装备制造业是指为国民经济各部门进行简单生产和扩大再生产提供装备的各类制造业的总称，是工业的核心部分。典型的装备制造企业集中在国防军工、交通运输、通信、电力、石化、矿山、新能源、现代农业等行业的重力机械和智能制造领域。装备制造业承担着为国民经济各部门提供工作母机、带动相关产业发展的重任，可以说它是工业的心脏和国民经济的生命线，在很大程度上反映着一个国家的科技与工业实力，是支撑国家综合国力的重要基石，主导着工业的发展方向。

随着市场竞争的加剧，装备制造业产品的工艺更新越来越快，使得装备制造业企业所生产的设备存在生命周期短、产品种类多、交货期越来越短等特点。我国的装备制造企业普遍存在着生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、重技术轻管理、重硬件轻软件的倾向，对现有生产能力缺乏有效的管理集成，已形成较为严重的进口依赖格局。研究表明：在同等装备水平条件下，我国装备制造企业的劳动生产率、交货期、产品质量、非人工成本以及服务水平均与发达国家同类企业有着很大差距。因此，提升国内装备制造企业的管理水平和国际竞争力，具有重大现实意义。

 装备制造业的行业特征

一般的工业与生活消费品制造企业和大规模原材料生产制造企业是批量生产模式，只需要制定一次工艺，即满足了大量生产。而装备制造业的制造模式需要根据客户需求进行个性化定制设计，大多数采用按单制造（MTO）或非标制造（MTU）模式进行生产管理，这些模式具有客户需求差异化多、技术含量高、研发周期长、工艺可重复性低、不具备批量生产等特点，且生产组织过程比较复杂，产品具有技术密集与资本密集的特征，其产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特性特点，创新性活动普遍存在。装备制造业的行业特征主要体现在以下层面：

1. 技术含量高、研发投入大。高端装备制造应用了大量的高精尖技术，并结合了多个知识学科和专业领域的东西，属于知识密集、技术更新速度飞快的产业。
2. 非标准化生产制造。按单生产的产品存在产品个性化、专用性程度非常高的特点，每件产品甚至每个批次的产品规格、技术条件均有差异，很难形成产品标准和产品系列，每次都必须根据客户订单的要求进行必要的订制。
3. 模块化程度低，订制类型多，生产风险大。技术设计和生产工艺不能重复使用，几乎每个订单都需要重新编制或修改工艺，因此，单件生产较之规模性生产来讲，供货期延长，人力成本加大。
4. 采购工期长。订单根据市场变化而产生，具有脉冲性。企业为了降低经营风险，不愿意库存太多的外购件。对于很多非标件，供应商也要定制化生产，导致外购件供货周期长，供应周期难以保证。
5. 项目制运作、管理要求高。单件、小批量、非标准化产品的按单制造、非标制造的生产模式是典型的“项目制”，企业需要为客户成立项目专案组，对方案论证、技术设计、样机试制、设备生产和交付的各个环节进行全程跟进和服务。
6. 产业地位高、利润水平高。高端装备制造在整个工业产业链的最顶端，所生产的产品具备超高的工业附加值。
7. 产业链带动力强。高端装备制造行业以高新技术为引领，处于产业链核心环节和价值链高端，其成长发展情况已不单单是自己的问题，同时也指引着我国工业进步的大方向。

装备制造业的项目管理特点

装备制造业生产模式采用“项目制”，追求的目标应达到进度、质量、成本并重，信息需及时共享，及时对设计、生产过程中产生的变化进行调整，以提高劳动生产率，适应脉冲式的市场需求。在项目管理上，国内装备制造业具有如下特点及难点：

1. 跨部门跨专业协同，生产过程管控难。按单制造需要图纸设计、外购件采购、机械加工、电气装配、整机调试、质量保障等部门必须协同运作才能保证生产效率，常因为沟通协调问题造成业务衔接脱节；设计部门与加工部门脱节，计划编制下达与采购、加工环节脱节；计划执行过程上下游信息共享脱节、计划信息反馈脱节等等。信息不对称、不准确、不及时的结果使生产中的许多数据失真或者处于孤岛，导致生产过程很难管控。
2. 各阶段同步进行。按单生产、非标制造模式生产过程中，易出现因设计问题导致零件不能使用需重新设计制造等现象，对交货期带来巨大的压力。因此，为了保证交期，装备制造企业往往在设计未完成的情况下，分批次投产进行采购，部分图纸先行加工等，造成了生产压力倍增、设备质量难以保证。
3. 高标准高质量。行业标准要求高，对任务计划的逻辑关系、交付物齐套、质量问题闭环和阀门节点控制等有很高的要求。
4. 多项目并行，全过程管控难度大。高端装备制造业项目团队庞大，项目全过程管控难度较大，计划的编制和变更、执行反馈、节点控制、预警提醒、绩效评价，以及针对多项目进行资源的科学调度和提高使用率都十分具有挑战性。
5. 知识经验需要沉淀。由于业务的复杂性，需要固化项目管理的流程、规范、标准，并在项目中形成知识库、问题库、风险库，形成组织过程资产。

装备制造业推行项目管理的必要性

对于装备制造业企业来说，根据业务分工的不同，从产品实现流程和要素管控角度主要分为：市场营销部、研发部、采购部、制造部、质量部门和财务部等。

目前，我国大部分装备制造业还是采用传统的职能式管理模式，高层负责人、职能管理部门与其相关的业务部门根据明确的职责定位和授权，形成多条垂直的管理线路，各部门各司其职，结合自身专长，合理配置资源，共同实现订单目标。在日益竞争激烈的市场环境中，职能式管理模式存在越来越多的弊端，主要体现在以下方面：

1. “部门墙”严重。由于责任分工清晰，各条线容易只关注部门孤立的活动和局部利益，忽视团队合作，在成本控制、进度控制、质量控制等方面损毁其他条线利益，难以平衡。
2. 整体观念淡化导致响应慢。在职能管理模式下，各部门人员尽量规避自身的责任和困难，减少自身风险，整体意识差，“只看树木，不见森林”，淡化了客户需求以及整体订单目标。
3. 跨部门沟通不畅。在职能管理模式下，各部门都有各自的汇报流程和决策流程， 参与订单的人员之间无法形成有效的信息横向传递，导致整体调整调节变缓， 阻碍订单进展。
4. 串行工作效率低，冗余劳动，造成订单供货期拖沓。各部门都为降低自身风险而将整体目标置于不顾，一方面在自身工作未完成前不愿意向下交接，另一方面在未收到上游全部信息时不能顺利开展， 造成订单的拖沓，工期延长。

装备制造业每一个订单都是非标定制的小批量制造，具有一次性、独特性、有明确约束条件的典型项目特点。因此，装备制造企业非常适合引入项目管理模式。

项目管理模式针对临时性独特任务的管理，具有动态化、开放与柔性的特点，是基于环境分析与战略布局的一套有效组织管理模式，适用于创新型的企业组织；经过多年的发展，已形成了一套相对完善的管理理念、体系、流程和方法，适合于装备制造企业的产品与服务形态要求。

项目管理作为一项有效的管理模式，注重工程化与简单化，基本不需要进行大规模硬件投资，推行项目管理的投资风险较低，多年来已经在国外发达国家的装备制造企业发挥着重大作用。世界500 强企业中所有的装备制造企业，如通用电器、国际商用机器、西门子、美国电话电报、波音、三菱重工公司等普遍推行现代项目管理模式，均取得了卓越的业绩。

在国内装备制造企业中推行项目管理具有极强的优越性。我国装备制造企业引入项目管理模式，对企业经营管理状况的改善将会起到决定性的作用。

装备制造业如何推行项目管理

高端装备制造业项目管理的水平，决定着企业的经营状况，必须对项目进行强有力的管理。那么，如何解决装备制造业的项目管理问题呢？我们认为，应该从流程、组织、系统三方面同时着力，“三管齐下”，才能系统性解决装备制造业的项目管理难题。

