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  • 通过各种问题,填写不同的偏重和选择,最后得出你的优势和劣势,从而在面试和职场中发挥自己的优势,避免自己的劣势。
  • 这点并不出乎我们的意料,因为国情决定了,我们大部分时间关注我们自身的缺点并加以改正,而不是高调宣扬自己的优势(优点) 回想一下,你是不是这样的? 其实从另一个角度来讲,这非常阻碍你的发展。看过火影...

     

    我们在招聘人员的时候,第一问题都是:说出你的5个优点或者是长处。大部分的面试者,在回答这个问题的时候,都需要一段时间的思考,无法迅速回答我们。这点并不出乎我们的意料,因为国情决定了,我们大部分时间关注我们自身的缺点并加以改正,而不是高调宣扬自己的优势(优点)

     

    回想一下,你是不是这样的?

     

    其实从另一个角度来讲,这非常阻碍你的发展。看过火影忍者的同学应该知道,鸣人和佐助拜师卡卡西的故事,在晋级阶段,佐助取得了非常不错的成绩,但鸣人提升有限,不能否认卡卡西是一位优秀的导师,但他擅长的是对查克拉的控制,而鸣人的优势恰恰不在于此,而在于无限的释放,所以学习起来进展很慢~最后经过自来也的指点,才有了飞速的进步。

     

    这个故事里面告诉我们,花大量的时间和经历去做你不擅长的事情,最终导致的结果是不适应,只有充分发挥自身的优势,才能取得突破性的成就。

     

    人才和庸才的区别在于,前者充分发挥优势,后者在于不断的弥补短板。

     

    使喜欢个人崇拜的人成为英雄,给有责任心的人委以重任,让严于律己的人做去管理。

     

    充分利用才能,是每个公司用人的基本准则,用人的时候充分考虑的是优势而非短板。所以大可不必为自身有明显的缺陷而担心。

     

    说了这么多,相信大家对于优势有了一个全新的认识。那么下一步,就是如何发现自身的优势,相信没有人能比自己更了解自己,我们的优势有很多,但需要一个可供量化的指标去衡量哪些是我们有别于其他人,最具核心竞争力的优势。

     

    如果你现在还不清楚或者不知道,不妨一起来做一个测试:盖普洛优势测试,借由180道测试题目,从34个优势中找出得分最高的5项,供日后学习工作中充分发挥。

     

    先来介绍一下盖普洛,乔治-盖普洛(Gallup,GeogeHorace,1901-1984)是美国数学家,抽样调查方法的创始人,其创立的一系列测试方法深入人心。我们这里使用的是盖洛普优势识别器2.0,其实这是一本书,辅以一系列测试题目来讲解,如果你买了这本书,可以通过书里面赠予的CDKEY到官方网站上参与这个测试,拜网络共享资源所赐,我们有幸拿到了这套题目和相关的计算方法。

     

    你可以通过下载附件中的Excel进行相关测试,并得到最终分数。还等什么?来试一下吧!希望当我们提问:“请大声说出你的5点优点!”时,你能毫不犹豫的回答我们。

     

    现在非常佩服Excel做的棒的人,他们是另一种形式上的Programer

     

    发现你的优势

     

    第一次写这么正经的文章,有点不适应!附带上我的测试结果~供大家娱乐!

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/CGavin/archive/2012/11/16/2772929.html

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  • 电子版,所以也没有去盖洛普网站去做测试。但仔细看了34个优势识别器,对比自己,觉得有如下5个最为突出: 搜集 思维 学习 责任 追求 以下是对怎么管理这5个优势的建议(摘自原书) 如何管理“搜集”...

    看的电子版,所以也没有去盖洛普网站去做测试。但仔细看了34个优势识别器,对比自己,觉得有如下5个最为突出:

    搜集 思维 学习 责任 追求

    以下是对怎么管理这5个优势的人的建议(摘自原书)

    如何管理“搜集”主题突出的人

      利用他天生的好奇心,要他研究对公司至关重要的课题。他喜欢从研究中获得知识。
      安排他担任有大量研究任务的工作。
      关注他的其他重要主题。他如果“伯乐”主题突出,就可能成为优秀的教员或培训师,以生动的实例和故事活跃课堂。
      不断向他传递公司内部的最新消息。他需要了解内情。把你认为他愿意了解和翻阅的文章和书籍送给他。
      鼓励他充分利用互联网。他会在网.上查找所需信息。他的调查虽然并不完个用得上,却有助于他保持自尊。
      帮助他开发一套信息储存系统,继而确保在他和公司需要时随时查询信息。
      每次开会,务必请他介绍情况。伺机鼓励他所作的回顾,可以说:“真叫人不敢相信。你总有我们要的资料。”

