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  • 成本效益分析在可行性研究报告中用于评估系统的开发成本与效益的可行性。效益分为有形效益和无形效益,有形效益可以用货币的时间价值、投资回收期、收入、投资回收率等指标进行度量。...评估项目成本效益上...

    成本效益分析在可行性研究报告中用于评估系统的开发成本与效益的可行性。效益分为有形效益和无形效益,有形效益可以用货币的时间价值、投资回收期、收入、投资回收率等指标进行度量。无形效益是难以或无法用某一计量单位进行计量的效益。例如:企业的信息化推动企业市场扩大,市场响应速度加快,市场有形效益增加;而无形效益包括对企业形象的提升和对社会的价值增加,从长远上为企业带来不可估量的价值。

    评估项目在成本效益上是否可行。首先要估算成本,确定项目投资额度,成本估算会在后面的成本管理中详细讲解。成本效益分析有贴现的分析评价方法和非贴现的评价分析方法。

     

    1、贴现的分析评价方法

    贴现的分析评价方法,是把货币的时间价值考虑进去。主要是因为项目投资在前,项目收益在后,任何一个项目的收益和成本不可以直接相加,必须将货币的时间价值考虑进去,将不同时间点的成本、收益按一定的贴现率换算成同一时间点的成本、收益进行计算。货币的时间价值就是指当前所持有的一定量货币比未来获得的等量货币具有更高的价值,也可被看成是资金的使用成本。 资金不会自动随时间变化而增值,只有在投资过程中才会有收益。例如:甲某持有现金10000万元,持有的现金不做任何使用,也不存入银行,此时现金不会产生任何增值。甲某只有把持有的现金投入生产或是借给别人再投入生产,才能带来价值增值。

    在介绍贴现分析评价方法前,先了解一下什么是贴现?

    贴现和计息密切相关,我们接触更多的是计息,例如银行存款到期,银行需要按利息率支付给存款客户,计算利息的过程就是计息。计息是将现在的货币存入银行,到未来某个时刻收回,银行支付这段时间的货币增值额;贴现就是计息的反过程,项目投资后,将项目在未来某个节点的收益现在就收回,计算收回款项时就要扣除这段时间的货币增值额。

    贴现的计算方式和计息的计算方式基本相同,我们现在回顾一下计息的计算方式。

    利息的计算方式分为单利和复利,单利仅以本金为基数计算利息,即不论年限有多长,每年均按原始本金为基数计算利息,已取得的利息不再计算利息。单利的计算公式为:

    F = P *(1+i*n)

    其中,P为本金,n为年期,i为利率,F为P元钱在n年后的价值。

    复利计算以本金与累计利息之和基数计算利息,复利的本利计算公式为:

     

                                                                   

    贴现就是将将来某一时点的资金额换算成现在时点的等值金额。折现时所使用的利率称为折现率(贴现率)。

    若n年后能收入F元,那么这些钱现在的价值(现值)计算公式为:

                                                          

    折现率为

                                                            

     

    贴现的分析评价方法有净现值法、净现值率法和内部收益率法。

     

    (1)净现值法

    净现值法是计算项目未来现金流(未来收益)的折现值与项目投资成本差值,然后根据差值的大小来评价投资方案。净现值为正值,投资方案是可以接受的;净现值是负值,投资方案就是不可接受的。净现值越大,投资方案越好。净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。

    净现值法假设项目运营后每年都有现金流入,并把原始投资看成是按预定贴现率借入的,当净现值为正数时偿还本息后该项目仍有剩余的收益,当净现值为零时偿还本息后一无所获,当净现值为负数时该项目收益不足以偿还本息。

    采用净现值法评价投资方案,需要预先给点折现率,而给定折现率的高低又直接影响折现值的大小,在投资制约的条件下,净现值的大小一般不能直接评定投资额不同的方案的优劣。因为,投资额度不同时,还需要考虑投资效益费用比。例如:方案甲投资100万元(现值),净现值为50万元,方案乙投资10万元(现值),按同一折现率计算的净现值为20万元。可以认为两个方案都可行。但是,在资金有限的情况下,不能因为方案甲的净现值大于方案乙的净现值,就说方案甲优于方案乙。因为方案甲的投资现值为乙方案的10倍,而其净现值只达2.5倍,如果建设10个乙方案项目,则净现值可达200万元。

     

    【项目案例】

    国家数字复合出版系统工程发布管理系统项目投资720万,项目建设周期为3年,预计项目建成后,四年内每年末净现金流入量总和为2000万,假设年利率为10%,年复利一次,计算该项目的净现值。

    项目现金流量及现值参见表格3

    净现值(Net Present Value, NPV) = 1236 – 669.2 = 566.8

    该项目的净现值为正值,说明该项目除能达到规定的基准收益率之外,还能得到超额收益,说明该方案是可行的。

     

    (2)净现值率法

    净现值率(NPVR,Net Present Value Rate)是项目净现值与项目投资总额现值的比率,用于表示单位投资现值所能带来的净现值,净现值率小,单位投资的收益就低,净现值率大,单位投资的收益就高。

    上述案例净现值率为:

    净现值率 = 项目净现值/投资现值 = 1236 / 669.2 = 1.85

    净现值法与净现值率法是等效的评价指标。

     

    (3)内部收益率法

    内部收益率法(Internal Rate of Return,IRR)是用内部收益率来评价项目投资财务效益的方法。内部收益率是指项目流入资金的现值总额与流出资金的现值总额相等的利率,也就是求净现值(NPV)等于零时的折现率。

    计算内部收益率非常复杂,这里仅给出内部收益率的计算步骤:

    (1)首先计算投资折现值和现金流入折现值,两者之差为净现值。如果净现值为正值,就要采用这个净现值计算中更高的折现率来测算,直到测算的净现值正值近于零。

    (2)再继续提高折现率,直到测算出一个净现值为负值。如果负值过大,就降低折现率后再测算到接近于零的负值。

    (3)根据接近于零的相邻正负两个净现值的折现率,用线性插值法求得内部收益率。

    内部收益率在考虑了时间价值的情况下,使一项投资在未来产生的现金流量现值,刚好等于投资成本时的收益率。内部收益率越高,说明你投入的成本相对地少,但获得的收益却相对地多。