1.构建合理且完备的项目管理框架，模板化项目流程体系

首先，需要对企业现有组织机构模式进行摸底与梳理，建立一套科学、完善的项目管理体系，细化工作流程，明晰成员职责分工，并规定在什么时候必须完成什么工作，提交什么交付物，达到什么标准。同时，加大对项目执行过程的监控，形成企业项目管理工作的标准流程框架，并得到且要求该管理体系企业领导以及管理人员的支持和认可，确保该管理体系可以得到有效的落实。

通过模板化项目流程体系，固化各类项目的流程、规范和标准，建立任务分解结构与交付物、审批流等的关系，预设项目成员和角色模板。根据模板创建项目，复制这套标准流程体系，并可根据项目具体情况进行裁剪，完善项目计划，项目启动后，规范项目过程按标准执行。

 2.引进、培养专业的项目管理人才，铸就精干的项目团队

高端装备制造项目高度分工，专业技术人才普遍业务能力强但管理意识淡薄、项目管理能力缺乏，因此引进或培养专业的项目管理人才，以及做好相应人员的项目管理的培训势在必行。

项目管理最早起源于美国的曼哈顿计划，后由华罗庚教授引进中国。项目管理是知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。一个专业的项目管理人才，必须在项目管理知识上范围全面，不仅需要融会贯通项目范围、进度、成本、资源、沟通管理等十大知识领域，还须在项目管理五大过程中有着丰富的管理经验积累。

3.精细化项目过程管理

高端装备制造项目作为一个复杂的系统工程，从其发展到完善的过程，始终离不开项目管理。在整个任务管理中，最关键的问题是对关键路径的管理。只要能时刻盯住关键路径，整体的任务目标就在把握之中。当每个任务分解到具体的负责人，项目启动后，任务负责人需要按时间计划执行任务，更新和汇报任务进展，专业组长、项目经理和中高层领导能及时了解到最新动态和问题，以及对关键节点任务的完成进行审批，确保项目按计划推进。

捷为科技iMIS-PM应用WBS方法对项目管理工作进行分解，能够对整个设备研制项目管理工作进行有效的管理和控制。同时，捷为科技iMIS-PM帮助项目组织逐级分解和落实各项工作任务，在项目执行过程中及时地沟通协作和跟踪处理各种问题，通过PDCA循环，加强事前计划、事中控制监督以及事后总结分析。

4.动态化项目知识管理

高端装备制造属于知识密集型领域，在研制过程中需要大量的知识资源作为支撑，同时项目执行过程中会产生大量的文档（如产品需求单、新产品开发单、产品设计规格书、测试报告、项目实施方案等）。如何通过建立合理、有效的知识管理体系，实现知识在组织内部有效的沉淀、积累、共享与应用，从而提高研制效率与质量水平，成为亟待解决的需求。

捷为科技一直对知识管理极为重视，认为知识管理体系有助于提升企业的整体运行绩效。捷为科技iMIS-PM对项目各阶段的产出物进行集中管理，通过项目模板功能，设置项目中各个阶段任务的标准产出物及关联的审批流程，以及添加公司知识库中各种链接（比如管理制度、操作规范等）作为此类项目的参考。新建项目时，选择项目模板快速复制标准的项目产出物和关联流程，针对每个项目产出物都可以按预设的流程管控其生命周期, “以知识为载体”，实现项目过程中的动态知识管理和知识的共享。

 5.信息系统数据融合，创造更大价值。为支撑装备制造企业的发展，企业中需要实施的信息化系统众多，包括OA、HR、CRM、PLM、ERP、MES、SRM等，但这些系统没有根据业务主线进行系统集成和数据融合，容易形成“信息孤岛”。通过导入项目管理系统（PMS），按项目的全生命周期将这些IT系统串联起来，具有极高的应用价值。

深耕项目管理领域十七年来，捷为科技将项目管理理论与实践与大数据、人工智能、移动互联网技术相结合，为高端装备制造行业量身定制了一套iMIS-PM集成项目管理系统（高端制造业版），融入先进的管理思想、贴合高端装备制造业的业务特点，管理项目启动、计划、执行、监控和收尾的整个生命周期，为该行业客户搭建智能化、集约化的项目管理信息中枢平台。经航空航天装备、汽车制造、新能源装备、石化装备等多个行业链主企业采购使用，捷为iMIS-PM集成项目管理系统（高端制造业版），系统功能完备、操作方便，备受肯定与称赞。通过导入捷为iMIS-PM集成项目管理系统（高端制造业版），实现企业的管理模式创新、项目运作能力最大化，从而破解高端装备制造业的项目管理难题，赋能企业的精益化、智能化管理升级，增强企业的核心竞争力！！

1、立项内容管理

项目立项一般包括提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标等内容。

1.1 项目建议书

项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，也是可行性研究的依据，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。

1.1.1 项目建议书内容
(1）项目的必要性。
(2）项目的市场预测。
(3）产品方案或服务的市场预测。
(4）项目建设必需的条件。

1.2 项目可行性研究报告

项目可行性研究报告是通过对项目的主要内容和配套条件，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。

1.2.1 可行性研究内容一般应包括以下内容：
(1）投资必要性
(2）技术的可行性
(3）财务可行性
(4）组织可行性
(5）经济可行性
(6）社会可行性
(7）风险因素及对策

1.3 招标投标

        招标投标是一种国际惯例，是商品经济高度发展的产物，是应用技术、经济的方法和市场经济的竞争机制的作用，有组织开展的一种择优成交的方式。招标人通过事先公布的采购和要求，吸引众多的投标人按照同等条件进行平等竞争，按照规定程序井组织技术、经济和法律等方面专家对众多的投标人进行综合评审， 从中择优选定项目的中标人的行为过程。

        招标是在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标；并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。（任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。）

        投标是与招标相对应的概念；它是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。

1.4 投标活动流程

(1）编制标书
        投标人首先取得招标文件，认真分析研究后罗编制投标书。投标书实质上是一项有
效期至规定开标日期为止的要约，内容必须十分明确，中标后与招标人签订合同所要包
含的重要内容应全部列入，并在有效期内不得撤回标书、变更标书报价或对标书内容作
实质性修改。为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常都要求
投标人提供一定比例或金额的投标保证金。招标入决定中标人后，未中标的投标人已缴
纳的保证金即予退还。

（2）递交标书
投标人必须按照招标文件规定的地点、在规定的时间内送达投标文件。

(3）标书的签收

招标人收到标书以后应当签收，不得开启。为了保护投标人的合法权益，招标人必须履行完备的签收、登记和备案手续。

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。 中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。

1.5 可行性研究

可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅相成，缺一不可。

项目可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和赢利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。

信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳成以下几个方面： 技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

1.5.1 技术可行性分析

一般应当考虑以下因素：
( 1)进行项目开发的风险。在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必须的功能和性能。
(2）人力资源的有效性。可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、 技术能力欠缺等问题，是否可以在市场上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员。
(3）技术能力的可能性。相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，市场上是否存在支持该技术的开发环境、 平台和工具。
（4）物资（产品）的可用性。 是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品等。
        技术可行性分析往往决定了项目的方向， 一旦开发人员在评估技术可行性分析时估计错误， 将会出现严重的后果， 造成项目根本上的失败。

