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  • 其中,今年最受瞩目的看点就是将要在2019 亚洲消费电子展上发表主题演讲的华为消费者业务CEO余承东,他将于6月11日上午9:30开展日当天介绍华为的人工智能技术以及未来发展战略。余承东先生目前担任华为技术有限公司...

    5G时代、人工智能、虚拟现实、自动驾驶和数据健康......未来生活将会是怎样的?

    CES全称「Consumer Electronics Show(消费电子展)」,从1967年起举办至今,而亚洲消费电子展在2015年5月首度于中国上海市举行。它象征着全世界最先进国际消费电子领域的「风向标」,聚集了来自世界各地的行业大咖,展示全球当前顶尖的黑科技,被公认为是世界上最大的消费技术盛会。

    华为未来何去何从?余承东将在亚洲消费电子展发表主题演讲

    2019亚洲消费电子展将于6月11-13日在中国上海新国际博览中心盛大举办。美国消费技术协会在今年5月份公布了本次展览即将呈现的主要技术趋势,其中包括5G、人工智能、增强现实/虚拟现实、初创企业和汽车技术等相关领域,全面展示科技生态系统的创新成就。

    华为CEO余承东将登台演讲

    华为未来何去何从?余承东将在亚洲消费电子展发表主题演讲

    其中,今年最受瞩目的看点就是将要在2019 亚洲消费电子展上发表主题演讲的华为消费者业务CEO余承东,他将于6月11日上午9:30开展日当天介绍华为的人工智能技术以及未来发展战略。余承东先生目前担任华为技术有限公司常务董事和华为消费者业务CEO,主要负责公司的全球通信设备业务战略。

    华为未来何去何从?余承东将在亚洲消费电子展发表主题演讲

    此外,奥迪中国总裁欧阳谦  现代汽车集团副社长尹京林 也将在展会期间发表演讲,他们将分别发表关于奥迪在出行方面从驶体验跃升至数字化之旅的重大转变,以及现代展望汽车技术未来发展的主题演讲。

     

    「 我们诚挚欢迎余承东先生莅临亚洲消费电子展并发表主题演讲,向我们描述未来科技创新的前景;技术创新重塑了交通出行体验,我们也非常期待欧阳谦先生和尹京林先生在亚洲消费电子展上分享关于全球出行未来的愿景。」

    美国消费技术协会国际消费电子展事务执行副总裁凯伦·查布卡女士(Karen Chupka) 表示说:华为、奥迪和现代都是全球极具影响力的品牌,它们不断重新定义整个行业,引领源自亚洲的技术创新,并以这些科技创新联接全球消费者,增加消费者之间的互动以及为消费者提供更多的娱乐内容。

    2019 CES ASIA 抢先看

    华为未来何去何从?余承东将在亚洲消费电子展发表主题演讲

    2018年亚洲消费电子展现场

    # 5G

    本届亚洲消费电子展的亮点之一就是全新一代5G硬件,从智能手机到大量应用5G的各项技术将贯穿整个展会。从智慧城市、数字健康到自动驾驶汽车,5G正驱动着众多行业的技术创新。

    # 人工智能(AI)

    机器学习和物体识别等人工智能技术正加快创新步伐。本次亚洲消费电子展有许多AI领域的前沿企业参展。在医疗领域,AI技术已经开始进行癌症筛查等工作;在零售业,消费者使用人脸识别技术在无人值守商店自助付款。

    # 增强现实(AR) / 虚拟现实(VR)

    在本届亚洲消费电子展上,增强现实和虚拟现实公司将会展示能够增强用户体验和改变感知的多款新应用。这些应用目前正被整合到零售、制造和医疗保健等新领域。出行和汽车企业正在利用增强现实技术帮助驾驶人员更好地预判路况,而零售企业则利用增强现实应用协助消费者购物。

    华为未来何去何从?余承东将在亚洲消费电子展发表主题演讲

     

    华为未来何去何从?余承东将在亚洲消费电子展发表主题演讲

    2018年亚洲消费电子展现场

    # 初创企业

    115多家来自不同行业的初创企业将齐聚亚洲消费电子展的「初创企业展区」,利用这个国际化平台发布新品。美国、欧洲和亚洲等地区的机构也将组织各自国家有代表性的初创企业参加本届展会,其中包括挪威创新署(Innovation Norway)和新加坡美国商会。

    # 汽车技术

    2019亚洲消费电子展的汽车技术展区面积扩大了一倍。最新的概念车和智能网联汽车将会在此亮相。从自动驾驶到全电动车。中国作为全球最大的自动驾驶汽车市场,商用自动驾驶汽车的发展也蒸蒸日上。随着电动单车和机动助力车越来越受到瞩目,层出不穷的出行新方式将推动亚洲和全球交通领域的不断创新。

    汽车技术区成为最大展区

    将通行革命进行到底

    华为未来何去何从?余承东将在亚洲消费电子展发表主题演讲

    在亚洲,甚至在整个世界范围,技术的进步正不断改善人们的出行体验,道路变得更加安全,出行变得更为便捷。在今年的CES展会上,作为最核心的汽车技术展区面积将比上届扩大一倍,2019亚洲消费电子展汽车技术展区的面积比上届展会扩大近一倍,将重点展示提升驾乘安全性和人车互联体验的各种先进技术,最新概念车和互联汽车将在今年新增加的展厅同台竞技,不仅有L4和L5级自动驾驶技术,也包括最新的纯电动汽车。

    届时包括奥迪汽车、本田汽车、现代汽车、起亚汽车和日产汽车在内的60多家全球汽车技术企业将在两大室内展区亮相,带来各自在汽车技术领域的最新创新成果。从自动驾驶汽车到纯电动汽车,亚洲消费电子展观众将有机会亲身体验最新概念车型和人车互联功能,感受科技如何让驾驶变得更加安全、更加环保。

    华为未来何去何从?余承东将在亚洲消费电子展发表主题演讲

    2018年亚洲消费电子展 -汽车技术展示区

    今年,德国大众汽车将与问众智能携手首次亮相亚洲消费电子展,展示大众汽车在未来车型中搭载人工智能技术的最新进展。嬴彻科技作为亚洲消费电子展的新展商,将展出针对货车和运输服务的新一代自动驾驶技术。今年的其他新展商还包括:电装公司、一汽红旗、长城汽车、海克斯康制造智能、摩比斯、Polestar和威马汽车。此外3M、百度、博士音响、大陆集团、瑞典NIRA Dynamics公司、安吉星、Opus Microsystems公司、瑞典Smart Eye公司以及联合电子等知名企业也将再度回归。

    2019亚洲消费电子展将重点展示人工智能、5G通信和汽车技术领域,以及来自世界各地的初创企业。本届展会预计将吸引550多家展商(包括超过125家初创企业)竞相展示消费技术全生态链20大产品类别的创新成果。

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  • 前年,我从华为外包辞职,去了一家深圳一家创业公司。公司主营项目是借贷app开发。本想着能撑两年,结果一年不到,国家管控金融,资金链断裂,公司倒闭。 记得去创业公司时,我的朋友觉得这个选择有风险,外包更加...

    大厂梦

    36岁生日这天,我失业了。
    前年,我从华为外包辞职,去了一家深圳一家创业公司。公司主营项目是借贷app开发。本想着能撑两年,结果一年不到,国家管控金融,资金链断裂,公司倒闭。
    记得去创业公司时,我的朋友觉得这个选择有风险,外包更加稳定,“基本跟事业单位一样。”
    但也是源于稳定,让我感到了不安。
    来华为外包前,我同样在一家小型科技公司做了6年。和大部分频繁跳槽的程序员相比,我其实还算是“定力很强”。
    小公司团队氛围好,工资待遇也不差,但技术焦虑一直裹挟着我。六年里,他写代码全靠网上自学,缺少技术交流氛围,“没人告诉你写的怎么样。”
    我觉得可以用这一种具象的表达来描述自己的代码水平,“别人去南山,可以直达,我可能要绕到龙岗和福田,再到南山。”
    来华为外包,原本是希望解决技术焦虑的一根稻草,“做大项目,学新技术。”
    可现实是,我在公司过着朝九晚九的生活,偶尔新版本需要测试,还需要通宵赶工。
    “技术一点没学到,就学了一堆办公室政治。”

    转型之路

    上文就源于我的一位网友和我沟通的真实案例。我开通自媒体账号这几年来,接触到的一线开发可谓数不胜数。这些人向我提过很多问题,技术问题有之,职业规划有之,撩妹脱单有之(虽然我都解答不了…),但出现频率最高的,却还是这些问题:“我可以写代码一辈子吗?”、“我已经三十多了,依旧只能写代码,还要继续下去吗?”、“某司程序员 34 岁就被下岗了,我马上就三十了,怎么办?”

    作为一个同样即将迈入中年,我来分享我的经验,以飨读者朋友。仅代表个人观点,如果你有不同看法,欢迎评论留言,特此声明。

    在我还是 25 岁的时候,我和很多程序员一样,其实有同样的担心,老了以后怎么办?写代码难道还能写到 30 岁?

    当我 30 岁的时候,我发现自己创业去了,虽然非常苦逼,但是苦中作乐,还挺有挑战的。当然创业是没有退路的,创业要是失败了,估计更加没人要了。所以还是先想创业的事吧,35 岁的大龄程序员问题还是 5 年以后再说。

    一晃我就 35 岁了,创业公司卖给 CSDN 了,我在 CSDN 当 CTO 了。话说这个 CTO 其实也很苦逼,操心的事太多,每天各种杂事,压根没空想中年危机的话题。

    然后我马上就 40 岁了,不算有钱,但养活自己完全没问题,想着趁自己还能蹦跶几年,再做点什么吧,就到丁香园了。

    现在回想 25 岁的时候,当初的担忧真的是杞人忧天了。我现在写代码也完全没问题,偶尔也会写点代码练练手,自娱自乐一下。但是从 2010 年我 34 岁开始,工作上我已经不适合写代码了。不是我不愿意亲自写代码,我反而觉得写代码很有成就感,而是我不写代码对公司的价值更大,我需要把时间和精力放在规划产品方向、决策技术架构、培养团队,提升公司战斗力上。

    那些 70 后的程序员都消失了吗?

    如果你现在去一家互联网公司看看,你会发现程序员的主力都是 90 后了,80 后都很少,至于 70 后几乎绝迹。那么一个有趣的话题是:「70 后的程序员都消失了吗?」

    其实没有消失,而是 70 后的程序员已经成为各个互联网公司,各个 IT 公司的高层了。那么你会问:「一个公司就几个高层职位,哪有那么多职位给 70 后呢?」

    答案是:「20 年前根本就没有多少 IT 公司,70 后的程序员也没有现在动辄上百万的规模」。这 20 年来,整个 IT 和互联网行业扩大了 100 倍都不止,创造了海量的就业机会,无论是高层还是一线岗位。

    那么还有 70 后程序员奋战在 coding 第一线的吗?当然有!比我还大一岁的高春辉,中国互联网的活化石啊。老高身为一家公司的老板,仍然不肯放下 coding 的乐趣,至今坚持亲自写代码。

    所以看起来,到了 40 岁,无论自己写不写代码,似乎都不至于年老色衰,程序员这个职业的保鲜期似乎没有娱乐圈短。作为一个年轻程序员的你来说,应该怎样延长自己的保鲜期呢?

    20-27 岁:技术积累

    假设本科 22 岁毕业,那么工作的前 5 年对你来说是打基础的阶段。在这 5 年时间里面,你要积累足够的代码量,打磨自己的技术实力,成为某一个技术细分领域的牛人。

    而我自己当年在这个阶段的努力程度是如饥似渴的,春节都不回家,蹲在出租房里面啃技术文档。刚参加工作的时候,曾经连续一个月在公司打地铺睡觉。

    28-35 岁:形成思维方法论和知识体系

    当你积累足够的代码量,例如超过 10 万行代码以后,你应该形成了自己的思维方法论和自己独立的学习技巧,任何新的技术在你眼中都能迅速的看到技术的本质,快速吸收成为你的知识体系的一部分。

    到了这个阶段,你会发现你所完全不了解的新技术新知识是非常少的,新技术对你来说也不过是几天时间就把玩的很好的玩具,学习越来越轻松,掌握的知识储备越来越多。

    你开始逐渐的不再满足于纯技术领域的探索,而是思考更多的问题:如何将技术转化为生产力;什么技术在什么样的场合能够发挥最大的价值;技术团队应该怎样构建;在一家公司里面,我怎样才能将自己的技术能力最大化的发挥出来?

