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  • 能力秀+秀友联合出品.第一季 ...关键词:商业模式 小米手机 市场定位 发展方向1、引言(过程,介绍)华为公司很重视其产品,一个企业的产品在开发市场,占领市场阶段起着关键的作用。华为发展到今天这样

    能力秀+秀友联合出品.第一季
    摘要:手机市场发展迅猛,竞争角逐日趋激烈,普及率也逐步提高,手机已经成为生活中必备的一个通讯工具了。在近几123年的发展中,华为已经超越众多名牌手机,夺得了国产机中的第一位,并且也在积极的拓宽国际市场。但是有好有坏,华为手机在手机本身的性价比,销售的途径,国内外市场等方面都存在着问题。 希望能为华为手机的发展提供建议。关键词:商业模式 小米手机 市场定位 发展方向1、引言(过程,介绍)华为公司很重视其产品,一个企业的产品在开发市场,占领市场阶段起着关键的作用。华为发展到今天这样一个国际型大企业是有自己的发展模式的,华为的产品策略始终持有一个原则,便是“以顾客的需求为风向标,研发出其需要的产品”。根据IDC数据,华为第一、第二、第三季度的全球出货量分别是3420万台、3910万台和3850万台。IDC第三季度表明关于中国手机市场的报告表明华为国内出货量为2200万台,也就是说国内出货量大概占华为的57%。也就是说,华为也要注重市场的2、华为手机的商业模式分析:华为手机采取的是差异化策略,用不同的产品服务不同的细分市场。高质量是智能手机的基础,特别于四十岁以上的消费者来说,质量相比于性能更重要,在质量过硬的情况下才能更加关注性价比。华为有根据这个退出了荣耀系列手机来顺应这个市场的细化。(一)、市场定位和细化1、市场定位 市场定位就要广泛的了解消费者的需求,华为手机团队通过广泛的调研了解到消费者明显偏爱苹果的先进技术与三星手机的大屏幕,还有小米的高性价比。所以华为手机主要运作荣耀系列和p系列,荣耀系列定价在1千元到2千元之间2、市场细化 通过市场细化企业可以进行市场之间的比较,根据不同的收入,不同的年龄等标准推出不同的手机。华为手机分为两种大品牌,一种是华为系列,另一种是荣耀系列。华为系列包括P系列、Mate系列、Nova系列、畅享系列、G系列。荣耀系列还包括V系列、荣耀系列、Note系列、畅玩系列。这个种类的华为手机的配置不同,价格也不同,更能满足不能消费群体的需求,更能符合华为差异性生产策略的要求,更能进一步的开阔中外市场。3、威胁:国内竞争对手众多国外巨头的大规模进入,苹果手机的威胁(2)顾客关系以顾客和市场为中心,与客户结为战略合作伙伴,以双赢为发展目的,华为提出“满足客户需要时我们生存的唯一理由”。(3)销售渠道通过直销和分销相结合的方式。直销渠道主要包括自建销售网络、手机连锁销售店等,北京的中域、中复、协亨、迪信通、广州的龙粤、北京的天宇朗通等形成了品牌化的连锁渠道资源,是专业经营手机销售的大型连锁店,在行业的地位非常高,为厂家进入市场提供了良好的道路。分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、网上代理商三类,华为大面积发展代理商,扩大市场覆盖面,加大对二级代理的支持力度,扩大中小企业市场份额。(4)售后服务设置对应的客户群经理、区域客户代表、了解客户的需求。确保及时响应,华为设有服务热线(呼叫中心),客户可以直接通过电话表达意见,所涉及的问题将由专人转达内部相关部门处理,再反馈给客户。3、华为手机出现的问题及建议华为手机高速发展的同时也出现了一些问题,过度依赖运营商渠道,新型渠道发展缓慢;网络营销运用不足,手机品牌声誉不高;学习小米的饥饿营销,损失顾客,引起反感;广告质量不佳,宣传不到位等等问题,我们可以考虑一下这些问题发生的根源,通过产品、价格、销售、服务等方面对华为手机提出建议。(1)、在产品策略方面,华为可以坚持使用差异性策略,启用年轻的技术人才开发设计产品,注入新鲜的血液和思想,促进产业的创新。针对手机容量小,散热差等问题,加强硬件技术的建设,对产品不断升级。(2)、在价格方面,保持大部分的中低端产品,同时研发高端的产品,让消费者有更多的选择。(3)在渠道策略方面,不应该过度依赖运营商渠道,加强线上与线下的配合,降低流通成本。也可以自建销售网络掌握市场现状,充分了解消费者的需求,使生产更能迎合市场。(4)在促销服务方面,华为要多重视网上的宣传和广告的创新,给大众留下深刻的印象。还可以采取赠品和价格回扣的政策,对于学生还可以采用免费分期的方式,让他们感受到物超所值。在手机售后的方面,采用一年内免维修费,赠送碎屏险等途径,给我消费者最好的服务,揽回头客。

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  • 电子信息企业商业模式创新——以华为技术有限公司为例.pdf
  • 今天我们来看#商业模式#设计方法的最后一种方法——场景,其实这里的场景不知道大家和我一样,看起来比较别扭,难以理解。因为这本书是舶来品,英译过来的,所以我只好用万能的百度来查了查,书里场景对应的单词是-...

