、未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

    WeLink:体验数字化华为

    为提升员工协同效率,提供一个更简单、高效的办公体验,华为于2016年5月正式成立了Huawei Works(WeLink)变革项目,旨在用3到5年时间,完成Digital Workplace数字化转型,支撑线上线下精兵作战和跨企业团队协同合作,率先在内部面向员工提供ROADS办公体验。

    短短几个月的时间,华为从产品规划到开发再到最终验证成功,Huawei Works项目于2017年1月1日发布华为全连接平台WeLink。相对于原有的办公模式,WeLink实现各种办公应用之间的融合,通过建立与团队、知识、业务、办公装备的连接,打破内外协同边界,构筑简单、安全、高效的极致办公体验。

    此前,由于华为采用的是“烟囱式”开发模式,留下了很多集成较差、体验不一致的移动应用:即时聊天、待办审批、邮件处理等等各个功能都有单独的APP,造成员工日常办公需要打开多个应用;同时,员工在与客户、合作伙伴等交流时,主要还是依赖于传统线下会议、电话、邮件等,效率相对低下;会议室、开放区等办公区域,硬件装备数字化能力低,无法提供跨地域、跨语种和跨终端的无缝远程协同。

    WeLink由华为质量与流程IT管理部·办公应用装备部部长王俊负责开发,他在2018华为全连接大会·数字化华为峰会上分享:华为内部希望能率先实现、构建一个数字化的全新的华为。而数字化有三个目标:构建一个强大的IT数字平台、体验更好、效率更高。所以,如果从这三点出发用三个公式对WeLink总结,就是:面向用户体验,即构建最简单的用户连接,不需要用户思考,实现1+1=2;面向企业效能,即如果一个华为员工使用WeLink解决方案,就能够感受到11个人华为人,甚至华为集团所有的知识,这样就能更好的服务于客户,服务于全链接的数字世界,这就是1+1=11;希望构建一个全链接的数字平台,即1+1=1,结果的“1”就是一切。

    华为的办公平台经历了4个阶段发展,从最初的Notes到Web和移动,再到今天的数字化办公,每个阶段都有鲜明的时代特征。而在数字化办公阶段,相对于前三个阶段的变化在于:1、过去全部围绕以功能为中心,新上一个功能就是一个里程碑,但最后发现技术的里程碑赶不上用户的口碑,所以数字化办公阶段转变为以用户为中心、体验驱动;2、过去做了很多IT项目,上线了很多新功能,但上线以后就不再关注有没有用户用、用的好不好、能否变得更好,所以数字化办公阶段就转变为关注有没有解决用户问题,解决了什么问题;3、过去业务需求客观存在,信息化从零到有、从少到多、从多到更多,华为IT为业务部门开发了很多APP,但却发现无法满足更多的开发需求,于是就转换思路——做一个连接器。

    华为WeLink蓝图分为三层,希望让连接更快、更简单、更有温度:第一层WeLiquid,寓意希望员工个人办公、团队空间和团队协同,像流水一样自然、流畅、简单;第二层WeGo,这个词来自于乐高(LEGO),即把功能解构为服务进行抽象和解耦,包括邮件、消息、云空间、CRM、HR等服务,每一个服务好比一个模块,可以灵活组合为面向业务场景、业务痛点的解决方案,实现四个连接,灵活高效、快速便捷;第三层:WeDNA,希望能给用户推送更简单、最需要的服务,所以这一层用算法驱动连接。

    华为WeLink连接平台,以用户为中心实现4个连接:连接团队、业务、知识、IoT设备:

    以人为中心的连接。WeLink坚持以人为中心的体验设计,融合邮件,消息、会议、知识、视频、待办审批等办公场景,一个平台即可实现办公协同。WeLink为华为团队作战提供了一种更简单、透明的全社交化沟通方式,让邮件和群组自然融合,团队可从正式的邮件沟通自由切换到群组即时交流;同时,团队成员可进行群组文件分享、项目任务跟踪等,提升团队协同效率及体验。群聊是一种社交化的协作方式,让协作更自然、更简单、更高效。很多员工喜欢群回群发邮件,特别是在邮件里附带很多附件,导致邮件“灾难”,而群聊则以文件链接的方式实现群组共享,把某个邮件主题相关的人形成一个群,可生成松叶图以方便理解邮件及背景。WeLink连接人与团队,邮件、消息、语言、云空间等全连接。华为员工覆盖全球170多个国家和地区,海外员工本地化比例高达75%,项目团队中跨地域、跨语言沟通的现象非常普遍,WeLink-Translate基于华为自身多年积累的翻译库信息,集成微软翻译以及科大讯飞等行业先进公有云翻译引擎,实现60种语言的实时智能翻译。通过WeLink视频会议,只需点击一个链接,华为员工、客户及供应商就可以通过手机、PAD、PC等终端实现进入视频会议,实时建立“面对面”的沟通体验。WeLink视频会议已经融入到华为站点远程验收、客户远程沟通、远程面试等多个场景领域,为华为人的内外沟通提供实时连接的桥梁,同时降低企业出差成本。

    场景驱动,连接业务。今天的WeLink已经不仅是一个办公的基础平台,而是成为一个连接器。华为有很多存量的业务(CRM、HR、财经、行政、研发、供应、交付等等),如何保障这些基础投资不浪费,WeLink开发了一个叫作We码的平台,We码就是WeLink小程序,用户无需安装,用完即走。We码平台可以很容易地连接业务和服务,用户不再感知APP,而是每一个面向场景、解决问题的服务。基于开放的API接口,通过We码平台,WeLink可快速接入内部业务服务和外部公有云SAAS服务,以卡片形式呈现,实现IT敏捷建设,快速响应一线市场变化。

    连接企业知识。WeLink通过两个引擎(搜索引擎与推荐引擎)、两个画像(用户画像与知识画像),识别用户的搜索意图,形成智能的知识推荐,让知识去找人而不是人找知识。用户画像包括组织信息、项目信息、协同关系、行为数据等,知识画像则包括分类、摘要、标签等。通过智能知识推荐,WeLink让华为员工可以轻松找到所需要的企业知识。WeLink知识平台了融合文字、视频直播、视频点播等多形态服务,为员工提供全渠道学习环境,以更便捷的方式获取企业经验。WeLink打造的企业级在线直播服务,让全球华为员工可以3秒钟接入各种大会直播,业务培训,实现企业知识传承。WeLink还可以根据员工所在的组织属性、沟通关系和知识消费习惯,为不同员工整合更适于其阅读学习的文档、业务案例、媒体流等资讯,做到千人千面的知识搜索及智能推荐,降低员工知识学习成本,提升个人作战效能。基于WeLink知识平台,华为员工可以通过博客、知识社区、iLearning专家讲坛等渠道,进行知识分享和交流。同时,Welink平台整合了外部资讯内容,让员工仅登录内部平台就可以阅读各类资讯。

