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  • 继上周收到贵州省提升地质灾害监测预警科技能力自动化监测设备采购...昨天下午,由公司总经理组织召开的贵州省提升地质灾害监测预警科技能力自动化监测设备采购项目(2020年第一期)启动会在公司大会议室召开,就项...

    继上周收到贵州省提升地质灾害监测预警科技能力自动化监测设备采购项目(2020年第一期)B包中标通知书后黔东南州,米度来了!(点击进入链接),公司立即开展新阶段工作,组织成立「贵州黔东南州地质灾害自动化监测项目工作组」,谋篇布局,为项目顺利实施做好筹划。

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    昨天下午,由公司总经理组织召开的贵州省提升地质灾害监测预警科技能力自动化监测设备采购项目(2020年第一期)启动会在公司大会议室召开,就项目实施方案、整体工作计划进行讨论,明确工作基调,并对相关工作内容做部署,指出:一是要做好服,以毕节地灾项目经验为基础,把握黔东南州地灾项目实施重要节点,落实制度、目标、责任人,做精服务细节,做长服务链条,做大服务平台,以更优更强的科技实力服务贵州黔东南州地灾监测预警能力提升;二是要培育能力,以黔东南地灾监测项目为试点,探索完善地灾监测项目工作机制,规范运行机制,形成一个标准,培养一批团队;三是要降本增效,以做好服务为导向和目标,在过程中锤炼「米度模式」,展现科技实力的同时提高科技项目实施管理效率和项目管理水平,降低管理成本,推动公司全面可持续发展。

    贵州黔东南州地质灾害自动化监测项目是米度继毕节地质灾害自动化监测项目后承建的又一个地灾监测预警能力提升项目,米度所负责的B包项目工作内容包括设备安装、平台运维、数据服务等。目前,米度黔东南州地灾项目工作组已正式投入运转。

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  • 作为曾为光伏组件出货量全球第一的光伏巨头,英利在经历连续五年...这份于去年12月末发布的“关于印发《英利集团资产债务重组工作座谈会会议纪要》的通知”文件显示,银监会和国家能源局支持对英利集团进行资产债...

    作为曾为光伏组件出货量全球第一的光伏巨头,英利在经历连续五年亏损之后,终于走上了资产债务重组之路。不过,英利集团公关部王志新否认英利将全面退出光伏行业。

    关于英利资产重组的消息昨天(1月20日)通过非官方渠道从网络传出。这份于去年12月末发布的“关于印发《英利集团资产债务重组工作座谈会会议纪要》的通知”文件显示,银监会和国家能源局支持对英利集团进行资产债务重组,积极引进战略投资者,尽快研究制定重组方案,上报国务院。

    同时成立英利集团金融债券人委员会,由国开行担任主席行,进口处银行、工商银行、中国银行以及交通银行为副主席行,尽快对英利生产经营和资产负债状况进行调查摸底,会同英利提出具有可操作性的资产债务重组方案,实现银企双赢。

    今天(1月21日),英利集团公关部王志新向腾讯财经等媒体确认了通知及会议纪要的真实性。他称,“英利作为制造业的核心竞争力都在,包括品牌、成本、技术、销售渠道,团队。公司主要问题就是债务成本高,度过这一关之后,新英利会发展的会非常健康、稳健。”

    但不可否认的是,目前英利已深陷资不抵债的困境。根据2015年三季度财报,英利净亏损达到41.62亿元,扣除非经常性后归属母公司股东净利润为负51.9亿元。其身背高达184亿的流动负债,而其流动资产仅为110.89亿元,货币资金所剩16.05亿元。

    王志新并未透露英利战略重组的时间表以及引进战略投资者进展,不过他表示,“引入战投的前提肯定认同光伏产业发展的前景,有实力和战略眼光的企业,目前战投目前正在积极谈判。”

    对于资产处置的计划,王志新表示,围绕银企共赢的原则,英利会保持组件制造的核心资产,通过降成本,剥离一些非主营资产,在3季度的计提就是降低资产负债率的一种表现。包括处理六九硅业地块都是朝着这方面的努力。

    本文转自d1net(转载)

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  • 会议宣贯了《关于进一步加快推进精细化管理工作的通知》,通报公司三季度精细化管理工作推进情况及前三季度战略解码完成情况,系统安排部署四季度重点工作任务。五家单位分别围绕三季度精细化管理工作进行交流汇报。...

    10月12日,咸阳机场公司召开三季度精细化管理工作推进会。公司领导、机关部门和二级单位相关负责人参加会议。

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    会议宣贯了《关于进一步加快推进精细化管理工作的通知》,通报公司三季度精细化管理工作推进情况及前三季度战略解码完成情况,系统安排部署四季度重点工作任务。五家单位分别围绕三季度精细化管理工作进行交流汇报。

    会议指出,自去年启动精细化工作以来,各单位主动跟进、主动作为,营造了浓厚的精细化管理氛围,各项工作部署科学、落实有序,取得了显著成绩,值得充分肯定。

    会议要求,机关部门要进一步围绕业务领域、工作链条、发展瓶颈,深入开展精细化管理研究,与基层结对共建,充分发挥上下联动作用,全面推动精细化管理工作落实、落地。各单位要围绕公司总体安排,聚焦工作重点难点问题,以目标为导向,以问题为导向,持续抓行为、抓日常、抓标准、抓规范,全面提升公司精细化管理水平和能力。

    下一步,公司将落实集团战略解码讲评会会议精神,稳扎稳打、持之以恒地推进精细化管理,为实现疫情防控和生产发展“双胜利”贡献力量。

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  • CMMI认证准备工作任务

    2021-04-19 09:31:54
    做《会议通知》,和咨询公司协商好会议的时间、地点、访谈人员的顺序,会议议程。 如果需要召开CMMI认证启动会议,需要事先协调好各个部门的人员按时出席。 如果召开启动会,需要准备《项目章程》。 访谈时,质控...