    今天我们来看#商业模式#设计方法的最后一种方法——场景,其实这里的场景不知道大家和我一样,看起来比较别扭,难以理解。因为这本书是舶来品,英译过来的,所以我只好用万能的百度来查了查,书里场景对应的单词是-scenarios,于是我们看到了如下的解释:

    noun

    【不规则形式】 pl. -os

    1

    设想;方案;预测

    a description of how things might happen in the future

    Let me suggest a possible scenario .

    我来设想一种可能出现的情况。

    The worst-case scenario (= the worst possible thing that could happen) would be for the factory to be closed down.

    最坏的情况可能是工厂关闭。

    a nightmare scenario

    最坏的可能

    2

    (电影或戏剧的)剧情梗概

    a written outline of what happens in a film/movie or play

    同义词: synopsis

    我们看到“scenario”是一个名词,而我们这里的内容讲的是一种商业模式的设计方法,这里的直译为名词显得稍显妥当,个人认为这里如要正确理解本部分内容的话,命名为“场景化”更为合适。虽然脱离了原来的单词的意思,但是更有助于读者对于后续内容的理解。

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    在统一了以上共识后,让我们一起来了解一下本部分的内容作者又将给予我们何种启发。

    01什么是场景化?

    场景化是将未来的环境、当下的商业模式所服务对象对产品或服务的使用、痛点、诉求等等抽象化的信息具象化,转变为具体和细节的内容的过程。(此处为笔者根据对本部分的理解归纳而成,各位看官可以有自己的观点)

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    02场景化有什么价值?

    第一,场景化能帮助我们更好地探索创意,创新商业模式。怎么来理解这里呢?不知道我们之前讲的客户洞察大家还有没有印象(点击这里查看如何设计商业模式?《商业模式新生代》读书笔记之七 ),这里面讲了一个工具——客户移情图,就是我们需要去思考客户看到了什么,听到了什么,感受到了什么?有什么痛点,有什么期待?其实这些都有一些抽象的信息。那么什么是具象呢?就是把这些所有信息综合起来放到一个“现实的虚拟人物”身上,做产品的筒子们肯定已经反应过来这是消费者画像了。

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    各位看官又要问了,那啥又是场景化呢?就是把这个人物放置在使用产品的一个情况下。举个例子,这两年爆红的饮料品牌元气森林大家都知道吧?设想它的一个使用场景就是:

    都市90后白领女性Andy午饭后很想喝一口碳酸饮料,但是喝碳酸饮料糖分脂肪酸过高,喝了吧,长痘衰老还容易发胖。而且吧,碳酸饮料包装颜值不高,小仙女拿在手上肯定会被笑话的,那怎么办呢?谁能解决这个问题呢?

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    通过将这个场景具象化出来,您是不是就开始思考了,渠道是什么呢?价值主张是什么呢?您是不是就开始思考了,所以我们就有了以下的故事:

    这天,Andy在小红书上看到了元气森林的笔记,元气森林气泡水,0糖0脂0卡气泡水,高颜值日系小清新包装,各种好评,看到便利店在卖立马买了一瓶。

    看到这里,场景化的第一种价值有没有比较好理解了。

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    第二,场景化能帮助探索未来商业环境。这里的探索我们的目的并非是为了预测未来,而是为了想象未来可能的具体细节。这样能让创新者仔细体会未来各种环境下最适合的商业模式。而且更重要的是,它能帮助我们对未来做好准备。这里不禁想到了华为的案例,如果当年不是咨询公司IBM假想到某一天美国芯片断货、技术垄断的情形让华为早做准备,今天的华为出售的可能不只是荣耀子品牌了。

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    怎么使用场景化来探索未来的商业环境呢?本书中作者以医药行业的发展前景探索为我们展示了如何用场景化探索未来。

    首先,筛选出两种医药行业的发展趋势:私人定制化药品的出现和治疗向预防的转型,根据这两个趋势的发生与不发生两种情况下,我们就可以切分出未来可能出现的四种场景,如下图所示:

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    然后,为每一种场景描述一个故事,列举出各个场景中的主要元素。这里,我们以场景D为例,假设两个趋势均发生,医疗行业发生了根本性的变化。这时候,我们的商业模式画布中的模块将会完全变化。一个全新的医疗企业将会有什么样的新价值主张,客户关系如何变化,收益来源如何变化,核心资源是什么……这些都需要认真思考与自己的管理层讨论总结,思考如何面对未来的各种可能性。

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    这里我们总结下探索未来场景的公式化套路

    1、根据两个或者多个主要标准开发一系列的未来场景(这里需要维度越多,讨论难度越大,N个维度相当于在N维空间看问题,对应会出现2的N次方种场景等待我们去讨论)

    2、为每种场景描述一个故事,其中列举出该场景的主要元素。

    3、研讨会。为每种场景开发一个或多个合适的商业模式。

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    03个人感悟

    到此,6个商业模式的设计方法已为大家一一分享解读完,不知道你还有印象吗?下面大家一起来回顾一下吧!

    1-客户洞察;2-构思;3-视觉化思考;4-模型构建;5-讲故事;6-场景(化)

    这六种方法并非独立或者有严格的顺序,而是交叉混合使用的,但这种交叉有的时候又反而会给读者或者未来的使用者一种不清晰或者迷茫。这里就说一下笔者自己的浅见吧!

