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  • TOGAF业务架构建模的PROUD方法
  • 理论性较强的架构体系总给人一种术高莫用之感,付晓岩老师的《企业级业务架构设计:方法论与实践》将Togaf之中的阶段B业务架构显化,详细说明了如何使用价值链进行业务架构设计。 其章节共分为四部分:第一部分介绍...

    导读:

     数字化转型的必经之路是架构设计,企业级架构设计方法论中Togaf首屈一指。理论性较强的架构体系总给人一种术高莫用之感,付晓岩老师的《企业级业务架构设计:方法论与实践》将Togaf之中的阶段B业务架构显化,详细说明了如何使用价值链进行业务架构设计。

    其章节共分为四部分:第一部分介绍了企业架构及业务架构、第二部分以价值链为核心讲解业务架构如何设计、第三部分讲解业务架构的持续落地、第四部分简单描述业务架构与中台关系。

    现将韩老师个人解读的读书笔记公布于此,与各位看官分享。

     

     

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    01

     

     

    Togaf业务架构

     

     

    在执行企业架构过程中,将会产生大量输出,如业务流程、架构需求、项目计划、项目合规评估等。

     

    为了能以一致的、结构化的方式来校对和展示工作产出物,需要一个架构模型框架来放置这些工作产出物。

     

    这样方便工作产品的引用和标准分类,帮助改善不同结构的工作产出物之间的关系。

     

    Togaf内容原模型阐述了构建快如何被描述和构建快间如何关联。

     

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    其中业务架构包括:动机、组织、功能。业务架构需要预备阶段制定的架构原则、架构愿景阶段的业务战略、业务原则、架构愿景等。

    其中战略是付晓岩老师在业务架构设计中一直强调的基础。


    架构工作同开发一样,也需要交付。在Togaf定义中架构会输出制品、交付物等。其中Togaf业务架构输出的制品包括:目录、矩阵、图。

     

    目录包括:组织/执行者目录、角色目录、流程/事件/控制/产品目录等。

    矩阵包括:业务/交互矩阵、执行者/角色矩阵。

     

    图形包括:业务足迹图、业务服务图、功能分解图、用例图、组织分解图、流程图、事件图等。

     

    Togaf业务架构交付物包括:风险管理、架构定义文档、架构需求规格说明书、业务场景、差距分析、架构构建快、解决方案构建快等。

     

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    其交付物与付晓岩老师此书第三部分相吻合。

     

    Togaf一直强调是基于能力的业务规划,其方式之一是使用价值链完成业务分析工作,与付晓岩老师此书第二部分不谋而合。


     

     

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    02

     

     

    企业级业务架构设计:方法论与实践

     

     

    企业架构EA的理论框架总给人高高在上,术高莫用之感。


    这一方面是因为,企业架构本身是一个高阶软件研发课题,能够真正有机会参与到企业架构设计的人并不多;

     

    另一方面是因为,企业架构某些方面来讲偏形而上,从几套业界的方法论,到具体实践层面,存在着一个鸿沟,很多人可以泛泛的谈论这套鸿沟上的桥梁的模糊形状,但具体如何搭建这座桥梁,其实并不清楚。

     

    整本书的核心,是通过价值链模型作为理论基础,基于价值链塑造的业务流程为出发点,分析多场景下的业务对象本质,并经过超越了业务场景的实体抽象过程,得到企业级视角下的数据模型。

     

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    Togaf业务架构定义:

    所谓业务架构,是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道,业务战略决定业务架构,它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

     

    付晓岩:

    业务架构从企业战略出发,按照企业战略设计业务及业务过程,业务过程是需要业务能力支撑的,从战略到业务再到对业务能力的需要,就形成了支持企业战略实现的能力布局,可以将这个布局理解为业务架构,它是企业为客户创造价值的设计过程。

     

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    业务架构设计完成后,“灵魂”就诞生了,IT架构则是根据“灵魂”的需要来设计“容器”。

     

