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  • 什么是SMART原则

    2021-02-27 22:35:24
    什么是SMART原则 SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)原则即目标管理,目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地...

    转载 http://jixiaoguanli.baike.com/article-703023.html

    什么是SMART原则

    SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)原则即目标管理,目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正,没有目标是无法考核员工的。

    SMART原则简介

    目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。 根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计有一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。 由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。
    制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。

    所谓SMART原则

    • 绩效指标必须是具体的(Specific)
    • 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
    • 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
    • 绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)
    • 绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

      无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。
      制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

    特别注明

    有的又如此解释此原则
    ——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
    ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
    ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
    ——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;绩效指标是与本职工作相关联的
    ——T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限;

    SMART原则一 S(Specific)——明确性

    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

    示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

    有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

    实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

    SMART原则二 M(Measurable)——衡量性

    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。
    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

      比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

    SMART原则三 A(Attainable)——可实现性

    目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

      “控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

      定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

      实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

    SMART原则四 R(Relevant)——相关性

    目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

      因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma,就比较跑题了,因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

    SMART原则五 T(Time-bound)——时限性

    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

      总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

    关于“量化”

    有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没有做到就是没有做到。而有的岗位,工作任务会不太好量化,比如R&D(研发部门),但是,还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的,很难量化。比如对前台的要求:要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
    这里写图片描述

      那么解决方法是:接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三下的时候,就要接起来。不可以让它再响下去,以免打电话的人等的太久。

      前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”,做到怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映,前台接待不够礼貌,有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了,这个怎么考核呢?

      前台有时候非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电话,送快件的又来让她签收,这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

      那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

      又比如什么叫礼貌?应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。

      所以,没有量化,是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了,到底接待来访了没有。

      选自《杜拉拉升职记》

    关于“具体”

    前台的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。  如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。

    关于“可达成”

    你让一个没有什么英语程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,这个就不太现实了,这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来后能够到的果子,才是意义所在。

    关于“相关性”

    毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,你让她去学习六西格码,就比较跑题了。
     

    关于时间限制

    比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他,有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有意思了。一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

    理论基础

    目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。  目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:

    1、重视人的因素。
    目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

    2、建立目标锁链与目标体系。
    目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。

    3、重视成果
    目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。  “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

     

     

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  • SMART原则一SSpecific——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有目标有效的传达给...

    SMART原则一

    SSpecific——明确性

    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有目标有效的传达给相关成员。

    示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

    有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

    实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

    SMART原则

    SMART原则二

    MMeasurable——衡量性

    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。

    如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

    比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

    改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

    实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

    SMART原则三

    AAttainable——可实现性

    目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

    “控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

    定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

    实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

    SMART原则四

    RRelevant——实际性

    目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形,一方面领导者乐观地估计了当前形势,低估了达成目标所需要的条件,这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等,以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外,可能花了大量的时间、资源,甚至人力成本,最后确定的目标根本没有多大实际意义。

    示例:一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道,这可能是一个几千块钱的概念,如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。

    这就是一个不太实际的目标,就在于它花了大量的钱,最后还没有收回所投入的资本,它不是一个好目标。

    有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱,目的就是打败竞争对手,所以尽管获得的并不那么高,但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

    实施要求:部门工作目标要得到各位成员的通力配合,就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去,使个人目标与组织目标达成认识一致,目标一致,既要有由上到下的工作目标协调,也要有员工自下而上的工作目标的参与。

    另外,对于R(Relevant)还有这样的解释,即相关性,讲的是实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但与他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

    因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma(一种全新的管理理念),就比较跑题了,因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

    SMART原则五

    TTime-based——时限性

    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

    实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

    总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

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  • 一、 常见的操作系统所支持的分区格式FAT 16 FAT 32 NTFSD O S 支持Windows XP 支持 支持 支持二、合理分区原则一般来说,将操作系统安装在硬盘C 区中,而作为系统安装程序的磁盘不能将其划分得太大(最大不能超过5 ....

