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  • 华为管理学案例分析
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    2020-12-21 18:00:52

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    华为手机是非常值得中国企业深入学习、思索的一个案例!以下是小编为大家带来的关于华为成功案例分析,供大家阅读!华为成功案例分析篇1发展战略华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新。华为积极致力社会经济的可持续发展,努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界,实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源,开展本地化运营,提升当地技术与经济水...

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    华为战略管理案例分析华为战略管理案例分析制作组成员:樊欣宇2410024李燕华2410024马路遥2410024王定徐侃班级:工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命公司战略发展简史腾飞的华为华为标识产品服务...

    华为战略管理案例分析

    华为战略管理案例分析

    制作组成员:樊欣宇2410024

    李燕华2410024

    马路遥2410024

    王定徐侃班级:工商管理班(战略与运营系)

    目录

    第一部分华为简介

    愿景使命

    公司战略

    发展简史

    腾飞的华为

    华为标识

    产品服务

    管理体系

    附:任正非简介

    第二部分SWOT分析

    外部环境分析

    PEST分析

    产业环境分析(波特五力模型)

    内部条件分析

    优势和劣势分析

    核心竞争力分析

    SWOT分析

    第三部分管理模式分析

    第四部分企业战略及其评估

    第五部分未来战略构想及建议

    第一部分华为技术有限公司简介

    华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电 信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年成立于中国深圳,1988年正式营 业。2010年,华为销售收入达1852亿人民币(约合2801X 6亿美元),同比增 长24%。员工人数达十万。总裁任正非,董事长孙亚芳。

    一、愿景使命

    愿景:丰富人们的沟通和生活。

    使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务, 持续为客户创造最大价值。

    核心价值观

    公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念,是华为走到今天的内 在动力,更是华为人面向未来的共同承诺。它确保华为步调一致地为客户提供有

    效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

    成就客户

    为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。华为坚 持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户。 为客户提供有效服务,是华为工作的方向和价值评价的标尺。

    艰苦奋斗

    奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为 充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。

    自我批判

    自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定。只有坚持自我批 判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、 公司、团队和个人的共同发展。

    开放进取

    为了更好地满足客户需求华为积极进取、勇于开拓,坚持开放与创新。任何 先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生价值。

    华为坚持客户需求导向,并圉绕客户需求持续创新。

    至诚守信

    诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

    团队合作

    胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神,也 是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

    二、公司战略

    华为继续秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全 球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案, 帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost),实现商业成功。

    电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算

    经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域 建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运 营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营 收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立 云计算平台,有效提高其在IDC等IT平台方而的投资效率。

    全球服务:协同、快速、专业

    在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进 一步提高总拥有价值(TVO)。

    终端:伙伴、定制、价值

    华为聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提 供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。

    基于客户需求持续创新、合作共赢

    为了更好地满足客户需求,华为坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

    华为投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行?产品与解决方案的研 究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20个研究所。 华为还与领先运营商成立20多个联合创新屮心,把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。

    未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务 领域继续展开合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。

    三、发展简史

    1988创立于中国深圳。

    1989自主开发PBX。

    1994推出C&C08数字程控交换机。

    1995成立知识产权部。成立北京研发中心,并于2003年通过了 CMM4级认 证。

    1996推出综合业务接入网和光网络SDH设备。

    与香港和记黄埔签订合同,为其提供固定网络解决方案。

    成立上海研发中心,并于2004年通过了 CMM5级认证。

    1997推出GSM设备。

    与 Texas Inst

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  • 今天跟大家分享的主题是“创新管理,成就卓越”,能够跟大家分享这个话题我非常自豪。1991年,浦南幼儿园是一所在一个小区里面的只有6个班的幼儿园;今天,浦南幼儿园成为一所上海市示范幼儿园、上海市二期课改基地...

