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    2020-12-21 18:00:48
    企业文化知识培训的主要内容如何将这些内容深入地讲、深化地讲,让员工快速地融入企业之中,有一个快速有效的办法,就是进行...id=944 - 1小时前 - 企业管理文章人力资源战略管理规划人力资源战略管理规划是人力资...

    企业文化知识培训的主要内容

    如何将这些内容深入地讲、深化地讲,让员工快速地融入企业之中,有一个快速有效的办法,就是进行系统的企业文化知识的培训。而企业文化知识培训主要包括以下几方面:1、公司如何对待员工的主要思想与配

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    在当前企业间的竞争是人才的竞争的观念深为企业界所共识、以及企业围绕人才的吸收、引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈的情况下,企业间竞争的另一个重点区域----企业培训工作已为众多成功或发展较快

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    企业在有了好的规划力及战略外,最重要的就是有一支执行力非常强的销售团队,但目前企业要招聘好点的销售人员非常之难,企业都不太乐意招纳没有销售经验的人员,因为培养销售人员上路要耗费大量浪费时间

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    企业培训师是师者,传道、授业、解惑也!企业培训师是职业人生的领航人,是职场人士的导师。当你一句人生感悟,一个娓娓道来的故事,所启发的人生哲理,将会可能影响他人一身,可能改变他人的一身命运。当自己

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    团队建设中,你是否能够识别危险信号?一:精神离职这是在企业团队中普遍存在的问题,其特征为:工作不在状态,对本职工作不够深入,团队内部不愿意协作,个人能力在工作中发挥不到30%,行动较为迟缓,工作期间无所

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    一个企业得以发展,主要依靠合理的管理和人才的支撑,而对于人才,除了应用企业培训培养之外,对于人才战略的制定也是很重要的。尽管经济形势严峻,美国三大雇主:麦当劳、可口可乐以及卡特彼勒的人力资源主

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    民营企业家是企业的创造者、领导者的素质决定着企业的形象和发展水平。随着我国市场经济逐步走向成熟,全球经济一体化进程的不断推进,现代高新技术的广泛应用,市场经济更高阶段的竞争将是企业家职业

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    作为酒店职业经理人,若要达到成功,也还须不断修炼,提升自己的各项能力。正直的人格魅力职业经理人要有较高的责任感和职业道德水准,要有事事率先的表率能力,要有亲和感召力。职业经理人的人格魅力是影

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    自今年6月份调入****物业管理处以来,我努力适应新的工作环境和工作岗位,虚心学习,埋头工作,履行职责,较好地完成了各项工作任务,下面将任职来的工作情况汇报如下:

    一、自觉加强学习,努力适应工作

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    某日,偶遇某公司某员工,与他聊到他公司的一些员工管理制度,发现有不少“破绽”,尤其不符合“人本主义”管理思想,没有顺应人性,更不利于团队建设,“冷漠”有余,“温

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  • 华为薪酬制度研究

    2020-02-25 11:40:35
    文章目录1 构成1.1 外在激励1.1.1 原点、原理与原则1.2 内在激励 1 构成 1.1 外在激励 money ...新进员工(需要一定的级别),即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权,员工可以根...

    1 构成

    在这里插入图片描述

    1.1 外在激励

    money

    1. 股票
    1. 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价,最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
    2. 新进员工(需要一定的级别),即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权,员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。

    1.1.1 原点、原理与原则

    1. 激励的基本动因

    动机 - 动力 - 动作
    让基层员工有饥饿感,中层员工有危机感,高层员工有使命感

    1. 激励的基本内容

    分权+分利+分名

    1. 分权: 轮值CEO制度
    2. 分利: 宽带薪酬、奖金、小湿股、合伙人
    3. 分名: 各种基于荣誉的或者名誉的激励, 包括蓝血十杰/明日之星或者各种首席专家的头衔
    1. 激励的基本导向