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    首先客户洞察是极其重要的一个步骤,这里不完成,其他部分无从谈起;接下来就是构思我们的商业模式,将它进行视觉化,尽可能多的设计出多个可能的备选商业模式,用场景化的方式讲出你的商业模式故事,讲给管理层,投资人和你的团队伙伴听。

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    经商从来是一个系统性的工程,几十年前一些人靠时代的浪潮和经济腾飞的机遇得以实现商业的成功的案例,在2020年以后将大概率无法看到,不能提前做好商业模式的设计和知识经验的积累,意图凭借一腔热血闯一把的人大概率是空手而归。我不否认实践出真知,但无知去实践在这个时代需谨慎。


    好哒,今天的内容到这里结束了,既然你看到这里,说明我的内容对你可能有些许启发,希望你可以给在下一个转发、评论、点赞、收藏四连击,谢谢你的支持。喜欢商业财经的朋友们请关注我,希望与大家一起成长,提升认知,我是阿旺,下期再见!

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  • 商业模式新生代之开放商业模式

    千次阅读 2014-12-14 21:27:19
    今天的商业模式学习,有助于理解为什么存在竞争的公司依然能保持合作,还有怎么充分利用知识产权。  【华为曾经有H3C,华赛,海思等子公司,但是华为和中兴绝对是水生火热、互挖墙脚】   1.什么是开放式商业...

         今天的商业模式学习,有助于理解为什么存在竞争的公司依然能保持合作,还有怎么充分利用知识产权。

        【华为曾经有H3C,华赛,海思等子公司,但是华为和中兴绝对是水生火热、互挖墙脚】

     

    1.什么是开放式商业模式?

    开放式商业模式可以用于通过与外部伙伴系统性合作,来创造和捕捉价值。既可以将外部的创意引入到公司内部,也可以将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。

       开放式创新和开放式商业模式是由Henry Chesbrough创造的两个术语。二者都是指将公司内部的研究流程开放给外部伙伴。Henry认为,在一个知识分散为特征的世界里,组织可以通过对外部知识、智力资产和产品的整合创造更多价值,并能更好的利用自己的研究。

       此外,Henry还展示了闲置于企业内部的产品技术知识智力资产,可以通过授权合资拆分的方式向外部伙伴开放,并变现。【分为由内到外和由外到内两种】

    2.开放式商业模式相比传统模式有啥不同?

    下面的表格通过对比,描述了企业如何日益通过外部技术资源来强化其商业模式的。

    封闭的

    开放的

    让处于本领域的人才为我们工作

    我们需要和企业外部人才一起工作

    为了从研发中获益,我们必须自己来调研、

    开发和销售

    外部的研发可以创造巨大的价值、

    内部的研发需要成为这种价值中的一部分

    如果我们掌控了行业内绝大多数最好的研究

    我们就会赢

    我们不必从头开始研究,坐享其成即可

    如果我们创造了行业内绝大多数最好的创意,

    我们就会赢

    如果我们能最好的利用内部和外部的创意,

    我们就会赢

    我们需要控制自己的创新过程,避免竞争对手

    从我们的创意中获益

    我们应该从其他组织使用我们的创新并

    中获益,无论何时只要其他组织的知识产权

    可以扩大我们的利益时,我们就应该购买

    过来


    3.案例分析

    案例一:


    宝洁公司,连接与发展战略,旨在通过外部伙伴关系来促进内部的研发工作,降低研发创新成本,提高研发生产效率。

    宝洁如何开展战略部署的?

    宝洁公司为了连接企业内部资源和外部世界的研究活动,宝洁公司构建了三个桥梁:

    技术创业家:来自宝洁业务部门的高级科学家,他们与外部的大学和其他公司的研究人员建立了良好的关系。他们还扮演了猎人的角色,不断寻找外部世界的解决方案以解决宝洁内部的挑战

    互联网平台:宝洁公司与世界各地的问题求解专家建立了联系。通过像InnoCentives那样的平台,宝洁把一些自己在研究上的难题暴露给全球各地的宝洁以外的科学家。成功开发了解决方案,即可以获得现金奖励。

    退休专家:宝洁通过YourEncore.com网站从退休专家那里征求知识,这是一个由宝洁公司专门推出的作为连接外部世界开放创新桥梁的平台。

    【上面讲的很简单,实际操作很复杂,比如法律保密条款如何确定界限。华为是各种麻烦,又是信息安全条例,又是商业行为准则BCG】

     

    案例二:


    葛兰素史克,专利池。这家公司为了让药物在世界上最贫穷的国家更容易获得,并促进疑难病症的研究,他们把开发这些疑难杂症的药物相关的知识产权权利放入对外开放的专利池,供外部的其他研究者所用。

    由于制药公司主要专注于研究畅销药物,所以未被深入研究的疾病的相关知识产权往往被闲置。专利池汇集了来自不同专利持有者的知识产权,并让他更容易获得。我认为这种做法有点“盘活库存”的意思,把积压在公司的专利索性开放,一方面为他人所用,另一方面可以收取授权费,创造更多价值。

    我想起了中国各大高校硕士博士拥有众多专利,能产生价值的并不多,我也有一篇,这是后话了……

    案例三:


    InnoCentive公司,主张汇聚和联结求解者”和“连接者”。当企业试图吸引拥有知识并可以解决难题的个人或者组织时,或是企业在寻求外部研究专家见解时,通常会带来大量的成本。另一方面,那些想在组织外运用知识的研究专家们在寻找有吸引力的机会时,也会引发搜索成本(时间、人力),在为他们的研究成果寻找应用前景时也会带来成本