    今天跟大家分享的主题是“创新管理,成就卓越”,能够跟大家分享这个话题我非常自豪。1991年,浦南幼儿园是一所在一个小区里面的只有6个班的幼儿园;今天,浦南幼儿园成为一所上海市示范幼儿园、上海市二期课改基地、上海市师训基地、上海市家教基地、上海市科研先进集体以及上海市文明单位。我们是一所幼儿园,同时我们与陆家嘴、潍坊、东城、云莲小区开展共建文明活动,并在浦东新区托管了五所幼儿园,其中有未来之星幼儿园。

    一、制度创新,保障发展

    浦南幼儿园有如此发展首先在于制度创新,保障发展。园长们、老师们,我相信我和在座所有人有一个共同的认识,那就是好的机制制度比好领导更重要。制度一定大于个人,国家之间的竞争首先必然也是制度,人才竞争是第二位的。好的制度可以让二流、三流人才变成一流人才,而反过来制度不好,一流人才也只是发挥二流、三流人才的作用。

    制度不是任何一个领导拍脑袋形成的,一定要有一个规范的程序。所以首先第一步要建立制度形成的程序,之后要对原来的不适合幼儿园发展的制度机制进行筛选和完善。新的制度形成了,筛选和完善的制度也成立了,第三步应该是形成评价监控机制。第四步,一定要寻找制度落实过程中的问题,寻找这些问题的对策。第五步是调整和改进。在此过程中,我们要提炼总结,形成梳理成经验,我们可以把这些经验转化为制度,通过表决达成共识。在此基础上,我们形成了完善和适宜的制度,比如说课程建设制度、绩效考核制度、质量奖惩制度、调研诊断制度、标准自检制度。同时我们还推出了六大创新机制:目标定向制,直接指向教师的行为修整;项目核奖制,相对于个体、群体的项目研究与实践;优势彰显制,为每一位有个性特长的教师搭设平台;职责自勉制,是每一位幼儿教工从他律走向自律的过程;名师激励制,高度重视对教师的培养;多元评价制,突出对过程的改进和激励。当一个好的制度和机制形成之后,我们还定期组织我们的教工对我们的制度运作进行一些调研、交流,使制度保证我们幼儿园的发展、孩子的发展和教师的发展。

    今天,我们浦南幼儿园各个部分都呈现出五彩缤纷的态势,制度创新落到实处,非常有效。无论是课程,还是在课程运作过程中,抑或是环境创造的过程中,都呈现出统一的理念和统一的课程,在统一理念、统一课程运作下又出现了卓越的分支和多彩。从我们的社会活动室、艺术表演室和艺术表演廊中,我们可以看出,制度充分保障了我们总园和分园在个性当中又有其共性。

    二、文化创新,提升素养

    我要说到的第二点是文化创新,提升素养。我常常说,任何一所单位、一所幼儿园,没有文化,不打就倒,没有专业,一打就倒。在此过程中,文化一定是首位的。所以幼儿园要做大做强,文化精神彰显是不可或缺的。

    1.形成共同的价值观

    第一,非常重要的是形成共同的价值观。就拿我们浦南来说,我们对教育理念的理解是,教育为孩子的一生幸福奠基。在理念下面是我们的教育思想,这个教育思想就是我们全体浦南人共同的价值观,即会爱、会支持、会成全。首先,会爱。对老师来说,爱孩子是底线,就像妈妈爱孩子一样,但仅仅像妈妈一样爱孩子还不够。对一个幼儿教育专业工作者来说,他的爱还有专业的爱,我们把专业的爱称之为会爱。其次,会支持。所有教师应达成的共识是,我们应该在观察每一个孩子的基础上,为每一个孩子架设平台、搭设支架,让每个孩子寻找到适合自己的空间,让教育适合我们的孩子。再次,会成全。我们觉得这是非常重要的,教育最高的境界应该是对孩子生命的成全。由于遗传基因及其家庭教育环境不一样,每个孩子都不一样,每个孩子都是独一无二的。教育就应该面向不同的孩子,无论是有智能强项和弱项,所有孩子都应该创造适合他生命成长的天空。对孩子来说,不能在生命中压抑他,也不要去急功近利拔苗助长,给一个孩子与生俱来的天性以精心培育,让他的潜能得到充分的发挥,对他的生命加以成全。教师与教师之间、人与人之间也如此。首先是要会爱,懂得爱,欣赏爱,表达爱;第二要支持,人和人之间要支持,你支持我,我支持你;第三是成全,人与人之间、教师与教师之间应该相互成全。