    在这个阶段,积累技术对你来说简直是小菜一碟,你更需要磨练的是思考能力,形成自己的思维方法和知识体系,这将是你帮助你一生的武器。就拿我们Android开发举例:

    一线互联网移动架构师成长知识体系大纲包括:

    Java部分:

    • 深入Java泛型篇
      泛型的作用与定义
      通配符与嵌套
      泛型上下边界
      RxJava中泛型的使用分析
      Json解析泛型与Bean强转原理实践

    • 注解深入浅出篇
      Fragment
      自定义注解
      注解的使用
      Retrofit中的注解原理项目实战
      自定义注解实现 ButterKnife项目架构实战

    • 并发编程篇
      线程共享和协作
      线程深入理解
      操作CAS
      并发原理和大厂相关面试题
      Android AsyncTask原理解析

    • 数据传输与序列化篇
      Serializable原理
      Parcelable接口原理解析
      Json

    • Java虚拟机原理篇
      垃圾回收器机制
      内存分配策略
      Dalvik虚拟机

    • 反射与类加载篇
      反射基本概念与Class
      ClassLoader与类加载器
      热修复类加载项目实战

    • 动态代理篇
      基本原理
      动态代理之RxJava与Retrofit应用实战

    • 高效IO篇
      JavaIO体系
      File文件操作
      APK加固

    Android高级UI与FrameWork源码:

    • 高级UI篇
      WebView交互架构项目实战
      布局ViewGroup原理解析
      Material Design设计的App
      京东自定义view流式布局项目实战
      今日头条文字渐变特效项目实战

    • Framework内核解析篇
      Binder
      Handler消息机制
      Dalvik VM进程信息系统
      深入理解WMS
      插件化项目实战
      增量更新项目实战
      PackageManager Service

    • Android组件内核篇
      Activity与调用栈
      Fragment的管理与内核
      Service 内核原理
      组件间通信方案

    • 数据持久化篇
      Android文件系统
      轻量级Kv持久化
      嵌入式Sqlite数据库

    性能优化:

    • 设计思想与代码优化篇
      数据结构
      算法
      设计模式
      六大原则

    • 程序性能优化篇
      OOM问题原理解析
      ANR问题解析
      Crash监控方案
      启动速度与执行效率优化项目实战
      布局检测与优化
      内存优化
      耗电优化
      网络传输与数据存储优化
      APK大小优化
      屏幕适配

    • 开发效率优化篇
      分布式版本控制系统Git
      自动化构建系统Gradle

    • Android职业方向篇【这是笔者新加入的,对于Andorid开发者而言非常重要,要有自己的职业规划】
      资深UI工程师[自定义控件,源码方向]
      Android底层开发工程师[C++音视频/图像算法/智能家居]
      Android资深架构师[造得一手牛逼的好轮子,熟悉Framework,Java高级知识等等]
      全栈工程师(以Android为核心技术)

    • Android工作工具篇
      Git/SVN(代码版本控制)
      调试工作
      测试

    • Android工作必备技能篇
      玩转Gradle
      打包 & 多渠道打包
      加固 & 混淆

    • Android跨平台开发篇
      WebView & 第三方内核
      Flutter

    • Android项目学习篇
      实战项目学习


    Kotlin部分:

    基础部分

    • 基本数据类型
    • 数组
    • 集合
    • 函数
    • 类 & 接口
    • 扩展方法
    • 空类型安全
    • 智能类型转换

    高级部分

    • 泛型
    • 反射
    • 注解
    • 协程

    计算机网络部分

    • 五层网络模型
    • http[请求头,响应体,三次握手,四次挥手等]
    • https
    • DNS
    • Socket & WebSocket
    • 浏览器访问一个url的过程
    • Android技术应用【Andorid中能运用的网络知识点】

    **如果觉得看起来比较麻烦,需要PDF版本,或是需要更多学习资料(大厂面试真题解析),都可以点击快速入手通道领取。希望我们每一位有追求的Android开发同胞都能进构建属于自己的知识体系!**也欢迎和我们一起学习交流

    35 岁以后:了解自己,把自己变现

    毋须讳言的是,35 岁以后你的一线 coding 能力一定是下降的,你写代码绝对不如 25 岁的程序员快,效率高。但是这不重要,因为编程只是你整个武器库当中相对最不重要的了,你的经验,你的视野,你的架构能力,你的管理能力,你分析和解决问题的能力已经远远不局限于技术这个领域。

    30-35 岁这个阶段,最关键的是了解自己。知道自己擅长什么,自己的优势在哪里,怎样才能够最大化自己的价值,同时也知道自己有什么缺陷,怎样避开做自己不擅长的事情,不勉强自己,不让自己处于对自己不利的环境,这是人生的智慧。

    一个人能够客观的认识自己是非常困难的,很多人终其一生都没有活明白,既不知道怎样发挥自己的天赋,也拒绝承认自己的缺陷。在 35 岁以后,要接受一个不完美的自己,知道怎样扬长避短,最大化个人价值。能够做到这一步的程序员,人到中年完全不是程序员生涯的终结,反而会走向个人事业的巅峰。

    • 成长为核心业务的核心骨干?

    • 成长为技术管理层?

    • 转型业务专家,转型做业务咨询顾问?

    • 转型产品经理,产品总监,走产品线?

    这些都可以,都是一些具体的职业发展道路的选择问题。然而无论选择,只要你始终保持开放的学习心态,不断积累知识和经验,构建个人的知识体系,磨练自己的思考能力,并且时常自省,中年对你来说完全不是危机,而是巅峰。

    写在最后

    「程序员能纯靠技术渡过中年危机吗?」这个问题,我和很多程序员交流过大家的看法,绝大多数程序员都认为纯靠技术渡过中年危机不现实,有这样技术实力的人永远都是少数。至于怎么用常人能落地的手段去做一些尝试,我在上面的经历可以作为参考。当然你有好的建议和想法,欢迎在评论区分享交流!

    有一位程序员从前辈那得到的点拨我觉得非常有见地,最后再 share 给大家:

    “你思路要开阔点,一个项目成功可不仅仅是写代码这么简单。你也做过很多项目效益分析,你自己想想,有几个项目是真的死于技术不行的。如果老板期望过高呢?如果给的资源不够呢?如果其他部门不配合你呢?你做精准营销,人家一线销售根本不鸟你,你怎么精准?如果你能从结果出发,倒推做成项目需要什么。用这些分析去影响业务部门,岂不是比别人挖好了坑,自己边骂边填更好?”

    本文在开源项目:https://github.com/Android-Alvin/Android-LearningNotes 中已收录,里面包含不同方向的自学编程路线、面试题集合/面经、及系列技术文章等,资源持续更新中…

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  • 作者@玛尼呸 在2018年 12 月18日在心声社区发帖吐糟华为内部对于云业务的定位、内部管理混乱等问题,阐述了大量事实依据,反馈了很多实际问题,希望公司予以重视并改进。...

    作者@玛尼呸 在2018年 12 月18日在心声社区发帖吐糟华为内部对于云业务的定位、内部管理混乱等问题,阐述了大量事实依据,反馈了很多实际问题,希望公司予以重视并改进。此贴引起公司管理层重视,1月17日官方账号@华为家事 再次发布此贴,署名签发人任正非。

    以下为全文:

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    按:业精于勤,荒于嬉;行成于思,毁于随。(韩愈)

    序:我是玛尼呸,一个对华为云又爱又恨、为它奋斗了4年的“而立之人”。在很多人看来,4年这个时间也许不长,毕竟华为云计算已经做了10年了吧。不过近4年来,华为云的“人生目标”变幻莫测,一路从“虚拟化要超越VMware”,到“公有云海外饱和攻击”,到“明确华为云品牌主打自营公有云”,到“私有云不甘示弱形态越做越复杂”……走了太多太多的弯路……我们的研讨分析总是做得非常详细和全面,但是最终决策的那一下,总是含含糊糊……我做过虚拟化,交付过公有云,做过云计算几乎所有形态产品的市场工作(包括FusionSphere虚拟化套件/云套件,公有云IaaS,云管理软件ManageOne,运营商网络功能云化平台NFVI,分布式存储FusioStorage,FCS……),真不忍心看着华为云跟友商的差距越拉越远……其实,我更真心希望看到华为云走出一条属于自己的道路,而不是眼睁睁……2019新的一年快到了,看着华为云计算现在公有云、私有云、虚拟化、NFVI、上层平台比如IoT、CloudLink等业务各自为政,开大会各玩各的状态,真的是捏一把汗。想起了2017华为云的slogan,如果未来可以预见,很多坑真的已经可以预见。2019新的一年快到了,不忍心看着华为云这样毫无保留地栽进去,跟友商的差距越拉越远,也不忍心看着IT和Cloud BU二者朝着不同的方向发力,越走越远。在这里,谈一谈自己看到的一些问题和一些想法,希望华为云能够早日聚焦发力,秀出自己的特点。


    “大”私有云市场(业界有叫专有云、托管私有云等)才是下一阶段云计算的主战场


    其实通用型公有云现在已经相对比较成熟了,大家现在提到阿里云、腾讯云、金山云、AWS、华为云等已经具备了相当多的云服务。在这场战役中,其实华为云失去了先机,早期我们并没有主打这个市场,而是去PK VMware等传统虚拟化和私有云市场(该市场我们在本文中定义为“传统私有云”,不同于“大”托管私有云。后者从某种意义上说趋同于公有云了)。希望错过了这波,我们不会错过下一波。有时候想想云计算跟一些传统领域也是一样的,通用做完就要开始做市场细分,包括近期看到建行都推出了自己的公有云(https://yun.ccb.com/),平安推出的金融云(https://yun.pingan.com/)等,都是在通用公有云基础上,打上行业特殊属性,抢占细分行业市场。


    华为云计算目前主打的线下云市场(也就是IT产品线负责的云计算)主要还是一种传统私有云市场,包括类VMware vSphere的纯服务器虚拟化(对标产品为FusionSphere虚拟化套件,核心组件就是FusionCompute,而FusionManager已经几年没有研发投入了)或者基于OpenStack的私有云堆栈(FusionCloud私有云),同时还有使能NFV领域的NFVI(本质还是一个基于OpenStack的IaaS私有云,注意:跟前两者技术实现上还是有很多差异化点的)。这种场景,客户局点分散,不同客户有各种大量的差异化需求,比如就“异构”一项,不同的服务器,存储等设备兼容性,第三方厂家SDN……表面上看,我们做成一个开放平台,北向统一就行了。可是,南向异构带来的各种客户面特性的不拉齐,带来了无止境的定制化需求。经常会看到,异构xxx支持,但是功能不完备……而且非常尴尬的是,我们自己还有华为品牌的硬件,基本上该场景的云平台软件就是用来牵引硬件销售的,根本不是从软件角度去进行各种商业设计。举个例子,连我们自己的SDN Agile Controller跟云平台之间的配合的特性都会有很多问题,云自己还做了自己的纯软SDN,两种SDN对客户面的特性能力也没有拉齐。两种做产品长远规划的目标都不一致,一个是为了卖网络设备,一个是作为一个内部的云网络功能就行了。本质上,这种形态的商业模式还是卖软件套件license,通过云软件带动硬件比如服务器的销售。这种场景往往是牺牲软件,成就了盒子。经常,不乏有盒子的人员诉求为“云软件兼容性能不能做差一点,或者是某特性只能配套华为某盒子”。这种商业定位还是一锤子生意,持续经营也很难做,卖的绝大多数局点,存量经营都是问题。技术上看完全是卖了一大堆散点的烟囱,交付形态各异,收编维护困难。私有定制化异构需求各式各样。可以说,硬件盒子卖的好,要感谢云软件,但是对不起,让您自己得牺牲了。


    说说什么是“大”私有云。这个名字是我个人起的(简单好记),个人觉得比较形象。解释一下,有别于上者传统私有云(包括虚拟化)形态。“大”私有云(准确应叫托管私有云),这种市场应对的情况相对局点偏大,比如某集团,某大行业,某政务云……建设一个有一定规模的云,提供给某一类特定租户使用。运营运维由云服务提供商托管,必须是在线状态。也可以说是有一定行业边界的公有云,行业云,细分行业差异化公有云。近期AWS推出了outposts,看了一些公司内部洞察,认为AWS是对私有云市场的妥协。我个人并不这么认为。AWS的outposts,包括微软Azure Stack、阿里Apsara Stack跟传统私有云的模式是完全不同的。这种“大”私有云形态从部署位置上看貌似是私有云,但是其实是一种“在线”的私有位置部署的特殊“云”。本质上跟公有云的模式是一致的,也不会去做各种异构。所以AWS包括业界几家公有云巨头,布局的新私有云模式,并不是我们鼓吹华为私有云路子正确的一个借口。我反倒认为,华为的传统私有云卖得越多,会对我们的整体云战略有更大的阻碍。从目前表面的销售数据上来看,华为私有云市场表现还算不错,政务云、私有云软件定义计算(包括虚拟化和OpenStack)、大数据、桌面云在中国区基本都是Top。可是这本质就是一个“云盒子”,很难带来长期的价值。希望FCS、FusionCloud、FusionSphere、ManageOne等这些团队能够融合(关于这些大家很晕的各种技术产品堆栈什么关系,下一部分我会解释),一起布局真正面向未来的、在线的、持续订阅收费的“大”私有云形态,实现“非短期一锤子的收入,而是长远持续粘性经营”的云模式。我们的云团队应该经常以AWS为标杆,我希望不仅仅是做一些技术指标上的对标,思维、商业模式才是更重要的。从这些方面讲,我们的差距远比技术本身要大得多。从商业上讲,我力挺FCS或者FusionCloud Type I合并方案去打托管私有云市场,在线Ops。虽然当前这些解决方案本身还存在一些技术细节打磨的问题,但这条路是对的,也是能看得到的一个“蓝图”。早期,需要有战略耐性,看重长远利益。因为从销售上来说,刚开始肯定不会像传统私有云一样通过capex一把收购了license的钱,可是传统私有云后面几年就惨淡了,需要硬靠新增市场来增收。


    回过头来再看我们跟4个运营商搞的合营公有云,其实思路没错,只是在这之前,我们自己的公有云还没有孵化好,就全部压上来了,有点扯到蛋了。从某种角度来看,这就是一种特别的公有云,如果技术足够聚焦和成熟,只要有人投钱建设(比如运营商),我们一起合营,一起复制我们的华为公有云,真的是一件特别好的事。我们的商业节奏现在有点被下面的技术节奏绑架了,太多的技术思维层面的设计了,不停地动架构。再说白点,我如果拿完全跟公有云一模一样的“唯一一套技术栈”去打“大”私有云市场一样没有问题啊。管理节点规模大点真的是问题吗?兄dei,咱这可是云啊!