1.5.2 经济可行性分析：
经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析， 具体包括支出分析 、收益分析、 投资回报分析以及敏感性分析等。
(1）交出分析：信息系统项目的支出可以分为一次性支出和非一次性支出两类。
    一次性支出， 包括开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等费用。
    非一次性支出， 包括软、硬件租金、 人员工资及福利、水电等公用设施使用费。
(2）收益分析：信息系统项目的收益包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益等。
(3）收益投资比、投资回收期分析：对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
(4）敏感性分析； 当诸如设备和软件配置 、 处理速度要求、 系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时， 对支出和收益产生影响的估计。

1.5.3 运行环境可行性分析

信息系统项目的产品大多数是一个软件硬件配套的信息系统，或一套需要安装并运行在用户单位的软件、 相关说明文档、 管理与运行规程。 只有硬件运转正常可靠、软件正常使用，并达到预期的技术（功能、性能）指标、 经济效益和社会效益指标，才能称为信息系统项目开发是成功的。

1.6 可行性研究的步骤：
可行性研究分为初步可行性研究、 详细可行性研究、 可行性研究报告三个基本的阶段，可以归纳成几个基本步骤。
(1）确定项目规模和目标。
(2）研究正在运行的系统。
(3）建立新系统的逻辑模型。
(4）导出和评价各种方案。
(5）推荐可行性方案。
(6）编写可行性研究报告。
（7）递交可行性研究报告。

通过项目的初步可行性研究就应当能够回答下面的一些问题：
(1）项目进行投资建设的必要性。
(2）项目建设的周期。
(3）项目需要的人力、 财力资源。
(4）项目的功能和目标是否可以实现。
(5）项目的经济效益、 社会效益是否可以保证
(6）项目从经济上、 技术上是否是合理的。
 

初步可行性研究的主要内容大致如下：
(1）市场和生产能力。 进行市场需求分析预测，渠道与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；依据市场销售量做出初步开发规划。
(2）设备与材料投入分析，包括从需求、 设计、 开发、 安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析。
(3）网络规划、 物理布局方案的选择。
(4）项目设计包括项目总体规划、 信息系统设计和设备计划、 网络工程规划等。
(5）项目进度安排。
(6）项目投资与成本估算， 包括投资估算、 成本估算、 筹集资金的渠道及初步筹集方案

详细可行性研究
详细可行性研究是不可缺少的，详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较， 并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

详细可行性研究工作的主要依据包括如下因素：

(1）国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划， 以及国家和地方的
相关政策、法律、法规和制度。
(2）项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复。
(3）项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议。
(4）国家、地区、企业的信息化规划和标准。
(5）市场调研分析报告。
(6）技术、产品或工具的有关资料。
(7）国家有关经济法规、规定。

详细可行性研究的基本原则：
(1）科学性原则。 即要求按客观规律办事。 这是可行性研究工作必须遵循的最基本
的原则。
(2）客观性原则。 也就是要坚持从实际出发、实事求是的原则。
(3）公正性原则。就是站在公正的立场上，不偏不倚。

 可行性研究的方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。这里仅介绍投资估算法和增量净效益法。

1、投资估算法：投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分，固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等。
投资估算根据其进程或精确程度可分为数量性估算（即比例估算法）、研究性估算、预算性估算及投标估算的方法。
(1）指数估算法。即用 ＂0.6次方法则＂， 0.6是公式的平均指数，其公式为：

 x：投资估算数。
y：同类老项目的实际投资数。
C2：新项目的生产能力。
C1：老项目的生产能力。
Cf：价格调整系数。

(2）因子估算法。 因子是指主要设备与其他设备的比值。 例如建造一艘船, 已知船体为100万元,机器设备因子为0.6 ，各种仪表因子0.2，船上各种机械因子0.3， 电气设备因子0.08， 油漆因子为0.3， 其他因子0.3，因子之和为1.55。则一艘船的投资额为：
100万元×(1十1.55) =255万元

(3）单位能力投资估算法。 单位能力投资估算是根据历史资料得到生产能力投资，
然后与新建项目生产能力相乘， 进行项目投资估算，其关系式为：
K=aQ
K：估算投资值
a：单位生产能力投资额
Q：被估算项目的生产能力

2、增量净效益法（有无比较法）
将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较， 求得两者差额，即为增量成本（效益）， 这种方法称之为有无比较法。

1.7 详细可行性研究的内容

（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围，产品交付的形式、种类、数量。
(2）需求确定： 调查研究国内外客户的需求情况， 对国内外的技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。
(3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包捂硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况〉。
(4）设计（初步）技术方案：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。
(5）项目实施进度计划建议。
(6）投资估算和资金筹备计划。
(7）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力，人员技术培训计划等。
(8）经济和社会效益分析（效果评价）。
(9） 合作／协作方式。

效益的预测与评估，6种方法：
1、函数求解法
2、相关关系法
3、模糊数学法
4、专家意见法（德尔菲法）
5、成本降低法
6、利润增加法

财务报表包括：
①现金流动表。使资金流入（资金和销售收益）在时间上与投资支出、开发成本和其他开支的流出配合一致。明资金流入和流出的现金流动表
②净收入报表。本报表是用来计算整个项目期间每个阶段的项目净收入或亏损的。
③预计资产负债表。资产负债表主要反映出项目整个使用期间某些阶段的总的财务情况。

经济评价及结合分析：
(1）经济评价。经济评价分为企业经济评价和国民经济评价。
①企业经济评价。对于一项投资来说，投资的准则乃是从投入资本取得最大的财务收益，亦即利润。
②国民经济评价。国民经济评价，就是从国民经济的利害得失出发，对项目所作的经济效果评估。
(2）综合分析。 在对项目进行了经济评价后，还需要对项目进行综合评价分析。

项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。

项目论证一般分为机会研究、 初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

项目论证的一般程序
(1）明确项目范围和业主目标
(2）收集并分析相关资料
(3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案
(4）多方案分析、比较
(5）选择最优方案进一步详细全面地论证
(6）编制项目论证报告、 环境影响报告书和采购方式审批报告
(7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划

项目评估工作一般可按以下程序进行
（1）成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划。
（2）开展调查研究， 收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料，进行审查和分析
(3）分析与评估
(4）编写评估报告。
(5）讨论、修改报告。
(6）专家论证会。
(7）评估报告定稿。

 

 

 

 

第1章 软件项目管理概述

1、项目的基本概念（注意与日常运作的区分）和特征；

项目的定义和特征：
（1）美国项目管理权威机构－－项目管理协会（Project Management Institute,PMI)认为,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力.
（2）德国DIN（德国工业标准）69901认为,项目是指在总体上符合下列条件的唯一性任务：
①具有预定的目标；
②具有时间、财务、人力和其他限制条件；
③具有专门的组织.
（3）《项目管理质量指南(ISO10006)》定义项目为：“具有独特的过程,有开始和结束日期,由一系列相互协调和受控的活动组成.过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源等约束条件”.
（4）中国项目管理知识体系纲要（2002版）中对项目的定义为：项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务.
（5）联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是：“一个项目是对一项投资的一个提案,用来创建、扩建或发展某些工厂企业,以便在一定周期内增加货物的生产或社会的服务.”
（6）世界银行认为：“所谓项目,一般系指同一性质的投资,或同一部门内一系列有关或相同的投资,或不同部门内的一系列投资”.
（7）一般地说,所谓项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量）,具有特定目标的一次性任务.
共同特征：
（1）一次性
（2）独特性
（3）目标的明确性
（4）活动的整体性
（5）组织的临时性和开放性
（6）开发与实施的渐进性
常见的习题都是选出符合项目定义的事物,如：创建一个具有特定功能的软件是项目，但是日常打扫卫生就不属于项目
项目的特征：
1.有明确的目标
2.项目之间的活动具有相关性
3.限定的周期
4.有独特性
5.资源成本的约束性
6.项目的不确定性
项目与日常运作有什么不同：
1.项目是一次性的，日常运作是重复进行的
2.项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的
3.项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理
4.项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性