    InnoCentive,起初只是制药商礼来公司(EliLilly)的一部分,现在作为一个独立中介机构服务于非营利组织、政府机构和诸如宝洁、苏威(Solvay)及洛克菲勒基金会等商业机构。该公司把提出创新难题的一方称为“求解者”,它们会给成功解决问题的人5000美元到100万美元的现金奖励;把试图找到待解决难题的科学家称为“解决者”。InnoCentive搭建了一个平台,连接了两者,有效降低了双方的成本。它的盈利点,书上没提,我感觉和猪八戒等外包、众包网站很像,抽取发包方的佣金提成

     

    开放式商业模式总结:

    l  来自完全不同行业的外部组织可能会提供有价值的见解、知识、专利。

    l  从外部资源获取来的创新需要花费成本,但是通过基于外部已创建的知识和高级研究项目基础上的研发,企业可以缩短产品开发时间,并提高内部研发效率

    l  有些研发成果因为战略或运营层面的原因而变得没有价值,但是可能对于外部其他行业的组织有巨大的价值。

    l  允许其他公司利用闲置的内部创意,企业可以轻松地增加额外收入

     

    在华为适配单板很枯燥,老员工经常开玩笑说自己可以出去成立一家单板适配外包公司。替所有通信企业适配物理器件。我觉得并不是不可行,从华为走出的成功企业家,要么是搞人力资源培训,要么是替华为加工零部件,要么是外包某个功能模块。

    哈哈,华为马上生产世界最先进的交换机了,又要忙咯。


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  • 那么2019下半年各执一词的创新就有点“含沙射影”了。 前后20天就有4个截然不同的版本,这血统真的有点乱? 9月11日,苹果未能免俗带来了双摄iPhone 11、三摄iPhone 11 Pro和Pro Max。 9月24日,小米引爆全场售价...

    在这里插入图片描述

    如果说2019上半年硝烟弥漫的5G还只是一阵“虚火”。

    那么2019下半年各执一词的创新就有点“含沙射影”了。

    前后20天就有4个截然不同的版本,这血统真的有点乱?

    9月11日,苹果未能免俗带来了双摄iPhone 11、三摄iPhone 11 Pro和Pro Max。

    9月24日,小米引爆全场售价19999元的卷轴式环绕屏MIX Alpha浑身都是黑科技。

    9月26日,华为如约而至一口气推出了三款手机、三款穿戴产品以及一款智慧屏。

    10月2日,微软姗姗来迟发布了七款硬件产品并打算以双屏手机Surface Duo回归。

    当然,这不是重点,重点是这四者对于创新的定义大相径庭。

    库克说:“创新不一定是改变,而是为了做得更好”。

    雷军说:“小米就是要不惜代价、不考虑量产性,做颠覆性产品”。

    余承东说:“华为并不关注市场占有率,最关注的是用户体验与产品质量,以及技术创新带来的巨大价值”。

    巴纳伊说:“Surface Duo不只是手机,它是一款可以装在口袋里将微软办公体验和Android应用程序结合的双屏Surface设备”。

    不管他们都说了些什么,是对、是错,是有点敷衍、还是相对片面;结合他们发布会上主力军团各自的战斗力,其态度昭然若揭。

    库克的话有一点“圆场”的意思,大概是苹果本身也意识到了iPhone 11刚刚及格;毕竟在5G元年交上一份白卷可不是一个造型另类的摄像头就可以解释。

    雷军估计也知道MIX Alpha缺少实用性,不过在华为如火如荼、OV如狼似虎的压迫之下小米迫切需要拿出一点颠覆性的东西,才有可能撕开一个新的风口。

    余承东自然清楚华为现阶段最大的阻碍在于外患,只要保持节奏按部就班,一直给花粉提供超乎寻常的使用体验就能在这一场中美国势之争中稍微占据主动。

    至于巴纳伊,对于摒弃自家操作系统转投Android怀抱这件事并不觉得有多羞耻,微软只是想在Windows Phone宣告死亡后用仅剩的“遗产”给Surface找到“新生”。

    至此,市值269亿美元的小米、估值1684亿美元的华为和市值1.03万亿美元的苹果、1.05万亿美元的微软都交出了各自2019期末的答卷。

    它们都有着各自的战略和远见,也因此表现出或慵懒、或怠惰、或积极、或激进的气质。

    而这些气质反馈在产品本身的核心竞争力上,就是对于“创新”有着不同尺度的内需。

    要知道人类是一种喜新厌旧,在某种程度上又有些念旧的物种;他们整体对于时尚和潮流迷之追逐,但对于某些个体而言一脉相承的体验又能在舒适区中带来安全感;这就要求一件商品抑或是品牌想要长久打动消费者,有必要在“稳定发挥”之外时不时带来一些新的刺激,而这就是创新。

    创新作为一套完整理论,它诞生在100年前。

    1912年,美国哈佛大学教授熊彼特在《经济发展概论》中提出:创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。

    1962年,伊诺思在其《石油加工业中的发明与创新》一文中首次直接明确地对技术创新下定义,技术创新是几种行为综合的结果,这些行为包括发明的选择、资本投入保证、组织建立、制定计划、招用工人和开辟市场等。

    1969年,迈尔斯和马奎斯在其技术变革和创新研究报告《成功的工业创新》中将创新定义为技术变革的集合;随后他们对于技术创新的界定进一步拓宽,技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场。