    相信很多人都了解过磁盘分区,但是具体操作起来可能不太清楚。对于很多入门网友对于分区,只是一个陌生的名词,今天就给大家介绍磁盘分区时注意的问题.分区的原理详解。

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    一、 常见的操作系统所支持的分区格式

    FAT 16 FAT 32 NTFS

    D O S 支持

    Windows XP 支持 支持 支持

    二、合理分区原则

    一般来说,将操作系统安装在硬盘C 区中,而作为系统安装程序的磁盘不能将其划分得太大(最大不能超过5 G B ),也不能太小(最少不能少于3 G B )。由此可见,分区中还是存在一些原则性的。根据笔者多年使用电脑的经验总结出以下原则:

    (1)分区实用性

    每个人使用的电脑系统中硬盘容量是不相同的,在分区时应该结合自己的需要,到底该划分多少个分区,每个分区应划分多大的容量等。

    (2)分区合理性

    所谓的分区合理性也就是为了方便平时的磁盘管理,分区的数目要合理,不能太多、太细,因为分区的数目还会影响系统的启动速度。

    (3)数据的安全性

    数据的安全性包括对数据的保密、数据的备份与恢复等。一个好的操作系统在优秀的用户使用下能够发挥良好的性能,这是因为用户在对磁盘分区时做到了最基本的要求之一:数据的安全性。对整个磁盘的分区合理,明确划分出系统区、数据区、数据备份区等磁盘分区,每个分区的大小都不同,功能也不同,当数据遭到破坏或者丢失时,能够快速、有效地处理。

    分区从实质上说就是对硬盘的一种格式化。当我们创建分区时,就已经设置好了硬盘的各项物理参数,指定了硬盘主引导记录(即Master Boot Record,一般简称为MBR)和引导记录备份的存放位置。而对于文件系统以及其他操作系统管理硬盘所需要的信息则是通过之后的高级格式化,即Format命令来实现。以上的介绍是为大家需要把磁盘分区时所准备的,希望能引起朋友们的注意,在分区时要保护好自己的资料,以免带来不必要的麻烦。你学习了吗?

    补充:硬盘常见故障:

    一、系统不认硬盘

    二、硬盘无法读写或不能辨认

    三、系统无法启动 。

    系统无法启动基于以下四种原因:

    1. 主引导程序损坏

    2. 分区表损坏

    3. 分区有效位错误

    4. DOS引导文件损坏

    正确使用方法:

    一、保持电脑工作环境清洁

    二、养成正确关机的习惯

    三、正确移动硬盘,注意防震

    开机时硬盘无法自举,系统不认硬盘

    相关阅读:固态硬盘保养技巧

    一、不要使用碎片整理

    碎片整理是对付机械硬盘变慢的一个好方法,但对于固态硬盘来说这完全就是一种“折磨”。

    消费级固态硬盘的擦写次数是有限制,碎片整理会大大减少固态硬盘的使用寿命。其实,固态硬盘的垃圾回收机制就已经是一种很好的“磁盘整理”,再多的整理完全没必要。Windows的“磁盘整理”功能是机械硬盘时代的产物,并不适用于SSD。

    除此之外,使用固态硬盘最好禁用win7的预读(Superfetch)和快速搜索(Windows Search)功能。这两个功能的实用意义不大,而禁用可以降低硬盘读写频率。

    二、小分区 少分区

    还是由于固态硬盘的“垃圾回收机制”。在固态硬盘上彻底删除文件,是将无效数据所在的整个区域摧毁,过程是这样的:先把区域内有效数据集中起来,转移到空闲的位置,然后把“问题区域”整个清除。

    这一机制意味着,分区时不要把SSD的容量都分满。例如一块128G的固态硬盘,厂商一般会标称120G,预留了一部分空间。但如果在分区的时候只分100G,留出更多空间,固态硬盘的性能表现会更好。这些保留空间会被自动用于固态硬盘内部的优化操作,如磨损平衡、垃圾回收和坏块映射。这种做法被称之为“小分区”。