    连接IoT,实现更简单的人与设备的连接。任何终端、设备和人都会有独一无二的数字化ID,WeLink通过建立员工与会议屏幕、会议设备、办公装备的智能连接,将员工从各种复杂的设备、线缆接入中解放出来,提升会议体验及工作效率。例如无线投影通过输入会议室屏幕ID,员工可快速将PC、手机上的材料无线投屏到会议屏幕,进行材料讲解;扫码入会让员工仅需通过WeLink扫描会议二维码或点击会议连接,即可从任意终端3秒内接入会议现场,与其他参会者进行“面对面”交流;异地协同则通过WeLink电子白板,员工可在开放区、会议室快速组织本地会议或远程会议,进行项目沟通协作。同时白板上的沟通纪要可一键发送到员工邮箱,提升会议效率。WeLink-IoT通过人脸识别鉴权、会议室灯控、无线投影、无线打印、扫码入会等,让园区更智能,让连接更高效。

    WeLink通过“All in one”让世界变得更简单,即用一个连接器解决所有数字化办公的问题。WeLink的群组体验与微信类似,但是与工作环境结合起来了;同时消息、空间、文档分享以及公告、投票、发起等面向群的服务,全部由Profile定义,不同的群配置了不同的服务,全部在云端定义。而WeLink的语言翻译也如流水般流畅,打开翻译引擎后就可以通过“不打扰用户”的方式完成翻译。

    WeLink还在“Mobile First”的用户体验方面下足了功夫。例如PPT通常由于文件比较大而手机端下载很慢,而且不同的手机很可能在PPT打开后出现闪退现象,所以在WeLink云空间打开PPT,采用的是流式打开,不需要全部下载就可以看当前页,这样就做到了打开200MB文件甚至同时翻译的秒级响应体验。因此,面向用户场景的“Mobile First”,更多是一种技术思想,用户需要的立刻消费该文档,而不是等待下载。

    进入AI时代,WeLink有了一个新的口号:用户与WeLink的距离就是一句话。现在,华为员工只要说一句话,就可以驱动所有和WeLink链接,比如告诉小We智能引擎,为用户的停车卡充值,就可以自动完成。接下来,WeLink希望在数字世界里为每一个用户建立“Digital Twins”,从而更懂用户。例如,能够智能区分相同名字的用户,当呼叫对方在国外出差时能够智能识别而转为自动回复模式等。

    如今,华为全球18万员工全面使用WeLink,用户遍布全球171个国家,每日活跃用户达12万。WeLink的推出为华为员工带来全新的办公体验,团队协同效率及跨企业协作效率得到了有效提升。2018年9月,华为还把WeLink对外输出,推出了CloudLink公有云服务。

    华为IT平台的数字化演进

    华为将自身数字化转型的实践,不断探索和引入云、AI、大数据等数字化技术。转型过程中,华为IT在追求客户满意的同时,支持公司业务的发展。

    华为在数字化转型大潮中并不是先行者,而且华为还是一个非原生数字化的企业。相比软件企业和互联网企业,华为还具有相当比重的制造业,因此华为的数字化转型有其特点和特色。那么华为为什么要进行数字化转型?这是华为已经意识到第四次工业革命正在来临,数字化生产已经成为普遍的商业模式,数字化就是以数据为处理对象、以ICT平台为生产工具、以软件为载体、以服务为目的的一个生产过程。未来的商业,各行各业数字技术正在深度的影响着每一个行业的变化,未来的商业机会将由数据变机会、机会变服务、服务变收入,这是未来的全联接数字世界里的数字化生产模式。

    而非原生企业通过数字化转型能解决什么问题?所有的企业在第三次工业革命时代,通过引入大量的装备和先进的机器,极大地释放了每个企业中生产效率的瓶颈。通过流水线、自动化制造、精益制造以及各种装备和工具,极大改善了生产部门的效率。但是,鲍莫尔成本病也已经成为了各个行业里的典型突出的问题。根据鲍莫尔成本病研究理论,在任何一个组织里,有大量的部门为“停滞部门”,而“进步部门”的生产率相对快速增长将导致“停滞部门”运营成本持续攀升、居高不下。

    比如人力资源等许多服务部门并不是通过机器的改变就能释放效率,所以第三次工业革命中机器的进步,并不能解决一个企业或一个行业的运营效率问题。运营效率持续降低、运营成本持续居高的问题,已经成为时代性问题。数字化平台则能够从根本上,解决这个时代性的问题,让各行各业为客户提供更多、更好的产品和更优质的服务,同时具有更优的运营成本和更高的运营效率。数字化的平台能够同时满足产品体验、成本和运营效率三大要素,因此未来的数字化时代就是给“机器以智能,给服务以平台”。

    华为认为,第四次工业革命就是“给机器以智能、给服务以平台”。2018年8月,华为公司董事长梁华在2018中国国际智能产业博览会上发表主旨演讲,强调“给机器以智能、给服务以平台”这一观点:

    首先,不是以制造活动为主的企业服务行业,很多部门依然还是依靠大量的有经验人。没有与企业的销售系统、运营系统、供应系统、售后服务系统真正打通,不能及时给予有效反馈和现场问题的及时解决,难以从根本上改善客户体验。进一步提升服务质量,必须建立在对顾客全方位的理解和大数据的分析之上,这已经超过了人的经验和现有机器的能力。此外,研发和销售、制造、供应、服务也没有建立一个统一的数据共享平台以及共享的机制。因此,没有基于数据运营的企业云系统,难以从根本上提升企业的整体运营效率、降低运营成本。

    其次,单纯依靠给生产以机器,难以解决提高生产效率、改善客户服务体验和提高企业运营效率的诸多问题,这就需要给机器以智能,让机器拥有语言、视觉、逻辑分析、数据处理、运动分析等能力,通过智能服务进一步提升生产制造,特别是服务领域的潜能。此外,通过给服务平台,让数字技术、数字平台帮助企业建立数据驱动的运营系统,构建数字化生产、数字化商业模式,显著提高运营效率的可靠性、可预测的能力。以智能化、平台化的方式,实现企业从制造环节的产品增值向运营环节服务增值的商业转型,而不仅仅靠销售单点技术或者卖单个产品。