    一、差距分析

    输入:各开发部门准备好各个角色人员(访谈人员和参与认证的人员可以不同),做个《访谈人员信息表》。准备部分项目的项目文档。

    1. 做《会议通知》,和咨询公司协商好会议的时间、地点、访谈人员的顺序,会议议程。
    2. 如果需要召开CMMI认证启动会议,需要事先协调好各个部门的人员按时出席。
    3. 如果召开启动会,需要准备《项目章程》。
    4. 访谈时,质控室把收集的问题进行汇总。

    输出:咨询公司出具《差距分析报告》。

    预估的风险:人员到不齐,会议安排时间冲突,人员不清楚研发管理情况的时候访谈的内容不准确、不足够。

     

    二、《改进过程方案》

    输入:《差距分析报告》

         咨询公司根据《差距分析报告》出具具体的改进方案。

    目前的已知的和CMMI3相关的流程中的问题如下:

    1. 没有项目估算方法和标准。
    2. WBS的标准不统一。
    3. 风险和问题的管控流程没有。
    4. 人月和工时没有统计。
    5. 写了周报和月报提交给项目管理部,但是进度的偏差跟踪现在以项目经理月度例会形式举行,效果不明显。
    6. 项目也没有经验和教训总结。
    7. 没有研发管理统一的流程和模板,各个项目依靠的是第三方公司的模板,做事的方法依赖项目经理的责任心和能力。
    8. 没有研发管理级的项目数据,原来有一个项管的工单系统,但是数据没有提炼。
    9. 没有统一的缺陷管理工具。
    10. 评审流程标准缺失,执行力差。评审问题没有记录,评审问题没有跟踪。
    11. 没有基线的概念和变更的流程。
    12. 配置管理没有建立标准和流程。
    13. PPQA没有项目流程和标准。
    14. 没有度量分析的数据。
    15. 研发研发管理目前发布了项目流程,但是没有对应的模板。
    16. 没有需求跟踪矩阵,需求确认的证据也缺失。
    17. 没有单元测试的记录。
    18. 没有测试的记录文档。
    19. 上线清单的内容和实际上线不符。
    20. 绿灯测试没有执行的标准和流程。

    咨询公司需要和各个部门确认问题后,制定改进措施和方案,方案要经过评审,确定改进的优先级和配合改进的人员支持。

    输出:《过程改进方案》

    培训、咨询、指导计划

    培训课程1

    认证人员

    指派人员

    报名人员

    要求

    配置管理

    全员必到

    需到

    可到

    提前确认人员名单、场地、培训课程内容

    过程和质量保证管理

    项目经理、QA工程师

    需到

    可到

    检查单的制作

     

    使用轮排机制进行错峰管理,时间对调或者变更,需要提前一周与对调的部门人员进行协商:

    咨询管理

    部门

    认证人员

    预约人员

    要求

    周一

    质量控制室

    需到

    可到

    提前准备好要咨询的内容和问题。

    周二

    开发一部

     

     

     

    周三

    开发二部

     

     

     

    周四

    开发三部

     

     

     

    周五

    开发四部

     

     

     

     

    三、选择试点项目和人员

    先和咨询公司确认本次认证的项目的要求,包括了:项目的周期、项目起止时间要求、项目的人员角色要求,人员在项目中的人数要求。

    选择各个开发部门的试点项目(大概3-4个项目),这个和咨询公司进行确认。选择的项目范围要求覆盖业务领域。

    风险:如果在认证前没有确认这个信息,项目文档的数据要从头改到尾,浪费工作量和时间。

    成立EPG

    先准备一个《EPG章程》,介绍EPG组长和成员的职责。

    EPG要准备《周报》、《月报》。按月做里程碑的报告。

    认证期间的部门内部和对外工作进度报告。

    周报的内容应该包括:

    1. 周计划完成情况,延期任务。
    2. 下周工作计划,责任到人。
    3. 问题和风险跟踪。

     

    月报的内容应该包括:

    1. 整体工作进度情况和文档完成情况。
    2. 进度偏差的措施。
    3. 变更情况。
    4. 工作亮点和不足。
    5. 下月主要工作任务。
    6. 风险和问题的跟踪。

    风险:EPG的人员对工作不熟悉,需要提前进行培训,制定工作模板。

    四、体系文件编制

    体系文件涉及的流程较多,流程标准需要协调项目管理部参与和发布,发布的策略是先定模板,模板使用熟练,流程运行正常后,项目管理部正式发布。

    体系文件中的流程至少有18条,哪条流程先制定完成可以先进行发布,也可以分批发布。需要与咨询公司拟定体系文件的《发布计划》。

    发布计划中应该涉及:

    1. 发布的流程、模板及其版本。
    2. 发布使用的范围、人员要求,发布的计划时间。
    3. 基本的版本使用说明。
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