    从外在的激励到内在的自我激励
    激励的核心是要导向员工实现自我激励,产生高绩效的行为,能够做到无需扬鞭自奋进

    在这里插入图片描述
    4. KSF

    案例分析

    1. 指标选取: 业绩导向性更强、与利润粘合度更高的指标。例如“工艺毛利率”,“工艺总产值”而不是“生产计划达成率”
    2. 激励设计:寻找企业与员工都能接受的平衡点,以此为支点进行激励设计
    3. 激励力度:开始设计为员工薪酬的50%-80%
    4. 激励测算:以目标和预算为方向,展开激励测算
    5. 结果:利益共同体,自留地
    1. 工资评估
    1. 美世国际职位评估法
    2. MBA智库-美世国际

    1.2 内在激励

    1. 内在激励

    精神方面的感知

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  • 华为业务流程管理体系

    千次阅读 2021-07-04 00:27:56
    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指...

    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。

    华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

    首先,大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程,无论哪一个环节出现问题,人体都会感觉不适,影响大家的日常生活。

    从本质上来说,流程是组织创造的机制。

    华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

    01

    流程管理核心:流程要反映业务

    华为的流程管理,借鉴了业界领先的实践,总结自身流程运作管理后,整理出一套全球流程管理的规则和制度。

    流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统。

    流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。

    建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

    顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

    华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。

    02

    流程管理的内容

    1、流程分类

    华为把流程管理分为运营流程(包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)

    运营流程是公司管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础,管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

    2、流程层次

    流程的层次和管理层次相关,不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作,以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理,二级子流程用于智能领域管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。

    3、流程架构

    流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

    • 0层架构:从价值链的角度对流程的分类,对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构;

    • 1层架构:此层中的流程是主流程(跨职能部门端对端的业务流程);

    • 2层架构:此层中的流程是自流程(职能部门内的业务流程);

    • 3层架构:职能内部的分解。

    4、流程管理体系四个阶段:

    流程管理体系有四个阶段:流程规划、流程建设、流程执行、流程运营,四个阶段形成一个闭环。

    • 流程规划:解决了流程的what to do和how to do的问题,主要工作有需求管理、版本管理、流程规划;

    • 流程建设:它是流程过程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

    • 流程推行:它是解决流程文件管理的工作,涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

    • 流程运营:它是应对流程分层授权与管理机制,包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

    03

    流程覆盖全业务

    华为业务流程覆盖全业务,分为三大类:执行类、使能类、支撑类。

    1、执行类:

    执行类流程,客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求。

    2、使能类:

    使能类流程响应执行类流程的需要,用以支持执行类流程的价值实现。

    3、支撑类:

     

    支撑类流程是公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

    华为业务流程颇有深度,涉及了从细化到可执行,从上到下分为:

    • level 1 流程分类;

    • level 2 流程组;

    • level 3 流程;

    • level 4 子流程;

    • level 5 活动;

    • level 6 任务。

    level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理,回答why to do的问题,支撑公司战略和业务目标实现,体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

    level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求,回答what to do的问题,聚焦战略执行,体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。

    level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人,使之可执行,回答how to do问题,完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样化和灵活性。

    04

    华为以业务为核心的三大流程

    华为内部一直提倡流程化的企业管理方式,用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化,从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。

    华为的IPD系统

    华为于1998年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

    华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

    以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。

    跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

    IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

    • 需求管理关注客户需求及实现过程监控,需求管理流程包含:收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

    • 战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向;产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

    • 技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含:技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

    • 技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库;

    • 产品开发根据产品规划,依靠成熟的共享组件,快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

    华为的LTC系统

    而LTC(Lead To Cash)是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入,LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

    LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。

    LTC流程不是简单的流程优化,是从客户视角出发的业务流程重构,保证重构成功的核心要素包括以下三个方面:

    1、深刻理解客户业务流程,并以此为基础匹配本业务单元(组织)的业务流程;

    2、流程变革方法论正确,“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;

    3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整,为流程运作提供支持。

    05

    如何借鉴

    任正非要求:“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?这也是我们可以借鉴学习的。

    衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理,一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。

    何人:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?

    何处:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?

    何时:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?

    流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来,减少了不必要的摩擦,为工作提供了便捷,你们使用的流程管理是怎样的?