    “尽管数字化技术是一个非常痛苦的历程,但从长远来看数字化非常重要、至关重要,我们想通过自动化、数字化、智能化来结构性的解决生产效率、服务质量和运营效率低下的问题。”梁华强调:华为聚焦在ITC基础设施和智能终端,致力于打造云服务和黑土地的平台,希望构建数字化的平台,首先来改造内部的管理和运营,提升内部的效率。最近几年,华为选取了技术服务和财经体系作为我们的突破口,已经取得了明显效果。

    服务平台化,这是华为内部IT的数字化演进方向。过去,非原生企业的 IT部门都是封闭的IT系统,这是传统行业和传统企业的历史包袱。现在,越来越多的企业意识到,绝大多数流程正变的越来越复杂,流程往往由烟囱式IT应用组成,一个应用一套数据,数据的孤岛造成在企业数字化转型和数据挖掘的重重困难。此外,分段式的业务场景也让非原生数字化企业的转型十分头疼。陶景文刚到华为流程IT部门的时候,曾对业务人员做过一个调研:其中华为客户服务交付部门需要打开26个不同的IT系统,进行30多步到将近40步的操作,才可以完成日常工作。

    在华为流程IT的内部讨论时,发现华为有上千个应用,并没有以用户为中心,而是以功能为中心。很多企业也像华为一样,员工出差要完成5个到6个不同的电子流,包括申请出差电子流、订机票电子流、费用报销电子流、外出公干接待和酒店电子流等。而这些电子流程都不是以用户为中心。当一个企业谈数字化转型的时候,更多谈到的是ABC(AI、大数据、云计算),涉及很多技术名词;但作为企业管理数字化转型,应该是CBA(Customer、Business、Architecture):华为认为,企业数字化转型首先要以用户和客户为中心,要回归用户和客户的体验;第二要回归业务的本质;第三是清晰化的架构,包括组织、人力等各方面。CBA,也是华为从内部IT云化到数字服务化的演进方式。

    数字化转型,技术手段其实是次要的,只要能够找到需要解决的问题,就可以找到充足的技术手段解决相应的问题。因此,数字化转型要同时依靠业务和技术,实现双轮驱动,最后为业务创造价值。华为自己的数字化转型以及企业数字化转型,都要更多地思考客户是谁、到底向客户销售什么、客户为什么选择或者放弃,以及企业的准备度、人和组织是否适合变化和数字化转型,然后才是引入恰当和合适的技术以及解决相应的问题。

    根据陶景文的介绍,华为的数字化转型战略,要做5件事:1、华为将用户划分为5类,客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工,并以这5类用户的体验为优先目标,打造用户一站式交付平台,为前台最主要的目标。2、提供场景化,对准业务作战,实现自主编排,灵活调度。3、依靠强大的企业服务中台,支持面向诸如市场交易、客户交易以及解决问题的业务流。华为在170多个国家开展业务,每个国家的交易模式都不一样,包括供应模式、清关模式、交易模式等,要求快速响应、适应多种业务以及多变的场景,因此服务化的平台是实现数字化转型的关键。4、多云管理。华为强调“欧美砖修中国长城”,数字化转型一定多云的平台,这样才能跑更快、更轻松。例如,华为原来内部的会议系统叫E-Space(中文名:华为智真),现在华为E-Space变成了会议服务,服务上有Skype for Business、Zoom、QQ视频以及华为自己的产品,目的就是让华为员工能够在任何时间、任何地点、任何终端一键开会。5、将体验、场景、服务以及多云管理连接起来的是运营指挥能力。华为要从产品公司向未来的DevOps数字化转型,而华为强在Dev、弱在运营能力,所以需要重新优化公司的运营模式,建立实时的运营指挥系统以管理公司的业务。

    在用户方面,华为IT面向五类用户构建了一站式体验:用数字化手段做深连接,追求客户和用户满意;利用Digital Profile连接业务、人和团队、知识,以及所需要的所有装备和资产设施。WeLink就是一站式服务平台,WeLink已经部署在华为公有云上,并且华为的全部IT资产都部署到华为公有云上,再以服务方式购买回来。在面向运营商的一站式服务方面,运营商是低频率大订单模式,而欧美运营商也习惯了亚马逊可追踪货品位置的方式,因此华为也在为运营商开发基于场景化的服务,通过一站式的订单系统和交易系统实现类似亚马逊物流的体验。

    在场景化方面,华为对准业务作战场景,把所有业务作战场景都细分到一个个的“小方格”,目标是提供等距离服务,灵活支持业务作战。华为面对5类用户,基于场景进行服务编排,实现全球“等距服务”;通过标准化、服务化的数字化平台,对准业务作战场景如办公室、食堂、会议、供应等全部进行地图化,场景服务则相对独立开放接口、支持业务人员灵活编排。截止2108年10月,华为把自己的IT业务打散成200多个具体的场景,并将每一个业务场景服务化,由业务人员自主进行编排和服务,最终实现全球任何地方和地点获得等距离的服务体验,例如肯尼亚和上海的华为销售人员都要获得同样的内部服务体验。

    场景化的服务和灵活的编排,是华为未来转型的方向,以支持快速相应业务的变化。华为也向亚马逊学习,例如亚马逊全球商场调一次价格只要15分钟,而传统沃尔玛商场要调一次价格则要一周甚至一个月的时间。原来华为改变一个简单的业务流程也要很长时间,更无法实现 “一国一策”;而通过场景化、标准化的服务,把接口开放给用户,可以为业务提供更快速、更灵活的自主定制方式。华为也改变了内部IT部门的作战方式,原来的内部IT提供保姆式客户化服务,现在要则通过场景化和标准化服务,把接口开放给用户,让用户自主定制业务。

    比如在消费者门店的场景中,华为IT已经把消费者业务门店场景服务化了,Wi-Fi、办公PC、文印、IPOS收银等门店IT装备服务,以及进销存、货物盘点、客流分析、用户画像、店员排班等IT应用服务,均可提供一站式标准化IT服务,可在服务平台上一站式配置相应的服务能力,实现快速服务编排,支撑全球快速开店。华为IT可支撑消费者业务在全球的开店周期从3-6个月缩短到1-2周;截止2018年10月已经在全球部署超过15个地区,用户在任何地方打开页面或操作响应时间均在3秒以内;在门店现场,提供超过12项标准化IT装备服务,实现现场快速部署。