     

    2、非贴现的分析评价方法

    非贴现方法不考虑货币的时间价值,把不同时间段的收支看成是等效的。非贴现分析方法主要是计算投资回收期。投资回收期指标所衡量的是收回初始投资的速度的快慢。在只有一个项目可供选择时,该项目的投资回收期要小于决策者规定的最高标准;如果有多个项目可供选择时,在项目的投资回收期小于决策者要求的最高标准的前提下,还要从中选择回收期最短的项目。

    投资回收期的计算分为两种情况,一种情况是不考虑货币的时间价值,称为静态投资回收期;另外一种情况是考虑货币的时间价值,称为动态投资回收期。

    (1)静态投资回收期

    静态投资回收期是不考虑资金的时间价值时收回初始投资所需要的时间,计算出的静态投资回收期应与行业或部门的基准投资回收期进行比较,若小于或等于行业或部门的基准投资回收期,则认为项目是可以考虑接受的,否则不可行。其计算公式为:

    静态投资回收期 = (累计净现金流量出现正值的年数-1)+ 上一年累计净现金流量的绝对值 / 累计净现金流量出现正值年份净现金流量

    【项目案例】

    国家数字复合出版系统工程发布管理系统项目投资720万,项目建设周期为3年,预计项目建成后,四年内每年的现金流入为200万、400万、500万、900万,请计算该项目的静态投资回收期。

    项目现金流量表参见表格3-4

    (2)动态投资回收期

    动态投资回收期是把投资项目各年的净现金流量按基准收益率折成现值之后,再来推算投资回收期。其计算公式为:

    动态投资回收期=(累计净现金流量现值出现正值的年数-1)+ 上一年累计净现金流量现值的绝对值/累计净现金流量出现正值年份净现金流量的现值

    【项目案例】

    国家数字复合出版系统工程发布管理系统项目投资720万,项目建设周期为3年,预计项目建成后,四年内每年的现金流入为200万、400万、500万、900万,假设年利率为10%,年复利一次,请计算该项目的动态投资回收期。

    项目现金流量表及流量现值参见表格3-5

    动态投资回收期 = (5-1)+ 81.6 / 235.6 = 4 + 0.35 = 4.35(年)

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    smilejiasmile 2020-03-02 18:10:09
  • 一、成本管理概念及相关术语 1、成本成本管理概念 ...项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。 项目成本管理:要确保在批准的预算内完成项目。同时必须考虑项目决策对

    一、成本管理概念及相关术语

    1、成本与成本管理概念

    (1)项目成本概念及其构成

    • 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
    • 项目成本:项目全过程所耗用的各种成本的总和。

    (2)项目成本管理概念、作用和意义

    • 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
    • 项目成本管理:要确保在批准的预算内完成项目。同时必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
    • 广义的项目成本管理通常称为生命期成本计算。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用,可降低成本,缩短时间,提高项目可交付成果的质量和绩效,并优化决策过程。

    (3)项目成本失控的原因

    • ① 对工程项目认识不足:
      • 对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足;
      • 工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要;
      • 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求。
      • 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费。
    • ② 组织制度不健全:
      • 制度不完善;
      • 责任不落实;
      • 承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
    • ③ 方法问题:
      • 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法;
      • 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本制要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制;
      • 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
      • 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用;
      • 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
    • ④ 技术的制约:
      • 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求;
      • 采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符。
      • 项目成本计算的数据不准确或有漏洞,从而导致计算成本偏低;
      • 设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标;
      • 物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围;
      • 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加;
      • 对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加;
      • 需求管理不当,项目需求分析出现失误,项目范围变更频繁。

    (4)项目成本管理的过程,具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成,其中:

    • 制定成本管理计划:制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准;
    • 成本估算:编制完成项目活动所需资源的大致成本;
    • 成本预算:合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准
    • 成本控制:影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。

    2、相关术语

    产品的全生命周期成本:指在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

    成本的类型

    • 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
    • 固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本;
    • 直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本,如项目团队差旅费、工资 、项目使用的物料及设备使用费等;
    • 间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
    • 机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时,而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
    • 沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,会很大程度上影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

    应急储备和管理储备

    • 应急储备包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的**“已知-未知”风险**。
    • 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的**“未知-未知”风险**。
    • 注意:管理储备不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的额工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。

    成本基准:是经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。

    二、制订项目成本管理计划

    1、项目成本管理计划概述

    执行项目成本管理的第一个过程是由 项目管理团队制订项目成本管理计划

    • 结果:生成成本管理计划,成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

    2、项目成本管理计划制订输入

    (1)项目管理计划。项目管理计划中用以制订成本管理计划的信息包括,但不限于:

    • 范围基准,包括项目范围说明书和WBS详细信息,可用于成本估算和管理;
    • 进度基准,定义了项目成本将在何时发生;
    • 其他信息,项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。

    (2)项目章程,规定了项目总体预算,可据此确定详细的项目成本。

    (3)事业环境因素,会影响规划成本管理过程的事业环境因素包括,但不限于:

    • 能影响成本管理的组织文化和组织结构;
    • 市场条件,决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务或成果;
    • 货币汇率,用于换算发生在多个国家的项目成本;
    • 发布的商业信息;
    • 项目管理信息系统;

    (4)组织过程资产,会影响规划成本管理的组织过程资产包括,但不限于:

    • 财务控制程序;
    • 历史信息和经验教训知识库;
    • 财务数据库;
    • 现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。

    3、项目成本管理计划制定的工具与技术

    项目成本管理计划制定的工具与技术:

    • 专家判断;
    • 分析技术;
    • 会议

    4、项目成本管理计划制定的输出

    项目成本管理计划制订的输出:

    成本管理计划,是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。

    • 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
    • 其主要包括:
      • 精确等级。基于活动范围和项目规模,活动成本估算数据将精确到规定的精度(如100元、1000元),并可以包含应急成本。
      • 测量单位。定义了每种资源的测量单位,如人·时,人·日,周,一次总付款额,等等。
      • 组织程序链接。工作分解结构(WBS)为成本管理计划提供了框架,以便据此规范地开展 成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分,称为控制账户(CA),每个控制账户都有唯一的编码或账号,直接与执行组织的会计制度相联系。
      • 控制临界值。允许出现的最大偏差,通常用偏离基准计划的百分数表示。
      • 挣值规则。
      • 报告格式。格式和编制频率
      • 过程说明。
      • 成本变更控制系统及其于整体变更控制系统的关系

    三、项目成本估算

    1、项目成本估算的主要相关因素

    除了项目直接成本外,项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种:

    • 非直接成本:指不在WBS工作包上的成本,如管理成本、房屋租金、保险等。其中管理成本的弹性过大,对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度(过粗和过细)都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大,准确度降低;预算过细会使项目控制的内容过多,弹性差,变化不灵活,管理成本加大。
    • 学习曲线:如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术,那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。
    • 项目完成的时限
    • 质量要求:质量要求越高,质量成本就越高。
    • 储备,包括应急储备和管理储备。主要为防范分险所预留的成本。

    2、项目成本估算的主要步骤

    项目成本估算的主要步骤

    • 识别并分析成本的构成科目:该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的种类。制作项目成本构成科目后,会形成 资源需求 和 会计科目表,说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到,最终形成项目资源矩阵与时间相关的项目资源数据表
    • 根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小
    • 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。
      • 常见优化方法:工期优化、费用优化和资源优化(如资源平衡技术等)。无论怎么降低项目成本估算值,项目的应急储备和管理储备都不该被裁剪
      • 计划的最终作用是优化管理

    3、项目成本估算所采用的技术与工具

    项目成本估算所采用的技术与工具:
    (1)专家判断;

    (2)类比估算:指以过去类似项目的参数值(如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等)为基础,来估算当前项目的同类参数或指标。

    • 特点:通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
    • 适用性:自上而下,在对项目信息掌握较少时使用。

    (3)参数估算:指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方米),来进行项目工作的成本估算。

    • 参数估算的准确性:取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
    • 参数估算可以针对整个项目或项目中某个部分,并可与其他估算方法联合使用。

    (4)自下而上估算:对工作组成部分进行估算的一种方法。

    • 过程:首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算;然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。
    • 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本,通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度;

    (5)三点估算:最可能成本( C m C_m Cm)、最乐观成本( C o C_o Co)、最悲观成本( C p C_p Cp)。

    • 基于活动成本在3种估算值区间内的假定分布情况,其预期成本( C E C_E CE)计算如下:
      C E = ( C o + 4 C m + C p ) / 6 C_E=(C_o + 4C_m + C_p)/6 CE=(Co+4Cm+Cp)/6

    (6)储备分析。为应对成本的不确定性,成本估算中可包括应急储备。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。

    (7)质量成本(COQ)。在估算活动成本时,可能要用到关于质量成本的各种假设。

    (8)项目管理软件;

    (9)卖方投标分析。在成本估算过程中,可能需要根据合格卖方的投标情况,分析项目成本。

    (10)群体决策技术。基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组)可以调动团队成员的参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感。

    4、项目成本估算的输入

    项目成本估算的输入:

    • 成本管理计划。其规定如何管理和控制项目成本,包括估算活动成本的方法和需要达到的精度。
    • 人力资源管理计划。提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案。
    • 范围基准。包括项目说明书、WBS、WBS词典,此外还包括与合同和法律关于的信息。
    • 项目进度计划。项目工作所需的资源种类、数量和使用时间。
    • 风险登记册
    • 事业环境因素;
    • 组织过程资产;

    5、项目成本估算的输出

    项目成本估算的输出:

    • 活动成本估算。对完成项目工作可能需要的成本的量化估算,应覆盖活动所使用的全部资源。
    • 估算依据。成本估算所需的支持信息的数量和种类。可包括:关于估算依据的文件(如估算是如何编制的)、关于全部假设条件的文件、关于各种已知制约因素的文件、对估算区间的说明、对最终估算的置信水平的说明。
    • 项目文件更新。

    四、项目成本预算

    1、项目成本预算及作用

    成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总,以确定衡量项目绩效情况的总体成本基准。

    • 项目说明书提供了汇总预算,但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
    • 如果首先得到项目的总体估算,则成本预算是在项目成本估算的基础上,更精确地估算项目的总成本,并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上,为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。
    • 成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据,成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

    2、项目成本预算基本概念

    项目成本预算的特征

    • 计划性:在项目计划中,尽量精确的将费用分配到WBS的每一个组成部分,从而形成与WBS相同的系统结构。
    • 约束性:项目分配的结构可能并不能满足涉及的管理人员的利益要求,而表现为一种约束。
    • 控制性:项目预算的实质就是一种控制机制。

    编制项目成本预算的原则

    • 以项目需求为基础。
    • 项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
    • 项目成本预算要切实可行。
    • 项目成本预算要留有弹性

    3、制定项目成本预算所经过的步骤

    制定项目成本预算所经过的步骤

    1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
      分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
    2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
    3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

    4、项目成本预算的工具和技术

    项目成本预算的工具和技术:
    (1)成本汇总。先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户),最终得出整个 项目的总成本。

    (2)储备分析。可以计算出项目的应急储备与管理储备。

    (3)专家判断

    (4)参数模型。有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。

    • 类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。要达到相对可靠的估算结果的前提是:用来建立模型的历史信息准确;模型中的参数易于量化;模型可以调整,以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

    (5)资金限制平衡

    5、项目成本预算的输入

    项目成本预算的输入:

    • 成本管理计划。描述如何管理和控制项目成本。
    • 范围基准。包括项目范围说明书、工作分解结构(WBS)、工作分解结构词汇表。
    • 活动成本估算。各工作包内每个活动的成本估算汇总后,即得到各工作包的成本估算。
    • 估算依据。在估算依据中包括基本的假设条件。
    • 项目进度计划。包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息,把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。
    • 资源日历。项目资源的种类和使用时间,有助于确定项目周期各阶段的资源成本。
    • 风险登记册
    • 协议。考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本,以及适用的协议信息。
    • 组织过程资产