    业界“私有云不是云”说的是对的,为了不影响歧义,准确应该叫“传统私有云不是云”。“大”私有云约等于“有边界的公有云”。“狭义的公有云”指当前的“通用公有云”,“广义的公有云”是真正的“云”。不要再去搞传统的私有假云卖卖盒子骗自己了。聚焦发力去做真正的云吧!


    本是同根生,相煎何太急。华为云和FusionCloud到底啥关系?

    Cloud BU华为云和IT私有云,分家1年半了,作为一个曾经也是同一个屋檐下的兄弟,一直很无语,这一对孪生兄弟,为什么不能形成合力,互相帮衬呢?在过去的一年,也参与和了解过一些故事,销售、市场侧无法形成合力,甚至,也许还互相阻碍。我从来不反对研发细分团队肯定还是有公、私等的团队责任承载区分的。但是从客户面、市场面分家真的是太不可理解了。记得今年有一次参与一个北京的互联网客户的交流。这家客户每年在阿里云消费3000+万,觉得每年自己花这么多,是不是自己可以建一朵自己的云,想考虑下华为的云计算。结果我们公有云、私有云重复去了一大票人,超过十几个吧。客户核心的决策和技术层人员一共3名。最后一天时间,私有云团队这边给客户针对云的建设、管理,包括跟客户系统对接讨论了一整天。公有云团队也同样准备了IaaS、PaaS、安全、EI等扫盲类介绍,完全就是打了一天酱油。这件事本身不是要否定公有云团队和私有云团队的辛苦工作,而是有些客户需求完全可以在一开始就看得很清楚了,一个客户上云解决方案专家对标清楚,内部分解消化。试问,对于客户面我们真的要区分我们华为有两拨人,一波公有云,一波私有云吗?对我们自己的资源也是极大的浪费。这只是一次销售面的一个小例子,想想背后还有研发、规划、架构、市场、运营……一系列的工作。我反倒是建议,我们内部有各个服务产品部孵化技术产品,但要有一个面向客户面的解决方案部门,这个部门要能拉齐所有产品,而且包括线下私有云解决方案交付在里面。就是聚焦去完成客户上云的最后一公里的所有问题。可以简单理解为,这个团队是来用华为云的云服务进行各种组装,以解决客户建云、上云、用云等问题为目标。至于这个团队准备自己搞,还是联合合作伙伴,那就是这个团队要去规划分工的内部问题。其实有点像阿里外部投资的一些什么袋鼠、数梦这种公司。我们只是一种内部投资的形式罢了。


    再回到一个简单的、原始的关键问题,是否有必要树立一个私有云的市场品牌FusionCloud。虽然本人目前在负责私有云相关事务,但是我个人是非常反对树立这个品牌的,这个在过去2年也没少在内部研讨中吵架,搞得都快晕了。华为云跟FusionCloud的关系,FusionCloud跟FCS的关系,FusionCloud跟FusionSphere的关系……FusionCloud一直连个官方Offering都没有,作为我们的市场销售出口品牌,造成了一系列的混乱问题。宣传很High,造成了很大的Offering不清晰的问题。


    IT私有云到底有多少历史包袱?

    针对私有云场景,目前我们的技术栈太太太太太太……多了,形态多种多样,历史包袱演进,没有任何取舍。面向企业市场的FusionCloud私有云,不知道大家有没有听说过Type I,Type II,Type III。恐怕只有华为云计算自己的人才能听懂。我先来跟大家捋一捋现在线下私有交付场景的云都有哪些分支场景:


    • Type I指曾经继承公有云基于Neutron增强,OpenStack级联部署形态的“软SDN”方案

    • Type II指Agile Controller实现的“硬SDN”方案

    • Type III 指无SDN


    FusionSphere虚拟化套件:不含OpenStack,存量还有大量的XEN,2018开始销售交付KVM。虽然这个形态现在投资已经非常弱化,团队很小,但是市场销售很多,而且主要依赖于渠道在卖,有现金流,卖得越多,也很矛盾,大量的存量,本质就是卖了一款虚拟化软件平台,跟云的战略其实不在一条路上。


    FusionCloud 2.06:支持Type II,Type III。一个基本就是基于OpenStack非级联的一套相对部署简单的私有云,配套ManageOne3.x版本。NFVI也是跟这种形态架构类似。


    FusionCloud 6.0/6.1:支持Type I,Type II。虽然与上者都叫FusionCloud,可是6.0/6.1和2.06压根不是一个东西。2.06是由传统的SD-DC2演进而来,6.0/6.1是结合FCS+自身的软SDN或者配套硬SDN一个逻辑非常复杂的方案。


    FusionCloud 6.3:支持Type I,II,III。这个版本,从表面上来看,就是收编2.06和6.0/6.1版本的,统一到一个版本架构,但本质上,FusionCloud6.3仍然是多个分支。只是ManageOne云管理做一个管理面所谓的混合。客观地说,对于ManageOne做管理面混合这个本身是没什么问题的,但是底层的“云”仍然多种形态并存,客户面有什么价值呢?


    FusionCloud 8.0:是否又会是一个架构骨折点?有时候真的要叹息,我们对云计算的架构真的是变得太频繁,如果一种架构能坚持2年以上都不错了。8.0有两个特别大的“坑”,融合SDN(内部叫Type X,说白了就是想试图用一个Type X收编Type I和Type II,哎……技术上挑战很大,而且有什么意义呢?最后估计又要做成一个Type X的帽子,背后还是Type I和 Type II并存)。还有一个就是OpenStack去级联架构,势必会造成级联架构老版本的演进断代问题。


    (这里还要说明一个问题,FusionSphere,ManageOne,FusionCloud三者之间的关系。FusionCloud本质上就是一个品牌名,根本不是一个Offering定义,也没有自己的配置器,FusionCloud的报价引的是FusionSphere的配置器(ManageOne由于作为IaaS层的云管必须组件也打包在FusionSphere套件中))我这么说可能你比较好理解,我买了一个FusionCloud,打开一看是FusionSphere,FusionSphere再打开里面还有一个Manageone,宣传品牌上又说FusionSphere是虚拟化套件。就卖一个私有云平台,各种品牌名称错综复杂,所以经常有客户和一线,甚至于我们自己的研发同事问,FusionCloud和FusionSphere到底啥关系。从内部组织运作上,FusionSphere又是一个独立的团队,同时承载虚拟化,FusionCloud私有云,NFVI多个形态的任务。经营上也是最重点的FusionSphere PDT业务单元,扛起来整个私有云将近一半的收入。


    NFVI:支持Type II。面向NFV场景的云基座。这块不得不说一下面向运营商客户面,其实我们是有两种不同的云方案的。一种是NFV下的NFVI,一种是面向IT的融合资源池。这两种场景目前也是不同的技术堆栈。所谓的“融合电信云”“一朵云”基本也只是个念想。


    FCS:Cloud BU公有云侧还有一个FCS的专属云方案(FCS,以前叫FusionCloud Stack,后来由于跟私有云FusionCloud品牌的问题,又改名叫ForeCloud Stack)。很有幸,本人曾策划了2017这个方案首次发布“把云带回家”,结果后来就由于Cloud BU和IT的分家一直在跟IT私有云FusionCloud剪不断,理还乱。


    其他:当然配套还有云管ManageOne,还有一些不成熟的产品比如FusionStage,FusionGuard,FusionMind(这个东西跟公有云EI本质也是冲突)……就不做赘述了。


    好吧,我知道你其实没看懂,快晕了!没看懂就对了。私有云由于历史问题,形态多种多样,从来不做取舍,然后最新版本扣一个帽子,宣传所谓的统一版本了。其实背后仍然存在不同的分支形态。我们完全可以打开一份FusionCloud6.3的特性清单,各种形态分支,不同形态之间的特性支持情况势必无法拉齐。客户就想创个虚拟机,你给我提供这么多种方式创建虚拟机有什么意义呢?市场需要做取舍,并不是强逼技术去搞定所有的场景。For ALL is For Nothing。比如硬SDN是否就不做了?这里我也说说我的个人看法。建议聚焦做跟公有云同架构的方案,不管你是FusioCloud Type I也好,FCS也好,技术栈本质就是一个东西。我给你举个简单的例子你可能更容易理解,客户说我想买一个云软件创虚拟机。我们说有虚拟化XEN创建虚拟机,有虚拟化KVM创建虚拟机,有用OpenStack无云服务无SDN创建,有用OpenStack无云服务硬SDN创建,有用OpenStack有云服务有软SDN创建,有用OpenStack有云服务有硬SDN创建(存储差异我就不枚举了)……我不得不承认,有些需求是存在的,但是有大部分都是我们的历史技术形态太多原因导致的。在这个问题上,我们不应该总是把问题踢给技术团队要求全部都能支持,全部都要解决。应该做的是市场和业务决策取舍。有一些历史问题是不可避免的,比如有些技术形态确实做了大的改变,那么就应该通过时间和本身的生命周期管理去消亡。有些用技术工具强制演进是不需要做的,有些市场项目是需要大胆放弃的。有所为,有所不为,否则就凭这么点人,真的是要被拖死。说实话,现在我们客观来分析公有云和私有云的技术堆栈复杂度,私有云比公有云复杂N倍,但是团队人力是相反的。既然我们都明确了公有云的大战略,就应该聚焦攻击,做通用公有云 +“大”私有云唯一形态。眼看着前者市场我们已经落后一大截,后者市场今年下半年,各家又开始摩拳擦掌,再失了后者市场,盲目留恋在历史里,可能就像我们错过第一波通用公有云那样可惜。


    同时,建议Cloud BU华为云不应该只关注通用公有云市场,只要是按照云的商业模式按需输出,“在线”管理的都应该是华为云的经营范畴。其实我一直认为,正如上面所说,通用公有云市场我们已经落后了一大截了,大可不必硬碰硬。我们应该聚焦在托管私有云这个市场,这块各家还没有拉开差距。但是必须要做到该类云的“在线”状态,否则就是一个传统私有云烟囱。一定要跟IT的力量联合起来,聚焦狠打明确的“大”私有云场景。


    其实2年前,FusionCloud这个品牌还曾担当过公有云的技术品牌团队,那时候的公有云开发部名字就叫FusionCloud开发部。FusionCloud去年强行改成纯私有云销售品牌,我个人一直认为是一个很大的败笔。品牌的断代,和市场重新宣传的成本太大了。本身来讲,FusionCloud就是我们的“飞天”(阿里的云操作系统)技术品牌。使能我们的云技术,里面可以包括Fusion系列组件类似FusionSphere(插一句,早期只有IaaS能力的年代,FusionSphere其实一直被称作华为云计算操作系统),FusionStage,FusionInsight,FusionXXX等。强化了我们云计算的Fusion技术品牌,也能解释清楚跟上层云的关系。FusionXXX是华为云的技术使能品牌。线下交付自然就可以按照FusionXXX品牌进行offering包装。近期看到公有云又给自己的技术栈层起了许多名字,基本就是发了个软文宣传就完事了,也没人能记得住了,也不成体系,都不系统,跟我们多年好不容易建立的“Fuion”品牌声量也没法融合。“猴子掰包谷啊”!Fusion,Huawei Cloud其实是可以共存的。前技术,后市场!完全是可以讲清楚的。你觉得“阿里飞天”跟“阿里云”这两个名字矛盾吗?这两个谁又是私有云谁又是公有云呢?