2、软件项目及特征；

软件产品与其他任何产业的产品不同，它是无形的，完全没有物理属性。对于这样看不见，摸不着的产品，难以理解，难于架驭。但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此，要开发这样的产品，在许多情况下，用户一开始给不出明确的想法，提不出确切的要求。他说不清究竟他需要的是什么。在开发的过程中，程序与其相关的文档常常需要修改。在修改的过程中又可能产生新的问题，并且这些问题很可能在过了相当长的时间以后才会发现。文档编制的工作量在整个项目研制过程中占有很大的比重。但从实践中看出，人们对它不感兴趣、认为是不得不做的苦差事，不愿认真地去做。因而直接影响了软件的质量。软件开发工作技术性很强，要求参加工作的人员具有一定的技术水平和实际工作的经验。但事实上，人员的流动对工作的影响很大。离去的人员不但带走了重要的信息，还带走了工作经验。
软件项目的特殊性：
1.为逻辑实体而非物理实体，具有抽象性
2.没有明显的制造过程，也不存在重复生产
3.软件项目的开发受到计算机硬件的制约
4.不可能完全摆脱手工开发模式
5.软件本身是相当复杂的，涉及因素众多，需求多变
6.软件项目投入大、成本高

3、项目管理的基本概念；

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

4、项目管理知识体系（以2017年发布的PMBOK6的十个知识领域为准）；

1.项目整合管理（以前版本称为项目综合管理，或项目集成管理），包括6个子过程：制订项目章程；制定项目管理计划；指导与管理项目执行；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。
2．项目范围管理，包括6个子过程：规划范围管理；收集需求；定义范围；创建WBS；确认范围；控制范围。
3．项目进度管理，包括7个子过程：规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制定进度计划；控制进度。
4．项目成本管理，包括4个子过程：规划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
5．项目质量管理，包括3个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
6．项目人力资源管理，包括4个子过程：规划人力资源管理；组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
7．项目沟通管理，包括3个子过程：规划沟通管理；管理沟通；控制沟通。
8．项目风险管理，包括6个子过程：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对；控制风险。
9．项目采购管理，包括4个子过程：规划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
10．干系人管理，包括4个过程：识别干系人；规划干系人管理；管理关系人参与；控制干系人参与。

5、适用于软件项目管理的知识体系。

软件项目管理特征：
1.软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产率也难以预测和保证。
2.项目周期长，复杂度高，变数多
3.软件项目提供的是一种服务，需要满足一群人的期待，即需要满足一群想法和利益各不相同的人的需求

​第2章 项目确立 &第3章 生存期模型【项目初始】

1、理解项目启动的基本过程（项目评估、项目立项、招投标、发布项目章程）；

1.项目评估：就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。
2.项目立项：指成立项目，执行实施。特别是大中型创业项目或行政收费项目，要列入政府、社会、经济发展计划中。
3.招投标：招投标一般指招标投标。招标投标是基本建设领域促进竞争的全面经济责任制形式。一般由若干施工单位参与工程投标，招标单位 (建设单位) 择优入选，谁的工期短、造价低、质量高、信誉好，就把工程任务包给谁，由承建单位与发包单位签订合同。
4.发布项目章程：项目章程是证明项目存在的正式书面说明和证明文件。

2、项目章程的主要内容和作用；

项目章程：项目章程是指项目执行组织最高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述。严格的说，项目章程包括开始一个项目或项目阶段的正式授权。
项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签字。

3、理解各生存期模型的优缺点及适用场景。

1.瀑布模型：分析、设计、编码、测试和维护严格按照步骤进行，适合于项目开始前有明确需求和明确解决方案的项目，如公司的财务系统、库存管理系统、短期项目等。
2.V模型：是瀑布模型的变种，强调测试的重要性，将开发活动与测试活动紧密的联系在一起。适合于对系统的性能、安全有严格要求的项目。
3.增量模型：由瀑布模型演变而来，假设需求可分阶段，分成一系列增量产品分别开发。适合于项目开始明确了需求的大部分，但对市场和用户把握不是很准，对于有庞大和复杂功能的系统也可考虑增量开发。
4.螺旋式模型：该模型在四个象限上分别表达了计划制定、风险分析、项目实施、客户评估四个方面的活动，通过一系列瀑布模型的不断循环来逐步规避风险，适合于不确定因素较多，风险较大的项目。
5.渐进式阶段模型：综合了增量模型和螺旋式模型的一个实用模型，渐进式前进，阶段式提交。适合各种规模的项目，尤其是大中型项目，以及希望随时可查看的未来项目

第4章 软件项目需求管理

1、软件需求的概念及层次；

软件需求包括三个不同的层次—业务需求、用户需求和功能需求—也包括非功能需求。
业务需求( business requirement)反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。
用户需求(user requirement) 文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例(use case)文档或方案脚本(scenario)说明中予以说明。
功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。所谓特性(feature)是指逻辑上相关的功能需求的集合，给用户提供处理能力并满足业务需求。软件需求各组成部分之间的关系如图所示。

2、需求工程的组成。

1.需求获取阶段
需求获取首先需要的是技术的支持，其次，在需求获取工作中主要涉及了 3 个至关重要的因素：应搜集什么信息；从什么来源中搜集信息；用什么机制或技术搜集信息。再次，需求获取的开始，代表着软件项目正式开始实施，正所谓万事开头难。综合上述 3 个点使得需求获取成为软件开发中最困难、最关键、最易出错也是最需要交流的方面。在工作开展中，主要是就业务流程、组织架构、软硬件环境和现有系统等相关内容进行沟通，挖掘系统最终用户的真正需求，把握需求的方向。在需求获取调研会中首先对需求获取方法作了验证。现行的需求获取方法一般有基于调查的需求获取方法、基于用例的需求获取方法、原型法等几种方法。各种需求获取方法各有利弊。
2.需求分析阶段
需求分析与需求获取是密切相关的，需求获取是需求分析的基础，需求分析是需求获取的直接表现，两者相互促进，相互制约。需求分析与需求获取的不同主要在于需求分析是在已经了解承建方的实际的客观的较全面的业务及相关信息基础上，结合软、硬件实现方案，并做出初步的系统原型给承建方做演示。承建方则通过原型演示来体验业务流程的合理化、准确性、易用性。同时，用户还要通过原型演示及时地发现并提出其中存在的问题和改进意见和方法。
3.文档编写阶段
需求开发的最终成果是，在对所要开发的产品达成共识后，所编写的具体的文档。需求文档是在需求获取和需求分析两个阶段任务结束时生成的，所以文档要包含所有需求。在此阶段先要从软件工程和文档管理的角度出发依据相关的标准审核需求文档内容，确定需求文档内容是否完整。对需求文档中存留问题进行修改的工作。
4.需求确认阶段
需求确认主要是针对《需求规格说明书》的评审，保证需求符合优秀需求成熟的特征，并且符合好的需求规格说明的特征。在需求确认阶段需要保证以下几点：
　　（1）软件需求规格说明正确描述了预期的满足各方涉众需求的系统能力和特征。
　　（2）从系统需求、业务规则或其他来源中正确的推导出软件需求。
　　（3）需求是完整的、高质量的。
　　（4）需求的表示在所有地方都是一致的。
　　（5）需求为继续进行产品设计和构造提供充分的基础。
5.需求跟踪阶段
需求跟踪是指通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，确保产品依据需求文档进行开发，建立与维护“需求——设计——编程——测试”之间的一致性，确保所有工作成果符合用户需求。需求跟踪是一项需要进行大量手工劳动的任务，在系统开发和维护的过程中一定要随时对跟踪联系链信息进行更新。需求跟踪能力的好坏会直接影响产品质量，降低维护成本，容易实现复用，同时，需求跟踪还需要建设方的大力支持。
6.需求复用阶段
在软件项目实施过程中，许多不同项目间存在着许多相似的需求，尤其是类型相同的项目在不同的用户群众的实施中，需求的相似性就更加明显、更加普遍了。有了需求复用，建设方就能快速的形成一个需求的原型，这样，后期的需求工作只需要在此原型的基础上进行修改、扩充和完善即可，大大提高了需求分析的工作进度。所以，对于需求的复用就需要加以重视。对于需求复用，首要责任就是要提取可复用的需求，对需求复用的理解和扩充。其次就是要保证需求复用不存在冲突。
7.变更控制阶段
需求变更在软件项目开发中是不可避免的。无休止的需求变更只会造成各种资源无休止的浪费，但是其中也不乏有许多是必要的、合理的需求变更。对于需求变更，首先是要尽量及早的发现，以避免更大的损失。其次，是要采取相应的、合理的变更管理制度和流程，这样同样可以降低需求变更带来的风险。
8.版本控制阶段
版本控制是管理需求规格说明和其他项目文档必不可少的一个方面，也是需求变更文档化管理的最有效办法。可以详细记录发生需求变更的需求文档版本的版本，发生变更的原因，变更发生的控制记录，并对变更后的需求文档进行唯一版本号的标识。使得每个成员都能及时访问最新版本的需求文档。
实施版本控制的基础是需求基线，所谓需求基线就是项目组成员一经承诺将在某一特定产品版本中实现的功能性和非功能性需求的集合。需求基线的确定可以保证项目的涉众各方可以对发布的产品中希望具有的功能和属性有一个一致的理解。