    如何管理“思维”主题突出的人

      思考使他精力充沛.要多加利用。例如,当你需要解释为什么要做一件事时,就请他为你全盘考虑,然后向你提供完美的解释。
      随时向他的思想挑战,不要犹豫。他不会觉得这是威胁,相反,他会将此看作你重视他的信号,继而受到激励。
      鼓励他找出整块的时间来思考。有些人认为,纯粹的思考不会产生效益,他的看法相反。思考使他思路更清晰,自信心更强。
      你如果需要对一些书籍、文章或建议进行评估,就请他审阅并提交报告。他喜欢阅读。
      同他详细讨论他的优势,他喜欢自省和自我发现。
      让他向部门同事阐述思想。与别人交流思想的压力会促使他不断完善和梳理自己的想法。
      让他.与“行动’”主题突出的人合作。后者会推动他将想法和主意付诸行动。

    如何管理”学习”主题突出的人

      分配他做需要在瞬息万变的环境中不落伍的工作。他喜欢保持自身锐气的挑战。
      他无论担任什么工作,都急于了解新情况,学习新技能,吸收新知识。不断为他创造新的学习条件,使他保持动力,以免他到别处寻找更好的学习环境,、例如加果他没有在职学习的机会,就鼓励他到本地学院或协会学习他感兴趣的课程。切记,他并不一定需要升职,而只是需要学习。他乐此不疲的是学习的过程,而不是学习的结果。
      帮助他根据所达到的标准和水平而记录学习的进步。祝贺他取得的每个进步。
      同样,鼓励他成为其所在领域的“行家里手”或“常驻专家”。安排他学习相关课程。务必用适当的证书和奖盘来认可他的学习成绩。
      安徘他与一位高手一起工作,后者将不断推动他学习更多的东西。
      请他主持内部讨论或作演讲。施教于人是最好的学习方式。
      为他的继续教育争取财务补贴。

    如何管理“责任”主题突出的人

      他的做人准则是履行诺言。与做不到这一点的人共事会使他痛苦难一言。尽量避免把他放在萎靡不振的团队环境中。
      他以自身工作的高质量为豪。如果你强迫他不顾质量而赶工,他就会反抗。他不喜欢为速度而牺牲质量。
      同他讨论工作时,先谈质量。
      切记,他做事主动积极,不需要监督就能完成分配给他的工作。
      让他担任需要严格遵守道德规范的工作。他不会让你失望。
      定期询问他愿意承担哪些新责任。他自愿承担新责任,并从中获得动力。因此,多给他机会。
      注意不要让他承担过多的责任,特别是如果他缺乏“纪律”主题的话。帮助他认清,如果于得太多,就可能“丢球”。而这是他所不乐见的。
      他说到做到,从不食言,令人称羡。也许你对他印象甚佳,继而决定提升他当经理。要小心。他可能宁愿自己做事.而不愿为别人的工作负责,因而不愿管理,遇到这种情况,帮助他另辟蹊径。

    如何管理“追求”主题突出的人

      切记,他需要独立。不要过多管束他。
      切记,他有贡献,要及时表扬,这是他的动力。给他活动空间,但切勿不闻不问。他应得的赞扬要全部给他。
      给他机会亮相,让大家都知道他。他喜欢成为公众关注的焦点。合理安排他亮相,否则他会不顾场合地自己出头,
      安排他与可靠和高效率的专业人士共事。他喜欢与高手为伍。
      鼓励他表扬团队中其他取得优异成绩的人。他喜欢让其他人有成就感。
      当他宣称要出类拔萃时,帮助他分析为了实现这些理想而必须增强的自身优势。在指导他的时候,切勿要求他降低标准。相反,建议他保持基准,继而开发相关的优势。
      鉴于他非常重视别人的看法,如果别人不给他应得的褒奖,他的自尊心就会受到伤害。在这种情况下,应提醒他重新关注自身优势,并鼓励他根据自身优势拟定新的目标,继而重新振
    奋起来。

     

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  • 软件测试管理的优势

    2020-11-23 20:14:04
    这篇仅写点自己的感受给想做测试管理的同行们,顺便也吐个实话,就算你做了测试管理,薪水也许依然没有开发高,甚至可能没有你团队的测试开发、自动化测试高,也许你会发现测试总监可能不如某个团队的开发架构师的...