    近期看到FCS,FusionCloud之间又在扯品牌和边界问题了。其实真的有那么复杂吗?而且目前又听说可能在各种私有技术栈上面再扣一个“Huawei Cloud Stack”的品牌名。难道扣这个帽子真的就能解决问题吗?本质还是Offering堆栈要合一,那样也就只有一个品牌和Offering,自然简单了。当然,对于历史的一些包袱,确实也不能完全不管,做做生命周期维护好了。要坚定方向,所有历史包袱的演进也是基于明确的一个大目标的。


    最近看到越来越多的私有云年底冲刺、中标信息。其实我内心是有一点揪心的。大家可能会很奇怪,项目难道不是越多越好吗?随着传统私有云卖软件套件越来越多,将会有越来越多的烟囱,有虚拟化,有硬SDN+分布式云服务,有软SDN+分布式云服务,还有硬SDN+集中式云服务(NFVI,FusionCloud2.06都是这种类型),还不算不同类型的后端存储类型……挣得也是一锤子买卖的生意,私有云商业本质决定了是一个很难形成持续的“在线”经营。如果我们的大目标就是混合云,公有云,那就不要再在技术栈上面不停地做文章,说白了,客户就是想创建一个虚拟机,我们就认准一种方式。再次强调,有一些市场其实是需要取舍的,而且有些市场也许看似我们失去了,但是我们需要通过另外一个维度去反抢回来,比如虚拟化市场难道真的就是传统虚拟化套件(类似VMware vSphere)的市场吗,舍去该市场,用公有云反向蚕食是完全ok的。这种市场很多也都是一些小规模场景。我们虚拟化卖很多项目都是小规模,引导上公有云能上就上,上不了就舍。对于虚拟化大规模,那就以统一的类公有云技术栈来打,而且必须还是要是“在线”状态。


    说了这么多,很明显,我们还不够坚定!什么都做,等于什么都没做。


    OpenStack的小旗子到底还扛不扛

    再说说OpenStack社区版本同步这个问题,记得2年前,当时因为Vodafone的项目,FusionSphere OpenStack长期不同步社区,被心声社区吐槽了一把。很高兴,去年年中我们进了Vodafone短名单,但离落地真的还有很长的路要走(运营商明显不是仅仅想买一个云平台这么简单,云可能还是要从内孵化出来更适用于自己)。其实关于同步社区版本这个问题,现在业界也都想的相对清楚了,各家商用OpenStack基本就是一个私有的OpenStack了,这个事实我们没有必要回避,所谓的OpenStack消除厂商绑定完全就是宏观宣称,连Gartner都这样评价OpenStack说“no vendor lock-in is untrue”。如果有客户盲目落一些同步OpenStack的伪需求或者说所谓的开放,大可忽略。对于客户来讲,核心还是解决客户的场景需求。不过目前对于运营商领域,NFVI方面还是有一些无厘头的声音留存,盲目喊叫说要同步社区版本。当前我们的FusionSphere版本是Mitaka,云在这个问题上也是来来回回,缺少自己的主见,一会同步,一会不同步,而且竟然还看到什么NFVI版本同步而私有云版本不同步,xxx版本只同步API……各种策略满天飞……我就想问一个问题,就一个OpenStack,我们为了一些无厘头的定制,需要搞出多少种分支?就不能干脆果断一点,同步就同步,不同步就不同步(我个人支持不同步,同步没啥意义,只是为了OpenStack的噱头罢了,而且做公有云,背后的技术也不暴露给客户)。现在OpenStack这块的旗子,客户侧估计主要就是运营商了,其实建议为了云的话,针对运营商单一角度的规划,可以从云本身剥离出来。不要因为一种行业影响了产品本身。我们还是一种项目化思维,不是产品化思维。虽然华为的老本行唯一客户就是运营商,但是说小了运营商也只是上层一个行业领域罢了,而且企业市场我们也一直在努力发力。建议把NFVI这块的东西直接扔给垂直NFV好了。有时候,我自己也在怀疑,NFVI到底是不是一个伪命题呢?以后用公有云难道不能解决运营商云化的问题吗?

    华为云跟VMware到底是对手还是伙伴?VMware as a Service,VMware SaaS化


    VMware不仅仅是虚拟化技术层,VMware SaaS化也是未来。我们如果把VMware就当做是一个“软件生态”,你觉得它还100%是你的对手吗?


    VMware这两年做的事,看出来在进行自我革命,做商业模式上的转型。VMware和阿里云、腾讯云、AWS都进行了合作,官网都有落地的一些方案了,比如阿里云也提供了免费体验VMware虚拟机备份服务。再说到华为云,现在就很尬了,我们还有跟VMware竞争的虚拟化/私有云市场,我们把VMware当成了一个硬生生的竞争对手了。VMware全球市场份额75%,中国也是第一,占到33%。硬碰硬,我们纯虚拟化+私有云技术方案很难拼得过,现在的处境,让华为云一个很尴尬的地方就是,我们很难把VMware当做是一款“软件生态”来看待。因为我们自己还有跟传统VMware对标的市场和解决方案,虚拟化套件和私有云套件。VMware on AWS可是在下一盘大棋,是为了VMware软件套件华丽转身的做法,是从VMware软件本身的未来发展角度去考虑的。我们虚拟化产品FusionCompute这个业务如果是要做大,完全ok啊,我甚至可以做强FusionCompute软件栈,run在阿里云、AWS、华为云都ok啊。不过FusionCompute本身也是一个投入也就几十个人的产品了,而且本身也不像VMware整个软件栈丰富,我们就是一个服务器虚拟化,也不怎么有太多有想象力的竞争力特性,而且华为云计算战略显然现在不是走极致软件套件生态这条路,今年还涉及了一个存量XEN到新KVM的断代,存量有但是也不具备粘性,还带来了负担。根本没有像VMware那种,存量私有布局和新公有云VMware SaaS的一个混合联动优势。哎……又是一个技术驱动罢了。VMware不论最终的VMware SaaS化是否能成功,至少目标是特别清晰的。假设华为云真的战略就是公有云,那么早期完全可以与VMware一起玩起来,尤其对于海外市场,超级大量的存量VMware客户,如何通过这引流我们自己的公有云,而不是简单粗暴地硬抗。这个问题还需结合我们的整体公、私有云组合规划一并考虑,不是从技术上支持BMS裸机部署VMware这么简单的。VMware这个让人尊敬的产品,是对手?还是伙伴?


    公有云的成功要靠口碑,不是宣传


    讲两个小例子,来感受一下华为云给我的一种“气质”感觉。


    不知道大家最近有没有关注过华为云官网,在过去的双11、双12两个购物节当中,我发现华为云官网针对双11这种to C市场的购物节搞得花里胡哨,什么红包雨啊,送手机啊,甚至比阿里云搞得还High。你说,双11就是人家造的,淘宝天猫这种to C搞得特别High,没有问题。我就很好奇,to B市场也是这样玩的?我们有时候学习一些新玩法,互联网,且不可High过头了。我不觉得华为云的销售是靠双11这种购物节冲刺的。云关键的还是持续运营,to B也不是这种抢购剁手的玩法。好的产品,to B的大客户,难道还要抢什么“充值200送100”的购物券?其实没有必要,还是要聚焦一个个单点“死磕”客户,慢慢积累,用产品和服务而不是促销去赚吆喝。


    再说说过去一年看到的各种华为云的软文,总结基本风格就是“一个梗”+“产品自述”强行关联,比较无“过渡平滑”,也没有站在客户的立场思考问题。记得曾经看到很多那种,浏览量1、2千,什么“苏东坡卖肉”配几张卡通图,从开始到结尾,对于客户的价值到底是啥,到底华为云能具体解决客户的什么问题都没有。这么说吧,我们的传播到底是要贩卖“梗”,还是树立“产品”。也许偶尔某个“梗”赚足了大量的浏览量,可这个又有什么意义呢?最后大家也就是记住了“呵呵,华为的小哥哥小姐姐们挺活泼啊,华为的小编又调皮了……”。华为云呢?你的产品呢?你的亮点呢?你能帮我干啥?……什么都记不住。好的传播不需要赚流量(而且,有些流量也是刷出来的,全是内宣),精准推送,精准宣传。哪怕一篇某产品的技术软文只有一个客户看到了,但这个客户就是该产品技术的潜在客户,那就值了。应多把时间花在后续有效客户的流量转化率上,而不是压了一堆软文任务,每个人写,大家也不知道写啥,硬憋,憋“梗”!华为云,“段子王”的标签也只是锦上添的花罢了。大家自己感觉吧,谁能说得上来华为云的“气质”到底是什么?


    私有云,连一张像样的放“脸”的地方都没有

    再说一个好玩的,我们私有云连个承载自己官方信息像样的地方都没有。说真的,到现在了,我们华为云计算整体的官方信息也是割裂。当前华为云官网(www.huweicloud.com)基本都是公有云,私有云呢?e.huawei.com? 入口深的没人能找得到。而且还有一个support网站更是连华为自己人都找不到版本的安装包。其实这些也不是互联网公司要做到的,是一个最起码的IT公司需要做到的。不论做线上公有云,还是线下私有云,都需要以线上的思维来运作,做好线上运营,做好官网比写再多的线下ppt都有价值。希望华为把所有云的相关业务全部上华为云官网作为唯一出口。记得2017年下半年,私有云一开始想上华为云官网承载信息,执行层面比登天还难,各种评审排序,最后又回到了e.huawei.com。私有云现在又多了一个“永远在线私有云”的网站(fusionCloud.huawei.com),上去一看,跟华为云官网的框架没啥区别,所有云服务又重新列一遍,真没必要,充其量也就是一个在线demo远程环境罢了,称不上一个门户。


    我建议,全部云的信息都要整合到华为云官网。当然这件事不能做成表面的就是“上”官网就行了,背后其实是我们Offering融合的一个问题,这个不捋顺,全部扔到官网上也是乱。这个核心还是出在了线上线下的offering整合。


    华为云旗舰大会Huawei Connect,你的唯一品牌力是什么?

    再说说华为对于云最大的盛会,我前后也参加过三届了,包括2015HCC(那时候叫Huawei Cloud Conference,后来几个会整合为一个,起名Huawei Connect,每年都在上海)、2017 HC、2018 HC。不得不说我们的HC装潢真的是高大上,但是内容上,我们的HC充斥着各种“八股文造句”,“产品堆叠撒胡椒面”,“内部产品打架”。你就会感觉,从我们的议题、展岛各个层面的宣传都是拼出来的,没有整体的系统设计。比如“xxxx解决方案使能xxxx”,这一看就是“华为体”,比如这边Cloud BU公有云讲专属云,那边IT私有云讲FusionCloud……一个summit一会公有云角度讲一会私有云角度讲。举个很好玩的例子,这次2018 HC大会关于“混合云”,我就看到了各种宣传露出,“FusionBridge混合云”“FCS混合云”“华为AzureStack(微软)混合云”“华为FusionCube混合云”,蹭热点技术词汇也不带这样的,想把客户搞晕吗?软件就是软件,盒子设备就是盒子设备。就一个混合云搞出这么多概念,就不能统一规划,统一呈现,产品组合管理在哪里?具体混合了啥,提供的到底是什么具体能力?解决客户什么问题也讲不清楚,但是现场大海报、ppt、软文宣传倒是满天飞。这种做法,对于华为云整体品牌和认知都是不利的。飞的越多,没有形成“飞轮效应”,只会越飞越乱,布朗运动。More is Less,Less is More.品牌宣传的本质还是产品战略、Offering定义清晰的问题。产品不清晰,展会本身装修得再高大上,花再多的钱,请再大的明星来站台,都是徒劳。All Cloud,需要公、私有云拉齐统一组合规划设计。其实公、私有云的界限会越来越模糊,你说阿里云也没说自己就是公有云啊,也是整体品牌。


    再说说业界标杆阿里云栖大会。大家对单点技术感兴趣可以上官网去看回播,我这里还是说一说思维的差别。这里举个小例子感觉一下,我们展示AI,在入场搞了几台人脸识别刷卡闸机,可是有什么用呢,你的入场方式,还是每个人现场排队在签到处签到,领牌子,有了牌子我为什么还要进行人脸识别这么复杂的入场方式?本质还是传统的流程,没有做到“移动终端分布式”,最后的结果就是成了摆设,入场人流还是拥堵,单点技术体验有啥用啊。Where is 商业故事和体验流程?反观云栖,今年的入场相比与去年有一个很大的改观,消除了早上排队拥挤的情况,入场速度非常快。云栖大会门票与钉钉软件关联,访客提前早早都进行了门票激活和钉钉实名认证。现场你只需要做两件事,第一打开钉钉中的二维码在闸机扫描,第二带上你的“脸”。人脸识别直接入场,而且不需要胸牌了。据说今年云栖大会可能要来12万人,呃,这一下钉钉就多了12万用户(当然,这么点人,对钉钉也不算什么)。这次大会我为团队团购了20多张票,所有票都在钉钉中作为统一的项目管理起来,我作为团购owner可以分享、收回、跟踪大家的门票状态,非常方便,这个确实得点赞。既然说到了钉钉,这块就说一下,我是到了听议题的时候才发现,每一个议题会场门口都放有钉钉的人脸识别设备,就是图中红框中的玩意。每个会场进入时,大家都是刷脸进入,速度很快,而且对于到访来宾的信息也做到一个跟踪,轻松统计出每个会场的来宾清单,同时对每一个访客关注的议题也有一个真实的跟踪。在一些展岛处,工作人员可以直接扫描大家钉钉上的门票二维码作为来访人员登记。一个移动端手机+钉钉,颠覆的是入场签到流程,是思维的改变。阿里今年对钉钉的发力是非常大的,展会上各种宣传和潜移默化地提到和体验到。说个小细节,我前段时间看了看阿里专有云Apsara Stack的后台运维文档,里面也都是各种绑定钉钉设计的推送消息功能。前段时间去某国企客户交流,全用的是钉钉。我们的WeLink(当然现在对外卖叫CloudLink)比钉钉技术上差吗?其实从功能上可能比钉钉还强好多,但是缺的是钉钉的商业思维。