需求获取和包含的主要活动。

1.需求获取指通过与用户交流、对现有系统的观察及对任务进行分析，从而开发、捕获和修订用户的需求
2.需求获取的主要活动：1.了解客户方的所有用户类型及潜在的类型。2.对用户进行访谈和调研，包括会议讨论邮件提问、自行搜索等各种形式。3.对收集到的用户需求作进一步分析整理4.将调研得到的用户需求以适当形式呈交给用户和开发方相关人员。

需求分析的主要内容和处理不明确需求

需求分析的主要内容有：1.以图形表示的方法描述系统的整体结构，包括边界和接口等。2.通过原型、页面流或其他方式向用户提供可视化界面，以便用户对需求做出自己的评价。3.以模型描述系统的功能项、数据实体、外部实体以及是实体间的关系、状态转换等
处理不明确需求：1.让用户参与开发，以便及时对不明确需求做出修正。2.开发用户界面原型，以便用户更好的确认需求。3.召开需求讨论会议，汇总和确认需求。4.强化需求分析和评审，让用户参与需求评审并签字认可。

如何做好需求变更管理

1.建立需求基线
2.确定需求变更控制过程
3.成立变更控制委员会SCCB
4.进行需求变更影响分析
5.跟踪所有受需求变更影响的工作产品
6.建立需求基准版本和需求控制版本文档
7.维护需求变更的历史记录
8.跟踪每项需求的状态
9.衡量需求的稳定性

第6章 软件项目成本计划（含第5章 任务分解）

1、软件项目成本管理的总体过程；

1 资源计划过程–决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2 成本估计过程–估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3 成本预算过程–把估计总成本分配到各具体工作。
4 成本控制过程–控制项目预算的改变。

2、软件项目成本的组成；

软件成本度量需要先估算软件的规模，即所需工作量的估算，然后根据工作量，通过一定的公式估算出成本。首先我们理解软件生命周期包括策划阶段、需求阶段、设计阶段、构建阶段、测试阶段、部署阶段。软件规模估算所估算的正是后四个阶段的工作量。

软件成本的构成可分为直接成本和间接成本，具体可分为直接人力成本，间接人力成本，间接非人力成本，直接非人力成本。

1.直接人力成本，包括开发方项目组成员的工资、奖金、福利等人力资源费用

2.直接非人力成本，包括办公费、差旅费、培训费、业务费、采购费及其他费用

3.间接人力成本，指开发方服务于研发管理整理需求的非项目组人员的人力资源费用分摊

4.间接非人力成本，指开发方不为研发某个特定项目而产生，但服务于真题研发活动的非人力成本分摊

3、WBS的作用、特点及分解方法；

即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：
①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。
②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。 以上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。

4、软件项目规模估算的基本方法（LoC、FP、UCP）；

1.LoC：面向规模的软件度量通过规范化质量和生产率测量的方法得到，这种测量是基于所生产软件的规模(Size)确定的。为了与其他项目中的同类度量相比较，选择代码行作为规范化，这样，就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模的度量标准：
●每千行代码(KLOC)的错误数。
●每千行代码行(KLOC)的缺陷数。
●每千行代码行(KLOC)的成本。
●每千行代码行(KLOC)的文档页数。
●每人月错误数。
●每页文档的成本。
面向规模的软件度量，通常并不被认为是软件开发过程中最优的方法，因为有很多因素直接影响代码的行数。
减小估算误差的方法（PERT估计）：请多位专家分别估计程序的最小规模a，最可能规模m，最大规模b，然后计算出这三种规模的平均值 ，最后计算出程序规模的平均值：

2.FP：采用功能点估算法可得出最终的功能点数（FP），然后将FP转换为Loc（Java语言采用平均值70，即一个功能点对应代码行数量为70），一代码行的研发成本为15元。据此估算出软件研发成本。
项目管理成本=研发成本12%,
质量保证成本=研发成本8%，
配置管理成本=研发成本6%，
项目直接成本=研发成本+项目管理成本+质量保证成本+配置管理成本;
项目间接成本（包含办公场所租赁费用、水电、保安、福利、培训、软硬件设备等分摊到该项目的费用）=项目直接成本20%；
项目总成本=项目直接成本+项目间接成本=项目直接成本*（1+20%）。
3.UCP：如果采用用例点估算法可得出最终的用例点数（UCP）。软件生产率PE采用20人时/用例点，研发人员的平均成本为400元/天，据此估算出软件研发成本。
项目管理成本=研发成本12%,
质量保证成本=研发成本8%，
配置管理成本=研发成本6%，
项目直接成本=研发成本+项目管理成本+质量保证成本+配置管理成本;
项目间接成本（包含办公场所租赁费用、水电、保安、福利、培训、软硬件设备等分摊到该项目的费用）=项目直接成本20%；
项目总成本=项目直接成本+项目间接成本=项目直接成本*（1+20%）；

5、软件项目成本估算的各基本方法（专家判定、类比、自顶向下、自底向上、算法模型）及特点；

1.专家判定：基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。（出题基本就是，A专家B专家C专家各自报价多少，求一个平均数）也称为Delphi法，聘请一个或多个领域专家和软件开发技术人员，由他们分别对项目成本进行估计，并最后达成一致而获得最终的成本。
2.类比：成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本。类比估算是一种专家判断。类比估算的成本通常低于其他方法，而且萁精确度通常也较差。此种方法在以下情况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。
常考：已知一个功能点，还有1200个功能点，则是类比估算法
3.自顶向下与自底向上：1.自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。2.自底向上估算法也叫工料清单法，这种成本估算方法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员计算出每个工作单元的生存成本，再将各个工作单元的生产成本自下而上逐级累加，汇报给项目的高层管理者，最后由高层管理者汇总得出项目的总成本。采用这种方法进行成本估算，基层管理者是项目资源的直接使用者，因此由他们进行项目成本估算，得到的结果应该十分详细，而且比其它方式也更为准确。但是这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本事也要大量的经费支持。
4.模型算法：。根据项目特征，用数学模型来预测项目的成本。一般采用历史成本信息(这些信息与项目成本的一些软件度量标准相关)来建立估算模型，并通过这个模型预测工作量和成本。