    这篇仅写点自己的感受给想做测试管理的同行们,顺便也吐个实话,就算你做了测试管理,薪水也许依然没有开发高,甚至可能没有你团队的测试开发、自动化测试高,也许你会发现测试总监可能不如某个团队的开发架构师的水平,一点别惊讶。
      很多测试人向往做测试团队管理,结合最近参与面试测试管理角色的观察,简单总结下:
     
    1. 眼高手低要不得
      很多85后们目标都很明确:宁做管理不钻技术。有明确的目标是优点,但基础不扎实浮于表面的了解在管理一个技术团队时候想游刃有余,可以说不可能!这点和开发团队管理一样,让一个外行架构师领导一群程序员,今天程序员说需要重构明天说接口要改,而架构师不懂只会要求继续赶工的团队想留住人很难!

    2. 自信十足无实践经验易被识破
      越来越多测试人胆子特别大,也开始擅长吹牛了,比如连个基本项目都没带过的就面试测试管理职位,不能说不好,至少说明有自信愿意尝试。但是现实是,几个实践问题问过就知道不能胜任,见过猪跑跟吃过猪肉还是两码事,所以要做管理还是踏实在公司内部锻炼过再跳吧。
      
    3 混淆项目管理和测试团队管理
      作为一枚测试人负责一个产品的测试甚至负责协调沟通所有此项目相关的合作,这只能算作带项目,比如项目的进度控制,产品需求review,产品测试报告分析,自动化测试技术等等。
      而测试团队的管理分两类:一类测试管理者兼职某一项目的测试任务,同时负责团队管理,包括但不仅限于团队建设、资源平衡、招聘面试、跨团队跨角色沟通协调、团队成员的绩效考核、团队成员导师角色,最重要的是建立质量控制流程并持续优化升级;另一类就是纯管理角色,不参与一线测试,仅负责协调沟通、团队管理。互联网业里前一类人更多,后一种人几乎和流行的敏捷管理合二为一了。
      
    总结需要以下几个主要方面:
      
    1. 主动承担更多任务
      比如负责某一项目的测试,做到可以独立完成一个项目的所有测试任务。
      
    2. 掌握若干关键技术
      至少有一项突出,成为这一块的顾问角色,也就是大家遇到这类问题第一个想到咨询的人是你,无论业务还是高深技术研究。
      
    3. 学习一些人力资源管理的经验
      学习团队建设,与人相处的技巧等,向上管理向下管理都要学,只要不是老板一把手,测试管理者都是夹缝里求生存的。
      
    4. 跟对人
      对普通被领导的测试人来说,跟对人很关键,看看自己想往哪方向发展,那么就向哪个类型的领导学习,不要小瞧潜移默化的威力。
      
    5. 等待时机
      公司内部锻炼是最佳途径,积极寻求培训等机会。没有实践经验而直接空降新公司不说能不能hold住团队成员,业务再不熟悉,无数坑等着你踩,无数黑锅等着你背呢。
      
    任何一个角色都不容易,一分付出一分收获,一分责任一分回报。做技术管理离不开技术,钻研技术会管理百益无害。做了领导就请学会保护下属,才会让下属死心塌地,离开后都会念念不忘的,那么你就真正地转成功了。

    个人信奉无为而治,一个优秀的领导自带气场,可以让团队成员安心做事的管理者才能算上合格的管理者。

    了解更多测试知识访问如下链接:

    https://edu.csdn.net/course/detail/22948

    https://edu.csdn.net/lecturer/3215

    https://edu.csdn.net/course/detail/30898

    https://edu.csdn.net/course/detail/25768

     

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  • 现在发现的优势

    2010-05-22 15:13:00
    并让我们看完后去做优势测试: 测试结果如下:-------------------- The Gallup Organization 多年的研究表明,效率最高的人往往是那些非常了解自己的优势和行为的人。 这些人最擅长通过制定...

    前段时间领导给了我们一本书,书名就是发现你的优势。并让我们看完后去做优势测试:

     

    测试结果如下:

    --------------------

     

    The Gallup Organization 多年的研究表明,效率最高的人往往是那些非常了解自己的优势和行为的人。 这些人最擅长通过制定策略来满足日常生活、职业发展以及家庭的需求,甚至可能达到更高的水平。

    回顾您所拥有的知识和技能可以让您对自己的能力有一个基本的认识,但是了解自己的天赋将会切切实实地揭示您始终成功的核心原因。

    您的“标志主题”报告中包括 5 项您最出众的天赋主题,它们按照您在 StrengthsFinder 中的测试结果进行排序。 在您所测评的 34 个主题当中,这些主题排在前五位