    2.通过深入的活动使之感动

    如果思想没有通过深入的活动加以巩固,便只能停留在认知层,人们不会感动。

    我们浦南会开展三个活动。第一个是讲孩子的故事,讲孩子的故事过程中体现我们会爱、会支持、会成全的思想,同时在讲孩子的故事过程中让我们教师分享如何用心观察孩子,如何去描述我们孩子的天性,如何感受孩子带来的感动。第二个是讲同伴的故事,让同伴带给你感动。讲同伴的故事,一方面是发现被关爱、被人欣赏的快乐;另一方面是发现同伴的优秀,不吝啬赞美的话。比如说我们常常会在幼儿园开设一个文化墙,每当讲好故事之后,我们把教师点点滴滴的小故事挂在这个文化墙上,让他得到每一个人的欣赏,并得到其中的激励。第三个是让家长讲教师的故事。家长们用诗歌、小品等赞美教师,“我们常常看到幼儿园夜晚的灯光还亮着,是亲爱的浦南老师们在布置教室,为的是让我们的宝宝有一个温暖而舒适的家。我们常常看到浦南幼儿园夜晚的灯光还亮着,是浦南的老师们在做教具,为的是让我们的宝宝们能够幸福和快乐地游戏和活动……”

    我们每个学期都有三讲,讲孩子的故事,讲教师的故事,让家长讲教师的故事。通过讲故事,我们所有浦南的教师都加深了对教育的热情、激情,更有了对教育的执著和创造,这就是文化的魅力。

    3.建立书香文化

    我觉得非常重要的是让我们的教师掌握读书的方法。读书有三个方法:第一个是边看边思考,触类旁通;第二是与同伴分享,思维碰撞,丰富思想;第三是撰写体会,累积体验和感悟。这三个方法缺一不可。我们说累积,一定要把说的、做的写出来,只有这样我们的教师才能从第一个阶梯走向第二个阶梯。说过、想过会忘,唯有写下来才会永恒。

    4.传承大爱的文化

    我1990年到浦南幼儿园,当时只有6个班。在浦南幼儿园做强做大的成长过程中,我深切地感受到,文化需要传承。我可以跟大家分享我们的教师对大爱的理解。从孩子们走进浦南的那一刻起,每一位教师用真诚的心去关注他的成长,用最大的努力温暖他的心灵,用足够的耐心陪伴着他走向更广阔的天空。大爱就是把别人的孩子当成自己的孩子,用心去爱。在我们浦南,我们常常说,我们在做神的工作、神的事业。台湾有一位教育家说过,爱自己的孩子是人,爱别人的孩子是神。所以园长们,我们所从事的职业是神的职业,因为我们是爱别人的孩子,而且是用心地去爱,这就是大爱。

    三、优化质量,提升幼儿园的品质

    文化也好,制度也好,为的是优质。我第三点讲的就是优化质量,提升幼儿园的品质。

    1.夯实基础管理

    优化质量的过程当中第一个就是夯实基础管理。基础管理从三个方面夯实:明晰质量管理标准,构建质量管理组织,形成质量管理流程。

    无论做什么事情,标准都是非常重要的。看同一个集体活动、教育活动,为什么人人说的不一样?因为在你脑袋里的标准不一样。标准就像一面镜子,应该让所有教师明晰标准。我们浦南幼儿园教师跟教师之间的差异就是对标准认识的差异。做得好的教师,标准非常清晰,他知道做什么,应该怎么做,做得怎么样才到位。所以对夯实基础管理来说,明晰质量管理的标准是首位的。每个省市都有保教质量标准的标准,每个幼儿园的保教质量标准首先一定要以市里、省里、全国的质量标准为依据,并不是你自己想出来的。省里、市里的保教质量标准具有普适性,但是可能对我们幼儿园来说还需要一些调整、补充和完善,所以其流程应该是学习市里、省里的保障质量标准。第二就是梳理,梳理一定要把省、市里的质量标准体系和幼儿园实际相结合,把它梳理成一条线,梳理成幼儿园对质量标准的一种思考。第三是架构,在梳理的基础上进行。架构完了之后就是制订,形成幼儿园质量管理的标准。幼儿园的质量标准形成之后怎么样,还要去征询我们全体教师意见,最终把它定好。标准形成了以后接下来做的第二件事是自检,要有相关标准的自检,就是让我们的教师在理解标准的基础上,将标准落实到行为过程当中,用一面镜子去检查自己,对照自己,这个标准我做得怎么样,哪些做到了,哪些没有做到。在做的过程当中还要给幼儿园出谋划策,哪些标准在实践当中还需要修正和完善。所以,这个自检一方面可以有效地促进教师的自主发展,另一方面可以让我们的教师为幼儿园的标准的完善出谋划策。