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    我们会看到战略设计变革组织设计,组织设计影响战略设计,业务分析推导组件设计,组件设计优化业务分析。战略与组织设计约束业务架构设计,业务架构设计实现战略与组织设计。

     

    作者在书中提到业务架构设计含两条线:行线与知线。

     

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    不少技术人员不重视企业战略,认为企业战略与技术无关,这种想法大错特错。

     

    如果一个企业的战略使得员工觉得与自己无关,那么只能说明这个战略本身以及对战略的宣导是失败的。

     

    不落到流程中的战略是无法被执行的,而与战略落地无关的流程又是在干什么呢?创造的什么价值呢?为这样的流程开发的系统又是干什么呢?

     

     

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    这震耳发聩的提问也反映出了现实的问题,在韩老师从业的过程中也发现同样的问题:业务人员、技术人员,甚至是管理人员对战略的忽视,这也严重制约了企业的数字化转型。

    有句话叫:未来以来,你爱来不来。

    数字化转型的今天如果还抱有原始软件思路,必定要被淘汰。

     

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    迈克波特价值链模型:在波特的价值链模型中,认为企业在创造价值的过程中,所有生产经营涉及的活动可以分为两类,即支持性活动和基本活动,前者支撑价值创造过程,后者完整价值创造和增值过程。

     

    此价值链模型是付晓岩老师此书的核心方法论。


     

     

     

    价值链代表了构建企业能力统一视图的“横向”结构,每个价值链环节中均包含了若干个业务流程;业务领域代表了构建企业能力统一视图的“纵向”结构,描述了各类业务流程应如何通过组合实现领域级的业务目标。

     

    业务流程即业务活动,业务活动是由不同角色分别完成的若干任务组成的,任务执行过程中其必然与业务数据发生联系。数据主题域可以将关系紧密的数据进行聚类,再将与数据关系紧密的行为(也就是任务聚类),形成包含行为和数据的业务组件,组件代表了企业的某一类业务能力。

     

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    利用5w1h分析法进行业务分析。

    通过When,Who,Where,Why,How,What来做分析,分析到底为什么要干这件事,这件事到底有没有价值?其实有时候我们判断价值的时候,用一个简单粗暴的方式去判断的话,就是你产生一个新活动,产生一个新任务了,有没有产生新数据,如果没有产生数据的话,那这个任务本身它的价值就没有那么高了。

     

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    单从一个领域去分析,并看不出优势,当把两个、三个领域领域叠加起来,那么就可以抽象出公共能力、公共数据,就会形成整个业务视角,从价值创造过程到每个领域的具体活动任务。

     

     

    标准化最重要的是数据标准化。企业级数据模型要保证数据实体和属性的唯一性,这样就不会产生重复的概念,重复的概念会造成“同义不同名”,影响数据的使用和统计结果。

     

    任务标准化需要将流程模型与数据模型进行语义对接,分析重复的业务动作,做出标准化的建模判断。

     

    业务上重新审视、理清业务流程,搞清楚具体差异;数据上重新检视实体划分的颗粒度是否正确,避免过度设计。

     

    对于大型复杂的系统而言,需要践行标准化并持续建设,形成一张标准的企业能力地图。

     

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    如果架构设计人员缺位,业务部门和项目团队沟通的结果可能会和最初建模存在差异,久而久之积累出很多“地方语言”,业务架构只能“自说自话”。

     

    一方面培养合格的业务架构师队伍,作为业务模型的“嘴”,另外是加强项目外的宣讲,用业务模型去解释业务。

     

     

    不惜血本去做企业级开发,其实最重要的是转变企业文化,打破部门壁垒,让企业融为一体。这种一体化带来的内部变化、清晰分工和高效协作才是最具价值的,是未来长期竞争力的关键,也是打造“数字化”企业的基础。


    做企业级难点不在于技术,企业级真正解决的问题是业务问题、组织问题、思想问题,是超越技术之上建立一个什么样企业的问题。

     

