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  • 导读:向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理,项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。华为的项目管理是一种...

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    导读:向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理,项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。

    华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具,更是一套相对完整的管理体系,包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用,并通过一套三层的管控机制,有效开展项目、项目集和项目组合管理,实现商业价值。

    华为首先在营销和研发等体系引入项目管理,并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年,华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。

    强底气,建设项目管理体系

    华为的商业实践离不开公司战略的指导,华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节,同时也包括支撑项目的管理系统,涉及授权、考核、评价与激励等多方面,也就是业界所称的组织级项目管理体系。

    1、用项目组合管理价值

    以项目为中心的项目管理体系,牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵,向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变,它包含项目组合、项目集、项目三个层次,而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。

    代表处是客户组合和产品组合管理的主体,承担华为战略目标实现的责任,是一个经营单元。代表处以年度预算为基础,在代表处层面优化资源配置,促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体,对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体,基于契约开展优质、高效的交付,对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。

    2、关注商业价值实现

    项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。

    其中,概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流,80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算,根据合同确定的交付承诺,结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”,准确地记录历史、描述现在,通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算,决算是项目关闭时的“秋后算账”,它通过经验教训总结改善后续运作,刷新基线。

    3、科学度量成熟度

    对于项目管理体系的成熟度,华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。

    组织级度量标准从低到高分为5级:

    ①初级:公司不具备或未使用项目管理技能;

    ②推行:公司有基本的项目管理技能,偶尔使用,但不连贯,还处于开发过程中;

    ③运行:公司项目管理技能健全并全面运行,具有标准统一的流程;

    ④集成:公司项目管理技能娴熟实用,高度集成,在公司内持续使用,结果可预测;

    ⑤领先:公司项目管理技能达到世界领先水平,成为业界最佳实践。

    聚人气,培育项目管理文化

    德鲁克说:“管理虽然是一门学问,一种系统化的并到处使用的知识,但它同时也是一种文化。” 华为一直强调,资源是会枯竭的,唯有文化才生生不息,永不枯竭。

    华为项目管理文化包含如下三种文化:

    ①理念文化,即公司价值观,项目管理价值观,高层领导的支持;

    ②制度文化,即规范的公司项目管理体系,明确的项目管理能力框架,匹配项目管理需要的组织架构;

    ③行为文化,即职业化的项目管理行为,卓越的领导力、战略和商业管理能力,健康的项目管理生态圈。

    华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承,是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富,华为项目管理文化的精髓包括如下几方面:

    1、以客户为中心

    客户需求是华为发展的原动力,为客户服务是华为存在的唯一理由。为此,华为实行以客户为中心的作战方式,将支点建立在离客户最近的地方,让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时,华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统,建设以客户为中心的科学的管理体系及平台,支撑精兵作战,保障客户价值的成功实现。

    2、契约精神

    华为坚持以诚信赢得客户,诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范,以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神,就是项目成员拥有一种心理契约,养成按规则办事的习惯。

    为确保契约精神得以贯彻执行,华为的具体做法为:

    ①与公司立约,明确以项目为中心的政策、方法和流程,制定考核机制;

    ②与客户立约,“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力,就没有华为的今天”;

    ③与员工立约,签订项目关键绩效指标(KPI),实现高质量交付。

    3、结果导向

    华为没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系,将项目KPI纳入个人绩效承诺书,贯彻结果导向,传递市场压力。同时,华为坚持以奋斗者为本,建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值,以结果为导向的任职资格制度,使奋斗者获得合理的回报。

    4、团队协同作战

    在“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队合作方面,华为有著名的狼性文化,即目标一致、动作协同,同进同退、群狼众心,充分沟通、绝对服从,超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识,因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。

    为达到上述目的,华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型,分析员工需求,引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求,用制度牵引员工的行为,最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围,促进公司项目管理的成功,从而保证公司的商业成功。

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  • 文转载自公众号采购业原文链接华为内部几近满分的项目管理PPT,请收走!​mp.weixin.qq.com导读:向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理,项目...