    附件:《华为流程管理体系、方法及示例》,点击图片放大查看


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  • 今天跟大家分享的主题是“创新管理,成就卓越”,能够跟大家分享这个话题我非常自豪。1991年,浦南幼儿园是一所在一个小区里面的只有6个班的幼儿园;今天,浦南幼儿园成为一所上海市示范幼儿园、上海市二期课改基地...

    今天跟大家分享的主题是“创新管理,成就卓越”,能够跟大家分享这个话题我非常自豪。1991年,浦南幼儿园是一所在一个小区里面的只有6个班的幼儿园;今天,浦南幼儿园成为一所上海市示范幼儿园、上海市二期课改基地、上海市师训基地、上海市家教基地、上海市科研先进集体以及上海市文明单位。我们是一所幼儿园,同时我们与陆家嘴、潍坊、东城、云莲小区开展共建文明活动,并在浦东新区托管了五所幼儿园,其中有未来之星幼儿园。

    一、制度创新,保障发展

    浦南幼儿园有如此发展首先在于制度创新,保障发展。园长们、老师们,我相信我和在座所有人有一个共同的认识,那就是好的机制制度比好领导更重要。制度一定大于个人,国家之间的竞争首先必然也是制度,人才竞争是第二位的。好的制度可以让二流、三流人才变成一流人才,而反过来制度不好,一流人才也只是发挥二流、三流人才的作用。

    制度不是任何一个领导拍脑袋形成的,一定要有一个规范的程序。所以首先第一步要建立制度形成的程序,之后要对原来的不适合幼儿园发展的制度机制进行筛选和完善。新的制度形成了,筛选和完善的制度也成立了,第三步应该是形成评价监控机制。第四步,一定要寻找制度落实过程中的问题,寻找这些问题的对策。第五步是调整和改进。在此过程中,我们要提炼总结,形成梳理成经验,我们可以把这些经验转化为制度,通过表决达成共识。在此基础上,我们形成了完善和适宜的制度,比如说课程建设制度、绩效考核制度、质量奖惩制度、调研诊断制度、标准自检制度。同时我们还推出了六大创新机制:目标定向制,直接指向教师的行为修整;项目核奖制,相对于个体、群体的项目研究与实践;优势彰显制,为每一位有个性特长的教师搭设平台;职责自勉制,是每一位幼儿教工从他律走向自律的过程;名师激励制,高度重视对教师的培养;多元评价制,突出对过程的改进和激励。当一个好的制度和机制形成之后,我们还定期组织我们的教工对我们的制度运作进行一些调研、交流,使制度保证我们幼儿园的发展、孩子的发展和教师的发展。

    今天,我们浦南幼儿园各个部分都呈现出五彩缤纷的态势,制度创新落到实处,非常有效。无论是课程,还是在课程运作过程中,抑或是环境创造的过程中,都呈现出统一的理念和统一的课程,在统一理念、统一课程运作下又出现了卓越的分支和多彩。从我们的社会活动室、艺术表演室和艺术表演廊中,我们可以看出,制度充分保障了我们总园和分园在个性当中又有其共性。

    二、文化创新,提升素养

    我要说到的第二点是文化创新,提升素养。我常常说,任何一所单位、一所幼儿园,没有文化,不打就倒,没有专业,一打就倒。在此过程中,文化一定是首位的。所以幼儿园要做大做强,文化精神彰显是不可或缺的。