6、理解软件项目成本预算；

项目成本估算，是对完成项目工作所需要的费用进行估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，必须先估算费用。费用估算过程实际上是确定完成项目全部工作活动所需要的资源的一个费用估计值，这是一个近似值，既可以用货币单位表示，也可用工时、人月、人天等其他单位表示。在进行费用估算时，也包括各种备选方案的费用估算。
项目成本估算方法就是运用一系列科学的手段去对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究、分析，从而推算出项目所需成本的手段。

7、软件项目成本控制（监控），掌握赢得值分析法各种量的计算。

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。

赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：累计计划成本额：某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
赢得值：某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
实际成本额：某一时点已完成的实际工作所花费的成本总金额。它等于已完工程量与实际支付单价的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。使用赢得值法进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。具体步骤如下：
（1）项目预算和计划首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个分项工程建立总预算成本TBC（Totalbud-getedcost）。项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各分项工程的整个工期中去。每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个时段，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulativebudgetedcost）或BCWS.其中，Rb代表预算单价；Qs代表计划工程量；i代表某一预算项；n代表预算项数；t代表时段；j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本、进度绩效的基准。
（2）收集实际成本项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与实际单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulativeactualcost）或ACWP.
（3）计算赢得值（earned value）
如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP.
（4）成本/进度绩效利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况，CEV与CAC实际是在同样进度（相同工作量）下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI（costperformanceindex，）可由如下公式确定；
CPI=CEV/CAC另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV（costvariance），它是累计赢得值与累计实际成本，即CV=CEV-CAC与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。
同样，CBC与CEV是在同样价格体系（预算价）下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。
以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行。
（5）成本/进度控制有效成本/进度控制的关键是经常地、及时地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。
成本、进度综合控制包括如下内容，分析成本、进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，决定采取何种纠偏措施。
修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。
要做好成本、进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。
（此题考的还挺多）

任务分解及作用

任务分解就是将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变的更小、更易管理、更易操作。他是一个化繁为简，分而治之的过程
作用：
1.提供了项目范围基线，是范围变更的重要输入
2.为评估和分配任务提供具体的工作包
3.进行估算和编制项目进度的基础
4.对整个项目成功的集成和控制起到非常重要的作用

项目管理度量指标

BCWS:计划完成工作的预算成本 BCWS=计划工作量*预算单价

BCWP（挣得值）：已完成工作量的预算成本 BCWP=已完成工作量*预算单价

ACWP：已完成工作量的实际费用 ACWP=实际完成工作量*实际单价

CV:费用偏差。表示完成相同任务的任务实际费用和预算费用的差额。CV=BCWP-ACWP

SV:进度偏差，BCWP与BCWS之间的差异SV=BCWP-BCWS

CPI:是指挣得值与实际费用之比。CPI=BCWP/ACWP

SPI:进度执行标准：是指项目挣得值与计划值之比，SPI=BCWP/BCWS

第7章 软件项目进度计划（重点！！）

1、软件项目进度管理的总体过程；

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划）。
在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
项目进度管理一般包含项目进度计划的制定和项目进度计划的控制两部分。
主要任务
1.活动定义
2.活动排序
3.活动历时估计
4.人物资源估计
5.制定进度计划
6.进度控制项目跟踪

2、活动之间的逻辑关系（FS、SS、FF、SF）及依赖关系（强制、选择、内部、外部）；

FS关系：完成—开始关系，即：前一工作完成后，后续工作才能开始。
SS关系：开始—开始关系，即：前一工作开始后，后续工作才能开始。
FF关系：完成—完成关系，即：前一工作完成后，后续工作才能完成。
SF关系：开始—完成关系，即：前一工作开始后，后续工作才能完成。
依赖关系亦称“逻辑关系”。在项目管理中，指表示两个活动(前导活动和后续活动）中一个活动的变更将会影响到另一个活动的关系。通常活动之间的依赖关系包括强制依赖关系（所做工作中固有的依赖关系）、可自由处理的依赖关系（由项目队伍确定的依赖关系）和外部依赖关系（项目活动与非项目活动之间的依赖关系）三种形式

3、活动排序的网络图（ADM和PDM的区分、特点）；

首先是网络图：
用图形直观地显示项目各项活动之间的逻辑关系和排序。
网络图是活动排序的结果，它可以展示各项目活动之间的关系。
通过网络图可识别关键活动，并确定某一活动进度的变化对后续工程和总工期的影响。
在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表示
每一个活动被各种关系线相连接着
网络图开始于一个任务、工作、活动、里程碑
网络图结束于一个任务、工作、活动、里程碑
有些活动具有前置任务或者后置任务
1.ADM箭线图法
在ADM网络图中,箭线表示活动(任务)
代号表示前一任务的结束,同时也表示后一任务的开始.
两个代号唯一确定一个任务，因此称为双代号网络图
双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚活动加以表示
在我国这种方法应用较多，软件较多

2.PDM
构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)
节点(Box)表示活动（任务）
用箭线表示各活动(任务)之间的逻辑关系
可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系

4、项目历时估计的方法（重点在CPM和PERT）；

1.CPM关键路径法：
确定项目网络图
每个活动有单一的历时估算
关键路径是网络图中持续时间最长的路径
关键路径可以确定项目完成时间
组成关键路径的任务称为关键任务，任何关键任务的延迟都会导致项目工期的延期，所以关键任务的缓冲期都是0

2.PERT工程评价技术：利用PDM任务网络图和加权历时估算公式计算项目总历时
3.定额估算法：根据项目规模、投入资源即单位生产率计算项目历时，公式为T=Q/(R*S)
4.经验导出模型：使用根据大量历史项目统计得出的模型公式计算，如COCOMO模型等
5.基于承诺的进度估计发：从需求出发，由开发人员承诺项目进度
6.Jones的一阶估算准则：根据项目功能点数及开发商评级，使用公式粗略估计项目历时
7.其他：专家估计法、类推估计法、模拟估计法等。

5、时间压缩法中的赶工（掌握时间压缩与成本增加呈线性的情况）

赶工：拿资源换时间
赶工在项目管理中的定义：对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。
赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。压缩工期势必要采取相应施工措施和技术措施，则造成施工成本增加；通俗的说就是“用金钱换时间”。

6、甘特图和里程碑图的基本特点。

甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。

里程碑图是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。

菱形小方快

7.何谓正推法？简述其计算任务历时的基本步骤及计算公式

1.正推法是按照时间顺序计算任务网络图上各活动的最早开始时间和最早完成时间的有效方法
2.计算步骤：
a.首先建立项目的开始时间，项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间
b.从左到右从上到下进行计算，遍历所有路径
c.当一个任务有多个前置任务时，其最早开始时间应取前置任务其中最大的最早完成时间
3.计算公式：
a.EF=ES+Duration（任务历时）
b.ES(2)=EF(1)+Lag(1为前置任务2为后置任务，Lag为滞后时间）

第8章 软件项目质量计划

1、软件质量的基本概念和内涵；

概括地说，软件质量就是“软件与明确地和zhi隐含地定义的需求相一致的程度”。具体地说，软件质量是软件符合明确叙述的功能和性能需求、文档中明确描述的开发标准、以及所有专业开发的软件都应具有的隐含特征的程度。上述定义强调了以下三点：
(1)软件需求是度量软件质量的基础，与需求就一致就是质量不高。
(2)指定的标准定义了一组指导软件开发的准则，如果没有遵守这些准则，几乎肯定会导致质量不高。
(3)通常，有一组没有显式描述的隐含需求（如期望软件是容易维护的）。如果软件满足明确描述的需求，但却不满足隐含的需求，那么软件的质量仍然是值得怀疑的。
影响软件质量的主要因素，这些因素是从管理角度对软件质量的度量。可划分为三组，分别反应用户在使用软件产品时的三种观点。正确性、健壮性、效率、完整性、可用性、风险（产品运行）；可理解性、可维修性、灵活性、可测试性（产品修改）；可移植性、可再用性、互运行性（产品转移）。