    文转载自公众号采购业
    原文链接

    华为内部几近满分的项目管理PPT,请收走!mp.weixin.qq.com
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    导读:向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理,项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。

    华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具,更是一套相对完整的管理体系,包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用,并通过一套三层的管控机制,有效开展项目、项目集和项目组合管理,实现商业价值。

    华为首先在营销和研发等体系引入项目管理,并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年,华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。

    强底气,建设项目管理体系

    华为的商业实践离不开公司战略的指导,华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节,同时也包括支撑项目的管理系统,涉及授权、考核、评价与激励等多方面,也就是业界所称的组织级项目管理体系。

    1、用项目组合管理价值

    以项目为中心的项目管理体系,牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵,向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变,它包含项目组合、项目集、项目三个层次,而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。

    代表处是客户组合和产品组合管理的主体,承担华为战略目标实现的责任,是一个经营单元。代表处以年度预算为基础,在代表处层面优化资源配置,促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体,对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体,基于契约开展优质、高效的交付,对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。

    2、关注商业价值实现

    项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。

    其中,概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流,80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算,根据合同确定的交付承诺,结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”,准确地记录历史、描述现在,通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算,决算是项目关闭时的“秋后算账”,它通过经验教训总结改善后续运作,刷新基线。

    3、科学度量成熟度

    对于项目管理体系的成熟度,华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。

    组织级度量标准从低到高分为5级:

    ①初级:公司不具备或未使用项目管理技能;

    ②推行:公司有基本的项目管理技能,偶尔使用,但不连贯,还处于开发过程中;

    ③运行:公司项目管理技能健全并全面运行,具有标准统一的流程;

    ④集成:公司项目管理技能娴熟实用,高度集成,在公司内持续使用,结果可预测;

    ⑤领先:公司项目管理技能达到世界领先水平,成为业界最佳实践。

    聚人气,培育项目管理文化

    德鲁克说:“管理虽然是一门学问,一种系统化的并到处使用的知识,但它同时也是一种文化。” 华为一直强调,资源是会枯竭的,唯有文化才生生不息,永不枯竭。

    华为项目管理文化包含如下三种文化:

    ①理念文化,即公司价值观,项目管理价值观,高层领导的支持;

    ②制度文化,即规范的公司项目管理体系,明确的项目管理能力框架,匹配项目管理需要的组织架构;

    ③行为文化,即职业化的项目管理行为,卓越的领导力、战略和商业管理能力,健康的项目管理生态圈。

    华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承,是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富,华为项目管理文化的精髓包括如下几方面:

    1、以客户为中心

    客户需求是华为发展的原动力,为客户服务是华为存在的唯一理由。为此,华为实行以客户为中心的作战方式,将支点建立在离客户最近的地方,让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时,华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统,建设以客户为中心的科学的管理体系及平台,支撑精兵作战,保障客户价值的成功实现。

    2、契约精神

    华为坚持以诚信赢得客户,诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范,以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神,就是项目成员拥有一种心理契约,养成按规则办事的习惯。

    为确保契约精神得以贯彻执行,华为的具体做法为:

    ①与公司立约,明确以项目为中心的政策、方法和流程,制定考核机制;

    ②与客户立约,“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力,就没有华为的今天”;

    ③与员工立约,签订项目关键绩效指标(KPI),实现高质量交付。

    3、结果导向

    华为没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系,将项目KPI纳入个人绩效承诺书,贯彻结果导向,传递市场压力。同时,华为坚持以奋斗者为本,建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值,以结果为导向的任职资格制度,使奋斗者获得合理的回报。

    4、团队协同作战

    在“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队合作方面,华为有著名的狼性文化,即目标一致、动作协同,同进同退、群狼众心,充分沟通、绝对服从,超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识,因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。

    为达到上述目的,华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型,分析员工需求,引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求,用制度牵引员工的行为,最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围,促进公司项目管理的成功,从而保证公司的商业成功。

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  • 华为用实际行动告诉我们,想要管理企业,不可忽视咨询 华为的种种制度,都是在抑制人的惰性。 人的惰性必须管理住,通过合适而且必要的手段才能达到目的,如何让员工工作积极性高,是中高层管理者们必须掌握的技能...

    华为用实际行动告诉我们,想要管理好企业,不可忽视咨询

    华为的种种制度,都是在抑制人的惰性

    人的惰性必须管理住,通过合适而且必要的手段才能达到目的,如何让员工工作积极性高,是中高层管理者们必须掌握的技能,另一方面,想要做好企业,也不可忽视**企业咨询**。

    华为正是通过这些招数,才能发挥企业咨询最大的价值。

    只有信任,才能委以重任

    当年任正非在参观IBM总部,与IBM完成管理交流时,就已经从心里信任IBM管理。

    之后不到半年,华为就把IBM顾问请入华为公司,拥有名校学历、多年职业经理的员工们其实都有些不服气,对着顾问老师表面上虽然没什么,实际上都抱着不信任的心态。任正非深知员工的这种行为是在浪费公司的资源!于是凡是对顾问不服从、不听话、耍小聪明的员工,都会开除出项目组,降职、降薪处理。

    在这里插入图片描述

    华为用实际行动告诉我们,想要管理好企业,不可忽视咨询

    华为的行为正是说明了,关于企业咨询,要么不请,把咨询顾问请进来却不信任,还想委以重任,希望顾问老师能够解决企业内部的问题——如此,还不如不请。

    换一种说法,顾问老师也是人,人在面对积极的氛围时,也能够将自己最积极的一面展现出来,而如果他面对的是一个充满怀疑的环境,他只会想着如何自保,又如何帮助企业完成目标呢?