    时间也是架构师的“盟友”,架构师不能指望一次性说服所有人,只能像“盗梦空间”一样,先在对方头脑中“植入”一个“想法”,再逐渐引导“想法”生长。

     

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    上述架构设计方法虽然也有基于流程和数据的标准化形成的组件和功能,但其对复用的表达依然偏重流程视角,是活动、任务的复用,而IT希望看到的,更直接的复用。

     

    业务架构师的首要责任定义为:“促进业务与技术的深度融合”。

     

    架构落地本质是一个沟通协调的过程。

     

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    虽然架构设计二十多年的历史中不愠不火,但在阿里集团内部发展的很好,证明了业务架构设计有助于建立中台规划。

     

    企业级业务架构设计方法并非“银弹”,更不能简单照搬其他企业的架构套在自己身上。它更像一面镜子,镜子中照出的只能是你自己,而照镜子的过程也是一个“赋能”过程,赋予你认清自己的能力,达到“自知者明”的状态。

     

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    一个普通士兵想要变成一个特种兵,不是因为给了他一身价值高昂的装备,而是经过了地狱般的训练。上至管理者,下至普通员工,若人的思维不发生转变,则不会带来企业的转变。

     

    软件行业没有“银弹”,任何方法都需要长期坚持并灵活运用,企业级架构是不断演进和迭代的。

     

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  • 本文主要聚焦于Togaf四大架构领域的业务架构,因上次分享时候,很多人 觉得还是很晃像,期望列举一些案例,这里的案例主要采用了大家历经的首版的生态云规划蓝图为讲解。望自己能深刻再次理解和有效的分享。 同时...
  • 做管理型软件产品一般都要经历架构阶段,而架构又可以简单分为业务架构和技术架构,对于架构方法,在我以前的blog中大量的介绍了TOGAF。 在我们开发软件时,如果你做过设计和架构工作,那么你会发现软件开发过程中...
  • TOGAF企业架构框架 包括业务架构、数据架构、应用架构、技术架构 以及相应的架构开放方法论
  • 目录 为何选择TOGAF?...ADM阶段B:业务架构 ADM阶段C:信息系统架构 ADM阶段D:技术架构 ADM阶段E:机遇与解决方案 ADM阶段F:迁移计划 ADM阶段G:实施治理 ADM阶段H:架构变更管理 摘要...

     

    目录

    为何选择TOGAF?

    什么是TOGAF架构开发方法(ADM)?

    TOGAF和ArchiMate

    ArchiMate核心

    战略与动机延伸

    实施和迁移扩展

    TOGAF ADM生命周期 - 迭代

    TOGAF ADM

    ADM输入和输出

    交付

    ADM初步阶段

    ADM阶段A:架构愿景

    ADM阶段B:业务架构

    ADM阶段C:信息系统架构

    ADM阶段D:技术架构

    ADM阶段E:机遇与解决方案

    ADM阶段F:迁移计划

    ADM阶段G:实施治理

    ADM阶段H:架构变更管理

    摘要

    相关链接


     

    TOGAF ®,由The Open Group的标准,是一个成熟的企业架构方法和框架由世界领先的组织使用,以提高业务效率。它是最突出和最可靠的企业架构标准,可确保企业架构专业人员之间的一致标准,方法和通信。精通TOGAF标准的企业架构专业人员享有更高的行业信誉,工作效率和职业机会。TOGAF帮助从业者避免陷入专有方法,更有效地利用资源,实现更高的投资回报。

    为何选择TOGAF?

    IT架构需要密切反映组织的业务目标。实际上,应该使用特定的技术(业务场景)来确保IT架构师正确理解业务目标,并反映在使用TOGAF开发的IT架构中。

    TOGAF插图

    以下是我们应该采用TOGAF ADM进行架构开发的原因:

    • 一种全面的通用方法
    • 与其他框架互补,不与其他框架竞争
    • 在市场上广泛采用
    • 可以满足组织和行业的需求
    • 可免费获得永久许可
    • 供应商,工具和技术中立的开放标准
    • 避免重新发明轮子
    • 业务IT一致性
    • 基于最佳实践
    • 可以参与框架的演变

    什么是TOGAF架构开发方法(ADM)?

