前言
向成功的标杆企业学习，向从实践中总结的管理精髓学习，永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理，项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。
华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。
华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。
1
强底气，建设项目管理体系
华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。
1、用项目组合管理价值
以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。
代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。
2、关注商业价值实现
项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。
其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。
3、科学度量成熟度
对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。
组织级度量标准从低到高分为5级：
①初级：公司不具备或未使用项目管理技能;
②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;
③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;
④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;
⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。
2
聚人气，培育项目管理文化
德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。
华为项目管理文化包含如下三种文化：
①理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持;
②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构;
③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。
华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：
1、以客户为中心
客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。
2、契约精神
华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。
为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：
①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;
②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;
③与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。
3、结果导向
华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。
4、团队协同作战
在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。
为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。
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华为项目管理流程PPT
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向成功的标杆企业学习，向从实践中总结的管理精髓学习，永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理，项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。
华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。
01.
强底气，建设项目管理体系
华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。1、用项目组合管理价值以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。2、关注商业价值实现项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。3、科学度量成熟度对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。　　组织级度量标准从低到高分为5级：①初级：公司不具备或未使用项目管理技能;②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。
02.
聚人气，培育项目管理文化
德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。　　　　华为项目管理文化包含如下三种文化：①理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持;②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构;③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。　　华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面：1、以客户为中心客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。2、契约精神华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。　　为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;③与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。3、结果导向华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。4、团队协同作战在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。　　为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。
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原标题：从项目流程管理解析华为项目管理
华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1，更是中国优秀的民族企业的代表，其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业，其积累的优秀管理模式对我国科技领域的广大中小型企业的发展和成长有着很高的参考价值和启示意义。
向成功的标杆企业学习，向从实践中总结的管理精髓学习，永远是我们最明智的选择。
那么华为到底是一个怎样的企业？华为取得巨大商业成功的最核心的因素是什么？
本文将以华为项目管理流程体系为切入点和大家一起分享其管理的精髓。
一、华为流程管理的发展历程
华为流程管理的发展经历了以下阶段：
1、先建立产品研发相关的流程。1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是指集成产品开发流程，定义了从客户需求到产品发布的端到端的流程；ISC是指集成供应链，覆盖产品生产运作的所有关键环节。
2、再启动销售相关的业务流程建设。如LTC支撑了从市场线索到合同的闭环处理。同步配套完成IFS集成财经的流程建设，让财务融于业务。
3、另一个，就是反向的客户问题处理流程，通过ITR流程的完善，不断提高对客户问题的反映速度和效率，提升客户满意，同时通过客户的问题反向驱动内部改进。
综上所述，从公司层面看，为客户创造价值的主业务流程有三个：IPD流程、LTC流程、ITR流程，具体如下所示：
二、华为项目管理流程演变的过程
(1)IPD集成产品开发流程
华为在98年之前基本上都是土生土长游击队的做法，98年开始华为引入产品集成开发流程，IPD做的就是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点(决策评审点)，每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，选择了以市场驱动。
(2)IPD+CMMI项目开发流程
在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM，引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，这些年，通过IPD+CMM 流程的运作使得华为走向了一个非常成熟的过程。
(3)IPD+CMMI+敏捷项目管理
随着行业发展，客户需求变化越来越快，无论怎么努力，发现还是不能满足客户的需要，不管需求分析得多么细，到交付产品给客户的时候，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改软件。针对这些问题，华为也就引入了敏捷项目管理。IPD、CMMI、敏捷在项目管理中分别在把握方向、过程质量管控、提升研发速度和效率方面发挥着显著的作用，共同支撑整个产品研发体系的有效运转。
三、 华为项目业务流程构建重点
1、流程的建设是要基于业务本质的需要和特点，流程如果不基于业务本质和纷繁复杂的话，就失去了其实际的价值；
2、流程需要端到端的拉通、跨部门的集成，覆盖业务的所有环节；
3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，产生的业务数据需要跟流程相匹配，减少重复录入和断点。
4、流程与组织需要相匹配，二者相互依存、相互促进，流程需要通过组织和人来落地。
①要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
②围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
③流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化和落地。同时信息化还可以提高流程的运作效率。
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华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1，更是中国优秀的民族企业的代表，其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业，其积累的优秀管理模式对我国科技领域的广大中小型企业的发展和成长有着很高的参考价值和启示意义。
向成功的标杆企业学习，向从实践中总结的管理精髓学习，永远是我们最明智的选择。
那么华为到底是一个怎样的企业？华为取得巨大商业成功的最核心的因素是什么？
本文将以华为项目管理流程体系为切入点和大家一起分享其管理的精髓。
华为流程管理的发展历程
华为流程管理的发展经历了以下阶段：
1、先建立产品研发相关的流程。1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是指集成产品开发流程，定义了从客户需求到产品发布的端到端的流程；ISC是指集成供应链，覆盖产品生产运作的所有关键环节。
2、再启动销售相关的业务流程建设。如LTC支撑了从市场线索到合同的闭环处理。同步配套完成IFS集成财经的流程建设，让财务融于业务。
3、另一个，就是反向的客户问题处理流程，通过ITR流程的完善，不断提高对客户问题的反映速度和效率，提升客户满意，同时通过客户的问题反向驱动内部改进。
综上所述，从公司层面看，为客户创造价值的主业务流程有三个：IPD流程、LTC流程、ITR流程，具体如下所示：
华为项目管理流程演变的过程
(1)IPD集成产品开发流程
华为在98年之前基本上都是土生土长游击队的做法，98年开始华为引入产品集成开发流程，IPD做的就是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点(决策评审点)，每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，选择了以市场驱动。
(2)IPD+CMMI项目开发流程
在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM，引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，这些年，通过IPD+CMM 流程的运作使得华为走向了一个非常成熟的过程。
(3)IPD+CMMI+敏捷项目管理
随着行业发展，客户需求变化越来越快，无论怎么努力，发现还是不能满足客户的需要，不管需求分析得多么细，到交付产品给客户的时候，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改软件。针对这些问题，华为也就引入了敏捷项目管理。IPD、CMMI、敏捷在项目管理中分别在把握方向、过程质量管控、提升研发速度和效率方面发挥着显著的作用，共同支撑整个产品研发体系的有效运转。
华为项目业务流程构建重点
1、流程的建设是要基于业务本质的需要和特点，流程如果不基于业务本质和纷繁复杂的话，就失去了其实际的价值；
2、流程需要端到端的拉通、跨部门的集成，覆盖业务的所有环节；
3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，产生的业务数据需要跟流程相匹配，减少重复录入和断点。
4、流程与组织需要相匹配，二者相互依存、相互促进，流程需要通过组织和人来落地。
①要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
②围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
③流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化和落地。同时信息化还可以提高流程的运作效率。
作者 程老师(简介)
IPD产品研发项目管理专家;
PMP,PMI协会正式会员;
15年通信和软件行业研发体系工作经验;
10年以上研发管理、质量管理、流程管理工作经验; 
曾在华为研发体系任职，历经数十个产品/平台化项目完整交付与组织级质量运营管理、多项目管理和持续改进实践。对于国际化的大型企业组织结构，特别是研发体系的详细组织设置及其运作有独到的见解。
擅长IPD流程(含 CMMI+敏捷)的建设与优化、导入及培训；对项目管理体系和IPD流程有较深刻的认识和理解，具备系统化的理论和丰富的实践经验。
主讲课程
IPD(产品研发管理)、质量管理、项目管理、CMMI模型等产品开发主业务