    成体系的商业设计,一环扣一环。我们基本还是卖平台的思维,故事讲得太少,各种高性能、高可靠、安全……其实,我们的很多客户和合作伙伴对云的理解已经超越我们了,你想啊,云计算发展这么多年,被各种华为、阿里、华三、腾讯听汇报都听会了。我们确实要打开应用介入业务顶层设计咨询了。反复水平上面套水平,很难孵化出平台。击穿一个行业,不能再等了。什么叫击穿一个行业,其实说白了就是你要去做这个行业。我再举今年看到的阿里云的几个让我特别有感触的布局,银泰、优酷这类公司已经不仅仅是一个百货和视频直播公司了,都已经转型为IT科技公司了。银泰收购了一些传统百货公司,通过百货业务中台使能,打通所有银泰体系百货的数据,背后支付宝ID,前端喵街为入口,思路非常清晰。我跟一些客户交流的整体感受就是,大家蛮信任“华为”这个品牌的,也希望华为能够多做一些事情,我们在上层应用这块,希望能够选择一个去深入touch一下,不能完全只做水平了。


    同时,阿里的生态太可怕了,数梦、袋鼠云、驻云、斑马……一系列的生态在帮助阿里云完成客户的“最后一公里”。比如专有云容灾、专有云的托管运维问题,这些机会点和利润都留给阿里的生态自己去解决,云栖上也充斥着各种阿里系公司的声音。


    而且,不要再发布PPT了,直接上干货吧。阿里搞AI,直接发布一个天猫精灵,今年搞了太空蛋,百度搞AI直接发布阿波罗。我们还是不能总讲概念,造词汇,平台套平台,永无止境。大家感受都很直观,什么是AI?智能音响就是AI!人脸识别就是AI!无人车就是AI!包括看到友商在这块也不是单点一个技术思维,比如无人驾驶关于车路协同也想得很清楚,对于一些道路小站也是有系统考虑。我们发布的还是一堆工具栈,也不知道到底能干啥?


    “插叙一个小故事,今年HC大会,拿着VIP票的客户竟然因为会场满座不让进keynote,这个提前还是建议统计一下,客户拿着VIP票来现场,然后被引流到一个走廊看大屏幕也就罢了,看了几分钟,转播信号还断了10分钟。那干脆在宾馆躺着看直播好了。”


    还有一个问题,我们现在关于云的大会也太散了。HC大会、华为云中国行、技术私享会,算是一个体系吧,企业侧生态伙伴大会,私有云今年也自发搞了一大波全球发布会……阿里很简单啊,主战场就是云栖大会各城市站……我们分散的各种力量,最终都不利于唯一品牌的树立。品牌不在于多造词,在于聚焦强化。


    华为云,你应该怎么去赢?

    我们看到华为云一直定位自己的“黑土地”,使能行业的云平台。“黑土地”定位其实并没有错,业界其实各个云本身也是这个定位。但是,只是做横“一”,水平上面套水平,客户最后一公里永远touch不到,这个可能有一些问题。好歹自己哪怕先种一种植物,让外界看看,我们的土地有多么的肥沃吧。一种都不种,说真的,我们自己都不是全民上云,怎么让别人看到你公有云的肥沃?要激活华为云,也许还得找一、二个上层应用抓手,形成“π”字形布局。横“一”华为云 + 1、2个竖“|”行业应用击穿。


    我们现在总说我们是全栈能力,这是我们的竞争力吗?表面看我们啥都有,但是每一层拿出来都不是业界标杆。我认为,全栈并没有讲清楚我们云的竞争力到底是啥。别人问你的绝招是啥,你说我啥都会。


    其实我们的客户无非这几类:


    • 大企业采购:本质其实还是要大量资源规划为先,对于华为公有云,专属云/FCS(包括IT传统私有云)都是主要场景。这块需要重点考虑托管运维的承载主体和大企业托管私有云形态的细节商务设计。尽量还是要推新的在线托管私有云,而不是卖传统私有云。

    • 互联网行业客户:各种SaaS厂家嫁接在华为云上。这块是我们很弱的一项,在过去10年已经被互联网云厂家占足了先机。2018 年3月青岛生态伙伴大会上,我专门在展馆现场调研发现,95%以上的合作伙伴SaaS厂家(我走访了华为云展岛周边的合作伙伴展岛)大多数未落地华为云(而是跑在阿里云),仅个别厂家落地华为云。不过,该市场仍然是公有云的主要市场,不容忽视。从IDC分析来看,中国IaaS市场趋于成熟且高速增长。主要体现在小视频、在线直播平台、游戏、金融科技方面的巨大需求。具体的行业爆点需要我们深入touch,否则就是流于表面。同时需要联合IoT、EI探索上层解决方案牵引华为云。

    • 微型租户:主要是个人,小微企业等客户,尽量只以线上营销为主,不投入地面部队。这部分,促销可激进,建立大众口碑,全在线管理。


    一直也在想华为云如何去赢的一些思路:


    1. 用一个类似IoT,AI这种服务去贯穿华为几个离散的公有云,也可以树立新品牌,也没必要在华为云基础设施这种层面跟阿里和AWS硬碰硬。这样其实多个公有云就不割裂了。这个思路其实比较类似百度的AI平台,但是这种要求上层服务要有足够的差异化竞争力,要强。其实我曾经想过华为是否会自运营一个IoT平台,但是目前看到的貌似还没有。我们还是做IoT平台软件套件的传统盒子兜售。还要考虑一个问题就是,我们是否有足够的IoT终端、应用等真实的业务来抗。小米物联网靠的也是真实的业务去孵化的。这个角度其实目标就不是做强华为云了,是做强IoT或者其他的。(比较类似百度AI、阿波罗、小米IoT等思路)。其实这种玩法,5朵公有云暴露不暴露已经不重要了。这种玩法的最大好处在于,不用通过什么所谓的“云联邦”就把我们自己的几朵不同的公有云(自营和合营)自然而然地连接起来了。我们自己做云往上一层平台的服务提供商。

    2. 找准一个行业来孵化华为云,还是以做强华为云为目标。这个必须还是要有一个上层应用来驱动。而且有一点很关键,这个行业业务是自己能控住的,最好要自己做。其实终端的存量市场粘性可能是一个机会,也许消费者云的某几个业务应用可以拯救华为云,但是前提还是这个业务本身足够强。华为云做好对该业务的支持,其实我们现在经常苦于我们自己只是卖平台,没有上云、应用改造等方面的经验,其实好好服务好内部的消费者云可能比卖几个外面的项目赚点眼前的钱更有价值。我们手机现在的销量这么大,举个例子,哪怕华为手机的一个什么华为云盘,如果牛逼都可以牵引大量的资源消耗。讲一个我自己生活的扎心小故事。前两天,我一个朋友用的华为手机,用华为网盘备份照片,一看5G空间以上还得掏钱,转身就去用百度网盘了,2T免费,作为HWer的我还被数落一番,哎……只要有了海量存储数据,孵化什么大数据、AI功能,都不是事啊。没有数据,孵化啥呢?我个人认为WeLink也是挺好的一个抓手,一个企业通信平台入口,未来做啥都可以,只是被钉钉占足了先机,有点可惜了……

    3. 就认准卖盒子了,但是把盒子做到极致。其实一直认为,之前华为企业云的思路可能是对的,卖了很多烟囱政务云、基地云等,如果这些云技术同栈,连到一起就是一朵特别的公有云。还比如做超融合,做强也挺厉害的,就给服务提供商和客户做技术资产转移,做强传统私有云。我一直认为这点是华为本身基因比较擅长的。不过如果是我做,我还是不会选择这个方案,其实我没有做过盒子,也不太理解盒子,请大家谅解。


    还有,Cloud BU和IT私有云,一定要融合形成合力。重新基于华为云内部定义线上线下。线上线下是客户面的说法,不是内部组织面的说法。比如,IT私有云跟Cloud BU负责线下方面的团队融合到一起,成为一个新的客户面“最后一公里”解决方案集成交付团队。


    市场很大,这个社会的需求也很多,每个人对于“美”的追求也不同。我承认公有云、传统私有云、盒子等在一段时间内也会共存下去。就像非智能手机一样有它存在的特殊市场,发电机一样也有人在用,只是传统东西的市场会慢慢变成特殊“偏远”场景的菜。对于华为云,你要想清楚你touch的地方和你要做的市场,都做等于都没做,样样都不精。如果相信了公有云,那就坚持走下去。


    听从你心,无问西东

    我们不缺执行力,我们缺的是决策力。太多的务虚研讨,太多的竞争分析,太多的市场洞察……我只想问问,华为云,你的心到底在何方?我把我最好的青春奉献给你,我不希望等我老了,再回忆我的“黄金十年”就是赚了点公司的钱……写这篇文章,也许有些信息不完全准确,也许有些文字比较口水,也许有些建议还不成熟,完全想哪说哪哈,希望大家理解。我只是希望把自己的一些最真实的感受分享一下,对于华为云计算业务,自己一直感觉很拧巴,也一直感觉有力使不出,想了许久,我要“听从我心,无问西东”,说出自己内心最真实的声音。“云”是未来,但“华为云”能否承载华为的未来还是一个问号!希望自己的点滴努力能够帮助华为云越做越好,不求什么世界第一,只求做最真实的自己!


    祝2019年

    云计算亲兄弟能够早日团圆!

    你们也可以并肩作战~听从你心,无问西东!


    写于2018年12月


    部分心声网友跟帖


    山中问答:

    做云计算服务几年了,经历了从FusionCompute》Openstack》FusionCloud 2.x》级联Openstack》FusionCloud6.x,经常有深深的无力感。

    1. 架构变化快,基本两年架构大变一次,产品名称还改来改去,我们内部很多人都糊里糊涂,客户更加云里雾里;

    2. 由于架构产生的历史包袱重,众多存量项目很难升级演进;

    3. 私有云强上公有云架构,笨重无比;

    4.产品的易用性真的太差了,从交付到运营、运维,很多客户都用过VMware的,对比一下就知道差异很大,有些功能做的甚至不如开源Openstack;

    5. 对外呈现的是FusionCloud解决方案,NFVI解决方案,但解决方案真的拉不通啊,完全堆砌起来的产品,心好累;

    6. Type2的硬件SDN,呵呵。

    7.解决方案太大了,演进太快,没有技术积累,基本没见到哪个专家可以hold住整个解决方案,在一线对外一个人要顶住客户的各种问题,对内要拉着无数人对齐问题,心好累。


    Allyoung:

    各个厂商都在找合作伙伴,以构筑混合云的能力,但无奈公私不合。我们一家公司本来有天然优势,结果各为其主,公私也不和。产品拉不通,面向客户的报价体系也不通。

    GE的predix其中一个出问题就是,卖传统发动机的和卖发动机服务时长的各为其主,一片乱象。我司有得一拼,卖公有云的给客户说,都应上云,另一个华为卖服务器的,说,还是买盒子吧。

    我们面向客户的组织怎么也乱了呢?难道不应该是统一的么?难道不应该根据客户的情况出总体方案么?我司是怎么了?


    三少爷的枪:

    Cloud BU领导公有云更是一团乱麻,甚至连一个内部分工都是一直没整明白。搞运营号称公司最懂运营的团队,面对B端客户搞得C端那套其实还玩的远不如人家的那套东西;搞生态的,连自己一个职责都搞不清楚,市场项目线索都没有拉通,就敢天天就是靠忽悠拉一些伙伴签一些虚头巴脑的协议来找存在感;云BU内部之间还大搞竞争和内斗,职责和地盘上热衷于打架,个个部门恨不得都做成全闭环的部门,如何能合力。更离谱的事,领导们整体说云是新业务、新业务,楼主分析是对的,在通用公有云市场,这一块早就不是新业务了,甚至风投都不会投资,真不知道云BU这些领导们在给自己找什么理由,现在的快速增长只是因为华为云还是others,体量太小,并不是你有多卓越。

    希望公司能拉通云计算战略,能派精兵强将,有使命感的来把云业务做起来,目前我们和对手差距,真的不是在投入上,也不是在员工能力上,真的是出在领导层,管理层业务水平问题上。


    Lynn木木:

    云计算真应该换个头脑清楚的人来领导,现在的云计算,真的就是在云里,一堆人没有前进的方向,在那里原地打转。


    不文艺:

    私有云产品做的太复杂了,各类形态把自己人都整不明白,别说给客户去讲清楚。

    从软件架构角度来讲,就是没有架构,没有约束。

    从业务规划上面来讲,就是各类业务都没有取舍,哪个业务都整那么一点,任何东西都舍不得丢。

    产品质量就只能呵呵了,没看到做得精的。


    叔叔我们不约:

    我司的私有云定制化太严重,甚至有不是OpenStack架构的,如果后面全都卖FCS,私有云存量经营,世界就清净了,还能增加市场份额。


    极速风行:

    1、私有云方面,我们有没有魄力和能力,开发出能够引领客户的产品?当前以市场驱动,面对各行各业的客户提出各种各样的诉求,有没有能力痛下决心决策,以降低边界消耗,聚焦关键产品能力的提升?之前有一篇关于终端手机如何披荆斩棘、乱麻开路很有借鉴意义,但情况又有别,试问谁敢赌?