    夯实基础里面第二个方面是确立质量管理组织,成立园质量管理人员,明确各类管理人员的职责,承担各类任务。第三方面是完善保教质量管理流程做法。标准有了,管理团队成立了,如何使标准在管理上落实?其流程是:探索质量管理的步骤;形成质量管理的流程――现场诊断、发现问题、分析反馈、寻找对策、调整改进;把这些流程进行稳定,构成保教工作的常规,保障保教质量的优质。

    2.在夯实基础点上注重全面质量管理

    关注全面质量管理,首先要注重计划论证,在源头上保障保教质量的优质。我记得今年5月份我在全国园长大会上强调了计划论证。这里我与大家分享计划论证的三个步骤:一是头脑风暴,自我扬弃;二是对话专家,思维碰撞;三是比照展示,举一反三。第一论证完了,请专家来进行第二论证,我们下面的教师想自己的论证跟专家的论证有什么不同,共同点在什么地方,找出各自的侧重点。第三论证完之后我们把第一个和最后一个计划都放到网上,让所有教师分析:第一个跟第三个的差距是什么,差距原因又是什么?通过这样几个轮回论证,我们发现我们教师的保教计划、班级计划、教研计划第一版和最后一版的差距越来越小。这样的过程提升了教师的专业素养,更重要的是保证了我们保教质量在源头上的一个优势。今天我想告诉大家的是,坐在专家席上论证的不是专家,是我们浦南的教师。专家纯粹是坐在旁边听我们浦南教师怎么论证计划的,对我们整个计划进行评估。

    其次要注重质量管理过程。第一是抓准重点,以点带面;第二是抓细过程,以研课为点,分层管理,以园本教研为线,让精细的园本教研锻炼质量的面,点、线、面有机结合,互相联系,相得益彰,保障质量管理落到实处;最后是抓实监控,其方式有组织团队、保证保教质量分析和保证技术质量,其方法是“三深入”“三沟通”“三发扬”。

    通过这样创新的管理,园长和教师们培养出一批能说会道、身心健康的孩子,也培育了一大批优秀的教师。浦南幼儿园的骨干教师在去年占了全园42%,更重要的是,在全园教师和孩子发展的基础上,幼儿园得到了卓越发展,成为上海市知名的、连锁的、有质量的品牌园。我们也出了一系列的课程、专辑。园长的创新管理,培育了幸福的孩子,造就了优秀教师,成就了卓越幼儿园。我们共同携手,让创新的管理共同开启中国幼教的辉煌明天。

    (责任编辑:郭冰)

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  • 本世纪初华为践行平衡计分卡的理念,在子公司(地区部)KPI管理工作中有较成功的经验。本文抽象出KPI选择、权重设置、目标制定、绩效考核四个环节中的典型问题,参照华为的经验,给出了针对性的解决建议。基于信息不...

    2016年度汇算清缴大练兵直击填报项目 实务疑难解答

    子公司KPI管理是一项系统工程,实际操作面临诸多问题,且理论层面难以解决。本世纪初华为践行平衡计分卡的理念,在子公司(地区部)KPI管理工作中有较成功的经验。本文抽象出KPI选择、权重设置、目标制定、绩效考核四个环节中的典型问题,参照华为的经验,给出了针对性的解决建议。

    基于信息不对称,母公司对子公司KPI设计与考核是比较复杂的问题,复杂的原因在于:第一,选择哪些KPI;第二,KPI的权重如何设置;第三,KPI目标的确定;第四,KPI绩效考核。