    1.形成共同的价值观

    第一,非常重要的是形成共同的价值观。就拿我们浦南来说,我们对教育理念的理解是,教育为孩子的一生幸福奠基。在理念下面是我们的教育思想,这个教育思想就是我们全体浦南人共同的价值观,即会爱、会支持、会成全。首先,会爱。对老师来说,爱孩子是底线,就像妈妈爱孩子一样,但仅仅像妈妈一样爱孩子还不够。对一个幼儿教育专业工作者来说,他的爱还有专业的爱,我们把专业的爱称之为会爱。其次,会支持。所有教师应达成的共识是,我们应该在观察每一个孩子的基础上,为每一个孩子架设平台、搭设支架,让每个孩子寻找到适合自己的空间,让教育适合我们的孩子。再次,会成全。我们觉得这是非常重要的,教育最高的境界应该是对孩子生命的成全。由于遗传基因及其家庭教育环境不一样,每个孩子都不一样,每个孩子都是独一无二的。教育就应该面向不同的孩子,无论是有智能强项和弱项,所有孩子都应该创造适合他生命成长的天空。对孩子来说,不能在生命中压抑他,也不要去急功近利拔苗助长,给一个孩子与生俱来的天性以精心培育,让他的潜能得到充分的发挥,对他的生命加以成全。教师与教师之间、人与人之间也如此。首先是要会爱,懂得爱,欣赏爱,表达爱;第二要支持,人和人之间要支持,你支持我,我支持你;第三是成全,人与人之间、教师与教师之间应该相互成全。

    2.通过深入的活动使之感动

    如果思想没有通过深入的活动加以巩固,便只能停留在认知层,人们不会感动。

    我们浦南会开展三个活动。第一个是讲孩子的故事,讲孩子的故事过程中体现我们会爱、会支持、会成全的思想,同时在讲孩子的故事过程中让我们教师分享如何用心观察孩子,如何去描述我们孩子的天性,如何感受孩子带来的感动。第二个是讲同伴的故事,让同伴带给你感动。讲同伴的故事,一方面是发现被关爱、被人欣赏的快乐;另一方面是发现同伴的优秀,不吝啬赞美的话。比如说我们常常会在幼儿园开设一个文化墙,每当讲好故事之后,我们把教师点点滴滴的小故事挂在这个文化墙上,让他得到每一个人的欣赏,并得到其中的激励。第三个是让家长讲教师的故事。家长们用诗歌、小品等赞美教师,“我们常常看到幼儿园夜晚的灯光还亮着,是亲爱的浦南老师们在布置教室,为的是让我们的宝宝有一个温暖而舒适的家。我们常常看到浦南幼儿园夜晚的灯光还亮着,是浦南的老师们在做教具,为的是让我们的宝宝们能够幸福和快乐地游戏和活动……”

    我们每个学期都有三讲,讲孩子的故事,讲教师的故事,让家长讲教师的故事。通过讲故事,我们所有浦南的教师都加深了对教育的热情、激情,更有了对教育的执著和创造,这就是文化的魅力。

    3.建立书香文化

    我觉得非常重要的是让我们的教师掌握读书的方法。读书有三个方法:第一个是边看边思考,触类旁通;第二是与同伴分享,思维碰撞,丰富思想;第三是撰写体会,累积体验和感悟。这三个方法缺一不可。我们说累积,一定要把说的、做的写出来,只有这样我们的教师才能从第一个阶梯走向第二个阶梯。说过、想过会忘,唯有写下来才会永恒。

    4.传承大爱的文化

    我1990年到浦南幼儿园,当时只有6个班。在浦南幼儿园做强做大的成长过程中,我深切地感受到,文化需要传承。我可以跟大家分享我们的教师对大爱的理解。从孩子们走进浦南的那一刻起,每一位教师用真诚的心去关注他的成长,用最大的努力温暖他的心灵,用足够的耐心陪伴着他走向更广阔的天空。大爱就是把别人的孩子当成自己的孩子,用心去爱。在我们浦南,我们常常说,我们在做神的工作、神的事业。台湾有一位教育家说过,爱自己的孩子是人,爱别人的孩子是神。所以园长们,我们所从事的职业是神的职业,因为我们是爱别人的孩子,而且是用心地去爱,这就是大爱。