    2、公有云形成“π”字形布局,这个很形象。我一直认为平台本身很难挣钱,关键是个性化服务,没有touch 行业,就无从谈个性化服务。


    Gforce:

    1、做正确的事比正确的做事重要的多。我司强大的执行力所向披靡,但可能用力过猛。亲身经历一个超级大的容灾特性投入几百人月,到了最后仅有一个局点部署了未使用。我们被客户、一线牵着鼻子是满足了当时的需求,可是现代IT系统是一个系统工程,不是一个按照规范完成产品开发就能卖好、用好的系统,大部分情况是没有规范。为什么那些年的苹果手机卖的那么贵甚至需要提前预约购买但是依然卖的很火。华为云产品需要一个让客户想到它就能感受到的一个名词,就像奥迪的科技感,宝马的操控,奔驰的豪华。没有谁能占领全部市场,如果有将被另一种形式颠覆。国产车的发展曾被大家诟病,三大件差、故障率高。但是大家提到国产车首先想到的肯定是价格便宜,配置高,不是每个人的用车环境都那么差,故障率高能及时维修也可以。现在的领克、Wey等品牌也逐渐在补齐其他短板。华为云的特点是什么?让客户想起来的是什么?华为本质是一个硬件公司,充分发挥硬件平台的优势,不用什么功能都追着竞争对手,想想你自己车辆的全液晶仪表盘你用了吗?座椅加热你用了吗?没有也行,把基础能力做到足够好成为一个代名词,让客户想起华为就想起它。

    2、公有云是否能全面代替私有云,公有云应该是面向大量中小型用户。中国乃至世界有大量的大型企业,对独立部署的云需求量依然很大。Azure Stack虽然是私有部署,但是收费模式是按照使用量计费,我们目前的方式还是销售产品的思路。欧美买车可以进行长租,租三年,三年后再换,只需要支付低于车辆贬值的费用。提升客户的感受,增强客户粘性,大量的局点既没有扩容也没有然后,造成前期高成本拓展无持续产量的尴尬局面。服务好存量客户,持续经营也能很好的活着。华为只需要一个云版本,只是面向互联网部署还是面向私有网络部署。


    李欧:

    我是EBG海外一线的,我的客户就是LZ所说的“大”私有云的业务领域,目前就有山头项目需要做选择题是FCS还是FusionCloud(其实FusionInsight+LibrA)。一线做选择题的动机相对简单:那就是客户成功导向,价值导向。基于本人(敏锐的)技术判断力和(深厚的)客户业务理解,力排众议,上FCS!:)但自从做了选择到现在阻力大得几乎寸步难行:

    1.  FCS本身是个新东西,CloudBU内部的云服务很多还不支持FCS。

    2.合作伙伴ISV只做过FusionInsight产品的对接,跑到FCS上可能有额外的工作量。

    3.客户也在困惑Huawei Cloud到底有多少个版本,一直在质问。

    但即便如此,我依然相信FCS是正确的选择,而且公司就不应该让市场一线、行业系统部、伙伴做这种艰难的选择。

    将来面向云2.0的时代,华为一定需要一个技术平台底座的baseline,在向不同界面对话时,能保持一定的一致性。这个平台一定是公有云,因为公有云会是一个全集,先聚焦把这个全集做好,全集无法覆盖的先放弃(敢不敢?)。

    我们过去在私有云市场的成功,没有用好,会反而成为历史包袱,要把他们用成垫脚石而不是绊脚石。


    特立独行的狼:

    我们只需两套解决方案:

    1. 最小化极简方案,客户就要用个虚拟化,发个虚机,基本吻合我们产品的就是FC2.06了,别整什么花里胡哨的服务化、全栈,我就要个虚拟化。

    2. 另一类就是可组合的服务化的大而全的云服务解决方案,公有、私有云同架构,toB侧,售前统一入口,根据具体需求组合客户现网各应用,该上公有云上公有云,该上私有云上私有云。真正的行业,肯定“混合云”是最终目标。毕竟各企业IT部门是成本部门啊,不重要的业务,随时下线的业务,你给他整一堆私有云、服务器不是让人崩溃吗?

    我们就是太缺少真正懂得软件行业商业设计并深入一线的技术专家了!可能被前几年的“上不碰应用,下不碰数据”吓到了吧,导致大家都不去关心上层业务,只专注自己的平台了。殊不知,离开上层业务,你的平台就是一个空架子啊!


    一起去远方:

    很关键的一点就是从来没有以做产品的角度来做产品,一直以做项目的角度来做产品。

    做项目最重要的是什么?拿项目,以一堆特性去客户那里忽悠,然后把项目签下来,然后回家开发去。产品的可交付性如何,维护性如何,稳定性如何,这些都是没人管的。

    我总是很悲哀地在想,是不是我司的云的未来,从业软身上就已经能得到体现了呢?

    业软的OCS从1.2到3.3然后到5.5,架构每一次都是翻天覆地。反正一线交付和客户都觉得越来越难用,然后加了一堆乱七八糟未必用得到的功能。然后神奇得发现,1.2里面能解决的一些问题,5.5的所谓最新架构里面又出现了。我们就这样把一个市场做废了。

    那么,我们现在是以做产品的心态在做云软件吗?


    华为梅东:

    曾经在阿里工作过,伴随着阿里中间件从着手上云到获取到大量客户的整个成长过程,初来乍到有几点感受:

    1、作为一个具有较丰富的云计算产品开发和客户培训经验的人,fusion、cloud、 stack、stage这几个词以及这几个词各种组合形成的特定词组,已经把我搞晕了,更不用说让客户去理解这些复杂的概念了,因为这些词根本无法让我快速清晰地理解它代表什么品牌或者解决方案,让人云里雾里。

    2、阿里的战略很简单,一个团队做产品核心,把产品做精,外包或者说是生态伙伴帮助构建客户服务体系,以公有云为主打影响力,配合双十一、云栖等做技术宣传,然后快速打入到专有云市场。

    3、在华为,公有云和私有云是两拨人在做,但是做的却是同一个产品,这是极大地浪费,而且很容易导致同一款产品在两个团队的建设过程中,发展方向和目标不一致,这里面扯蛋沟通会让人崩溃,也会让客户崩溃。我的建议是像阿里那样构建大中台,同一个产品,在公有云、专有云是一个团队在做,类似的产品,合并到一个产品,这个过程会有阵痛,但是好处是显而易见了,目标清晰,力量合一。阿里内部曾经也是,部署构建平台有fastwork、天基、cicd、aone、云效(这些概念我到现在也没完全弄清楚有啥共同点和异同点,所以这样并排列举也许并不科学),刚开始也是把我折腾的云里雾里,之后大中台战略,团队合并,产品去重复,目标也清晰了,开发节奏快了,产品易用了,开发运维人员爽了,生态伙伴,外包也嗨了,客户最终高潮了,钱也赚到了。

    4、关于公有云、专有云谁为先,可以参考业内aliyun,aws,azure,必须是公有云品牌主导啊,因为外部客户心中就是华为云这个品牌,而专有云可以依托公有云产品,结合行业特性做成解决方案。客户不关心你什么fusion, stack, stage这些怪异词汇的堆砌,客户直接面对的就是华为云,然后只是需要几个数据库,几台机器,安装一下微服务引擎、分布式数据库服务、分布式消息系统,任务调度这些企业级中间件,依托于这些部署几个应用快速把业务跑起来,易扩展、稳定性好、可靠性高,方便的运维,完善的监控就得了,这才是人家的核心诉求,零零总总的各种概念,真得该精简了,华为云自己的人都搞不明白,你去跟客户解释这些,不是在折磨用户吗?

    5、最后提一点,作为一个开发,找点相关的资料真的很累,找接口负责人问点问题要转来转去转好多人,甚至有些接口人装死,感觉大家都在各玩各的,开发测试环境好像也不是很完善,这些事情真的很影响开发效率,希望这方面也能重视起来,开发效率不但直接影响开发成本,还会影响产品的交付效率和质量,在云计算这个快速迭代抢占市场的战场,效率和质量相当重要。


    报送:董事会成员、监事会成员

    主送:全体员工,全公开

    二〇一九年一月十七日

    云头条看过原帖后,补充官方认证账号@IT云计算产品线 对原帖的回复:

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    展开全文
  • 对于华为这家公司,我相信大家都不会觉得陌生。它是中国最具传奇色彩的民营企业,是全球排名第一的通信设备商,也是世界500强中少有的非上市公司。这些年来,随着华为手机的热销,以及美国制裁事件的...

    对于华为这家公司,我相信大家都不会觉得陌生。

    它是中国最具传奇色彩的民营企业,是全球排名第一的通信设备商,也是世界500强中少有的非上市公司。

    这些年来,随着华为手机的热销,以及美国制裁事件的发酵,华为的知名度不断扩大,成为媒体和公众长期关注的焦点。

    围绕这家公司和它的创始人,有太多的光环,也有太多的争议。究竟这是一家什么样的企业?它是如何从两万元起家,逐步成长为世界通信龙头的?

    今天,小枣君将从历史的角度,对华为的发展历程进行一次完整的回顾。

    ▉ 华为的诞生

    众所周知,华为的创始人,是后来被网友戏称为“教主”的任正非。

    任正非1944年10月25日出生于贵州安顺镇宁县的一个贫困山区农村。他的父亲是一名乡村中学教师,家中除了任正非之外,还有子女6人。

    右三为任正非

    任正非从小就在艰苦的环境中成长。尽管家中极度贫困,他的父母仍坚持供养他完成了小学和中学的学业。

    1963年,任正非就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)。毕业后,他进入了一家建筑工程单位工作。

    1974年,为了建设从法国引进的辽阳化纤总厂,任正非应征入伍,加入了承担这项工程的基建工程兵队伍。后来,任正非一路从技术员、工程师干到了副所长(技术副团级),成为管理干部。

    这期间,任正非最高光的时刻,就是参加了1978年的全国科学大会。

    1983年,国家整建制撤销基建工程兵,任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。后来,因为被骗,任正非给单位造成200万人民币的损失,被单位辞退。他的妻子孟军也因为家庭及性格等种种原因,与他离婚。

    无奈之下,1987年,任正非筹集了21000元,在深圳南油新村的居民楼里,创立了深圳华为技术有限公司

    这一年,任正非已经是43岁“高龄”。

    任正非早期的名片

    创业早期,华为的生存条件十分困难。公司的主要业务,是一些贸易方面的生意,甚至包括减肥药(他还咨询过墓碑业务的可能性)。

    后来,机缘巧合,在辽宁省农话处一位处长的介绍下,任正非开始做起了PBX交换机的代理。这种交换机,主要用于企业内部固话分机。

    当时,华为代理的是香港一家公司的产品,主要销售对象是国内的一些企事业单位。

    纵观那个时候的中国通信市场,虽然需求旺盛,发展迅速,但国内企业的自主研发能力很弱,根本无法和海外厂商进行竞争。各地市邮电局主流市场,更是被国外产品长期占据,形成了“七国八制”的局面。

    华为的交换机代理生意刚启动的时候,还算有一些不错的利润。后来,随着时间推移,越来越多的代理公司进入行业。在激烈的竞争之下,代理利润大幅下滑,而且经常断货。

    1989年,华为开始着手从国内企业购买散件,自己组装生产24门的小模拟交换机,取名为BH01。

    此时的任正非意识到,想要继续生存,必须走自主研发的道路,生产完全拥有自主知识产权的产品。

    ▉ 充满艰险的自主研发之路

    1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼,集中全部力量,开始了破釜沉舟的自主研发之路。

    当时的华为,员工不过百人,资金也非常紧张,随时可能倒闭。

    1991年的任正非(左一)

    华为第一款自主研发的通信产品,是HJD48小型模拟空分式用户交换机。产品的研发负责人,名叫郑宝用

    郑宝用

    郑宝用是一个带有传奇色彩的人,籍贯福建莆田,1964年出生,华中理工大学(现在的华中科技大学)本科毕业,后来考上了清华大学的博士。1989年,博士还没毕业,就被朋友劝说进入了还是小公司的华为。

    任正非自己并不懂通信技术,但是知人善用。他任命郑宝用为总工程师,全权负责HJD48的研发。郑宝用不负众望,没过多久,就带领团队研发成功了HJD48,并在市场上获得了巨大的成功。

    随后,1992年,为了进入局用电信交换机市场,华为开始了第二款产品的研发。这款产品,被命名为JK1000空分式端局交换机。

    在JK1000的研发过程中,郑宝用仍然是技术总负责人。来自东南大学的徐文伟负责硬件开发,来自中科大的王文胜负责软件开发。1993年5月,JK1000通过邮电部的验收,正式获得入网许可。