    在企业服务中台方面,华为认为构建一个服务化的企业中台,是数字化转型的关键“黑土地”。华为中台以ROMA(Relationship Open Multi-ecosystem Any-connect)多云管理为基底,提供了600多项服务能力,分为应用服务、平台服务、基础服务、安全服务四大类,将买卖机制、服务承诺完全云化,并支持业务的在线评价,使得用户能够不断优化自身业务。其中,基础服务包括弹性主机、弹性容器、对象存储、块存储和网络等;平台服务包括应用开发框架和应用开发工具链两大类,应用开发框架包括应用运行、中间件服务、数据库等,应用开发工具链包括大数据分析与AI、集成和IoT等;应用服务包括三大业务流服务、办公协同以及公共应用服务;安全服务包括态势感知、数据防护、应用防护和主机防护等。

    在中台建设中,华为主要围绕三大业务流构建了中台应用服务:面向客户需求和市场创业的业务流、面向客户交易的业务流、面向问题解决的业务流。在中台建设之前,华为只有孤立流程,包含上千个集成点,要想打通业务就非常困难。华为将其改造成服务化后部署在云端,与AI结合后,分成三层:底层面向记录 (Systems of Record),采用ERP软件包和统一数据底座,数据拉通一致并实现全局共享,从而形成稳定、高效的后台;中间层面向差异 (Systems of Differentiation),围绕三大业务流,业务与IT一体化团队共同识别和构建服务,并通过服务市场建立生态;顶层面向创新 (System of Innovation),针对场景可以进行快速服务编排,快速适应业务变化。

    同时,华为也在推进人工智能服务在内部的应用,人工智能应用优先对准高频、海量、复杂作业场景,通过人工智能来促进流程的智能化,减少流程的滞障。2018年华为专门成立了组织,对准相应的业务加大AI技术的引入。华为还在中台建立了实时安全服务,基于策略中心、Profile和安全围栏,实现用户无感知的实时安全。

    在多云管理方面,华为构建了“ROMA”多云管理能力,实现企业“内部互通、内外互通、多云互通”。“ROMA”能够实现协同多云服务,汇聚诸如微软Office 365、Zoom、SAP、Oracle等。过去十年,华为IT部门都在忙着应对华为国际化战略,在过去10年中仅做了一个连接,即在华为开展业务的170多个国家搭建IT,部署服务器和网络等;而现在,终端公司可以在全球任何一个城市开店,无需关心华为IT如何提供服务。通过“ROMA”多云管理,能够实现快速的网络部署。通过“ROMA”多云管理能力,一方面可集成业务应用,连接应用之间的信息孤岛;另一方面能够实现IT/OT融合,实现仓库、工厂、园区、门店全面连接,消除数字断层。

    华为在公司的全球网络架构以及数据中心布局上,以业务和用户ROADS体验为中心成功部署了8个100毫秒业务圈,其服务的目标就是在100毫秒内能响应所有国家的业务需求。同时,华为在核心的几个数据中心内积极实践了“极简”的网络架构,几十倍地减少了光纤的使用数量。

    在运营指挥方面,通过“运营指挥平台+铁骑”实现快速实时运作。之前的华为并没有运营系统,只有报告系统。随着华为需要重塑整个公司的运营体系,打造公司的运营中心,如华为的财经业务和人力资源业务,都将获得运营指挥平台的支持。在运营指挥平台中,业务作业平台关联自动化作业岛、OCC运营平台关联智能化指挥中心,作业岛与指挥中心互动,实现监测、预警、联动、指挥等行为,以实现业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策和业务指挥,从而支持公司数字化转型和业务的发展。

    运营指挥系统的建立也涉及到组织的重整。近两年来,华为的IT部门实现了根本性的组织转型,构建面向业务数字化转型的“IT铁三角”:1、华为成立了12个BET(业务&IT混编团队,Business Enable Team)团队,服务于包括三大BG、所有BU、所有国家区域服务在内的各个业务,BET团队基于业务服务化、支持敏捷交付;2、重构华为IT服务化平台(Huawei IT Service,HIS),利用统一的云化 IT 服务平台来管理整个IT服务;3,建立运营指挥中心(Operation Control Center,OCC)指挥BET团队和HIS平台,实现运营随需而动。

    不仅如此,人工智能也会使能BET团队和HIS平台,来完善并加速“IT铁三角”的所有业务的发展。由BET、HIS和OCC组成的“IT铁三角”将服务华为公司的各个业务单元,加速华为的数字化转型历程。这也意味着,不能只靠贴心的服务取悦于业务,而要靠持续的能力提升才能赢得业务的尊重。

    华为企业e+:对外连接数字化平台

    在华为自身的数字化转型过程中,华为企业e+数字化平台主要是一个面向客户伙伴和华为员工的统一数字平台,通过一个数字化平台实现对外部客户和伙伴的ROADS体验,让他们与华为的交互更加简单高效。华为质量与流程IT管理部·企业BG业务应用部部长郭海丰在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上分享了华为企业e+家数字化平台的实践。

    华为企业业务服务于全球客户,致力于成为全球企业客户数字化转型的首选合作伙伴,所以华为企业业务自身的数字化转型探索和实践也不能落后,为此展开了华为企业e+数字化变革。华为企业e+数字化平台对内提升了作战效率和效益,能够支持业务模式敏捷创新。华为希望e+数字化平台能够成为企业业务的核心竞争力之一。

    华为企业e+数字化平台的整体设计,按照四条主线来进行:

    主线一:面向三类关键用户,即客户、伙伴和华为员工,基于以人为中心的设计和以体验为中心驱动前台场景。

    之前,合作伙伴注册成为华为伙伴后就遇到了诸多困难,除了找资料难外,业绩及激励等信息不够透明、发放周期以月为单位计算,实时性不强。到2018年10月为止,华为已经全面了发布了e+Partner 1.0面向伙伴的数字化平台,提供合作伙伴的秒级注册和审批、身份智能升级认证、伙伴政策及资料的精准推送、联合解决方案构建发布和营销平台,以及业绩和激励透明可视——在中国区也已经做到了激励发放60秒,也将推向海外区域。