    架构开发方法(ADM)用于开发满足组织业务和信息技术需求的企业架构。TOGAF ADM是大量架构从业者为实现以下目的而不断贡献的结果:

    • 它描述了一种开发和管理企业体系结构生命周期的方法,并构成了TOGAF的核心。
    • 它可以根据组织的需求进行定制,然后用于管理体系结构规划活动的执行。

    TOGAF和ArchiMate

    ArchiMate是Open Group引入的建模标准。它提供了一组丰富的建模符号和概念,支持在域内和域之间一致地建模企业架构。

    由于TOGAF和ArchiMate都是由Open Group维护的标准,它们都用于企业架构开发,很多人在它们之间感到困惑,提出诸如“TOGAF和ArchiMate之间有什么区别?”,“TOGAF vs ArchiMate?”之类的问题, TOGAF框架和ArchiMate建模语言均由The Open Group维护。TOGAF 9.1和ArchiMate 2.1或更高版本协同工作,是EA开发的兼容和补充。虽然TOGAF ADM是一个可用于开发和实施企业系统,流程和结构的EA框架,但ArchiMate可用作可视建模语言,可用于创建EA描述。

    重申ArchiMate标准是建模语言而非框架是很重要的。ArchiMate语言广泛用于开发可视化EA模型,通常与TOGAF ADM一起使用。此外,TOGAF和ArchiMate标准可以组合在一起,提供一组可用于建模不同体系结构的视点。

    ArchiMate语言由ArchiMate核心语言组成,其中包括业务,应用程序和技术层,以及构建体系结构的策略和动机以及实现和迁移的元素。

    下图显示了ArchiMate语言如何与TOGAF架构开发方法(ADM)阶段相关的简化映射。

    TOGAF ADM和ArchiMate

    ArchiMate核心

    代码ArchiMate层可以对TOGAF定义的体系结构域进行建模。

    业务应用技术层支持业务,信息系统和技术架构领域由TOGAF框架中定义的描述,以及它们的相互关系。

    战略与动机延伸

    战略和动机扩展可以实现利益相关者的建模,变革的驱动因素,业务目标,原则和要求。

    ArchiMate语言中的策略和激励元素可用于支持TOGAF ADM 的需求管理初步架构愿景阶段,这些阶段建立了高级业务目标,架构原则和初始业务需求。它们也与TOGAF ADM的架构变更管理阶段相关,因为该阶段涉及不断变化的需求。

    实施和迁移扩展

    实施和迁移扩展支持项目组合管理,差距分析以及过渡和迁移规划的建模。

    ArchiMate语言的实现和迁移元素通过TOGAF ADM的机会和解决方案,迁移规划和实施治理阶段支持体系结构的实施迁移

    TOGAF ADM生命周期 - 迭代

    ADM支持三个级别的迭代概念:

    在ADM周围循环:ADM以循环方式呈现,表明一个架构工作的完成直接进入架构工作的后续阶段。

    在阶段之间进行迭代:TOGAF描述了跨阶段迭代的概念(例如,在完成技术架构时返回到业务架构)。

    围绕单个阶段循环:TOGAF支持在单个ADM阶段内重复执行活动,作为详细描述架构内容的技术。

    TOGAF ADM

    在ADM过程的应用过程中,根据ADM提供的相位目标,根据一些输入步骤产生许多输出

    TOGAF ADM  - 输入,步进和输出

    例如:

    • 流程
    • 架构要求
    • 项目计划
    • 项目合规评估
    • 等等

    为了以一致和结构​​化的方式整理和展示这些主要的工作产品,TOGAF定义了一个结构模型,用于放置它们。

    ADM输入和输出

    TOGAF从每个阶段提供了许多输入和输出可交付成果:

    • 这些是建议,不需要完全遵循
    • 生成的每个可交付成果应进行版本化以指示何时发生更改
    • 显示的版本编号也是一个建议,无需遵循

    交付

    合同规定的工作产品,然后由利益相关者正式审查,同意和签署。它通常在项目完成时归档,或者作为参考模型转换为Architecture Repository

    TOGAF ADM  - 步骤和交付

    ADM初步阶段

    创建体系结构功能所需的准备和启动活动,包括TOGAF的定制和体系结构的定义

    输出可交付成果:

    ADM阶段A:架构愿景

    架构开发周期的初始阶段。它包括有关定义体系结构开发计划范围,识别利益相关者,创建体系结构愿景以及获得批准以继续体系结构开发的信息

    输出可交付成果:

    ADM阶段B:业务架构

    业务架构:开发业务架构以支持商定的架构愿景

    输出可交付成果:

    ADM阶段C:信息系统架构

    信息系统架构:开发信息系统架构以支持商定的架构愿景

    ADM阶段D:技术架构

    技术架构:技术架构的发展,以支持商定的架构愿景

    输出可交付成果:

    ADM阶段E:机遇与解决方案

    机遇与解决方案为前几个阶段定义的架构进行初步实施计划和交付工具的识别

    输出可交付成果:

    ADM阶段F:迁移计划

    迁移规划通过最终确定详细的实施和迁移计划,阐述如何从基准迁移到目标体系结构

    ADM阶段G:实施治理

    实施治理提供了对实施的架构监督

    输出可交付成果:

    ADM阶段H:架构变更管理

    架构变更管理建立了管理新架构变更的程序。需求管理检查整个ADM中管理架构需求的过程

    摘要

    ADM是一种综合的通用方法

    • 它建议了开发体系结构所涉及的各个阶段和步骤的顺序
    • 这是一种迭代方法
    • 它利用了TOGAF的其他部分来获取资产和流程
    • 它可以与其他框架的其他可交付成果一起使用

    以下是每个开发阶段的TOGAF ADM概述,如下图所示:

    TOGAF ADM循环

    TOGAF ADM阶段

    阶段目标

    初步

    为组织准备一个成功的架构项目做好准备

    A.架构愿景

    设置项目的范围,约束和期望。验证业务上下文并创建“架构工作声明”

    B.业务架构

    开发业务架构。按原样制定基线和目标并分析差距。

    C.信息系统架构

    开发信息系统架构。按原样制定基线和目标并分析差距。

    D.技术架构

    开发技术架构。按原样制定基线和目标并分析差距。

    E.机遇与解决方案

    确定主要的实施项目

    F.移民计划

    分析成本,收益和风险。制定实施路线图。

    G.实施治理

    确保实施项目符合体系结构

    H.架构变更管理

    确保架构在发生变化时响应企业的需求

    需求管理

    项目的每个阶段都应基于并验证业务需求。

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    展开全文
  • 1.3 业务架构(Business Architecture) 企业架构开发方法各阶段——业务架构   1.3.1 目标 描述基线业务架构 开发基于原则、业务目标和策略驱动力的目标业务架构,描述产品和/或服务策略,以及业务环境在...

    1.3 业务架构(Business Architecture)

    企业架构开发方法各阶段——业务架构

     

    1.3.1 目标

    • 描述基线业务架构
    • 开发基于原则、业务目标和策略驱动力的目标业务架构,描述产品和/或服务策略,以及业务环境在组织、功能、过程、信息和地理这些方面的内容
    • 分析基线和目标业务架构之间的差距
    • 选择和开发相关的架构视角,通过这些视角架构师可以阐述业务架构是如何对各干系人的关注点进行解答的。
    • 选择与选中的视角相关的工具和技术

     