    当然,这里还有罗斯托、林恩、厄特巴克、缪尔赛、弗里曼等大佬对于创新不同层次的见地。

    但不管这一群西方学者对于创新有着怎样的“异见”,这一类创新总体上对应的是一种指向未来的线性时间观,强调的是打破常规、无中生有。

    而国内直到80年代才展开对于技术创新的研究。

    至于更早之前,我们所能理解的却是社会意识形态上的“权变”,也既是中国传统意义上的变革。

    这种“权变”虽然和“创新求变”一样都在追求变化,但前者的根本目的却不在“创新”本身,它只是一种权宜之计;而后者由于文艺复兴的开化和工业革命的助推,更早把创新这种“行为艺术”与资本挂钩,也更早聚焦到创新所带来的的超额利润之上。

    而中国虽然错过了第一、第二次工业革命的红利,我们却在改开40年内迅速消化第一、第二次工业科技创新并赶上第三次工业革命的末班车;而这一次的第四次工业革命,我们更是隐隐在5G上引领潮流。

    哪怕是西方这片同时有着政治体制、经济制度和教育模式等利好曾孕育出“创新”的土壤,它们依旧不能阻止14亿规模市场对于创新的呼吁、渴求和裨益;尤其是当前作为世界科技行业中心的硅谷正在遭遇政策的不确定性、社会文化变迁和移民等问题不再利于创新,这就让中国在白热化竞争中通过“养蛊”幸存的互联网商业模式有了更多的用武之地;中国模式出海,哪怕有着先天性劣势,但从软件(支付宝、微信、抖音)到硬件(基建、高铁、手机),其旺盛的生命力也正在变得越来越有“攻击性”。

    而它们之于西方互联网生态最大的优势,就是创新能力的溢出。

    2015年中国的全球创新指数只有29,2019上升至14,连续四年保持上升势头;其上升速度甚至超过号称“创新之国”的以色列(从22上升至第10位)。

    当然,这和近年来中国对于科研经费的投入和人才的培养有直接关系。

    虽然中国社会的创新大多都是倒逼出来的,其源动力往往是利益驱使、生活所迫;但随着新一代互联网企业的崛起,这种创新正在变成内需。

    对于企业自身来说,哪怕小米研发投入占比只有3%左右,但也是和联想一个段位;至于华为就更厉害了,2018年研发投入153亿美元,占比15%,比亚马逊、alphabet(谷歌母公司)、三星电子稍低,超过微软、苹果,位列第四。

    而这似乎也就解释了为什么在手机领域,华为和小米能够后来居上。

    回到苹果、微软、小米和华为本身,它们代言的恰恰是创新四种不同的象限:

    微软:复古式创新

    苹果:灰度式创新

    华为:渐进式创新

    小米:颠覆式创新

    比较有意思的是,市值突破万亿美元的苹果和微软反倒比较维稳,而市值较低的小米和华为却有着更多的冒险精神。


    复古式创新

    在这里插入图片描述
    有人分析过1900以来480项重大创新成果,发现技术创新的性质和方式在20世纪50年代发生了重大变化,原理突破型创新成果的比例开始明显降低,而组合型创新变成主要方式。

    当然,这和近60年来理论物理学遭遇瓶颈,人类进入空想主义有一定关系。

    当人类没有更先进的“物理理论”支撑我们走向更深远的未来,我们能做的就是在现有的理论基础上添砖加瓦;但随着摩尔定律失效,芯片制程进无可进,所谓的创新不管是意识层面上的、还是物质形态上的变化都相当有限。

    但就算是这有限的创新,我们的想象力也大多枯竭。

    作为目前市值最高,也较为稳定的万亿市值公司,微软的再次崛起我们有目共睹。

    虽然微软一直强调创新是它们永恒的话题,但是与它高高在上的市值所对应的,却是一系列没那么惊艳甚至说是有点平庸的产品;就算是号称最具颠覆性的Surface新品:搭载ARM处理器的平板电脑Surface Pro X、配备双屏可折叠的电脑Surface Neo和同样配备可折叠双屏的安卓手机Surface Duo,当梦想照进现实之后依旧有些差距。

    大胆上线ARM处理器的平板电脑Surface Pro X对于微软来说固然是一种突破,对于整个行业来说也算是打断了英特尔和AMD的禁咒;但对于用户而言,这种藏而不露的创新却并没有那么惊艳。

    双屏可折叠的电脑Surface Neo虽然为用户带来了第二块副屏,但它的设计逻辑似乎有点问题,键盘吸附在屏幕上时,虽然屏幕也会自动进行适配,但第二块屏还是无法避免被挡住一大半;这样敲击实体键盘和虚拟键盘的区别难道就只有手感,而且明知键盘下面还有一块屏幕会不会有点犯怵。

    当然,Surface Pro X和Surface Neo的努力我们都有看到,如果说Surface Pro X选择ARM是平板电脑轻量化的正常发挥,那么Surface Neo把双屏当做是一块半屏来用的设计就有点让人迷惑了。

    在这里插入图片描述
    至于Surface Duo的双屏折叠,这和缩小版的Surface有什么区别?

    如果,微软不把Surface Duo定义为手机,配上ARM处理器,重新创造一个名词,掌机、手札都不怎么适合;既然移动电脑可以叫做笔记本,那Surface Duo为什么不能叫做“手抄本”呢?