2、软件质量模型；

软件的 6 个质量特征:
功能性(Functionality)：当软件在指定条件下使用时，软件产品提供满足明确和隐含需要的功能的能力；
可靠性(Reliability)：在指定条件下使用时，软件产品维持规定的性能级别的能力；
易用性(Usability)：在指定条件下使用时，软件产品被理解、学习、使用和吸引用户的能力；
效率(Efficiency)：在规定条件下，相对于所用资源的数量，软件产品可提供适当性能的能力；
可维护性(Maintainability)：软件产品可被修改的能力。修改可能包括纠正、改进或软件对环境、需求和功能规约变化的适应程度；
可移植性(Portability)：软件产品从一种环境迁移到另一种环境的能力。

3、软件质量保证(QA)常见活动、质量控制(QC)常见活动，两者区别。

1.软件质量保证(QA)其目的是向管理者提供适当的对软件项目正在进行的过程和正在构造的产品的可视性,
包括审计软件产品(中间产品和最终产品)和开发过程以验证它们符合通用的过程和标准，
向管理者、顾客或其他方提供信任，
确保项目质量与计划保持一致。
这个任务本身并不能提高产品的质量
一般由专门的质量保证人员实施
2.质量控制(Quality Control,QC)是确定项目结果(中间结果和最终结果)与质量标准是否相符，并及时纠正产品缺陷的过程。

比较：
质量保证重在保证过程被正确执行，属于管理职能，针对项目实施过程的管理手段；
质量控制重在检验产品的质量，属于检查职能，针对项目产品的技术手段；
质量控制是针对具体产品的质量管理，在具体环节上提高产品质量，促进具体产品的质量改善；
质量保证确保项目以一套成熟高效的做事方法开展和实施，在总体上提高信心。依靠在QA制约下的开发过程，能够前瞻性地从制度上保障开发出好产品。因此，具有良好QA管理的企业，容易获得客户更多的信任。企业性能产生突破。

第9章 软件项目配置计划

1、理解软件项目配置管理基本活动；

软件配置管理是识别、定义系统中的配置项，在软件生命周期中控制它们的变更，记录并报告配置项和变更请求的状态，并验证它们的完整性和正确性的一个过程。
配置管理是否有成效取决于三个要素：人、规范、工具
主要包括
1.软件配置管理组织
2.配置项的标识、跟踪
3.建立配置管理环境
4.配置项版本控制
5. 基线变更管理
6. 配置审核
7. 配置状态统计和报告
8.配置管理计划

2、配置管理的基本概念（配置、配置项、基线、版本、SCCB）和目的。

配置的概念最早应用于制造系统，其目的是有效标识复杂系统的各个组成部分。
如今软件的复杂性日益增大，如仍把软件当作单一的整体，就无法解决所面临的问题，因此，软件产品同样需要类似材料清单的概念，配置的概念由此引入软件领域。
1.配置：在软件开发过程中生成各种制品的总和叫做这个项目的软件配置（程序、文档、数据）。
2.配置项：

项目需定义其受控于软件配置管理的款项。
为了配置管理的目的而作为一个单位来看待的软件要素的集合。
具体有：
a.程序(源代码、可执行程序)
b.文档
c.属于软件产品组成部分的工作成果，如需求文档、设计文档、测试用例、测试报告、用户手册、维护文档等；
d.在管理过程中产生的文档，例如各种项目计划、状态报告，这些文档虽然不是产品的组成部分，但也值得保存。
e.数据（内部或外部）
f.有时也会把特定版本开发工具（如编译器、开发工具、CASE工具）等列入配置管理项
g.每个配置项的主要属性有：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等

3.基线：已经通过了正式评审的配置项，它可以作为进一步开发的基础，并且只有通过正式的变更控制过程才能修改。在软件工程环境中，基线通常标志着软件开发过程中的里程碑，这些里程碑的标志是一项或多项经过正式的技术评审并一致认同的软件制品的提交。基线的主要属性有：名称、标识符、版本、日期等。通常将交付给客户的基线称为一个“Release”；为内部开发用的基线则称为一个“Build”。
4.版本：是一个基线或一个软件配置项的特例。
5.SCCB：软件配置控制委员会
6.目的：
记录软件产品的演化过程
确保软件开发者在软件生命周期中的各个阶段都能得到精确的产品配置
最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性
软件配置管理主要功能
版本控制：采取相应的流程和工具，对软件开发过程中产生的各种文件的版本进行管理。（核心内容）
变更管理：为防止开发人员对软件的随意变更而进行的管理上的审核过程，包括变更请求、变更评估、批准/拒绝、变更实现。
其他：配置审计、配置状态统计等。

第10章 软件项目团队计划

1、理解项目各类型组织结构（职能型、项目型、矩阵型）的优缺点及适用性；

职能型：
优点：1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势。2.部门的专家可以同时为部门内的不同项目使用。3.便于相互交流，相互支援。4.可以随时增派人员。5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体
缺点：1.项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标，会忽略项目目标2.资源平衡会出现问题。3.权力分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.行政隶属关系使得项目经理没有充分的权力

项目型：
优点：1.项目经理对项目可以负全责。2.项目目标单一，以项目为中心，有利于项目顺利进行。3.避免了多重领导.4.组织结构简单，交流简单，效率高
缺点：1.资源不能共享2.各个独立的项目处于相对封闭的状态，不利于公司政策的贯彻3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.项目组织间处于分割状态，缺少信息交流。

矩阵型
优点：1.专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心2.公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源3.即利于项目目标的实现，有利于公司目标方针的贯彻4.项目成员的顾虑减少了
缺点：1.容易引起职能经理和项目经理权利的冲突2.资源共享也能引起项目之间的冲突3.项目成员有多头领导

2、软件项目团队所需的角色、职责；

3、项目沟通计划的主要内容；

项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要时还需要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作，项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的，因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。

4、项目干系人分析的“四步法”。

干系人（stakeholder）是能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或者组织，以及会受到或者自认为会受到项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织。
项目干系人分析四步法：
无遗漏地识别项目干系人
按重要性对干系人进行分析
按支持度对干系人进行分析
项目干系人分析坐标格

第11章 软件项目风险管理

1、风险的概念；

风险是项目的一个固有的不确定的事件或者条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标（如范围、进度、成本和质量）造成积极或消极的影响。也就说风险的发生可能给项目带来问题，也可能给项目带来机会。对于这两种性质不同的风险，在传统的风险管理中都属于其研究对象。

2、软件风险的来源；

软件风险是有关软件项目、软件开发过程和软件产品损失的可能性。
分类
从预测的角度将风险分为3类：
已知风险（known known）：是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如，不现实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣的开发环境等。
可预测的风险（known unknown）：是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如，人员变动；与客户之间无法沟通等。
不可预测的风险（unknown unknown）：是指可能，但很难事先识别出来的风险

根据风险内容（范围），风险可分为
技术风险:是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、规格说明的二义性、技术的不确定性、“老”技术与“新”技术等方面的问题。
费用风险:是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。
进度风险:是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。
管理风险:是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。
社会环境风险:是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险。
商业风险:是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。
其它：人员风险、客户风险、产品风险、过程风险等

3、软件项目风险管理的总体过程；

风险管理是指在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估、制定策略、监控风险的过程。
通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最小的成本保证项目总体目标的实现。