    6、项目成本预算的输出

    项目成本预算的输出:
    (1)成本基准。成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

    • 项目预算和成本基准的组成:先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备,得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本,得到成本基准。最后在成本基准的基础上增加管理储备,得到项目预算。
      在这里插入图片描述
      在这里插入图片描述

    (2)项目资金需求。根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。

    • 成本基准中 既包括预计的支出,也包括预计的债务。
    • 项目资金通常以增量而非连续的方式投入,并且可能是非均衡的,如阶梯状;
    • 总资金需要 = 成本基准 + 管理储备

    (3)项目文件更新。可能需要更新的项目文件包括(但不限于):风险登记册;活动成本估算;项目进度计划。

    五、项目成本控制

    1、项目成本控制的主要内容

    项目成本控制的主要内容

    1. 对造成成本基准变更的因素施加影响;
    2. 确保所有变更请求都得到及时处理;
    3. 当变更实际发生时,管理这些变更;
    4. 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额;
    5. 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;
    6. 对照资金支出,监督工作绩效;
    7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;
    8. 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;
    9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

    为项目成本控制查找正、负偏差的原因,它是整体变更控制的一部分。

    2、项目成本控制所用的工具与技术

    项目成本控制所用的工具与技术:

    (1)挣值管理

    挣值管理(EVM):是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。

    • 它是一种常用的项目绩效测量方法,EVM的原理适用于所有行业的所有项目。
    • 它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。

    它针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下3个关键指标

    • 计划值(Planned Value,PV):是为计划工作分配的经批准的预算。
      • 它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。
      • 应该把预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点,计划值代表着应该已经完成的工作
      • PV的总和有时被称为 绩效测量基准(PMB),项目的总计划值又被称为 完工预算(BAC)
    • 挣值(Earned Value,EV):是对已完成工作的测量值,用分配给该工作的预算来表示。
      • 它是已完成工作的经批准的预算。
      • EV的计算应该与绩效测量基准(PMB)相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
      • EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。
      • 项目经理既要监测EV的增量,以判断当前的状态,又要监测EV的累计值,以判断长期的绩效趋势。
    • 实际成本(Actual Cost,AC):是在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
    • AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。AC没有上限,为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

    此外,还需监测实际绩效与基准绩效之间的偏差

    • 进度偏差(Schedule Variance,SV):是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值(EV)与计划值(PV)之差。
      • 进度偏差计算 公式: S V = E V − P V SV = EV - PV SV=EVPV
      • 进度偏差是一种有用的指标,可表明在某个给定的时点上,项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时,全部的计划值都将实现(即成为挣值),所以进度偏差最终将等于零。
      • 最好把进度偏差(SV)与关键路径法CPM和风险管理一起使用。
    • 成本偏差(Cost Variance,CV):是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值(EV)与实际成本(AC)之差。
      • 成本偏差计算公式: C V = E V − A C CV = EV - AC CV=EVAC
      • 它是测量项目成本绩效的一种指标,项目结束时的成本偏差,就是完工预算BAC与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要
      • 负的CV一般都是不可挽回的。
    • 进度绩效指标(Schedule Performance Index,SPI):是测量进度效率的一种指标,表示为挣值(EV)与计划值(PV)之比。
      • SPI的计算 公式: S P I = E V / P V SPI = EV/PV SPI=EV/PV
      • 它反映了项目团队利用时间的效率。当SPI小于1.0时,说明进度超前;当SPI大于1.0时,说明进度落后。
      • 有时与成本绩效指数CPI一起使用,以预测最终的完工估算。
      • 由于SPI测量的是项目总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。
    • 成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI):是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值(FV)与实际成本(AC)之比。
      • CPI计算公式: C P I = E V / A C CPI = EV/AC CPI=EV/AC
      • 它是最关键的EVM指标,用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时,说明成本超支;当CPI大于1.0时,则说明成本节省。
      • 该指标对于判断项目状态很有帮助,并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。

    示例1:某个项目的EV数据曲线 =》该项目预算超支且进度落后。
    在这里插入图片描述

    示例2:某信息化建设项目到2015年9月3日为止的成本执行(绩效)数据。
    在这里插入图片描述

    • AC=44150元,PV=40800元,EV=36610元;
    • 成本偏差:CV = EV - AC = 36610 - 44150 = -7540元
    • 进度偏差:SV = EV - PV = 36610 - 40800 = -4190元
    • 成本绩效指数:CPI = EV/AC = 36610 / 44150 = 0.83
    • 进度绩效指数:SPI = EV/PV = 36610 / 40800 = 0.90

    =》说明该项目目前成本超支,进度落后。

    (2)预测

    根据项目绩效,对完工估算(EAC) 进行预测,预测到的结果可能与 **完工预算(BAC)**存在差异。

    • 如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测。
    • 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
    • 计算EAC时,通常用已完成工作的实际成本AC,加上剩余工作的完工尚需估算(Estimate Completion Cost,ETC),即: E A C = A C + E T C EAC = AC + ETC EAC=AC+ETC

    两种最常用的计算ETC的方法

    • 基于非典型的偏差计算ETC(偏差会被修正),如果当前的偏差被看作是非典型的,并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时,这种方法被经常使用。
      • 计算公式为: E T C = B A C − E V ETC = BAC - EV ETC=BACEV。ETC等于BAC减去挣值EV
    • 基于典型的偏差计算ETC(不会修正),如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时,可以采用这种方法。
      • 计算公式为: E T C = ( B A C − E V ) / C P I ETC = (BAC-EV)/CPI ETC=(BACEV)/CPI。或者 E A C = B A C / C P I EAC = BAC/CPI EAC=BAC/CPI。ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI。

    (3)完工尚需绩效指数(TCPI)

    完工尚需绩效指数(To-Complete Performance Index,TCPI),是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

    • 如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后,就用EAC取代BAC。
    • 基于BAC的TCPI公式:
      T C P I = ( B A C − E V ) ( B A C − A C ) TCPI = \frac{(BAC - EV)}{(BAC - AC)} TCPI=(BACAC)(BACEV)
      在这里插入图片描述