    如果是一个新品类,配备Android系统的Surface Duo自然是一种创新;但是作为Windows Mobile、Windows Phone的继任者,这造型就有点让人一言难尽。

    先不说中兴旗下的双屏可折叠手机Axon7s、前后双屏手机努比亚X、柔派的可折叠手机FlexPai、内折手机三星Galaxy Fold、外折手机华为Mate X,就连苹果的概念腰折机和联想一大堆的可折叠专利都出来了。

    Surface Duo作为折叠手机的卖点在哪?

    Android系统。

    还是屏幕铰链。

    微软手机不是没有过自己的高光时刻,2007年Windows Mobile的全球市场占有率为12%、美国的市场份额为50%;但到了2017年Windows Phone就只有0.1%的全球市场,这中间微软更是收购了诺基亚手机业务,可是最后依旧只能转投Android。

    而这或许也是Surface Duo权衡再三却依旧跳不出Surface的桎梏选择“复古”的缘故。


    灰度式创新

    在这里插入图片描述
    作为第一家市值突破万亿美元、盈利能力无人能及的互联网上市企业,苹果在商业上的成功毋庸置疑。

    其创新能力也在乔布斯强大的人格魅力下有目共睹,从一鸣惊人的iPod到不可一世的iPhone,以及稳如泰山的iMac和被寄予厚望的iPad;创新起源于乔布斯和沃兹的蓝盒子,渗透在苹果《1984》Macintosh的颠覆者形象中,又流淌于《Think Different》乔布斯的回归之作;乔布斯已然逝世了8周年,可他为苹果留下的烙印却依旧还在发光发热。

    但是到了库克时代,苹果的创新能力却一次又一次被人质疑,其一贯的前瞻性变得盲目,就连重头戏One more thing也变得可有可无。

    我们不否认库克给苹果带来了商业上的成功,而这却是以苹果的工业设计为代价;库克仅仅只8年就曲解了乔布斯花了23年提升的工业设计比重,否定了乔纳森27年营造的苹果美学。

    虽然这些年来苹果的市值一路高歌猛进:2010年苹果直逼诺基亚,位居全球智能手机第二名;2011年,苹果、三星赶超并淘汰诺基亚;2012年-2017年,苹果营收、估值不断攀升,连续成为道琼斯年终全球市值最大上市公司;但在此期间,其不断提高的新款机型价格,对新款机型的外观设计创新、系统方面创新不足的问题也日益严峻。

    于是也就有了苹果在2019年的发布会上“By innovation only”。

    相比于前几年,2018年“gather round(团聚)”、2017年“Let’s meet at our place(我们,家里见)”、2016年“See you on the 7th(7日见)”的随意和散漫,这一次苹果终于“认真”了起来。
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    但遗憾的是,这一次的发布会却没有给我们多少惊喜。

    iPhone第一代尚能秒天秒地、四代之后还能偶尔揶揄一下三星,这次的苹果却是第一次对华为上了心。

    撇开一本正经的A13U1不说,这次的iPhone 11最大的亮点就只剩下“煤气灶”三摄了;而在三摄上安卓阵营已经折腾了一年。

    请原谅苹果近年来的创新越来越任性,任性到开始让人产生怀疑,需要专业人士的解读才能看见真谛。

    不可否认它依旧精致,虽然和浴霸、洗衣机比起来有点“丑”;果粉依旧喜闻乐见。

    这不,天猫开售当晚成交额一分钟内就破亿 。

    对于iPhone 11暂缓5G转投Wi-Fi 6这件事情,美国境内的通讯基础太差固然能够解释一些问题,但苹果内部“向软”缺少对于硬件创新的关注也不能忽视。

    但是因为iPhone 11暂缓5G就叫嚣5G无用论,把这两者强行绑定,这是一个非常不明智的做法。

    要知道,这些年来苹果相机错过了大屏、大电池、快充、双摄、三摄、NPU、双卡双待、全面屏等的首发;虽然在刘海屏上扳回一城,但是苹果越来越缺少手机潮流的话语权这已经是事实。

    说它没有创新,显然不是;但要说它有多大创新,也很难说明。

    而这一次苹果推送的新系统macOS Catalina最让人眼前一亮的功能“随航”似乎也没那么神奇。

    苹果这是怎么了?

    在硬件和软件上都缺少“新”意。

    这样的灰度式创新难道真的需要用户自己“奔走相告”。

    我们知道世界上第一台3G手机是松下、第一台4G手机是HTC,但苹果依旧后来居上成为了最受欢迎的智能手机;所以这一次,我们也只能期待在5G上苹果还有创造同样奇迹的可能。


    渐进式创新

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    对于华为这一家非典型中国企业的崛起,还真有点随风潜入夜的味道。

    曾经一度非常低调的华为并不引人注目,当它开始伴随狼性文化、34岁、爱国贼、P月门、5G、鸿蒙OS、麒麟990等词汇进入大众视野的同时,它已经变成了庞然大物;甚至一度能够扛起中国通讯领域科技创新的大旗,并且分担美国贸易战的压力。

    不管大家对于华为这家企业的感官如何,是中华有为、还是谈华色变;从中华酷联到华米OV,他经历了功能机和智能机两个时代,还从倒爷起家做到了登堂入室。

    而这其中最有魄力的就是华为的大无畏精神,专注于技术创新带来的巨大价值:它在1992年就敢孤注一掷投入交换机研发、在1997年就敢花20亿向IBM取经、在2004年就敢独立海思半导体研发部自研芯片;至今华为的研发投入占比超过营收的10%,这样的企业怎能不叫人心生敬畏。