4、风险识别的基本方法；

5、风险评估（分析）的基本方法（定性和定量）；

风险评估又称风险预测，就是对识别出的风险做进一步分析，对风险发生的概率进行估计和评价，对风险后果的严重程度进行估计和评价，对风险影响范围进行估计和评价，以及对于风险发生时间进行估计和评价。
风险评估可采用定性风险评估和定量风险评估来进行。
定性风险评估主要是针对风险概率及后果进行定性的评估。
例如采用历史资料法、概率分布法、风险后果估计法等。历史资料法主要是应用历史数据进行评估的方法，通过同类历史项目的风险发生情况，进行本项目的估算。
风险评估的方法——定量风险评估
定量风险评估是一种广泛使用的管理决策支持技术。一般，在定性风险分析之后就可以进行定量风险分析。
定量风险分析过程的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险的程度。定量风险评估可以包括以下方法：
访谈
因果关系分析
决策树分析
模拟法

6、风险应对策略。​

主要应对策略—回避风险
回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案。例如放弃采用新技术。
注意事项
对风险有足够的认识，而且风险发生概率极高，影响极严重
当其他风险策略不理想的时候，可以考虑
可能产生另外的风险，如不采用新的开发技术，导致开发的产品技术落后
不是所有的情况都适用的
主要应对策略—转移风险
转移风险是为了避免承担风险损失，有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法：例如出售、分包、开脱责任合同(通过免责合同等手段说明不对后果负责)、保险。
注意事项
通过分包来转移风险实际上是将一种风险置换成了另一种风险，如分包商交付延误的风险、成本上升的风险
软件保险（软件如使用过程中出了问题，保险公司来赔偿损失）已经存在
主要应对策略—损失控制
损失控制是指在风险事件发生前消除风险可能发生的根源并减少风险事件的概率,在风险事件发生后减少损失的程度。
损失控制的基点是消除风险因素和减少风险损失。
损失控制根据目的不同,分为：损失预防和损失抑制
损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起风险的各种因素而采取的各种具体措施。制订预防性计划包括针对一个确认的风险事件的预防方法以及风险发生后的应对步骤。
损失抑制（风险缓解）是指风险发生时或风险发生后为了减少损失幅度所采取的各项措施。
主要应对策略—自留风险
自留风险又称承担（接受）风险，由项目组织自己承担风险事件所致损失的措施。类型：
主动自留风险
被动自留风险

关于项目管理考试的大题分析

赢得值必考

赢得值（Earned Value）分析法是一种能全面衡量项目成本、进度的整体方法，以资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控指标和方法。
赢得值分析法用BCWS、BCWP、ACWP三个基本值来表示项目状态，项目管理者能够清楚的辨别项目的进度和成本是否存在偏差。并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。
累计计划成本额(BCWS)或称累计计划投资额（CBC）
某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。
等于计划工作量与预算单价的乘积之和。
是衡量项目进度和成本费用的一个标尺或基准。
完成投资额（BCWP)或称累计赢得值(CEV)
某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
等于已完成工作量与预算单价的乘积之和。
是反映了满足质量标准的工作实际进度和工作绩效，体现了投资额到项目成果的转化。
实际成本额（ACWP)或称累计实际成本（CAC）
某一时点已经完成的工作所实际花费成本的总金额。
等于已完成工作量与实际支付单价的乘积之和。
两个公式

决策树必考

比较简单

PDM图必考

知识点：
若随机变量X服从一个数学期望为μ、方差为σ^{2的正态分布，记为N(μ，σ}2)。其概率密度函数为正态分布的期望值μ决定了其位置，其标准差σ决定了分布的幅度。当μ = 0,σ = 1时的正态分布是标准正态分布。
2、正态曲线下，横轴区间（μ-σ,μ+σ）内的面积为68.268949%。
P{|X-μ|<σ}=2Φ（1）-1=0.6826
横轴区间（μ-2σ,μ+2σ）内的面积为95.449974%。
P{|X-μ|<2σ}=2Φ（2）-1=0.9544
横轴区间（μ-3σ,μ+3σ）内的面积为99.730020%。
P{|X-μ|<3σ}=2Φ（3）-1=0.9974
对于PERT法
图像题：
正推过程：按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的过程
首先建立项目的开始时间(网络图中首个活动ES:项目的开始时间)
从左到右，从上到下进行任务编排,求出每一个活动的ES与EF(EF=ES+活动估计工期）
当一个后置活动有多个前置活动时，选择其中最大的最早完成时间作为后置活动的最早开始时间.
ES(S)=Max{EF(Pi)}，Pi : 活动S的所有直接前置活动

历时估计基本方法-CPM
逆推过程：按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法
首先建立项目的结束时间(网络图中最后一个活动的最晚结束时间)
从右到左，从上到下进行计算,求出每一个活动的LF和LS（LS=LF-活动的估计工期)
当一个前置活动有多个后置活动时，选择其中最小的最晚开始时间作为前置活动的最晚完成时间.
LF§=Min{LS(Si)}，Si : 活动P的所有直接后置活动

填空题

1.实现项目目标的制约因素有项目范围、成本、进度计划和客户满意度

2.一个组织的管理工作包括战略管理、运作管理和项目管理。

3.项目管理的五要素是技术、方法、团队建设、问题、过程

4.项目管理的战术关注点是进度、成本、范围和质量

5.项目管理的核心是进度管理和成本管理

6.项目管理过程大致分为项目开始、项目计划、项目执行控制和项目结束四个阶段

7.项目管理的5个标准化过程组是启动过程组、计划过程组、控制过程组、执行过程组和收尾过程组

8.项目管理的战略关注点是人员、问题和过程

9.项目按来源可分为合同项目和内部项目两大类

10.甲方初始过程包括招标书定义、一方选择、合同签署三个阶段

11.招标的方式有公开招标、有限招标、多方洽谈、直接谈判等多种

12.项目经理的主要责任包括开发计划、组织实施、项目控制

13.乙方初始过程包括招标书定义、乙方选择、合同签署三个阶段

14.需求主要指用户对软件的功能和性能的要求

15.软件需求包括业务需求、用户需求和功能需求

16.任务分解的标准主要有生存期、功能组成、其他方法等几种

17.任务分解的方法主要有参照、类比、自顶向下、自底向上等几种

18.进度管理常用的图标有甘特图、网络图、里程碑图、资源图

19.编址进度计划需要从成本估计、时间估计和进度编制三维考虑

20.进度编制的基本方法主要有关键路径法、时间压缩法、资源调整尝试法、关键链路法

21.时间压缩法可分为应急法和平行作业法

22.成本管理包括成本预测、分析、决策和控制

23.项目规模（工作量统计）的计量方式包括规模估算和成本估算两大类，计量单位常为货币

24.成本估算需要考虑直接成本和间接成本两大块。最常用的估算方式是代码行、功能点、类比估算法、参照估算、专家估算法

25.软件质量是软件满足明确说明或隐含的需求的程度，可通过合同、标准、图纸三个方面共11项特性加以描述

26.主观质量模型（ICEDT）包括直观性、一致性、效率、耐久性和体贴五个方面

27.软件质量管理由质量管理计划、质量保证和质量控制三个过程

28.审计是一种常见的对过程或者或者产品的一次独立评估活动，他包括项目执行过程评审和项目产品审计两方面

29.软件项目常用的质量控制活动包括静态分析、动态测试、缺陷跟踪三个方面

30.影响软件项目进度、质量和成本的因素是人、技术和过程

31.组织结构的主要类型有职能型、项目型和矩阵型三种

32.风险规划的主要策略有回避风险、转移风险、损失风险和自留风险

33.项目评审按时间通常分为定期评审、阶段评审和事件评审等

34.甲方合同管理主要包括验收和违约处理两个过程