    面向客户,华为企业e+数字化平台增强了产品的智能选择、客户自主服务能力的构建、销售线索的自动引流,以及面向大客户的一站式数字化平台。面向内部员工,也发布了e+Sales统一数字化作战空间,通过统一入口进行了统一电子流程,例如统一的权限申请而不像以前需要十几个不同的权限电子流。面向员工的作战场景,华为企业e+数字化平台也交付了数字化实时透明的业绩和激励。同时,基于大数据分析,华为企业e+数字化平台支撑了销售的评审、决策,以及基于AI技术的数字合规、风险提示、风险控制等一系列面向企业业务的关键特性。

    主线二:面向端到端的业务,打造数字化交易。之前,华为企业业务主要以卖设备和盒子为主,交易通道比较单一,交易速度也比较慢。随着华为企业业务的发展,解决方案和云服务等业务模式越来越多。基于不同的业务场景,华为企业e+数字化平台构建了分track的交易通道,高效处理不同业务。同时,华为企业e+数字化平台的网上下单基本做到了零接触,订单下发到供应链做到秒级响应,同时实现了订单端到端的交易可视。

    主线三:数据底座和数据治理。在规范数据标准、数据架构治理体系之下,华为企业e+数字化平台实现了数据同源,减少数据孤岛和数据搬运,同时还大量引用了外部第三方数据,为上层业务提供丰富的数据服务,支持业务洞察、预测、决策、预警等等价值场景。

    主线四:重构IT架构。华为IT向云化、服务化架构转型,要在一个数字化平台支撑多类型用户、复杂业务场景,挑战和难度都非常大。整个华为的数字化转型架构,就是构建强大的共享服务化中台,在大多数下场景下能够做到通过灵活编排,快速响应前台差异化的业务诉求,就像搭乐高积木一样。华为企业e+数字化平台的建设,到2018年10月已经接近两年时间。在这个过程当中,有很多历史应用的包袱,还要保障业务的高速增长、不能影响业务的发展,挑战和难度可想而知。当然,华为企业e+数字化平台的建设也充分利用了整个华为集团和华为云平台,避免重复建设。

    AI在华为数字化转型中的应用

    华为的愿景是构建万物互联的智能世界,那么华为自己就首先要成为一个智能的企业。华为质量与流程IT管理部·AI平台部部长许榕俊在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上分享了华为数字化转型中的AI应用实践。

    截止到2018年10月,华为已经在200多个场景中应用了人工智能。华为的人工智能使能平台架构中,最上层为应用层,在用户的数字化画像(包括18万员工、50万供应商、10亿+消费者、百万合作伙伴)与华为企业内海量的业务(万级项目、百万合同、百万站点、千万支付、千万采购、千亿资金),通过人工智能和机器人服务连接,包括智能客服、作业自动机器人、风控机器人、智能搜索推荐、读写机器人等。每一个连接就是一个AI应用机会点。像智能客服应用,华为有4800多个人工坐席,有100多个应用场景,存在很大的AI应用空间。

    在应用层之下,是人工智能服务平台和数据平台。在AI服务平台层面,主要提供两个服务:一是AI PaaS服务,包括机器学习、深度学习、求解器、模型工厂等基础算法服务;二是人脸识别、语音识别、自然语言处理、翻译等AI API,与互联网API不同的是这些API都是用华为的特征数据进行学习和训练,具有华为特点,能识别和和读懂华为意图。在数据平台方面,主要提供:万物感知的企业级数据服务、构建万物互联的对象主题库、为数据科学家和分析提供的数据服务等。

    华为AI平台使能,使得各个业务领域的业务场景都能够被智能化。举例一:读写机器人。华为每年有20多万次投标、450多个投标经理,以前采用人工搜索的方式实现达标,而读写机器人则是把客户标书先进行数字化并识别客户意图,然后用知识图谱和深度学习的算法,来自动回答客户的问题。当然,读写机器人也不是万能的,它可以回答三类问题:第一类:机器人确认的业务,精准回答和自动回答;第二类:机器人提供选项,由人辅助机器来回答;第三类:对新问题、高风险问题,由机器人辅助、以人为主。截止2018年10月,机器人精准回答占40%。

    案例二:作业自动化机器人。每年华为有8万单客户订单的交付,总共涉及3万行物料供应,华为的供应经理、订单履行经理需要与全球供应网络进行协调和分析预防,这需要系统的工作。而作业机器人则把整个供应链的1000多个数据对象进行数字化,然后把10多万个特征连接起来,用机器学习和模拟器实时的进行业务返程。它不仅仅提高了作业效率,从原来的天级变成了秒级,更关键是能改变业务,从事后的风险评估和处理,提升到投标前阶段,实时在业务发生的时候就能够做供应分析的模拟与返程,减少对上下游的消耗。

    案例三是搜索机器人。每年华为有7000多交付项目,需要300多个工程经理来沟通全球的资源及项目,这是一个海量的工作。而智能搜索机器人,首先对项目需求进行数字化,其次对工程经理进行数字化,打了140多个标签后通过算法进行实时供需匹配,不仅仅让所有的资源能够从线下搬到线上,还带来了效率的提升和业务模式的变化,供需直接对接——项目经理可以绕过资源经理直接寻找资源,工程师也可以根据自己的能力和需求去寻找合适的工作岗位。

    案例四是风控机器人。华为有很多工程项目,每一个工程项目有68个业务控制点,仅10%的抽检就需要大量的人力。而风控机器人则把不同客户、不同项目的风控规则进行数字化,通过用算法实时进行风险的监测,同时也自动生成了报告,能带来对业务最大的变化不仅仅是检查的人减少了,还有就是不需要步步设卡。风控机器人还可以用于华为内部的流程财务检查点,共有多少个呢?有将近30万个——风控机器人有大量的工作可以做。

    通过上述案例,可以看到企业人工智能应用在海量业务上,比较容易见成效。但业务变革,特别是会组织流程IT的变革,都会涉及到人的变革。如何让员工和人的变革,成为公司人工智能的助力,而不是阻力?华为的解决方案就是人工智能平民化,降低人工智能门槛,让公司大多数人能够参与进来。华为通过两个平台完成人工智能平民化:一是大众数据分析服务,让业务部门用户能够在这个平台上自己做数据分析和数据挖掘、改进业务以及完成业务的数据运营,截止到2018年8月底共有访问用户27400人、累计访问3千万次,自助数据分析用户达2300多人,累计完成自助分析报表18000余个。二是大众AI应用,主要有Data Lake数据湖服务,让用户基于AI Lab,自助探索AI应用,截止2018年10月已经有73个业务应用的孵化器,即业务部门的数据科学家和工程程在这73个孵化器中寻找做自己AI的探索。实际上,华为内部AI的应用和解决方案,有半数以上都来自于业务和大众的自主探索。