    您的标志主题对于最大限度地发挥那些有助于您成功的天赋来说至关重要。 通过关注您的各个标志主题并加以综合考虑,您可以确定自己的特长、把它们培养成自己的优势,同时在保持连续近乎完美的业绩的过程中享受个人及事业成功的喜悦。

    搜 集

    你 充 满 好 奇 。 你 爱 攒 东 西 。 你 可 能 搜 集 各 种 信 息 ,譬 如 词 汇 、 事 实 、 书 籍 和 语 录 。 你 也 可 能 搜 集 有 形 的 东 西 , 如 邮 票 、 标 本 、 古 董 、老 照 片 等 等。无 论 你 搜 集 什 么 , 你 这 样 做 是 因 为 你 感 兴 趣 。 你 好 奇 心 不 泯 。 世 界 的 激 动 人 心 之 处 就 在 于 其 多 姿 多 彩 ,变 幻 无 穷 。 如 果 你 博 览 群 书 , 你 的 目 的 未 必 是 完 善 你 的 理 论 , 而 是 积 累 更 多 的 信 息 。 如 果 你 喜 欢 旅 行 , 那 是 因 为 在 新 的 地 点 你 能 发 现 新 奇 的 文 物 和 轶 事 。 这 一 切 均 可 供 收 藏 。 为 什 么 它 们 值 得 收 藏 呢 ? 你 在 收 藏 之 时 , 常 常 说 不 清 何 时 或 为 何 需 要 它 们 。 但 是 , 未 来 会 怎 样 ? 是 啊 , 谁 能 说 准 它 们 什 么 时 候 用 得 着 呢 ? 由 于 想 到 各 种 用 途 , 你 什 么 都 不 舍 不 得 丢 弃 。 所 以 你 不 断 搜 集 、 整 理 和 储 存 坛 坛 罐 罐 。 这 很 有 趣 。 它 使 你 思 维 常 新 。 而 且 , 也 许 某 一 天 ,也 许 就 在 这 几 天 ,有 些 东 西 会 变 得 很 珍 贵 。

    和 谐

    你 寻 求 共 识 。 你 认 为 , 冲 突 和 摩 擦 有 害 无 益 , 所 以 你 尽 量 将 其 化 小 。 当 你 发 现 周 围 的 人 意 见 不 一 时 , 你 力 图 求 同 存 异 。 你 力 图 使 他 们 避 免 对 抗 ,寻 求 和 谐 。 事 实 上 , 和 谐 是 你 的 核 心 价 值 。 尽 管 无 济 于 事 , 有 人 却 总 想 将 自 己 的 观 点 强 加 于 人 ,这 在 你 看 来 真 是 难 以 置 信 。 我 们 如 果 避 免 固 执 己 见 , 转 而 寻 找 共 识 和 支 持 , 岂 非 效 益 大 增 ?你 对 此 深 信 不 疑 , 并 照 此 原 则 待 人 处 事 。 当 别 人 鼓 吹 他 们 的 目 标 、 权 益 和 神 圣 的 信 条 时 , 你 却 守 口 如 瓶 。 当 别 人 朝 着 某 个 方 向 冲 去 时 , 你 为 了 维 系 和 谐 , 心 甘 情 愿 地 修 改 自 己 的 目 标 ,以 求 与 别 人 保 持 一 致 (只 要 他 们 的 基 本 价 值 与 你 相 符 )。 当 别 人 为 他 们 钟 爱 的 理 论 或 概 念 大 发 宏 论 时 ,你 却 避 开 争 论 , 宁 可 讨 论 有 可 能 建 立 共 识 的 实 际 问 题 。 在 你 看 来 , 我 们 都 在 一 条 船 上 , 必 须 同 舟 共 济 。 这 是 条 好 船 。 大 可 不 必 为 了 逞 能 而 乱 晃 它 。

    适 应

    你 生 活 在 当 前 。 你 不 把 未 来 视 为 固 定 的 目 的 地 。 相 反 , 你 认 为 未 来 是 你 在 现 有 选 择 的 基 础 上 创 造 出 来 的 。 因 此 , 你 通 过 选 择 逐 一 发 现 你 的 未 来 。 这 并 不 意 味 着 你 没 有 计 划 。 你 很 可 能 有 。 但 你 的 适 应 主 题 使 你 能 够 自 愿 地 对 眼 前 需 求 作 出 反 应 , 即 使 此 举 使 你 偏 离 原 有 计 划 。 你 与 有 的 人 不 同 , 并 不 讨 厌 突 如 其 来 的 要 求 或 出 乎 意 料 的 曲 折 。 你 对 此 有 料 在 先 。 它 们 是 不 可 避 免 的 。 事 实 上 , 在 某 种 意 义 上 , 你 期 待 它 们 发 生 。 你 本 质 上 是 一 个 非 常 灵 活 的 人 , 即 使 工 作 的 不 同 需 求 把 你 东 拉 西 扯 , 你 仍 能 保 持 高 效 率 。