    “少分区”则是另外一种概念,关系到“4k对齐”对固态硬盘的影响。一方面主流SSD容量都不是很大,分区越多意味着浪费的空间越多,另一方面分区太多容易导致分区错位,在分区边界的磁盘区域性能可能受到影响。最简单地保持“4k对齐”的方法就是用Win7自带的分区工具进行分区,这样能保证分出来的区域都是4K对齐的。

    三、保留足够剩余空间

    固态硬盘存储越多性能越慢。而如果某个分区长期处于使用量超过90%的状态,固态硬盘崩溃的可能性将大大增加。

    所以及时清理无用的文件,设置合适的虚拟内存大小,将电影音乐等大文件存放到机械硬盘非常重要,必须让固态硬盘分区保留足够的剩余空间。

    四、及时刷新固件

    “固件”好比主板上的BIOS,控制固态硬盘一切内部操作,不仅直接影响固态硬盘的性能、稳定性,也会影响到寿命。优秀的固件包含先进的算法能减少固态硬盘不必要的写入,从而减少闪存芯片的磨损,维持性能的同时也延长了固态硬盘的寿命。因此及时更新官方发布的最新固件显得十分重要。不仅能提升性能和稳定性,还可以修复之前出现的bug。

    五、学会使用恢复指令

    固态硬盘的Trim重置指令可以把性能完全恢复到出厂状态。但不建议过多使用,因为对固态硬盘来说,每做一次Trim重置就相当于完成了一次完整的擦写操作,对磁盘寿命会有影响。

    随着互联网的飞速发展,人们对数据信息的存储需求也在不断提升,现在多家存储厂商推出了自己的便携式固态硬盘,更有支持Type-C接口的移动固态硬盘和支持指纹识别的固态硬盘推出。

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  • 什么是CAP理论? cp ap原则的含义

    千次阅读 2021-01-18 19:33:38
    这个定理起源于柏克莱加州大学的计算机科学家埃里克·布鲁尔在2000年的分布式计算原则研讨会上提出的一个猜想。在2002年,麻省理工学院的赛斯·吉尔伯特和南希·林奇发表了布鲁尔猜想的证明,使之成为一个定理。 ...

    前言

    我们学习分布式系统,就一定听说过CAP定理,尤其在学习分布式事务时,都是以这个定理作为开场。

    这个定理起源于柏克莱加州大学的计算机科学家埃里克·布鲁尔在2000年的分布式计算原则研讨会上提出的一个猜想。在2002年,麻省理工学院的赛斯·吉尔伯特和南希·林奇发表了布鲁尔猜想的证明,使之成为一个定理。

    定理讨论了在两个互相矛盾的请求到达彼此连接不通的两个不同的分布式节点的时候的处理方案。
    CAP针对对象

    我们看到Mysql数据库产品,可以进行分布式部署(集群方式,也支持单机),研发Mysql数据库的工程师是要完成很多业务点(如:最基本的对数据增删改查)。其中有很重要的点就是CAP定理的平衡。

    所谓的CAP定理,是针对分布式系统阐述的,如在分布式环境下,Mysql是怎么平衡CAP的?

    说了半天的CAP,到底什么是CAP定理?我们先看一下C、A、P各是什么含义?

    CAP的定义

    一、C全称Consistency(一致性) 这个表示所有节点返回的数据是一致的。

    如:上图用户写了一篇文章A,数据插入到主Mysql。这时其他用户读写这篇文章时,要必须能够读到。因为读取请求是走的从Mysql,就必须要求主mysql和从mysql同时更新了数据。

    二、A全称Availability(可用性)每一个非故障节点,都能够对每一个请求做出响应。说白了就是某个节点坏了,不能影响其他的节点业务。

    如:主mysql挂了,但他不影响从mysql节点对外提供服务,用户还是可以读取数据的,只是不能写而已。(小伙伴们就会问,那不能写了啊,还算可用性吗?这里的可用性的定义是非故障节点,对每个请求做出响应;有故障的不算)