    但华为的成功也不是一蹴而就的,正是因为有了往日漫长的积累才有了现在的厚积薄发。

    2019年2月华为发布首款5G手机Mate X;7月26日发布首款双模5G手机Mate20 X(5G),同时支持SA和NSA;9月6日发布首款旗舰5G芯片麒麟990;9月19日又发布首款内置全制式5G基带芯片麒麟990新机Mate 30系列。

    9月26日,华为又一口气推出了三款手机、三款穿戴产品以及一款智慧屏。

    如期发布的Mate 30系列在侧屏操控、隔空手势等方面让人眼前一亮;而它更是敢于豪赌5G和AI,和苹果A13展开正面竞争。

    虽然海外市场面临诸多打压,但华为的节奏并没有乱。

    这一次上线的Mate 30三摄更是被人戏称是洗衣机、奥利奥。

    不过一旦进入了华为的设计逻辑,横着拍照的时候不就是妥妥的一部轻量级相机吗?
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    但其实这样的圆形镜头最早出现在2012年的诺基亚 808 PureView上,直到一年后的Lumia 1020才变得更加成熟。

    微软向前参考的是中兴天机Axon7s,华为向上借鉴的Lumia 1020是一款Windows Phone手机;严格意义上都算是“照本宣科”,为什么微软的可折叠双屏手机Surface Duo是复古式创新,华为的Mate 30三摄就是渐进式创新呢?

    这是因为全面屏一统江湖的时候,各种形式上的“双面屏”就已经如同雨后的春笋层出不穷了;而Lumia 1020虽然在造型上傲视群雄但它却有些偏科,用上了当时最好的相机却发挥不出足够的实力也就很难普及;而后者却没有这个问题。

    以诺基亚当时的处境和华为现在的处境来看,创新需要品牌背书转化为足够的商业价值才有可能被广泛认可。

    而且不管是凹造型还是整体设计,Mate 30的更新都显而易见。

    余承东甚至放出豪言:华为硬件技术领先友商两代以上。

    这也就无怪乎Mate 30系列发售1分钟后,华为商城销售额突破5亿。

    近年来,华为Mate系列和P系列在拍照上的奋进有目共睹,如今业已成为手机业界拍照的新标杆;而且这种进步还不是曲高和寡的,对于摄影小白也足够友好,虽然P月事件惹人非议,但对于普罗大众来说只要能把自己拍的美美的,月亮假不假谁Care。

    在微软还在考虑如何折叠,苹果还在犹豫要不要跟进5G的时刻,华为专注于拍照功能的优化,依次为消费者带来双摄虚化、光学防抖、逆光拍照、徕卡色调、超级夜景、超级微距、超广角、潜望式光学变焦、暗光视频拍摄、双像录制、TOF渐进式背景虚化等功能;这样朝着单一目标的多点进攻恰恰就是渐进式创新最成熟的范式。


    颠覆式创新

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    说到创新,我们通常会想到颠覆;以为只有理论内核截然不同、物质形态面目全非的创新才算是创新。

    而理论内核往往是隐性的,也很难被业余人士修缮;因此通常我们所谓的创新往往是在物质形态上有着天翻地覆的畸变。

    但如果按照这种逻辑,从IBM到iMac、从Walkman到iPod、从Blackberry到iPhone,后者所做的改变也比较有限;但若说它们不是颠覆式创新想必大多数人都不会乐意。

    所以,这里所谓的颠覆很大程度上是意识形态上的。

    那么什么是颠覆式创新呢?

    正如曾经的苹果和现在的小米。

    苹果的手势交互、应用生态,小米的全面屏和环绕屏。

    虽然有人评价小米MIX Alpha是“PPT”手机,没有太大的实用性;但谁说未来的5G手机只有平板、折叠两种形态呢?

    而且这种概念意识性的突破就算用在环绕屏手机上有些“浪费”,但谁说它在腕表、VR、家庭电视和巨幕影院等领域也没有实用价值?

    有意思的是因为各自不同烈度的创新苹果开始试探价格的底线,小米却反其道而行之开始窥视高溢价的洼地。

    我们可以预见在性价比这条不归路上,苹果会卖得“越来越轻松”,但小米却需要走过“九曲十八弯”。

    而这就是苹果和小米对于创新迥异的态度所要面临的必然结果吗?

    不,只是两家企业选择了不同的发展战略而已。

    苹果现阶段讲究维稳,而小米却必须走向激进。
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    但颠覆式创新并没有想象中的那么简单。

    它是一剂猛药,有可能救人一命,也有可能胎死腹中。

    也因此我们在选择它之前,需要综合自身的资源、天赋和精力评估自己是否能够承担创新失败的后果撑到创新成功的彼岸;只有这样我们才能义无反顾全身心投入创新。

    但在现实中,我们对它却往往有所误解,其基本原则也被大多数人误用。

    颠覆式创新理论自1995年问世以来便被无数人奉为圭臬,但不幸的是很多夸夸而谈“颠覆”的人却并未深入的了解过这个概念的初衷而作茧自缚。

    很多人看到这个概念脑子里面全是颠覆,一开始就想无中生有,想要创造奇迹;殊不知颠覆式创新这组词主角一直都是创新,颠覆只是副词,它归根结底还是创新的一种。

    一旦我们混淆了这一点,所谓的颠覆式创新也往往只是空中楼阁。

    也正因为颠覆式创新有着副作用,市面上但凡号称自己是颠覆式创新的“行为艺术”几乎都背负着某种使命。

    iPod是乔布斯力挽狂澜之作、iPhone是苹果的第二条增长曲线、Surface Duo则是微软的妥协和不甘、MIX Alpha则是小米对于未来终端意识形态的一次挑战。


    创新的本质

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    创新到底是什么?