    EVM小结

    在这里插入图片描述
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    (4)绩效审查

    绩效审查的对象包括:成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况,以及完成工作所需的资金估算。

    如果采用了EVM,则需要进行以下分析。

    • 偏差分析:在EVM中,偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。
      • 对于不使用挣值管理的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划活动成本和实际活动成本,来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析,以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。
      • 项目成本控制的重要工作包括:判定偏离成本基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成,偏差的可接受范围将逐步缩小。
    • 趋势分析:旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化
      • 图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。
    • 挣值绩效:将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。
      • 如果不采用EVM,则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准,已考察成本绩效。

    (5)项目管理软件

    项目管理软件,常用于监测计划价值PV、挣值EV和实际成本AC这三个EVM指标,绘制趋势图,并预测最终项目结果的可能区间。

    (6)储备分析

    储备分析,来监督项目中应急储备管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。

    • 随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者,如果风险事件没有如预计的那样发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析,可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

    3、项目成本控制的输入

    项目成本控制的输入:

    • 项目管理计划,包括以下可用于控制成本的信息:成本基准、成本管理计划;
    • 项目资金需求,包括项目支出加上预计债务。
    • 工作绩效数据,是关于项目进展情况的数据;
    • 组织过程资产;

    4、项目成本控制的输出

    项目成本控制的输出:

    • 工作绩效信息。WBS各组件(尤其是工作包和控制账户)的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值。
    • 成本预测。记录EAC值并传达给干系人。
    • 变更请求。可包括预防或纠正措施。变更请求需经过实施整体变更控制的审查和处理。
    • 项目管理计划更新。包括但不限于成本基准、成本管理计划
    • 项目文件更新。包括但不限于成本估算和估算依据。
    • 组织过程资产更新
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    u012736685 2020-10-06 21:57:17
  • 本期话题:面对大量返工,如何梳理流程来控制进度和成本? 一、背景介绍 返工,任何项目项目经理都不愿意面对的一个事。 一旦这件事发生,就意味着,要么PM干不下去了,要么项目就干不下去了。 但是有的时候,返工...

    本期话题:面对大量返工,如何梳理流程来控制进度和成本?

    一、背景介绍

    返工,任何项目和项目经理都不愿意面对的一个事。

    一旦这件事发生,就意味着,要么PM干不下去了,要么项目就干不下去了。

    但是有的时候,返工对项目经理个体来说是没有办法控制的,原因方方面面。

    二、嘉宾分享

    (1)嘉宾:田东分享内容

    (一)找原因

    对于这个“大量返工”这个命题来说,首先我们应该确认返工的根本原因是什么造成的。我认为无非3种:

    1、需求不明确,需求变更导致可交付物无法定型,长期处于动荡状态,从而导致不断推翻重来的返工。

    2、需求明确,质量控制不严,未能及时发现研发人员交付的功能的缺陷.

    3、时间紧任务重,功能来不及验证,边上变改

    4、有需要的可以加项目交流群660345027,考PMP的都在这。

    需要PM针对以上三种情况对症下药,同时也应该明确一点“预防的成本是最小的”,我们要随时都有这种危机意识。

    (二)对症下药

    对于需求不明确:

    需求不明确造成的返工,这点基本上不可避免总会发生的,而需求变更控制也是PM的基本功之一,之前在关于需求变更控制的分享中也有关于如何控制需求变更的一些个人见解,大家有兴趣的话可以找群精华看看。(文章末尾有链接)

    对于质量控制不严:

    需求明确、质量控制不严导致的返工。需要PM在项目的全生命周期进行跟踪与关注,首先项目启动阶段,召开项目启动会议时将研发、测试人员叫到一起,让他们对系统功能实现做到心中有数,从而保证大方向步调一致。PM必须制定项目的设计说明书,包括但不限于原型设计、pdr文档等。

    然后是项目研发阶段,此时要求项目经理制定严格的开发计划,我的理解是每一个功能点的开发时常不应该超过2个工作日,否则视为PM对项目的理解不到位,同时开发计划的周期为2个工作周,后边的开发计划可以模糊一点毕竟项目的本质是渐进明细。然后每个工作周组织测试人员对研发交付的功能进行验证(前提是研发人员完成功能自测),测试人员认为功能满足才能视为此功能开发完成。研发人员在执行开发计划过程中必须严格遵守设计说明书,严禁不看文档直接开发的情况发生。

    另外最好能做30分钟左右的一个站立会,组内成员汇报各自前一天的进展情况和当天工作计划,原则上要求回报与计划的偏离情况(正偏离,负偏离),保证任务保质保量的完成。

    基本上也就是咱们的PMBOK中说的“PDCA”模式。

    对于时间紧任务重:

    时间紧任务重的情况造成返工。首先PM和技术leader沟通一下赶工的情况下能否完成指定的工作要求,如果无法完成的情况下,确认需要多少资源然后立即汇报领导,申请资源。如果在全力投入的情况下依旧无法完成的话,组织内部会议沟通出能完成的极限需求范围(保质),然后跟甲方、客户沟通阉割交付需求(尽可能给自己争取阉割一些非必要功能)。

    因此赶工的情况下没什么好的办法只能硬着头皮上,但是切记权衡一下无法按时上线和交付出去后质量无法保证哪个对公司造成的打击更严重。毕竟赶工的必然会意味着质量不会被很好的保证。

    那么综上所述,还是那句话“预防胜于治疗“,尽可能把风险掐死在摇篮里。

    (2)嘉宾:大懒分享内容

    (一)返工原因

    返工,任何项目和项目经理都不愿意面对的一个事,一旦这件事发生,就意味着,要么PM干不下去了,要么项目就干不下去了,但是有的时候,返工是作为项目经理个体来说没有办法控制的,原因方方面面。