    三、优化质量,提升幼儿园的品质

    文化也好,制度也好,为的是优质。我第三点讲的就是优化质量,提升幼儿园的品质。

    1.夯实基础管理

    优化质量的过程当中第一个就是夯实基础管理。基础管理从三个方面夯实:明晰质量管理标准,构建质量管理组织,形成质量管理流程。

    无论做什么事情,标准都是非常重要的。看同一个集体活动、教育活动,为什么人人说的不一样?因为在你脑袋里的标准不一样。标准就像一面镜子,应该让所有教师明晰标准。我们浦南幼儿园教师跟教师之间的差异就是对标准认识的差异。做得好的教师,标准非常清晰,他知道做什么,应该怎么做,做得怎么样才到位。所以对夯实基础管理来说,明晰质量管理的标准是首位的。每个省市都有保教质量标准的标准,每个幼儿园的保教质量标准首先一定要以市里、省里、全国的质量标准为依据,并不是你自己想出来的。省里、市里的保教质量标准具有普适性,但是可能对我们幼儿园来说还需要一些调整、补充和完善,所以其流程应该是学习市里、省里的保障质量标准。第二就是梳理,梳理一定要把省、市里的质量标准体系和幼儿园实际相结合,把它梳理成一条线,梳理成幼儿园对质量标准的一种思考。第三是架构,在梳理的基础上进行。架构完了之后就是制订,形成幼儿园质量管理的标准。幼儿园的质量标准形成之后怎么样,还要去征询我们全体教师意见,最终把它定好。标准形成了以后接下来做的第二件事是自检,要有相关标准的自检,就是让我们的教师在理解标准的基础上,将标准落实到行为过程当中,用一面镜子去检查自己,对照自己,这个标准我做得怎么样,哪些做到了,哪些没有做到。在做的过程当中还要给幼儿园出谋划策,哪些标准在实践当中还需要修正和完善。所以,这个自检一方面可以有效地促进教师的自主发展,另一方面可以让我们的教师为幼儿园的标准的完善出谋划策。

    夯实基础里面第二个方面是确立质量管理组织,成立园质量管理人员,明确各类管理人员的职责,承担各类任务。第三方面是完善保教质量管理流程做法。标准有了,管理团队成立了,如何使标准在管理上落实?其流程是:探索质量管理的步骤;形成质量管理的流程――现场诊断、发现问题、分析反馈、寻找对策、调整改进;把这些流程进行稳定,构成保教工作的常规,保障保教质量的优质。

    2.在夯实基础点上注重全面质量管理

    关注全面质量管理,首先要注重计划论证,在源头上保障保教质量的优质。我记得今年5月份我在全国园长大会上强调了计划论证。这里我与大家分享计划论证的三个步骤:一是头脑风暴,自我扬弃;二是对话专家,思维碰撞;三是比照展示,举一反三。第一论证完了,请专家来进行第二论证,我们下面的教师想自己的论证跟专家的论证有什么不同,共同点在什么地方,找出各自的侧重点。第三论证完之后我们把第一个和最后一个计划都放到网上,让所有教师分析:第一个跟第三个的差距是什么,差距原因又是什么?通过这样几个轮回论证,我们发现我们教师的保教计划、班级计划、教研计划第一版和最后一版的差距越来越小。这样的过程提升了教师的专业素养,更重要的是保证了我们保教质量在源头上的一个优势。今天我想告诉大家的是,坐在专家席上论证的不是专家,是我们浦南的教师。专家纯粹是坐在旁边听我们浦南教师怎么论证计划的,对我们整个计划进行评估。

    其次要注重质量管理过程。第一是抓准重点,以点带面;第二是抓细过程,以研课为点,分层管理,以园本教研为线,让精细的园本教研锻炼质量的面,点、线、面有机结合,互相联系,相得益彰,保障质量管理落到实处;最后是抓实监控,其方式有组织团队、保证保教质量分析和保证技术质量,其方法是“三深入”“三沟通”“三发扬”。

    通过这样创新的管理,园长和教师们培养出一批能说会道、身心健康的孩子,也培育了一大批优秀的教师。浦南幼儿园的骨干教师在去年占了全园42%,更重要的是,在全园教师和孩子发展的基础上,幼儿园得到了卓越发展,成为上海市知名的、连锁的、有质量的品牌园。我们也出了一系列的课程、专辑。园长的创新管理,培育了幸福的孩子,造就了优秀教师,成就了卓越幼儿园。我们共同携手,让创新的管理共同开启中国幼教的辉煌明天。

    (责任编辑:郭冰)

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