    华为在应用人工智能过程中的经验和教训。应用AI要遵循工程的方法:1、企业AI优先要选择重复的海量的复杂确定性业务,因为这就意味着数据和算法规则是比较确定和简单的,相应来说就能够快速呈现价值。华为也经历过这方面的教训,在2016年以前华为把更多的AI工作投入在非确定性业务上,希望做出类似AIphaGo一样比人强的机器人,但事实上这很难实现。2、企业多维关系型数据库与互联网恰恰相反,企业的数据量相比于互联网来说其实非常小,但它的数据结构却非常多,所以一定要培养小数据的分析方法,而不是大数据的分析方法。此外,企业要用人工智能解决业务问题,而不是为了发明算法,一定要培养商业、分析和IT“三栖“的数据科学家。3、机器要替代人,需要融合组织变革和运营的AI工程方法。

    在普及AI方面,则需要大平台和生态自助的方式。1、数据与AI应该是密不可分的大平台,随着AI的要求要对整个数据平台的架构和设计进行重构。2、AI装备服务化、应用方案产品化使能AI多、快、好、省。3、开放AI和探索,AI生态不仅仅是业务层与用户和生态伙伴开发,平台层一样要与用户合作开发。

    华为的数字化转型体会

    在2018年10月华为全连接大会·数字化华为峰会上,陶景文分享了华为自身数字化转型的体会:

    首先,一个企业数字化转型要有战略的决心,需要有最高层和业务主体的业务驱动,而不仅仅是技术部门驱动。数字化转型一定是一把手工程,华为总裁任正非也投入了很大的关注度来推进华为的数字化转型。其次,在数字化转型的过程中,要以客户和用户为中心。第三:数字化转型要通过技术和业务实现双轮驱动。第四:数字化转型要有好的蓝图和架构,既要有系统性设计,也要从解决问题入手,并推进平台化进而服务化。第五:在方向大致正确的前提条件下,坚持持续的优化。在数字化转型的过程中,企业要有不断快速的调优和相应业务变化的能力。

    华为的IT组织在国际化过程中进行了很多调整,现在云化组织基本上全部是通过线上提供在线服务,华为IT的3000多人中只有约100多人在一线,本地服务都是包给公司相应的服务团队。在整个华为的数字化转型过程中,让用户DIY自助是一个重要的思想。华为全球有18万员工,而华为IT仅有3000多人,这么大的工作量就意味着必须要放权,提供可自助式服务的IT平台和工具。

    华为的数字化转型,可以形容为120迈时速的高速路行驶中换车轮,永远不可能让业务停下来做公司的数字化转型,华为IT永远是在“非破坏式的演进和改造”,华为IT的所有产品、服务和解决方案都体现了这一特点。而华为IT在开发了新的系统后,也不会停止原有业务部门所使用的IT系统,而是并行使用。如果新的系统确实好用,那么用户自然会切换到新的系统,当原有系统的用户流量低到一定程度后,就可以直接关闭原有的系统。

    最后必须要提到华为的变革规划与变革管理。对于华为这样一个超大型跨国企业来说,战略规划是一个非常重要的方法论,特别在战略转型过程中发挥了重要的作用。华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论,一个是“商业领导力模型”(Business Leadership Model,BLM),一个是“商业执行力模型”(Business Execution Model,BEM)。其中,BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块。战略意图代表了企业家对于未来的战略目标,市场洞察为各类宏观、微观、竞争对手及自我分析等,创新焦点为在前述分析基础上找到具体的创新点,业务设计则对之进行相应的业务模型调整、优化与再设计。而BEM包括了关键任务的分解、组织架构设计、人才与关键能力获取、企业文化和员工激励等。以上种种形成了对于一个600多亿美元收入规模的超大型企业的方法论体系。

    华为的五年滚动战略规划其实是一个体系,是在产业、区域、客户群三个层面分别进行各自的五年滚动战略规划,而且相互之间为互锁关系,以此来管理华为全球170多个国家和地区的18万员工与业务。五年滚动战略规划保证了华为的大方向,同时短期不会跑偏,比如在五年滚动战略规划和当年商业计划对锁的方法论下,华为当年没有加入小灵通的市场竞争。在五年滚动战略规划中,对未来的判断通常会落实到几个场景里,对每个场景再组织专题研讨会

    华为CIO的日常精力主要放在变革规划与变革管理上。变革规划就是在未来五年大方向以及第二年具体目标确定的基础上,找到推动变革的关键结点。例如华为2014年初制定了两年帐式相符、三年集团打通、五年实现“5个1”的变革目标,其中“5个1”代表了软件1分钟下载、PO在1天处理完成、生产模块1周完成生产、1个月内货物发送到客户指定的全球任何地方、安装完成后1个月内完成验收,这“五个1”就是用来驱动变革的关键结点。

    华为从2004年开始实施五年战略规划,以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍,并与当年的商业计划对锁,以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。华为IT其实是对五年滚动战略规划和对锁商业计划进行解码的过程,接下来是变革规划和流程管理,最后落实到IT系统中,由此完成整个战略转型和业务发展。(文/宁川)

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    achuan2015 2018-12-20 17:17:59
  • 1 行业数字化转型的定义 华为对数字化转型的定义是:通过新一代数字技术的深入运用,构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界,进而优化再造物理世界的业务,对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新...

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    正文

    编者:

    华为在推进数字化转型中的四个关键字,顶层设计首当其冲,和韩老师的观点不谋而合。其次是平台赋能,第三是生态落地,第四是持续迭代。

    华为的数字化转型方法论特别接地气,能够落到实处,是难得的参考资料。

    而传统企业在宏观经济增长放缓的趋势下,面临着比以往更加激烈的市场竞争。白皮书指出,“利用新一代ICT信息技术,实施以创新为核心的数字化转型是传统企业转型的重要路径。”

    白皮书指出行业数字化转型核心特征和行业数字化转型面临的挑战:

    1. 新一代ICT技术成为新的生产要素

    2. 数字资产成为创造价值的新源泉

    行业数字化转型面临的挑战:

    1. 文化观念冲突

    2. 新技术的驾驭和整合

    3. 组织于人才

    行业数字化转型方法论,华为将之概括为1个核心战略、2个保障条件、3个核心原则和4个关键行动。

    具体而言,即以数字化转型定位为企业级战略,并进行全局谋划;通过组织转型激发组织活力,通过文化转型创造转型气氛;将战略与执行统筹、技术与业务推动、自主与合作并重的3项核心原则,贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上;通过顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代4项关键行动,控制转型关键过程。

    同时,配以方法论落地实践,华为还提供“SPEED”数字化转型工具,即数字化成熟度评估模型、华为实践库、商业魅力地图、体验设计里程、服务化部署组件库。

    1

    数字化转型的内涵与特点

    本篇文章第一部分将会介绍数字化转型究竟是什么,为什么要做,而且数字化转型的挑战是什么?