    总的来说,作为项目经理和组织级项目管理部门还是要积极的应对,要么尽量试图修正这些返工带来的影响,要么避免类似情况在将来的项目中再发生。

    当然了,出现了返工的情况,而且如果是大量的返工情况,实际上我们第一个要做的是评估一下现在的状况,对于合同承诺履行的情况(如果是甲乙方项目的话),看看这个项目是不是还值得抢救一下,如果还一息尚存,该赶工赶工,该启动管理储备就启动管理储备,先将项目有序的做完,针对返工的情况做一些针对行的措施。

    要是已经死透了,该归档归档,也是要分析分析原因,定一定未来规划的。

    那对于返工来说,我们先得知道返工产生的根本原因,刨得越深刻,对解决这个事情越有利,往往在职场上,有些话不能说,怕得罪人,但是我只能说……尽量做个正直的人……

    抛去非正常变故还有比如说,资源故障,人员能力问题,技术不成熟等等这些特定因素,产生返工的根本原因无非是就是需求和质量两大方面(抛开在这两个过程中的人的因素,哪个组织无论什么岗位,总有那么一两个不靠谱的),那我们暂且先就研究这两个问题。

    先简单说说那些其他原因,对于项目经理来说,对项目最负责的态度我觉得应该是想方设法让项目可控,有些导致赶工的原因是能够在项目启动之前就能预见到的,就是我们俗称的风险。

    比如说技术不成熟的问题,是不是必须要用不成熟技术?如果要用,是不是要有一定的调研成本保障?要不要引入外部资源?资源故障的问题,是不是可以备份?等等,对于这些原因产生的返工,不太客气的说,都是自己作的,作为项目经理,只要能够预见和控制的,都应该想到。

    当然了,肯定还有一些不可控的原因,比如老板抽风之类的~尽人事,听天命,就是这个道理。

    (二)如何应对

    1、需求

    从需求角度讲,最常见的产生无非就是需求描述不清,验收标准不明确。这其实是需求管理范畴,我通常比较喜欢引入一些敏捷的思想和方法,避免或缓解返工产生的,能想到的做法大概如下:

    1)更频繁的交付和反馈

    客户或者用户通常来说对自己的需要是不清楚的,至少是讲不清楚的,按照一个正常人的逻辑来说,实际上能看到的东西才是最直观的,所以我们尽量用一个MVP(minimum viable product最小可行产品),用尽量低的成本去确认用户或甲方的需要,当然了,这得需要甲方或客户最大成都的配合。从而能够尽早的识别变更,降低变更成本,从而降低成本,保证进度,减少返工。

    2)需求漏斗

    或者也叫需求判定漏斗,是一种需求获取的建模工具,虽然说对这件事建模会显得比较奇怪,但是在实际工作中,用模型思想去做一些事情确实是有用的,他是判定真伪需求的工具,实际上是,通过问好几个Why来决定How的一个需求过程。其基本宗旨就是,不要轻易相信你听到的是什么,要确定需求的根本原因是什么,那保证这个需求是有用的,不至于做出来被废弃或者是返工。介个东西大概长这样(灵魂画手上线,很多年前研究过需求工程,不知道画的对不对了已经)

    项目交流群660345027

    3)用户画像和应用场景分析

    同样的,也是一种获取需求的一种方法,通常会用在产品类型的项目中,实际上就是对终端用户的一种行为模拟。通常我们定义一个人群,给这类人描述一定的属性和行为特征,这个过程就是用户画像。通过这些属性和行为特征,讲该类人群放在一个场景里面,来假设一些活动,从而判断活动产生的效果,这就是应用场景分析,最后我们会输出一系列的用户故事,也就是需求,这种描述方式会贴近于真实的应用环境和用户环境,从而保证这个需求是有效的。

    4)原型

    大家都懂,在需求这件事上,通过语言或文字在不同的人脑补下,画面绝对是不一样的,这样就很容易产生预期偏差,一旦产生预期偏差就会造成无价值交付,既然没有价值要么不要了要么重做。在原型的环境下,我们所见即所得,引导激发需求来源的真实需要。

    5)能引发讨论的,有明确验收标准的需求条目或者需求卡片

    当需求被记录下来,或者被转述后,在团队不同角色对需求的理解是有明显偏差的,所以,敏捷中的方法对这件事提出了3个C的原则,即Card,Communiacation,Confirmation,也就是说,我们用一张卡牌去传递需求,通过卡牌引发对需求的探讨,从而达成多方的一致,以保证需求不会被歪曲。另外,所有的需求都要定义什么叫Done,这个Done绝对不是臆想出来的,也是要通过讨论和确认的。这样的做法旨在保证能够将最原始的需求传递到最后,并保障需求还原的质量。

    6)做好项目的需求变更管理

    有的同学就问,VUCA时代,不是应该拥抱变化嘛?但是我要说的是,拥抱变化并不是范围蔓延,更不是项目镀金,而是尽早的识别变化,以适应这些VUCA。而管理变更,更不是阻止变更,是要让这些变化有序的发生。变更管理不善,特别容易产生交付困难,项目成本和周期的增加的问题。至于怎么管理变更,书上都写烂了,不多描述了。

    因为需求是一个项目的根,方法很多,路子也很广,我列举的这些也就是就牛之一毛,大家还有什么想法都可以广泛的展开思路。

    2、质量

    对于质量的问题,我更倾向于用一些强管理手段和强过程手段来做,毕竟敏捷对质量的管理,更注重与人和人的价值,更注重于团队本身,在实际操作来说,多数团队,特别是国内团队做这些实践有困难,大概是这样的情况;

    1)首先我们要做一个尽量详细和到位的质量管理计划

    在这个计划中,着重点在于,质量评价的方法,质量的标准(这是底线),重点不在于多严格,多谨慎,重点在于能够在多大的范围内(包括发起人、相关方和团队内部甚至终端用户)达成一致的认识,这有助于在项目上能够自始至终和全部成员都能够按照统一的标准去工作。

    2)评审!评审!评审!