    三、P全称Partition tolerance(分区容错性)当系统中有节点因网络原因无法通信时,系统依然可以继续运行。
    可用性和容错性的区别

    很多小伙伴在这一点比较容易糊涂,很多网上的资料也是错误的,针对这一点讲的不是很清楚。可用性是针对非故障节点,如主mysql节点挂了,但从mysql没有挂,而且从mysql照样提供服务,就说明此分布式系统具有可用性。

    (小伙伴们不要和mysql的主从切换混淆了,主从切换是mysql提供的高可用性一种方案,跟这里的可用性是两个纬度)

    分区容错性是各个节点出现网络问题时,系统依然可用。如主Mysql和从Mysql 之间没法通信时,系统可用。

    总结:可用性针对节点出现故障,系统可用;分区容错性针对网络出现问题,系统可用
    CAP定理

    我们了解了CAP中的三个定义,CAP定理是表示分布式系统只能满足三项中的两项,而不可能满足全部三项。即分布式系统只能满足三种情况:CA、AP、CP。

    我们来分析一下,我们先看P,也就是分区容错性;在分布式系统中,网络异常是不可避免的,所以如果不保证分区容错性,除非节点间网络不会发生异常,这个是不可能的(除非单机系统,单机系统就不是分布式系统)。

    分布式系统肯定要实现P,那其实CA是理论上面的,其实不存在。
    取舍

    看一下图
    在这里插入图片描述

    主Mysql和从Mysql之间出现了网络异常,那研发Mysql的工程师如何去做?

    场景一:更新操作主Mysql成功了,就返回成功

    在这里插入图片描述

    写请求把用户姓名【张三】改为【李四】,写请求写入主Mysql成功后,系统就直接返回成功;然后再通过主Mysql的binlog日志方式把数据同步到从Mysql。

    这种方式其实是放弃了数据一致性。因为如果出现网络延迟,数据没有及时同步到从Mysql,那就导致了主Mysql值为李四,而从Mysql值为张三,导致数据不一致。但主从mysql照样可以提供服务,也就是保证了可用性A。

    即此方案为AP

    场景二:更新操作主从mysql都成功了,才返回成功
    在这里插入图片描述

    写请求把用户姓名【张三】改为【李四】,写请求一定要等到主从mysql都写入成功了,系统才能成功返回。

    这种方式保证了数据一致性,因为主从mysql更新数据都成功才算成功,但网络出现问题时,主mysql无法访问从节点,导致写操作一直不成功。其实就是放弃了可用性,只满足CP原则,系统只能提供读服务。

    小伙伴们会说不是系统能够提供读服务吗?应该系统是可用的啊。我们再看看可用性的定义:非故障节点,要能够提供服务。而这里主Mysql节点是正常的(符合非故障节点),而不能提供写请求,不符合可用性原则

    综合来看,再满足P的前提下,是不可能同时满足C和A的。
    权衡

    在我们架构师开发分布式系统时,是需要根据业务进行权衡的。在我们大型互联网公司,因为机器数量庞大,网络故障是常态,一般选择AP原则,牺牲掉数据一致性。(一些金融产品对数据一致性要求很高的,就会选择CP)。小伙伴们会问,那数据很重要啊,不一致那怎么搞?

    当然有别的方案会保证数据最终一致性,也就是BASE理论的提出,小伙伴们可自行查阅。

    我们看看常用的分布式系统的权衡:

    1、Redis中间件 ----> AP 2、RocketMQ中间件 -----> AP 3、分布式事务-2pc ----> CP
    4、分布式事务-最大努力尝试 —> AP 5、Eureka —> AP

    小伙伴们看看Mysql是属于什么?

    提醒:看看Mysql 的同步机制

    总结

    很多中间件核心的问题就是解决在网络出现分区(异常)时,如何把数据从多节点间进行传输,都是在CA当中做权衡,设计了一些方案,让系统在C和A之间得到合理的控制。

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空空如也

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