    1.3.2 方法

          针对业务架构的了解是进行其他领域(数据、应用和技术)架构工作的前提条件,因而如果不是因为组织中其他一些诸如企业规划、业务战略规划以及业务流程再造等方面流程,针对业务架构的制定应该是要首选进行的架构活动。业务架构是用来将其后架构工作的业务价值阐述给相关干系人所必不可少的工具,它也可用来为各个支持和参与后续架构工作的干系人阐明企业架构的投资回报。在实践过程中,业务架构的关键元素也许已经在其他工作中被明确,而在这种情况下,组织就需要验证和更新当前已经文档化的业务战略和规划,并/或在已经明确的业务驱动力、业务战略、目标与架构开发工作相关的特定业务需求之间建立关联。而在另外一种情况下,业务架构工作也许并没有或者很少被执行,而这就需要架构团队研究、验证架构将要支持的各个关键业务目标和流程,并获得相关干系人的认同。然而不论处在以上哪种情况,TOGAF ADM的业务情景技术,或者是其他用来阐明关键业务需求以及为IT架构指明其技术需求的方法,都需要被纳入到架构师的工具箱之中。

          需要注意的是,在架构活动中应尽量重用各种已经存在的材料,并且针对信息的收集和分析也应该依据架构工作的范围而采用那些能够促成明智决策的信息。如果架构活动关注于业务流程的定义,则在此阶段组织需要在此方面进行很多细致的工作,而如果关注点更着重于其他领域(数据/信息、应用系统和基础设施)中的目标架构,那么组织就需要在这个阶段构建一幅无需包含众多非必要细节的全景图。

          除此之外,在此阶段所涉及到的方法还包括:

    开发基线描述

          如果企业中已经存在了架构的描述,那么他们可以被用来作为基线描述的基础。这些输入可能在架构愿景阶段中已被用来开发架构愿景,但对于基线描述来说应该也是够用的。而如果这些描述并不存在,组织就需要从各种渠道对这些信息进行收集。针对目标架构的开发通常是采用自上而下的方法,而对基线描述来说,针对当前状态的分析经常是自下而上的,特别是当只有很少或没有架构资产存在时。在这种情况下架构师需要记录关于高层次框架的工作假设,并逐步收集能够将这些工作假设转变为现实的证据。

    业务建模

          业务模型是架构愿景中各业务情景的逻辑扩展,架构可以借此将高层次的业务需求细化为更详细的需求。在实践中存在着一系列建模工具和技术可以供组织选择使用,例如:

    • 活动模型(Activity Models):活动模型也称为业务流程模型(Business Process Model),他描述了各种与组织业务活动相关的功能、活动之间进行交换的数据和/或信息(内部交换)以及与模型范围之外的其他活动进行交换的数据和/或信息(外部交换)。活动模型在本质上是具有层次型结构的,它涵盖了在业务流程中所进行的各种活动,以及这些活动的输入、控制、输出和所使用的机制或资源(ICOMs:inputs,controls,outputs,and mechanism/resources),并且各种用于描述ICOMs之间关系的业务规则也可被明确地标注在业务模型之中。当前在业界存在着多种用来构建活动模型的技术,其中之一就是IDEF(Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM)DEFinition)建模技术。除此之外,OMG(The Object Management Group)也开发了BPMN(Business Process Management Notation)标准,用于为业务流程建模提供一种标准性语言。
    • 用例模型(Use-Case Model):依据建模关注点的不同,该模型既可以用来描述业务流程也可以描述系统功能,并且它可以从用例、与业务流程相关的角色以及组织参与者的角度来对企业的业务流程进行描述。通常情况下,用例模型是通过用例图和用例说明来进行表述的。
    • 类模型(Class Models):此模型与逻辑数据模型相类似,主要用于描述静态的信息以及这些信息之间的关系。除此之外,类模型还可被用来描述信息的行为。与其他各种模型类似,类模型也是可以在多种粒度层次上进行模型建设的。根据建模意图的不同,类模型既可以用来表达各种业务领域实体,亦可以被用来描述各个用于进行系统实现的类。一个业务领域模型表达了关键的业务信息、他们的性质、行为和关系。类模型的描述通常通过类图进行表现,不过更加详尽的说明和信息将被记录在额外的说明文档之中。