    重要的事说三遍,在项目中评审是很重要的质量活动,大家都知道,质量≠测试,那为什么不能把质量控制都放到测试中去呢~因为有很多问题都能在测试之前fix掉,从需求、设计、代码、样品、用例等等,每一项成果物都做了评审,而且都与原始需要进行了对应那对于产品的质量和交付质量都是有百益而无一害的。

    3)注重人员的培养

    人员技能的提升也是质量管理的重要的一部分,有的团队会采用传帮带的工作方式,我个人觉得是及好的,我也曾经做过导师,小朋友们在一对一的环境下成长的很快,更重要的是,会更趋近于所在团队,或者说师傅所在团队的工作风格,这不止是对质量,对团队和项目的健康发展也是有好处的

    质量崩塌导致返工,在我的工作中不是太常见,所以也没能举出很好的实际的例子来,但是对于团队来说,质量管理不到位,一定会产生返工甚至项目消亡等严重的后果。

    返工是谁都不想看到的,但是我觉得,有时候换个角度来看,如果返工的产生,能够推动项目进行制度或流程改革,甚至是推动组织变革,对项目、项目经理和组织来说,也未尝不是一件有意义的事。

    (3)我有话说:

    啊潮-广州-互联网:

    “面对大量返工,一般收集返工内容,分析与需求不一致的内容,对症下药。归类问题原因,按重要程度进行排序,影响正常生产流程的为1级,低频异常流程为2级,UI界面类为3级。给到正确的返工日期后,开工。”

    Shiryu-广州-咨询:

    “我认为大量的项目返工要查清楚返工的原因,然后重新进行需求确定,制定好变更流程,把返工比较多原因进行分类,定好重要程度,计算好成本,制定好相关的措施。

    项目不要复盘,应该针对返工,重新跟客户沟通清楚需求和返工的成本。让自身项目团队和客户 提高工作效率,做好例会检查和反省。返工或者变更较大的时候,需要客户承担的也要说明,另外就之前返工的原因和应对策略,也要给项目团队做好培训和指示。是客户原因的返工,也要跟客户领导沟通清楚,必要时需要承担相关的成本。”

    聆风-上海-通信:

    “还是梳理清楚需求,做好资源管控吧。做好干系人管理,还有就是分阶段核查,分模块进行验收,做好资源管理和排期,一定要确认项目经理的管控权,如果不能就做好权责说明和管理。”

    浩-深圳南山-金融行业:

    “大量返工,帕累托图。”

    半城-贵阳-IT:

    “必须要有详细的任务分解,然后制定计划,按计划推进。管控点越小,越容易控制。只是投入的管理成本就越高。”

    ㊧佚名氏㊨-上海-IT:

    “我个人的经验一般是这样: 计划阶段,跟客户算工数的时候,事先根据作业内容的难易度量,来按照一定比例算好返工所需的工数,分别为预估会有多少bug,预估会有多少的需求,设计变更。 其次,当返工来的时候,先对返工进行分类,是因为甲方的变更导致的返工,还是因为我们自己做的质量不行导致的返工,然后分别去对应事先预估好的工数。

    如果是甲方的变更,甚至这个返工超出我们可承受的工数范围,就要求客户按照通常的变更流程来。”

    小明童鞋-长沙-集成:

    “对于客户来说,有时候客户的需求是比较片面的和局限的,这也会造成需求调研出现偏差,造成后续的返工。对于选择小步快跑还是大步快走也是一种权衡。”

    (4) QA

    Q:通过测试减少返工工作,我也在推这个事情,我们做的测试没有规范、连质量标准也少有,也就是桌前检查+找个人点点点检查··· 有没有好办法呢?

    A:质量≠测试,单通过测试活动是没有办法避免一些返工发生的,持续的质量管理才是正道。

    Q:返工时人员跑路了咋搞?

    A:那说明项目经理对团队已经失控了。

    总结:

    预防胜于治疗。

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    weixin_42913567 2019-08-12 11:17:31
  • 随着知识经济、信息时代的来临,计算机软件业迅猛发展。商品化、资本化、资产化的计算机软件的价值 评估的社会需求也日益增多,而且有越来越...这一特点是在系统软件评估中应予充分考虑的,也 是从成本途径评估系...

    随着知识经济、信息时代的来临,计算机软件业迅猛发展。商品化、资本化、资产化的计算机软件的价值 评估的社会需求也日益增多,而且有越来越多的趋势。由于系统软件通常是一些规模大、复杂程度高的人一 机系统,因此,系统软件的开发、使用、维护、管理的过程,是一个非常复杂的系统工程,需要有巨大的人 力、物力、财力资源,需要各种计算机软、硬件的支持。这一特点是在系统软件评估中应予充分考虑的,也 是从成本途径评估系统软件价值时应予着重关注的。据统计,软件成本在软、硬件总成本中的份额,已从50 年代的百分之十几,上升到近期的百分之七八十,而且还在持续上升。软件成本中的开发成本和维护成本的 比例,也从50年代的接近1:1,达到了近期的1:2。系统软件开发成本和维护成本在整个生命周期中份额。  