    1

    行业数字化转型的定义

    华为对数字化转型的定义是:通过新一代数字技术的深入运用,构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界,进而优化再造物理世界的业务,对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑,实现业务成功。

    2

    对行业数字化转型的本质理解

    1.    转型的根本目的在于提升企业竞争力

    数字化转型过程中,新技术的应用并不是目的,转型的根本目的是提升产品和服务的竞争力,让企业获得更大的竞争优势。

    2.    数字化转型本质上是业务转型

    数字化转型本质上是新一代信息技术驱动下的一场业务、管理和商业模式的深度变革重构,技术是支点,业务是内核。

    3.    数字化转型是一个长期系统工程

    对于大多数企业而言,数字化转型面临的挑战来自方方面面:从技术驾驭到业务创新,从组织变革到文化重塑,从数字化能力建设到人才培养,因此数字化转型的成功不可能一蹴而就。数字化转型是一项长期艰巨的任务,多数企业需要3-5年甚至更长时间才能取得显著成果。

    3

    数字化转型的核心特征

    1.   新一代ICT技术成为新的生产要素

    数字化转型就是将新一代ICT技术作为新的生产要素,叠加到企业原有的生产要素中,从而引起企业业务的创新、重构。因此,新一代ICT技术能否得到有效运用,并为企业产生显著的业务价值是转型的关键特征。

    2.   数字资产成为创造价值的新源泉

    数字化转型不仅仅是将新技术简单运用到生产过程中,更应该在转型过程中不断积累并形成数字资产,围绕数字资产构建数字世界的竞争力,为企业不断创造价值。

    4

    行业数字化转型面临的挑战

    1.   文化观念的冲突

    未来的数字化企业将以完全不同的形态和方式运行。数字化转型过程将极大地突破传统企业的“舒适区”,在缺乏经验的未知领域探索,新旧两种文化观念将存在长期的冲突。

    2.   新技术的驾驭和整合

    数字化转型不仅要求企业能够迅速学习和掌握新技术,还需要将新技术融会贯通形成组合优势,并且在业务变革上找准结合点,使之运用和改变现有业务。数字化转型对企业驾驭新技术提出了极大挑战。

    3.   组织和人才

    为了有效推进数字化转型,必须同时进行组织的变革,转型本身是动态的,在转型过程中如何建立并调整与转型匹配的组织机构是转型综合挑战的一个重要方面。

    转型人才也是行业转型中面临的一大挑战,数字化转型不仅需要新技术人才,业务创新人才,更需要能够将新技术与业务结合起来的跨领域人才,培养高水平的转型人才队伍是数字化转型不可避免的一个问题。

    2

    行业数字化转型的方法

    数字化转型的方法,坚持一个企业级转型战略,创造两个保障条件,贯彻三个核心原则,推进四个关键行动中的第一个关键行动。

    在长期的信息化建设发展过程中,业界已经在战略规划、架构设计、建设实施方面形成了一批理论方法实践与模型工具,正如前文所述,数字化转型时代有其独特的特点与挑战。

    华为在大量的行业数字化转型实践中,摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集,对业务可持续创新发展的最佳实践做了总结,提炼了其中具有通用性,普世性的关键点与要素,形成了一份简单可操作的方法。

    坚持1个企业级转型战略,把数字化转型定位为企业级战略,全局谋划。

    创造2个保障条件,通过组织转型激发组织活力,通过文化转型创造转型氛围。

    贯彻3个核心原则,将核心原则贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的轨道上。

    推进4个关键行动,通过4个关键行动控制转型关键过程。

    我们希望这套行动纲领为企业数字化转型起到参考指引作用,帮助企业结合自身行业特点,在前瞻性的战略规划牵引下,走出一条动态演进的可持续发展道路进而实现在数字化时代的自我进化。

    1

    坚持一个企业级转型战略

    数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略,在高层次上面向未来,在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么,不做什么,数字化转型是企业长期的战略,是企业总体战略的重要组成部分,以战略为指引开展数字化转型,将大大提高转型成功的概率。

    数字化转型战略主要包括:

    数字化转型愿景和使命。

    数字化转型定位目标。

    新商业模式,新业务模式,新管理模式。

    数字化转型战略举措。

    2

    创造2个保障条件,组织机制和文化氛围

    ◆◆

    组织机制保障

    ◆◆

    数字化转型需要强有力的组织来支撑,需要明确转型的责任主体,制定合理的组织业务目标,配套考核和激励机制,优化组织间协作流程。

    在适合的条件下,还应成立专门的数字化转型组织,协调业务和技术部门,建立数字世界和物理世界间的协同运作机制,统筹推进数字化转型落地。

    ◆◆

    创造文化氛围

    ◆◆

    企业文化是数字化转型成功与否的关键要素,要不断培养转型文化理念,激发个体活力,为员工营造好的转型环境,形成数字化转型的动力源泉。

    数字文化。积极拥抱数字化,通过数据来改变传统的管理思路和模式,习惯用数据说话,用数据决策,用数据管理,用数据创新。

    变革文化。勇于探索,拥抱变化,自我颠覆,持续变革

    创新文化,崇尚创新,宽容失败,支持冒险,在数字化转型过程中更加积极和主动。

    3

    贯彻三个核心原则

    数字化转型应遵循以下三个核心原则。并将三个原则贯穿到转型全过程,保证转型始终在正确轨道上。

    原则一,战略与执行统筹。

    数字化转型过程中战略和执行并重。

    战略强调自上而下,重视顶层设计,从企业战略逐层解码,找到行动的目标,路径,指导具体的执行。

    执行强调自下而上,在大致正确的方向指引下,积极进行基层探索和创新,将新技术和具体的业务场景结合起来,从而找到价值兑现点。从成功的基层创新归纳和总结经验,反过来影响和修订上层的战略和解码。