          以上三种模型都可以通过统一建模语言(UML:Unified Modeling Language)来进行描述,并且在现实生活中存在着很多可以生成这些模型的工具。除了这些通用性的模型之外,每个行业也有着符合自身特点的各种模型和建模技术。以国防部门为例,如下几种模型就是比较有代表性的(需要注意的是,虽然这些模型源于国防部门,但是在其他政府部门中也逐渐得以采纳,而对于非政府环境来说也具有借鉴意义):

    • 节点连接图(Node Connectivity Diagram):描述了业务位置(即节点)、业务位置之间的需求关系以及节点间所交换的信息的性质。该模型可以在三种层次之上进行描述,即概念层次、逻辑层次和物理层次。每条节点之间的需求连线代表其所连接的两个节点之间对于信息传输的需求,而每个节点则用来代表一个角色、组织单位、业务位置或设置等。标注在连线上的箭头用于表示信息流的传输方向,而箭头附近的标注则被用来描述所传输的数据或信息的性质(例如,内容、媒介、安全或分类等级、时限和信息系统互操作需求等)。
    • 信息交换矩阵(Information Exchange Matrix):记录企业架构的信息交换需求。信息交换需求表述了三种基本实体(活动、业务节点和他们的元素、信息流)之间的关系,并着眼于信息交换的各种特性(例如性能和安全性)。简单来说,该模型表述了什么人与其他何人交换何种信息,这些信息的必要性以及信息交换的形式。

    使用架构资源库

          在这一阶段的各项活动中,架构团队需要考虑在架构资源库中是否存在与业务架构相关的资源可供使用,特别是在如下几个方面的资源:

    • 组织所在行业的通用业务模型(存储在架构资源库的参考资料库中)。前面提到过的联邦企业架构业务参考模型就是个很好的例子。
    • 与在IT行业发布的通用高层次业务领域(例如电子商务、供应链管理等)相关的业务模型,例如主要用于财会系统建模的REA(Resource-Event-Agent)业务模型和关注于产品设计和供应链交互方面的STEP(Standard for the Exchange of Product model data)框架。
    • 企业特定的构建块(流程组件、业务规则、工作描述等)。
    • 各种适用的标准。

    1.3.3 输入与输出

          在当前阶段所需的输入材料以及此阶段输出的各种交付物归纳如下:

    输入

    参考资料

    架构参考资料

    非架构性输入

    架构工作要求书

    业务目标、原则和驱动力

    能力评估

    沟通计划

    架构性输入

    企业架构组织模型,包括:

    • 受影响的组织范围
    • 成熟度评测、差距及解决方法
    • 架构团队所担当的角色和职责
    • 架构工作的约束
    • 预算需求
    • 治理和支持策略

    定制的架构框架,包括:

    • 定制的架构方法
    • 定制的架构内容(交付物和制品)
    • 配置和部署工具

    批准的架构工作说明书

    架构原则,包括业务原则(如果事先存在的话)

    架构连续体

    架构资源库,其内容包括:

    • 可重用的构建块
    • 公开且可得的参考模型
    • 组织特定的参考模型
    • 组织标准

    架构愿景,包括:

    • 经过改善的关键高层次干系人的需求
    • 基线业务架构0.1版
    • 基线技术架构0.1版
    • 基线数据架构0.1版
    • 基线应用架构0.1版
    • 目标业务架构0.1版
    • 目标技术架构0.1版
    • 目标数据架构0.1版
    • 目标应用架构0.1版

    输出

    经过改善和更新的架构愿景阶段中的各交付物,包括:

    • 架构工作说明(如有需要,进行修改)
    • 经过验证的业务原则、目标和驱动力(如有需要,进行修改)
    • 架构原则(如有需要,进行修改)