        本文对上表的数字作了部分调整。主在维护阶段剔除了完善性维护成本。这一项成本不应列入委托评估系 统软件的本次价值评估。这样,开发、维护成本在整个生命周期中的份额也相应发生了变化。  
        一、系统软件的成本构成  
        系统软件的成本作为一个经济学范畴,应反映软件产品在其生产过程中所耗费的各项费用,为原材料、燃料、动力、折旧、人工费、管理费用、财务费用待项开支的总和。  
        从财务角度来看,列入系统软件的成本有如下的项目: 
        (1)硬件购置费如计算机及相关设备的购置,不 间断电源、空调器等的购置费。 
        (2)软件购置费,如操作系统软件、数据库系统软件和其它应用软件的购 置费。 
        (3)人工费,主要是开发人员、操作人员、管理人员、的工资福利费等。 
        (4)培训费。 
        (5)通讯费,如 购置计算机网络设备、通讯线路器材、租用公用通讯线路等的费用。 
        (6)基本建设费,如新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用。 
        (7)财务费用。 
        (8)管理费用,如办公费、差旅费、会议费、交通费。 
        (9)材料费,如打印纸、包带、磁盘等的购置费。 
        (10)水、电、汽、气费。 
        (11)专有技术购置费。 
        (12)其它费用,如资料费、固定资产折旧费及咨询费。  
        从系统软件生命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看,系统软件的成本由开发成本和维护成本构成。其中开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成,包括了系统软件的分析/设计费用(含系统调研、需求分析、系统分析)、实施费用(含编程/测试、硬件购买与安装、系统软件购置、数据收集、人员培训)及系统切换等方面的费用;维护成本由运行费用(含人工费、材料费、固定资产折旧费、专有技术及技术资料购置费)、管理费(含审计费、系统服务费、行政管理费)及维护费(含纠错性维护费用及适应性维护费用)。  
        二、系统软件的成本测算程序  
        1、根据待开发软件的特征、所选用硬件的特征、用户环境特征及以往同类或相近项目的基础数据,进行软件规模测算。  
        2、由系统软件的成本构成,结合成本影响因素、环境因素以及以往同类或相近项目数据分析,进行软件 成本测算。其中包括了安装、调试的人力和时间表、培训阶段的人力和时间表。  
        3、系统软件成本测算的风险分析。这是基于系统软件成本测算的不确定性、成本测算的理论和测算技术 的不成熟性而提出的工作程序。系统软件成本测算的风险因素应包括:  
        (1)对目标系统的功能需要、开 发队伍、开发环境等情况的了解的正确性;  
        (2)所运用历史数据及模型参数的可靠性;  
        (3)系统分析 中的逻辑模型的抽象程度、业务处理流程的复杂程度及软件的可度量程度;  
        (4)软件新技术、替代技术的出现和应用对成本测算方法的冲击的影响;(5)用户在系统软件开发中的参 与程度,开发队伍的素质及所采用开发模式对开发成本的影响;  
        (6)对系统软件开发队伍复杂因素认识程度;  
        (7)系统软件开发人员及其组成比便的稳定性; 
        (8)系统软件开发和维护经费,时间要求等方面的变更等非技术性因素所带来的风险等。  
        在系统软件价值评估中实施上述程序进行成本测算时,除了应坚持持资产评估操作程序中规定的各项原 则外,还应遵循真实性与预见性原则、透明性与适应性原则和可操作性与规定性原则。  
        三、系统软件成测算  
        综上所述,系统软件的成本由软件的开发和维护成本所构成,即: C=C1+C2 (1)  
        式中:C为系统软件的开发成本;C1为系统软件的开发成本所构成;C2为系统软件的维护成本。  
        1、系统软件的开发成本C1的测算。  
        我们认为系统软件的开发成本按其工作量及单位工作量成本来测算是可行的,具体测算方法为按系统软 件的软件规模(一般为软件源程序的指令行数,不包括注释行)、社会平均规模指数以及工作量修正因素来 进行。尤其是CAD系统软件的实际测算,结合国内外研究成果的综合分析和专家咨询,软件社会平均生产率 参数和软件社会平均规模指数可分别确定为3.5和1.3左右;软件工作量订由八个因子、五个等级组成。  
        2、系统软件维护成本C2的测算。  
        系统软件的维护为修正现有可运行软件并维护欺其主要功能不变的过程。系统软件在其交付使用后,其维护阶段在软件生命周期或生存期中占较大比重,有的可达软件生存周期的50-70%。因此,系统软件的维护成本是软件成本测算中不可忽略的一部分。  
        系统软件的维护包括三类:A、改正、纠正性维护;B、适应性维护;C、完美性维护。其中C类是为扩充 功能、提高性能而进行的维护,在软件资产价值评估中一般不计入该系统软件成本,而A、B两类,则与软 件的开发过程有着紧密的联系,应计入软件成本。  
        在系统软件维护阶段,对软件工作量的影响因素与开发阶段的影响因素基本相同,是开发阶段影响因素 的后的影响。因此,系统维护的可靠性越大,规模越复杂,隐错越难发现,纠错越难。系统软件越复杂, 要使其适应软、硬环境变化,进行适应性维护也越困难。当然,可靠性大、复杂度高的系统软件,其可维 护性要求也越高,软件在运行中出错的可能性也会少些。基于上述分析,系统软件维护成本的测算,可按 系统软件开发成本乘以一个该系统软件的维护参数来求取。这一维护参数,可按系统软件的复杂度从简单 到一般、到复杂的顺序,分别取0.15、0.20、0.25及0.30、0.35、0.40等。  
        计算机系统软件作为计算机系统的组成部分,是信息社会的重要商品,也是知识经济社会中的重要资产。 系统软件同其他计算机软件一样,具有如下的特点:  
        1、系统软件是由许多人共同完成的高强度智力劳动的结晶,是建立在知识、经验和智慧基础上的具有独 创性的产物。系统软件的开发可以工程化,软件生产可以工厂化,因此,系统软件具有价值和使用价值。 同时,系统软件具有独创性(即原始性),所以软件著作权人对系统软件产品依法享有发表权、开发者身份权、使用权、许可权、获取报酬权及转让权。  
        2、系统软件产品是无形的,存在于磁盘等介质的有形载体中,通过载体进行交易。因此,带有系统 软件的磁盘交换价值,是磁盘自声价值与系统软件之和,而且主要是系统软件的价值。  
        3、系统软件产品的复制(批量生产)相应简单,其复制成本同其开发成本比较,几乎可以忽略不 计。因此,系统软件产品易被复制乃至剽窃。为保护系统软件产品的著作权,必须依法登记。  
        4、系统软件产品一般没有有形损耗,仅有无形损耗。系统软件产品的维护,一是由于系统软件自身 的复杂性,特别是为了对运行中新发现的隐错进行改正性维护;二是由于系统软件对其硬、软件环境有依赖性。硬、软环境改变时,系统软件要进行适应性维护;三是由于需求的变化,要求增强系统软件功能和提高系统软件性能,系统软件要进行完美性维护。因此,系统软件的维护在其生命周期中占有重要地位。同时,系统软件的维护过程是一个软件价值的增值过程。由上述测算方法可知,系统软件的维护费用,即使不计入完善性维护费用也已相当昂贵。不断的升级的新版本代替旧版本软件也是系统软件价值评估中应予考虑的一个特点。

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