    当时,任正非十分重视JK1000,召集全员参加了销售动员会,并亲自制定了相应的销售方案,打算全力推广。


    然而,事与愿违,JK1000在市场上遭遇了惨败,仅卖出200套,几乎赔光了华为的老本。

    JK1000之所以会失败,原因很简单。这是一款模拟交换机,当时数字交换机的技术已经成熟,用户不可能购买即将被淘汰的设备。

    面对惨败,任正非不得不孤注一掷,全力推进数字交换机的研发。

    ▉ C&C08,华为的救命稻草

    故事讲到这里,另一个传奇人物要上场了。他就是大家非常熟知的天才少年——李一男

    李一男

    李一男是湖南长沙人,1970年出生,15岁就上了大学,毕业于华中科技大学少年班,22岁的时候,研究生毕业加入了华为。

    任正非非常器重和信任李一男,把C&C08万门数字程控交换机的研发重任交给了他。与此同时,任正非还授意李一男在之前徐文伟成立的器件室的基础上,成立了中央研究院,全面负责相关工作。

    左二为李一男,右三为郑宝用

    (1994年华为研发团队出差美国留影)

    当时的华为,情况非常严峻。早期HJD48赚的钱,基本上被JK1000赔光。为了维持经营,任正非甚至借了高利贷,利息高达20%-30%。


    根据当事人回忆,当时任正非和华为的干部们说:“这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”

    在任正非的充分信任下,李一男不辱使命,带着手下艰苦奋斗了大半年,完成了这个艰巨的任务——1993年初,华为2000门的大型数字程控交换机C&C08研发成功。9月份,万门机型研发成功。

    说到C&C08这个名字,其实也是有特殊含义的。这个名字是华为公司内部征名得来的。C&C有两个含义:一是 Country&City (农村&城市),农村包围城市;二是 Computer&Communication(计算机&通信),数字程控交换机就是计算机和通信的组合。C&C的命名格式,模仿了当时电信业的老大——AT&T。至于08,并没什么具体的含义,只是觉得这个数字比较吉利。

    华为C&C08机柜

    C&C08研发成功后,迅速进入市场,在浙江义乌完成了首个局点的开通。

    不过,华为很快发现,等待自己的,是一个比之前更加残酷的竞争局面。


    站在C&C08面前的对手,除了以上海贝尔S1240数字程控交换机为代表的七国八制之外,还包括邬江兴的HJD04机,以及同城兄弟中兴的ZXJ2000A。

    为了迅速抢占市场,任正非采用了“农村包围城市”的市场策略,重点主攻外资企业看不上的农网市场。

    他还派出了大量的市场和技术人员,到各地现场蹲守。产品不成熟,故障问题多,技术人员蹲点保障,备板备件随时换。客户不满意,市场人员及时响应,耐心沟通,对接研发人员改进。

    无微不至的服务,很大程度上弥补了产品的不足,帮助华为获得了用户的认可。

    当时,为了抢占更大的市场份额,华为还做了一个现在看起来匪夷所思的决定,就是与17家省市级电信局合资,成立了莫贝克通讯实业公司

    通过莫贝克,华为不仅募集了几千万的参股资金,解决了当时的资金困难问题,还与邮电企业职工形成了利益共同体,极大地带动了产品的销售。

    1995年,C&C08交换机通过邮电部的生产定型鉴定。这一年,中央提出了“村村通”计划,凭借这一宝贵契机,华为实现销售收入15亿元人民币。

    管理变革下狠手,涅槃重生新华为

    C&C08的成功,暂时解除了华为的生存危机。此时的任正非,又开始思考新的问题——有了钱的华为,到底该往何处走?

    当时的国内电信设备市场,总体发展已经大幅减速。数字程控交换机的普及,更多厂商的出现,使得市场规模逐步缩小,利润空间不断下降。

    再看华为内部。短期内的野蛮生长,使得华为企业规模急剧膨胀,员工人数迅速增长。华为的内部管理体系日趋混乱,研发效率下降,地方办事处也形成了派系山头,陋习频现。

    如果不改革,华为就会像一辆失速的列车,奔向脱轨、毁灭。

    1996年,任正非提出,华为很多管理干部思想观念和业务能力跟不上,急需引入竞争淘汰机制。

    于是,在时任公司副总孙亚芳的带领下,华为所有市场部正职干部集体辞职,每个人提交两份报告,一份述职报告, 一份辞职报告,重新参加竞聘答辩。公司根据其表现,批准其中一份报告。

    孙亚芳,长期以来的华为“二号人物”,也被称为“华为之母”

    经过这场声势浩大的下岗重聘,大约30%的干部被替换。被替换下来的干部,很多重新回到基层,从零开始干起,没有一个人闹事。

    从此之后,华为就形成了“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的灵活管理机制。

    对于任正非来说,“集体辞职事件”只是管理改革的试水。

    1996年3月,华为公司邀请外部专家参与,共同成立了《华为基本法》起草小组。两年后,经过九易其稿,《华为基本法》最终于1998年3月23日定稿发布。

    《华为基本法》的推出,给国内外舆论带来了极大的震动。这是中国第一部 “企业宪法”,全文共6章103条,长达16000多字。它详细规定了华为的基本组织目标和管理原则,明确了企业的发展战略和核心价值观,是华为所有管理制度的起源,也是所有华为人的行动准则。

    《华为基本法》颁布之后,任正非还是觉得不够。为了重塑华为的管理体系和流程,任正非将眼光放向国外,希望引进国际领先企业的经验,进行更深入的改革。

    从1997年开始,华为陆续与IBM、韬睿、合益、普华永道、德勤、盖洛普、甲骨文等等国际一流管理咨询公司合作,邀请他们全面诊断自己的管理流程、员工股权计划、人力资源制度、财务制度和质量制度。

    这年年底,任正非还亲赴美国,一口气考察了休斯顿电子、朗讯、惠普、IBM等多家企业。最终,任正非看中了IBM的管理体系,决定斥资40亿人民币,进行全面学习。

    1998年8月,华为召开了誓师大会,全面启动了与IBM合作的“IT策略与规划” (IT S&P) 项目,内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

    不久后,第一批50多位IBM顾问浩浩荡荡进驻华为,引起行业震动。

    为了项目能够成功推进,任正非专门抽调了300多名华为内部骨干,全程配合变革。任正非撂下狠话:“谁要是抵触变革,谁就离开华为”。

    后来,随着项目的推进,华为逐渐建立起了现代化的公司治理模式,实现了流程的规范化、财务的清晰化、研发的高效化,完成了从粗狂型扩张向精细化管理的转变。这些脱胎换骨的变化,为华为后续二十多年的高速发展奠定了坚实的基础。

    ▉ 产品多元化,市场全球化

    1995年,任正非也对华为的产品和市场战略进行了调制。

    首先,产品方面。为了避免在程控交换机上走入死局,华为紧跟国际趋势,开始朝产品多元化方向发展。

    1996年,华为成立了新业务部,主要做会议电视系统,光传输和数据通信。后来,这个新业务部发展成为三个部门,分别是多媒体业务部传输业务部数据通信业务部

    除了有线通信之外,华为还看准无线通信的发展潜力,启动了2G/3G的研究。1997年,华为正式推出了GSM的解决方案。

    为了支撑企业的业务发展,招揽更多人才,华为在1995年先后成立了上海和北京研究所。

    任正非视察北京研究所时,曾经和时任所长刘平有过这么一段对话——

    任:“刘平,你这里怎么才这么一点人呀,我不是叫你多招一些人吗?”

    刘小心翼翼地回答:“任总,数据通信做什么产品还没确定下来,招那么多人来没事做。”

    任很生气地说:“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”

    没想到,正是任正非招来“洗沙子”的这帮人,最终构建了华为庞大的产品研发体系。1996年至2006年,数通产品和光传输产品一直都是华为最重要的利润来源。

    除了拓宽产品研发路线之外,华为还在1996年举起了全球化的大旗。

    华为最先突破的,是香港市场。

    1996年,华为与长江实业旗下的香港和记电讯签订了一个价值3600万元的综合性商业网合同,将C&C08卖入香港市场,并且开通了多项内地没有的新业务。

    1997年,中国和俄罗斯达成全面战略合作伙伴。华为瞅准时机,进军东欧的俄罗斯和独联体国家市场。1997年6月,华为成立子公司贝托华为

    然而,不久后全球经济危机爆发,独联体市场全面陷入停滞,华为数年没有收获,直到2000年,华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两个项目,才算有了进账。

    到2003年,华为在独联体国家的销售额超过3亿美元,成为独联体市场最大的通信设备供应商。

    除了东欧独联体市场之外,华为还全面进军了亚非拉地区

    这些地区经济落后,疾病流行,有很多国家还常年处于战乱状态,发达国家设备商一般不太愿意进入这块市场。

    华为的员工吃苦耐劳,克服语言障碍和文化差异,很快赢得了用户的信任,市场突飞猛进。

    在亚非拉积累了丰富的项目经验之后,华为开始重点进攻欧洲市场

    欧洲是阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚等老牌顶尖设备商的老家,市场当然不会轻易让华为染指。

    华为还是从欧洲的偏远、贫困、落后国家入手,通过远低于竞争对手的报价,细致全面的服务,实现个别项目的突破。然后,华为通过这些项目建立起来的口碑,再突破更多的项目。

    2004年12月,华为获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的WCDMA 3G合同,成功切入了欧洲高端市场。

    项目签字现场

    不久后,法国、德国、英国等欧洲主流市场,纷纷向华为打开了大门。

    在华为坚持不懈的国际化努力下,2006年,华为销售收入达到656亿人民币,其中海外销售额所占比例突破65%。这意味着,华为的全球化战略取得了初步胜利。

    ▉ 内忧外患,最危急的时刻

    进入21世纪之后,全球经济发生了剧烈的动荡。IT泡沫的破灭,给包括通信设备市场在内的全球科技产业,带来了巨大的冲击。

    2001年到2002年间,全球电信基础设施的投资下降了50%。大量的科技企业倒闭,整个行业进入寒冬。

    2001年3月,任正非曾经在企业内刊上发表了那篇著名的文章——《华为的冬天》,预示了即将到来的危机,并号召员工做好准备。

    随着时间的推移,华为面临的局面,果然变得越来越严峻。

    一方面,任正非在CDMA小灵通上接连做出错误判断,导致竞争对手弯道超车,从中获取了大量的利润,缩小了与自己之间的差距。

    另一方面,“港湾事件”“思科事件”接连发生,给华为带来了生死存亡的威胁。

    港湾事件,源于华为2000年左右启动的内部创业计划。

    当时,华为鼓励入职两年以上的员工申请内部创业,成为华为的代理商。任正非没想到,自己重点培养的接班人李一男也加入到这个计划中。他通过股份回购,拿到了价值1000万的设备,北上创办了港湾网络。

    不久后,李一男凭借自己的技术能力,开始带队自研数通产品,并在市场上获得成功。当时,他还从华为挖人,补充进自己的研发团队。

    2002年,华为收回了港湾网络的代理权。性格孤傲的李一男,正式向华为宣战。

    2003年,港湾网络击败UT斯达康,成功收购了华为光传输元老黄耀旭创立的深圳钧天科技。当时,李一男打算去纳斯达克上市,准备借助资本的力量来打垮华为。

    2004年,华为成立“打港办”,誓言不惜一切打压港湾网络。港湾到哪里,华为就跟到哪里,港湾卖什么产品,华为就白送什么产品。

    在华为的“焦土”政策打压之下,港湾网络上市失败。2006年6月,港湾网络被华为收购,李一男回到华为,担任首席电信科学家、副总裁。(2008年。李一男又再次离开华为,2017年因内幕交易被判入狱。)

    尽管华为取得了这场内战的胜利,但是损失不菲,消耗了大量的资金和精力。

    相比“港湾事件”,“思科事件”更为致命。

    2003年1月22日,也就是中国农历新年的9天前,美国思科公司正式发起了针对华为的知识产权侵权诉讼。

    思科提交的起诉书长达77页,内容包括专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。如果完全按照思科提出的赔偿方案,华为预计需要赔偿上百亿美元,直接破产倒闭。

    诉讼事件发生后,很快给华为的市场带来冲击。很多合作伙伴暂停了与华为的业务往来,观望事态的发展。

    这段时间,由于压力过大,任正非的抑郁症开始复发,每晚失眠、大哭,情绪低落。这一年,任正非还差点以75亿美元将华为卖给摩托罗拉。幸运的是,新任的摩托罗拉CEO认为华为报价太高,放弃了该笔交易。

    当时,任正非委派郭平全权负责诉讼事宜。很快,华为就开始了自己的反击。

    2003年,华为与思科的竞争对手3Com公司合作,成立了一家合资公司——华为3COM(华为三康公司),专注于企业数据网络解决方案的研究。

    3Com公司CEO专程作证,华为没有侵犯思科的知识产权。

    2003年10月1日,华为与思科达成了初步协议,双方接受第三方专家审核,并将官司暂停6个月。后来,检查结果表明,华为并不存在侵权行为。

    2004年7月28日,双方签署了一份协议,达成和解。

    华为接连遭遇外部事件,严重影响了自身的现金流。为了能够平安度过危机,华为进行了几次重大的业务调整。

    首先,华为卖掉了自己最大的子公司安圣电气(Avansys),换取了7.5亿美金。

    安圣电气的前身,就是前文提到过的莫贝克公司。1996年,华为将其电源事业部并入到了莫贝克。后来,莫贝克更名为安圣电气,正式独立。

    2000年左右,安圣电气逐渐成为中国通信能源领域的领头羊,其中电源市占率达到40%,监控设备则有50%~60%。2001年,安圣电气被华为以7.5亿美金的价格,卖给了全球能源巨头艾默生