    架构定义文档草案,包括:

    • 基线业务架构1.0版本
    • 目标业务架构1.0版本,具体包括:
      • 组织结构
      • 业务目标
      • 业务功能
      • 业务服务
      • 业务流程,包括评测和交付物
      • 业务角色,包括相关技能需求的发展与改进
      • 业务数据模型
      • 组织和功能之间的相互关联
    • 代表相关干系人关注点的视角下的各种视图

    架构需求说明草案,包括:

    • 差距分析结果
    • 技术需求,用于对其余架构领域中工作的含义进行识别、分类和优先级评定
    • 更新的业务需求

    架构路线图的业务架构组件

    1.3.4 步骤

          在当前阶段中所要执行的各个步骤归纳如下:

    • 选择参考模型,视角和工具
    • 开发基线业务架构描述
    • 开发目标业务架构描述
    • 进行差别分析
    • 定义架构路线图组件
    • 通观整个架构景观来明确和解决相关影响。
    • 进行正式的干系人审查
    • 最终确定业务架构
    • 创建架构定义文档
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  • 企业架构如同战略规划,可以辅助企业完成业务及IT战略规划。...在IT战略方面,TOGAF及ADM详细描述了如何定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构,是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与I

    企业架构如同战略规划,可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在业务战略方面,可使用TOGAF及其架构开发方法(Architecture Development Method,ADM)来定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在IT战略方面,TOGAF及ADM详细描述了如何定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构,是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口,是企业信息化规划的核心。

      企业架构的目的是将跨企业的、常为零散的那些遗留流程(人工/自动)优化进一个集成的环境,它可以及时响应变更并有效的支持业务战略的交付。

      今天的首席执行官知道通过IT对信息进行有效的管理及利用是业务成功的关键因素,也是获取竞争优势不可缺少的手段。企业架构能够处理该需要,为响应持续变更的业务环境所需的IT系统的演进,提供战略背景。

      此外,好的系统架构使你能在IT效率和业务创新之间达成恰当的平衡。它允许单个的业务单位在追求竞争优势时安全地进行创新活动。同时,它确保了组织对集成的IT战略的需要能够被满足,并允许跨越整个扩展企业的最紧密的可能的合作协同。

    来自于良好企业架构的优势能够带来重要的业务效益,这在公司或组织的利润或亏损中清晰可见:

    1.更高效率的IT运行

    降低的软件开发、支持和维护的成本

    增强的应用可移植性

    提高的互操作性和更为简单的系统和网络管理

    提高的处理关键性的企业范围的议题的能力,如安全

    更容易的升级和系统构件的替换

    2.现有投资的更好的收益,降低未来投资的风险

    降低的IT基础设施的复杂度

    现有IT基础设施投资的回报率的最大化

    开发、购买和外包IT解决方案的弹性

    新投资以及IT拥有成本的全面风险的降低

    3.更快、更简单和更便宜的采购

    采购决策更简单,因为在有条理的规划中,管控采购的信息是随时可用的

    采购流程更快 - 最大化采购速度和灵活性而无需牺牲架构的一致性

    采购异构、多供应商的开放系统的能力

    上海信息化培训中心(SITC)是中国领先的信息化促进机构,自1998年成立,致力于推进IT管理国际最佳实践,服务全国信息化建设,构建世界级IT经理智慧空间。上海信息化培训中心开创了ITGMIT Governance & Management)培训领域,全面覆盖项目管理、IT治理、IT服务管理、信息安全、业务持续性管理等五大专业课程系列。作为权威的项目管理培训专家,上海信息化培训中心提供完整的项目管理课程组合,包括PMP项目管理专家课程,PRINCE2国际认证项目管理资格,Agile PM国际认证敏捷项目管理,P3O战略型项目管理办公室,MSP项目集群管理,PGMP项目群管理,TOGAF企业架构规划,CBAP国际认证业务分析专家等课程,持续满足项目管理专业人士职业发展的需求。


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空空如也

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