    战略与执行统筹处理好远期与近期,总体与局部,宏观与微观等各方面关系。

    原则二,业务与技术双轮驱动。

    数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。

    数字化转型实际是业务的转型升级,要从业务视角主动思考转型的目标和路径,将转型落实到具体的业务运作中,可以借鉴外部的实践经验,找到技术对业务变化的支撑点。

    新技术可以给业务带来巨大的提升潜力,企业应该在新技术的探索上做适度超前投入,通过持续的探索和学习,把新技术的威力变为实际的业务价值,推动业务持续转变。

    原则三,自主与合作并重。

    转型成功关键在企业自身,企业要想实现转型的自我驱动,识别和聚焦核心能力,自我提升实现核心能力内化。

    对于非核心能力,以开放的心态充分利用外部力量,快速补齐能力短板为自身发展构建互利共赢的生态体系。

    4

    推进4个关键行动

    一、顶层设计

    数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标,是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码,在组织内统一思想,统一目标,统一语言,统一行动,解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。

    数字化转型顶层设计从过程上看,主要包括价值发现,蓝图制定,路径规划三大主要阶段。

    ◆◆

    价值发现

    ◆◆

    快速实现业务价值,是数字化转型顶层设计的难点,价值发现通过综合评估企业现状,分析业务需求,对标业界实践等任务,发现转型的现有价值,找准转型突破的口,其主要工作包括现状与问题调研,业务需求理解,业界最佳实践对标,技术发展趋势分析以及转型价值发现等。

    ◆◆

    蓝图制定

    ◆◆

    蓝图制定为数字化转型制定总目标,指引转型的总方向,使转型成为全局性共识,其主要工作包括描愿景描绘,转型目标设定,转型蓝图制定,架构设计,技术路线选择,制定转型举措和组织文化变革等。

    ◆◆

    制定转型蓝图是这阶段的核心工作

    ◆◆

    一方面要保证转型目标有效落地,具备可实施性,另一方面,还要同时保障转型未来可演进,可持续发展,因此良好的企业架构设计是其中的关键点。

    ◆◆

    路径规划

    ◆◆

    路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求,制定切实可行的实施规划,确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析,资源需求分析,实施路径规划以及实施任务分解等。

    二、  平台赋能

    数字化时代下外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾,带来了巨大挑战,反映在企业数字化转型上,业务需求快速多变、新技术层出不穷,而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进,频繁的颠覆重构不仅造成重复投资建设,更带来业务经营与企业运营方面的额外风险。

    企业需要不断强化提升数字化能力,来应对这种挑战,其中包括:

    1.  业务与技术深入结合能力

    将业务经营企业运营的新功能新需求不断在技术系统中落地实现,并反哺业务,包括产品服务数字化,精准营销,全要素在线,实时决策支持等。

    2.  数据智能和价值再造能力

    面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力,包括外部数据融合、分析、建模、治理和数据安全等。

    3.  技术管理和技术融合能力

    对企业纳入的数字技术进行高效管理的能力,包括弹性基础设施,组件解耦服务化,服务运营管理,新技术纳入,API管理,技术安全以及开发运营等。

    因此企业需要构建一个支撑数字化转型的平台,其特征具体表现为:

    1.  应用场景化。根据不同业务场景,提供个性化应用功能,满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要丰富业务场景,提升用户体验。

    2.  能力服务化。业务能力共性提取,形成数字化服务接口。业务流程灵活编排,支持业务敏捷与创新。

    3.  数据融合化。全量数据采集汇聚,全域数据融合,全维数据智能分析,洞察业务内在规律,提供决策支持。

    4.  技术组件化。以组件化框架承载,按需引入大数据物联网视频智能分析,AR VR等新技术,技术架构易扩展,技术元素易集成,技术能力易调用。

    5.  资源共享化。智能终端网络连接,计算存储资源云化,共享复用,资源弹性高效管理。

    在平台化的数字化系统上,业务经验有效沉淀,数据资产逐步积累,技术架构平滑演进,企业数字化能力迅速得到提升。

    三 、生态落地

    数字化时代下,基于上下游“服务提供服务采购”的简单合作模式,在逐渐失效,“链式串接”向“网状互联”的合作方式演进成为行业共识。在数字化系统建设上,企业自主完成全部系统建设,越来越不可行。以生态方式构建数字化系统,可以吸引多类型厂商协同联动,优势互补。

    在平台化架构下,基于数字化系统建设所需的能力分成和角色分工,企业能够低成本高效率发现合作资源、建立合作关系,推动合作落地,保持合作发展,实现关键技术自主,能力短板补齐,服务良性竞争,构建起良性生态体系,为数字化系统的长期持续健康发展提供保障。

    数字化系统建设所需的生态合作资源,通常包括咨询设计服务,应用服务,技术平台服务,系统集成服务,运营安全服务和投融资服务等。

    四、 持续迭代

    数字时代下,业务变化快,技术更新快,需要敏捷迭代。但是迭代不代表全盘的颠覆,数字化转型的能力需要不断积累和传承,信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。因此数字化建设的迭代应该是分层的不同的分层以不同的周期迭代和演进。

    1.  功能级的“短周期”迭代

    业务需求快速变化,ICT技术的发展快速变化,新技术和业务的结合快速变化,这些都需要敏捷迭代。通过短周期迭代,使得转型紧贴业务价值的实现,降低转型风险。

    2.  平台能力级的“中周期”迭代

    平台承载了转型的能力,比如快速引入新技术,以服务化来应对业务的敏捷变化,大数据快速建模等,因此,架构和平台都需要相对稳定而非快速的颠覆。

    并且要将短周期迭代中的成功经验,不断沉淀到平台中,往往在失败的短周期迭代中,也会有闪光点,不能错失每一个有价值的积累,平台级的中周期迭代,有利于将转型的能力持续做厚。

    3.  规划设计级的“长周期”迭代

    在规划设计的指引下,在多次的业务功能和平台能力迭代之后,数字化转型逐步逼近战略目标。在阶段性目标基本达成的时候,需要进行方向性的审视并做出调整。但是战略目标的调整,应该是相对长周期的。规划设计过快的变化,不利于转型的资源投入和行动的持续有效。

    通过三个层次的持续迭代,企业数字化转型不断完善,数字化能力不断提升。

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空空如也

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华为商业模式转型