    KPI选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好,“艺术成份”和强压原则随处可见。实际工作中,有时好的思路受制于客观条件(如数据支持),不能落地;有些思路定性易,量化难;有些思路即便落地,能否经得住检验也有诸多未知。有如此多主、客观的制约,自然不会存在完全科学的KPI考评体系。本文旨在将子公司KPI选取、权重设置、目标制定、绩效考核时出现的典型问题抽象出来,结合华为实践,给出相应的建议和对策。

    一、KPI的选取

    1.根据平衡记分卡选择KPI

    平衡记分卡的理念在本世纪初引入中国后,在一些大企业集团得以践行。图1是华为运用平衡记分卡的案例。华为在对下属子公司、地区部设计KPI时运用了平衡记分卡的理念,追求平衡、综合的评价。

    2.根据财务金三角选择财务KPI

    财务指标仅仅是子公司KPI的一部分。我们需戒备过度关注财务指标,轻视非财务指标的心理。财务KPI的选取依据是什么呢?财务管理的目的是企业价值最大化,企业健康体现为增长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。

    财务KPI的选取应围绕财务金三角,每个角度都应选取切合子公司实际的指标,而不应偏颇于单一方面。另外,“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性,需体现公司价值增长点和管理改进的方向。以华为为例,某地区部选定的财务KPI如下:

    需说明地是,华为对地区部KPI的选取并非一成不变,根据董事会战略意图,总部每年会重新审视KPI并有所增减。如2005年要求地区部由销售机关向利润中心转变,KPI增加了“净利润”;2006年加强应收账款管理,KPI增加“DSO”;2008年为加强库存管理,KPI增加了“ITO”。KPI的遴选对于华为管理改进的作用是明显的,譬如,CN地区部06年DSO下降了62天,08年ITO下降了97天,资产周转效率显著提升,节省了大量的资金成本。

    二、KPI指标权重的设置

    1.财务金三角的权重设置

    选定KPI后,需要给KPI赋予权重。KPI权重设置需考虑两个因素:子公司发展的薄弱点和母公司的业绩期望。如,华为近年来发展迅猛,对现金流的需求日趋迫切,因此近年来华为总部相继增加了DSO、ITO等KPI,并加大了流动性考核权重。从表1不难看出华为地区部KPI架构中增长性、盈利性、流动性权重比为3.5:3:3.5。这一权重结构不难解读华为考核牵引意图:实现有利润、现金流支撑的规模增长。

    根据子公司发展阶段不同,KPI权重设置建议如下(按增长性、盈利性、流动性排):

    新成立的公司:5:3:2;

    稳定发展的公司:4:3:3;

    现金流紧张的公司:4:2:4;

    亏损或微利企业:4:4:2。

    KPI选取、权重设置是母、子公司绩效评价的基础。KPI选取体现母公司的牵引意图,权重设置反映母公司的着力重点。二者实质意义重于形式,对权重设置尤不可马虎,否则,同样的绩效可能得出相去甚远的考核结果。

    2.总额指标与比率指标的权重设置

    从数理角度看,KPI大致可分为:总额指标(绝对数)、比率指标(相对数)。总额指标如收入、回款、总利润,比率指标如销售毛利率、净利润率、销售费用率。一般来说,总额指标考核幅度小,偏刚性;比率指标考核幅度宽,如销售费用率指标低可能同时要做到费用绝对额下降、销售规模上升。

    曾有一个典型案例,“要利润不要收入”:某子公司收入完成较好,为了不拖累利润率,对低毛利产品的销售有抵触。从经济人视角看,子公司的做法无可厚非,但这种做派有损集团利益。问题出在比率指标设置上,完全用比率指标评价盈利是片面的,结合利润额这样的总额指标就能规避此问题。一般来说,结果类指标如收入、回款、利润宜采用总额指标作为KPI,过程类指标如成本费用、资产流转等适合采用比率指标。KPI权重设置时建议以总额指标为主,比率指标为辅。比率指标的考核权重宜控制在25%~35%,尽量不要突破40%。