    思 维

    你 喜 欢 思 考 。 你 喜 欢 思 想 活 动 。 你 喜 欢 锻 炼 你 的 大 脑“ 肌 肉 ” , 把 它 们 四 面 抻 扯 。 这 种 对 思 想 活 动 的 需 求 有 可 能 是 专 注 的 ,专 注 的 焦 点 取 决 于 你 的 其 他 优 势 。 例 如 , 你 可 能 努 力 解 决 一 个 问 题 , 或 酝 酿 一 个 创 意 , 或 了 解 另 一 个 人 的 感 受 。 另 一 方 面 , 这 种 思 维 活 动 很 可 能 漫 无 边 际 。 思 维 的 主 题 并 不 一 定 限 定 你 思 考 的 具 体 内 容 。 它 只 是 说 你 喜 欢 思 考 。 你 是 一 个 喜 欢 独 处 的 人 , 因 为 这 样 你 才 能 沉 思 冥 想 。 你 性 格 内 向 。 在 某 种 意 义 上 , 你 是 自 己 最 好 的 伴 侣 , 因 为 你 扪 心 自 问 , 并 在 自 己 身 上 测 试 答 案 。 当 你 把 自 己 的 实 际 作 为 与 你 所 思 考 的 所 有 想 法 相 比 时 , 你 的 这 种 自 省 可 能 会 使 你 略 为 不 满 。 但 此 种 自 省 也 可 能 导 致 你 关 注 现 实 问 题 , 例 如 当 日 所 发 生 的 事 件 , 或 你 准 备 进 行 的 一 场 谈 话 。 无 论 它 把 你 引 向 何 方 , 这 种 不 停 的 思 考 是 你 生 活 中 的 一 个 固 定 内 容 。

    审 慎

    你 为 人 谨 慎 ,处 世 警 觉 。 你 是 一 个 十 分 关 注 隐 私 的 人 。 你 深 知 世 事 难 测 。 表 面 上 一 切 井 井 有 条 , 但 深 处 危 机 四 伏 。 你 并 不 否 认 这 些 危 险 , 相 反 , 你 把 它 们 全 部 暴 露 在 光 天 化 日 之 下 , 逐 一 识 别 、 评 判 , 并 最 终 消 除 。 就 此 而 言 , 你 是 一 个 十 分 认 真 的 人 , 你 对 生 活 的 态 度 是 有 所 保 留 的 。例 如 , 你 喜 欢 提 前 计 划 , 以 防 不 测 。 你 谨 慎 地 选 择 朋 友 , 并 避 而 不 谈 私 事 。 你 避 免 过 度 赞 扬 别 人 , 以 免 被 人 误 解 。 如 果 有 人 因 为 你 不 如 别 人 热 情 洋 溢 而 对 你 不 满 , 那 就 随 他 的 便 。 在 你 看 来 , 生 活 不 是 一 场 取 悦 的 竞 赛 , 而 更 象 一 片 雷 场 。 其 他 人 如 果 愿 意 尽 可 以 不 顾 一 切 地 跑 过 去 , 你 则 不 然 。 你 识 别 各 种 危 险 , 判 断 其 各 自 影 响 , 然 后 小 心 地 落 脚 ,谨 慎 前 行 。

     

     

     

    同时,领导也让同事之间互相给出对他人优势的评价,也就是让我们发现别人眼中的自己,于是我:

     

    -----------------

     

    意志坚定,追求并实践真理:

    行动,信仰,回顾,专注,学习

    任劳任怨,积极进取:

    行动,专注,学习,积极,排难

    性情中人:

    审慎,专注,学习,体谅,和谐

    聪明,审慎:

    分析,关联,审慎,专注,学习

    聪明有趣,意志坚定:

    统筹,关联,前瞻,积极,排难

    对工作认真负责,热爱学习新知识,钻研:

    成就,学习,排难,适应,行动

    用思想学习的学习派:

    追求,学习,审慎,分析,和谐

    一个有文采的思维活跃的思考者:

    思维,分析,战略,适应,回顾

    你非常聪明:

    行动,沟通,统率,关联,完美

    很纠结.........

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