    不能看他们怎么说。

    看他们怎么做也有点片面。

    我们应该站在更高的维度看待问题。

    如果我们暂时缺少这样的视野,站在他们的角度代入之后再跳出来,这样不管你得到的结论如何,至少不会被人当枪使。

    而在理解创新之前,我们也有必要明确一个问题:不是所有的新都是创新,也不是所有的创新都有着明确的目的。

    鉴于消费主义催生了人们对于符号的依赖,还使人们更快的厌烦它们,这种层次的新太过肤浅;但却不得不提它们就是市面上“新”的大多数。

    而创新面对庞大的市场,绝对是少数派,它是逆着潮流、掌握真理,能看透未来趋势的那一小撮人;而一旦创新深入骨髓、进入千家万户,这种新也就逐渐消弭于无形。

    真正的创新往往都是这样,人们只是沉浸其中,想把它做出来;但这个新事物究竟是什么样、做出来之后能有什么用处,都是未知的。

    这个时候就需要人类创造性的参与设定和引导,给创新打上自身的烙印。

    但也不是说所有的创新都无迹可寻,通过移情和某种尺度的跨界,我们确实能够迅速把其他人、其它行业的经验移植到新的领域,这也是一种创新;不过这种创新因为缺少技术和资源上的壁垒,所获得的创新红利有限,也就不会成为主流。

    主流的创新最初看起来也许有些不务正业,最初的火车还没马车跑得快、最早的电话只是让人多说了几句废话、而现在的5G也只是网速稍快而已。

    但它们的未来是什么样子,我们又能在它们的基础上进行何种程度的迭代和尝试,这一切都充满了想象力。

    大众意义上的创新虽然也可以在实验室中产生,但它更多的是在无意中涌现;诸如微波炉、不粘锅、心脏起搏器等,都是意外的产物,就连“毁誉参半”的伟哥也只是因为辉瑞公司原本研发心脏病药出了意外。

    而现代化的创新早已不能凭借个人兴趣自给自足,尤其是重大突破,往往都需要密集资金投入和团队合作;这就决定了创新不可能漫无边际,但限制太多创新也很难瓜熟蒂落。

    不过有一点可以明确的是:就像“养孩子”一样,创新需要“呵护”,但它本身也需要相当大的自主性,甚至是一定程度的“失控”。

    时至今日,创新作为一种社会活动,它已经不再是一个概率问题,需要企业的主观能动性。

    而这就需要一定的社会制度和市场环境作为保障,汇拢创新型人才、聚集流动性资本在稳定的生态组织中达到临界点产生“化学反应”。

    如果说对于企业而言,创新是企业组织竞争力的溢出,它要么有魄力要么有余力去做一些不一样的事情。

    那么对于产品而言,创新就是产品核心竞争力的溢出,它一定在某些方面比其他同类型产品更加优秀,哪怕是偏科也没问题。

    创新,是科技行业的生命线。

    因为科技原本是一个理论化的概念,它只有被“具现”之后才有可能产生社会效益。

    而大多数人获取的科学知识往往都是一样的,基于微观物理的尺度我们掌握的科技理论更是如出一辙;这个时候就需要我们用更通俗、更有效、更吸睛的姿态去“包装”它们,才有机会加速它们的普及和民用化。

    而在创新普及这一块,源于企业自身文化对于利润的追逐,这种“包装”又会呈现出不同的姿态。

    此时此刻,你怎么定义创新的,创新就会用什么样的态度来对待你。

    但也不是说颠覆式创新存在风险,山寨、灰度、渐进式创新就可以百无禁忌。

    粗糙的复古是对自身品牌的透支,君不见一众友商Cosplay苹果的时候,自己有黑历史不说还一度把人家捧上了神坛。

    精致的灰度是对自身品牌的消耗,君不见苹果在信号、续航和发热上“消极怠工”,却在彩虹游戏中乐此不疲。

    大胆的渐进对于品牌的助益并没有想象中的大,君不见从双摄、三摄到四摄,华为不断的颠覆自己,却无法积累粉丝存量。

    企业级的颠覆式创新则更像是在用一个不怎么完善的作品,去对赌一个充满不确定性的未来;成功了固然你好我好大家好,但万一不成功呢?

    而在手机这个行业,与其说现在的消费者对于价格越来越敏感,不如说消费者对于创新的性价比越来越重视;没有5G的苹果又一次在定价上做出了妥协,而拥有环绕屏的小米更是敢喊出2万的高价。

    这种趋势在印度市场得到了生动反馈:苹果遇阻、OV减速、小米称王。

    虽然在小米上无法获得苹果一般精致的体验,但该有的功能、该添加的创新小米一个都不会少。

    PS:头图来自于Behance作者@Leo Natsume

    部分素材来自于@虎嗅

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