    2006年,华为又以8.82亿美元,将华为3COM的49%股份悉数出售给3COM。不久后,华为3COM(H3C)正式更名为杭州华三通信技术有限公司

    几经周折,变成了紫光旗下的新华三

    2006年后,熬过了几次重大危机的华为,终于凭借国际3G市场的复苏,走出阴霾,回到正轨。华为重点投入的3G WCDMA和4G LTE,开始为华为带来巨额的利润回报。

    2007年,华为获得UMTS/HSPA全球新增合同的45%,名列第一。这一年,华为还获得了中移2007年GSM集中采购项目23.6%的合同份额,成为GSM全球市场前三位的供应商。同年,华为CDMA新增合同市场份额为44.8%,居业界第一,并在全球部署了12个WiAMX商用网络。

    2009年,华为在无线接入市场份额跻身全球第二。这一年,华为成功交付了全球首个LTE/EPC商用网络(北欧运营商TeliaSonera),获得的LTE商用合同数居全球首位。

    2011年,华为以5.3亿美元收购华赛(华为赛门铁克,2008年由华为和赛门铁克合资成立)。同年,华为正式成立了“2012 实验室”。

    ▉ 华为终端的逆袭之路

    2011年,华为进入了一个新的发展阶段。

    这一年,华为在经营结构上做了公司创建以来最大的一次裂变,在以往运营商BG的基础上,变成了运营商BG企业BG消费者BG三块。

    华为的BG,就是business group,业务集团,可以看作是一个“超级事业部”。

    运营商BG这块,华为继续高歌猛进,在接入网、传输网等传统通信领域巩固自身的市场份额优势。2013年,华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元),首次超越爱立信(353亿美元),成为全球最大的设备商

    企业BG,主要瞄准的是政企市场。当时,华为非常看重这块市场的潜力,大量招兵买马,希望能把市场做大,成为新的利润增长点。不过,根据后来的发展情况来看,并不是很成功。

    消费者BG。现在大家都知道,这个BG是之后十年华为最成功的BG。华为的手机终端产品,就是这一时期成功崛起的。

    我们回顾一下华为的终端往事。

    华为的终端起步其实并不算晚。早在1994年,华为就成立了一个终端事业部,负责终端的开发。只不过当时并不是手机终端,而是固定电话机终端。

    华为的电话机质量很差,一般都是拿来送人,送人还经常坏,严重影响华为的企业形象。后来,终端事业部以亏损2个多亿收场。

    终端项目的出师不利,严重打击了任正非的信心。他提出:“华为以后再也不搞终端了”,“谁再提搞终端,谁就滚蛋”。后来,移动通信蓬勃发展,中研部多次提出立项开发手机,都被任正非否决。

    到了2003年,由于竞争对手中兴在手机方面搞得风生水起,出于阻击中兴的目的,任正非勉强同意华为重新进入手机市场。

    2003年11月,华为终端公司正式成立。

    然而,二次起步的华为终端业务,依旧没有什么起色。2006年,华为还专门邀请了摩托罗拉的专家,帮忙分析为什么做不好手机。摩托罗拉给出的建议是:你们应该放弃手机业务,聚焦于网络设备业务。

    后来,华为打算整体出售手机业务。但是,再次幸运的是,因为金融危机爆发,潜在买家资金紧张,加上华为蓝军力谏保留这块业务,出售没有成功。

    手机业务萎靡不振的同时,华为的另一块终端业务突然崛起,那就是数据卡。

    2005年,3G业务开始流行,欧美各国纷纷启动3G建网。当时,手机还是功能机为主。用户需要移动上网的话,第一优先选择就是数据卡插在笔记本电脑上,拨号上网。

    在这个背景下,华为数据卡在欧洲大卖,仅E220销量就高达900万部。

    华为E220

    这种结构小巧的设备,利润高达数百元。一时间,华为整个手机终端部门,都需要靠小小的数据卡来养活。

    后来,因为中兴切入数据卡市场,而芯片供货商高通公司和中兴关系更密切(CDMA时代一直在合作),所以,高通经常优先给中兴供货。华为一气之下,开始基带处理器(芯片)的自研。

    2010年初,华为成功推出了业界首款支持TD-LTE的基带处理器,并能同时支持LTE FDD和TD-LTE双模工作。

    2011年,华为消费者BG成立。余承东登场,开启了属于他的时代。

    “余大嘴”

    后面的故事,相信大家都比较熟悉了。华为消费者BG成功崛起,逐步成为安卓智能机领头羊,有力地支撑了华为公司过去十年的业绩增长。

    就在华为手机业务不断突破的同时,华为的芯片业务也顺势崛起。

    华为芯片业务的起源,可以追溯至1991年他们成立的ASIC设计中心。当时,这个中心专门负责设计专用集成电路。

    2004年,华为成立了全资子公司——深圳市海思半导体有限公司,也就是我们现在经常说的——华为海思

    华为海思不仅仅研发手机芯片,还研发移动通信系统设备芯片、传输网络设备芯片、家庭数字设备芯片等。不过,对于大众消费者来说,因为手机用得最多,关注度最高,所以知名度会更大。例如华为海思的麒麟系列手机SoC芯片。

    回顾华为手机业务的成功,原因是多方面的。

    早期的时候,华为并没有重视C端产品,也不太擅长C端市场的开拓。后来,运营商市场持续低迷,业务增长乏力,华为才重视了终端业务的发展,投入了大量资源。

    华为终端的领军人物余承东,也是华为手机成功的一个关键。他擅长打破陈规,虚心学习对手,成功将华为终端BG转型为关注品牌运营和用户体验的C端企业。

    第三,就是资源优势。华为公司利用自身在资源、技术、人力和资金方面的优势,尤其是芯片方面的长远布局,义无反顾,不停地砸,最终做成了世界领先。

    全面绞杀之下,华为何去何从?

    2019年,是华为命运的转折年。

    2018年12月1日,加拿大应美国当局要求,逮捕了华为公司常务董事、CFO孟晚舟。众所周知,孟晚舟是任正非的大女儿。

    孟晚舟

    2019年5月16日,美国商务部工业与安全局把华为列为“实体清单”,禁止美国企业与华为进行贸易。这意味着,美国将从基础元器件、芯片、操作系统、应用软件等各个环节,对华为供应链实行全面打压。

    这一事件,将华为推向了风口浪尖,引发国内外前所未有的关注。

    目前,制裁事件已经持续了两年多,仍未看到解决的曙光。

    总的来看,制裁对华为造成了较大的影响。华为消费者BG,受影响最大。荣耀品牌都已经卖掉了,5G手机也没办法正常出货。

    运营商BG方面,影响也不小。在美国政府的施压下,很多国家放弃了和华为的合作。目前全球5G建设正处于高峰期,大量的5G合同都被爱立信、诺基亚等竞争对手抢走。后面想要再抢回来,非常困难。 

    根据华为最新发布的2021年上半年业绩来看,销售收入3204亿元,同比下降29.43%。净利润为313.99亿元,同比下降24.8%。华为后面的路,漫长且艰辛。

    目前的华为,将发展重心之间迁移到云计算AI领域

    2020年1月,华为对内部组织架构进行了新一轮的调整,将Cloud&AI(云计算与人工智能)升级为华为第四大BG。

    华为将自己定位为ICT融合解决方案提供商,所以,从具有领先优势的传统通信领域向算力领域进军,是必然的选择。

    华为的云计算其实起步也不算晚,只不过早期碍于和运营商的关系(运营商也有云业务),没有第一时间开展和推广。

    等到阿里、腾讯等对手逐渐做起来之后,华为才下定决心入场,错过了宝贵的时间机遇。但是,目前看来,华为追赶的速度很快,已经稳居国内前三。

    因为美国制裁的原因,华为在芯片方面现在投入很大,而且在操作系统、数据库等基础软件方面也在积极布局,包括鸿蒙OS,都是在做生态扩建。随着时间的推移,这些投入会逐渐显现出回报作用,成为华为未来的救命稻草。

    ▉  点评

    最后,我们回到文章开头的问题,华为到底为什么能够获得成功?

    小枣君个人认为,华为能够一路走到现在,成为世界级的科技企业,主要有三方面的因素。

    一,时代机遇

    这是我认为最重要的因素。

    华为的成长历程,几乎和中国改革开放的历程同步。当年任正非在深圳创办华为,正处于中国下海创业潮流的高峰期。

    华为创办之初,靠外贸生意勉强生存。很快,他们就抓住了中国通信基础设施普及的历史机遇,搞数字程控交换机,进军农网,搞农村包围城市,赚到了第一桶金,解决了生存问题。

    2000年前后,全球科技泡沫破碎,通信产业进入寒冬。但是,此时的中国通信市场表现异常坚挺,持续不断的移动通信网络投资,帮助国内设备商缩小了和国外对手的差距。

    当时的华为,虽然错过了CDMA和小灵通,但是歪打正着,集中力量押宝了WCDMA。3G正式启动之后,华为迅速崛起,把弯道超车的竞争对手又给挤了下去,并最终登顶了世界第一的宝座。

    2010年后,华为提前布局算力,推动自身从通信公司向算力公司的转型,成功变成了一家半通信半IT公司,走出了一条新路,也提升了抗打击能力。

    更不错的是,华为通过自我变革,虚心学习小米和OV,把手机给做出来了。华为还凭借远见和决心,做出了芯片。芯片加手机的组合拳,帮助华为成为了安卓之王。

    所以说,时代造就了华为。中国的改革开放洪流,成就了华为这样的民族通信企业。

    第二点,任正非

    毫无疑问,没有任正非,就没有华为。

    小枣君一向反对个人崇拜。对于任正非,现在很多舆论都喜欢把他神化。其实,在我看来,任正非就是改革开放时期千千万万创业者的一员。

    改革期间成功发迹的中国企业家,没有几个是正常人。


    正所谓,“不疯魔,不成活”。改革的过程,就是闯荡的过程。政策变化、市场波动、对手暗算,各种奇怪的事件都会发生。在这种环境下能够杀出一条血路,存活下来的,肯定都是人精。

    任正非的成长环境,促成了他现在的性格。焦虑、暴躁、疑心重、喜欢骂人,甚至有的时候让人觉得“卑鄙”,都说明他是一个人,而不是一个神。

    他不懂技术,但是他懂人性。懂人性的人,都懂管理。

    他不会算命,对行业趋势的把握经常出错。但是,他有远见,有决心,有魄力。这些特质,帮助他掌舵华为,并一路走到了今天。

    第三,人才

    这条其实和时代机遇也有很大的关系。

    作为华为竞争对手公司的一名老员工,小枣君和华为打了很多年的交道,也对通信行业有着自己的理解。我认为,不管是华为还是中兴,中国通信行业企业的崛起,没有那么多的聪明智慧,纯粹就是靠人堆出来的。说白了,就是人口红利、工程师红利。

    一群受过高等教育的年轻人,家里没有背景,进不了体制内,也当不了富二代。他们想要的,只是一份体面的工作。现在,突然有这么一个能尊重自己的企业,能发挥自己的才华,还能拿到远超预期的收入回报,谁不玩命干?

    当年,我们和外企硬碰硬,抢人家的肉。我们的技术肯定是不如人家的(人家早干了几十甚至上百年)。你想赢,那就拼价格,拼成本。


    通信行业的成本,说白了就是人力成本。

    国内年轻工程师的收入是外企的十分之一不到。外企对手派一个工程师,我们派十个,甚至五十个。对手需要半年才能满足的需求,我们加班加点,砸人、砸资源,一个礼拜就给搞出来。这样的玩法,外企怎么可能干的过?

    员工年龄大了,要么内退,要么淘汰,反正钱给足,不亏待。去华为的食堂看看,根本就没有中老年人。再去国企的食堂看看,几乎都是中老年人。年龄结构上的优势,直接决定了企业的战斗力差距。

    总而言之,华为的崛起过程,就是改革时期中国民营企业摸爬滚打的一个缩影。时代已成过往,华为的成功,也无法复制。

    中国通信企业和通信人历经了各种痛苦和艰辛,付出了难以想象的代价,最终才实现了对国外竞争对手的追赶和超越,帮助中国建立了暂时的领先优势。

    未来,如果我们想要巩固住这样的优势,难度极大。我们需要更多的改革红利,更高效的人才培养机制,更健康的商业环境,更长远的战略布局。唯有优质的土壤,才能孵化优秀的企业。唯有更多优秀的企业,才能让中华民族永远屹立不倒。

    努力吧,各位!

    (全文完)

    本文图片全部来自网络

    1、《华为往事》,刘平;

    2、《华为三十年》,贵州人民出版社,程东升、刘丽丽;

    3、《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》,人民邮电出版社,邓斌;

    4、《华为组织30年演变》,何新云;

    5、《揭秘华为发展的四个阶段》,正和岛,彭剑锋;

    6、《华为芯片发展历程回顾》,伐柴商心事;

    7、《华为:40亿学费师从IBM》,杨少龙;

    8、华为官网;

    9、百度百科词条:“华为”、“任正非”

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