    三、KPI目标制定时常见的问题

    KPI选定及权重设置后,母公司需制定目标并下发给子公司。母公司是绩效评价的主体,子公司是客体,客体对信息的占有比主体更充分。目标须经足够努力方能实现,“跳起来够得着”才是目标,但把目标下在“天花板”的位置是不易的。一方面由于信息不对称,另一方面在于目标博弈中双方谈判能力的高低。在KPI目标下达时,常见以下四类问题:

    1.会哭的孩子有奶喝。母公司下目标的基准是将自身承接的目标放大(如加成20%),按子公司上年绩效扩张性分派,特殊情况个别调整。但每次目标博弈,总有子公司能找出种种理由把目标再压低点。

    2.鞭打快牛。对上年绩效好的子公司,目标层层加码。曾有子公司高管戏言:三季度ITO76天,四季度目标成了70天,为了避免来年目标更“苛刻”,只有四季度认栽,把ITO做到90天了。

    3.同情“弱者”。某些子公司上年考核较差,未见经营管理有显著改进,本年绩效却明显好转。虽非绝对但不可否认,上级会尽量不让同一子公司连续完不成目标。

    4.打埋伏。吃不透子公司的“家底”,目标未能锁定子公司实际能力。年末留“余粮”多,来年自然能轻松斩获“战果”。

    给子公司下目标要客观,同时做到子公司之间公正,一方面需要目标制定者有开放的心态,另一方面需要母公司加强子公司监控,力求减轻信息不对称。

    四、子公司KPI的考核

    1.考核标的应相对细化

    很多人碰到过这类问题,某子公司各产品毛利率都据前列,但整体销售毛利率却是后进水平。原因出在销售结构,低毛利产品销售权重过大。从商务能力看,该子公司是出色的,我们是评价它盈利好还是差呢?如果能将毛利率按产品(线/族)考核,这种尴尬就不会有了,评价将会更客观。

    这一案例也说明,不同的KPI考核角度是有差异的,如净利润额着眼于综合盈利能力,销售毛利率则着眼商务谈判水平,对盈利评价反倒是次要功能。对于多事业部、多产品线、多客户群的子公司,如果KPI笼统为之,考核效果会大打折扣。将考核标的细化到各独立业务单元,考核的牵引作用会更有效。

    2.开放式的评分标准

    KPI考评自然要打分量化,打分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分,超额部分不予考虑的打分方式是收敛式的,反之是开放式的。华为CN地区部在2008年四季度在ITO考核使用了“开放评分法”,以80天为基准,兼顾子公司的努力——参照改进率打分,执行后子公司反响热烈。实际上其他过程指标如DSO、超长期欠款率都可以尝试此思路。

    当ITO≤80天,得分=5+0.1×(80-ITO),6分封顶

    当ITO>80天,得分=取大[5+0.1×(80-ITO),改进率×12.5],5分封顶

    改进率=1-Q4ITO÷Q3ITO

    结果类指标(合同额、收入等)须兼顾格局、增长、人均,如已有效(有盈利、有现金流)占领了绝对优势的市场,能保持格局考评就应是满分,继续上升还要加分。格局平平时看增长,包括市场占有率的增长和绝对额的增长。市场萎缩了,子公司绝对量虽下降,但格局提升,仍应给它一个好的评价。发展平稳的子公司考察人均效率,格局没有改进,人员精简了,也是进步。

    3.竞争式的考核方式

    KPI考核不能满足于达成目标,华为的“末位淘汰制”值得借鉴。实际经营成果往往介于目标和理论极限之间(见图2),各子公司居其间各有高下。母公司自然希望子公司发挥最大潜力,相应地,考核时就要看好超目标更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目标,也要受到相应的处罚。这就是末位淘汰制的精髓,这种方法的优越性在于不间断的压力传递,可杜绝60分万岁的心理,规避子公司在完成目标后怠工。

    4.子公司KPI与子公司总经理KPI分开设定

    子公司KPI与子公司总经理KPI要分开设定,子公司KPI可以是总经理KPI的构成部分,但不宜等同。否则,可能会因子公司绩效差,埋没总经理在经营管理上的努力。如,推行精细化管理,费用下降明显,但因市场未打开,费用率考核时反倒较差。

    (来源:纳税服务网 作者:指尖上的会计)

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