    不要怕纠错,不要怕得罪人

    管理拥有方方面面的专业要求,其中,“纠错”是重要的一个环节——让企业内那些做错事的人能够认识自己的错误,以便更有效率地做事。

    中高层要纠正他人的错误,就必须严厉地批评,根据相关规章制度,处罚那些做错事的人。

    这就是我们俗话说的“做坏人”,管理要不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。

    IBM顾问在华为的时间里,作为老板的代言人,顾问从不会下轻手——直接由IBM顾问罢免掉的配合不积极的华为高级干部就有十数人之多。

    这是非常现实和显然的道理。但是企业部分管理中,敢于并且善于做坏人的人很少,多数人愿意充做好人。
    在这里插入图片描述

    华为用实际行动告诉我们,想要管理好企业,不可忽视咨询

    这就是企业管理必须临的最大困境:既想管理有效率,又不想得罪人。

    正是知道这个困境,华为才采用了严格的管理制度与严肃的管理人员,“严师出高徒”,在这样的带领下,华为逐步走上了行业龙头的顶尖地位。

    管理是一种严肃的爱

    作为企业中高层管理,要想带领一个团队管好一个企业,你必须选择狠下心来。

    一方面,如果基层工作出现问题,你要去抓住中层管理,这样中层才会自发地管理好基层;另一方面,如果遇到**“优柔寡断”、不愿意严肃**的中层,他缩手缩脚,无动于衷。必要时,就必须让他把管理的位置让出来,让更有才能的人上位。

    如果不选择这种严肃的方式,最后出来收拾乱局的必然是你,而不是你的下属。
    在这里插入图片描述
    管理其实就是严肃的爱,是中高层管理者对每个员工、对企业未来的发展负责任的真爱。

    华为用实际行动告诉我们,想要管理好企业,不可忽视咨询
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    “无规矩不成方圆”,每个人都希望自己的工作轻松,上司的要求宽松,只是在这样的环境下,人的成长速度会变得非常慢,更谈何推动公司的发展,通过企业管理与企业咨询,才能约束好员工,更大地激发员工的积极性。

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    一、方针


    确保公司战略、政策和文化的统一性:建立健全管理控制系统、必要的制度


    在管控体系基础上对各级主管充分授权。这样既有目标牵引和利益驱动,又有程序可依和制度保证。高效与稳定兼顾。


    二、目标


    公司管理控制体系进一步完善的中短期目标是:建立健全


    1、预算控制体系


    2、成本控制体系


    3、质量管理和保证体系


    4、业务流程体系


    5、审计监控体系


    6、文档体系


    7、项目管理体系


    三、原则


    公司的管理控制遵循下述原则:


    1、分层原则。管理控制必须分层。


    2、例外原则。凡具有重复性质的例常工作,都应制订出规则和程序,授权下级处理。上级主要控制例外事件。


    3、分类控制原则。针对部门和任务的性质,实行分类控制。


    对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制;


    对基层作业部门实行计量责任制的定额控制;


    对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。


    4、成果导向原则。


    应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。


    但是:


    1、公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到,偏离预算(或标准)的行动未必一定是错误的;


    2、单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。


    3、公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方,在环境和条件发生了变化的时候,按公司宗旨和目标的要求,主动采取积极负责的行动(不要说这就是公司规定)。


    4、经过周密策划,共同研究,但在实施过程中还是受到挫折,应得到鼓励,发生的失败不应受到指责。


    四、持续改进


    1、建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点:公司战略目标、顾客满意度。


    2、对战略目标层层分解来确定公司各部门的目标


    对顾客满意度节节展开,确定流程各环节和岗位的目标


    3、绩效改进考核指标体系应起到牵引作用,使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向(这是绩效考核的作用目的,这是绩效考核改进的导向)。


    4、绩效改进考核指标必须是可度量的、重点突出的。


    指标水平应当是递进的、具有挑战性的。


    5、无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。

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