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  • 为加强和提高本部门的绩效和公司绩效,增强公司活力,改善员工的工作表现,提高员工的满意度和成就感,最终实现公司的经营...2、依据本方案实施的绩效考核结果将作为员工工薪调整、人员晋升、降级、辞退、培训等依据。
  • 最近,自如最新的考核标准引发了职场人的争议。内部员工称,自如内部的员工要看“颜值”,即晋升会以身高体重为条件,体重不达标不允许晋升。随后,自如公关部相关工作人员解释到“这是希望大家有这个意识和目标,...

    最近,自如最新的考核标准引发了职场人的争议。

    内部员工称,自如内部的员工要看“颜值”,即晋升会以身高体重为条件,体重不达标不允许晋升。

    随后,自如公关部相关工作人员解释到“这是希望大家有这个意识和目标,不是唯一的标准,还是要看晋升人员的业务能力和管理能力。这个只是参考指标,不是硬性指标”。

    尽管“不是硬性指标”缓和了一些网友的情绪,但是职场上依然有很多公司和企业会注重员工的身材管理。甚至有公司不惜通过扣工资、不允许晋升等负面措施来督促。

    身材管理,正在成为职场人不得不重视的必修课。

    为什么职场上身材管理也很重要?

    1、身材管理直接表现自我管理能力

    根据社会调查报告显示,一个人的身材管理,往往会最直观反映出这个人的自我管理能力。身材走样,体现了自身对身材的不重视,也曝出了自己对自我管理这方面的忽略。

    日本著名作家村上春树就酷爱跑步健身,他甚至特意写了一本书《当我在谈论跑步时,我在谈论什么》来分享跑步的心得。

    《巴黎评论》中,他这样说:“我保持这样的作息,天天如此,从不改变。这样的重复本身就很重要,它是一种催眠,我将自己催眠,以求更深入我的心灵。”他日复一日的健身使得自我管理能力达到了新的高度,也推动他写作出了更多脍炙人口的作品。

    职场上,赘肉和油腻,更应该是一个信号,它标志着你的自我管理能力在逐步下滑。要想提高自我管理能力,或许可以先从身材管理入手。

    2、身材管理侧面透露意志力强弱

    最近,刘德华参演的《拆弹专家2》正在热播。荧幕中的他依然身材标准,一如往常。这样的身材管理,其实能够侧面透露出一个人意志力的强弱。

    能够将自己的身材保持在一定范围的人,一定是需要有很强大的意志力。他们能够抵住诱惑,完成自己的需求和目标。

    职场上亦是如此。职场人完成年终业绩,不拖拉、不堕落,循序渐进,也需要强大的意志力支撑,而这种意志力强弱的外在体现便是身材的管理。

    曾经听到同事讲过一个非常耐人寻味的故事:

    秋季面试时,面试官需要从两位候选人中挑选出一个来任职公司职位。其中一个面试者身材发胖,啤酒肚初现,但是业务能力出众,镀金的履历写满了简历;另一位面试者干净整洁,身材、气质出众,但是能力较前者略逊一筹。

    最终面试官敲定了后者作为候选人。故事的后续便是,前者身材走形是因为喜爱喝酒,但是也因为长期饮酒耽误了自己的身体和工作;而后者则逐渐成长,成为公司里最具潜力的员工。

    因为履历和能力可以后天慢慢培养,但是身材和外形所展现出的强大意志力却是自身独一无二的特质。

    3、身材管理内在蕴含强大目标和执行力

    很多人说“管理好自己的身材,才能管理好自己的人生”,细细思量一番,这里面蕴含着目标的执行力和自我效能的管理。

    一档《追光吧!哥哥》的综艺最近饱受争议。其中,明道、陈志朋、杜淳等人刚开始第一期节目的舞蹈表演时,被金星全方位嫌弃。

    之后,陈志朋开始注重自身的身材管理,不碰任何的油炸食品,严格遵守自己的规则,这种执行力和对目标的效能使得他在之后的表演中摆脱了油腻,朝着更好的自己出发。

    有时候,职场人良好的身材管理能透射出个人对目标的执行力强弱,以及目标感是否强烈,这在工作中是公司以及领导较为看中的。

    该如何让身材管理

    成为自己的职场竞争优势?

    1、对身材管理产生渴望,行动是第一生产力

    和盛稻夫在自传《活法》中表示,当有一个念头,使你对未来产生强烈的渴望,就像一幅蓝图,展示着你的人生愿景。

    身材管理亦是如此,若非你不对自己成功后的身材有所渴望,是难以支持你坚持下去的。如果没有对职场竞争产生特别强烈的渴望,并深思熟虑,就不会看到清楚的画面,也就不可能成就具有创造性的工作和人生。

    很多人在锻炼身体和工作的时候,都会存在拖延心理。这种拖延心理由于内心渴望身材管理信念的不强大而逐渐膨胀,最终会严重阻碍你目标的完成和突破。

    《反脆弱》中有句话说得很好:少即是多,而是通常有效。所以,不妨从现在开始不必总是口头允诺,脚踏实地行动,成效才会逐渐出来。

    2、拒绝先入为主,从身材开始体现自控能力

    当前,人事部在进行招聘时,有时候也会或多或少地对面试者的身材有一个刻板印象,这样的刻板印象可能会使得职场人在之后的面试中丢掉机会。

    黎贝卡在《今天也要认真穿》一书中曾经分享过,她讨厌那种失去对自己控制的感觉,所以才没有放弃管理自己的身材。

    一方面,自己的工作状态不好时,阶段性重启身材管理,或许能够帮助自己快速改善低效的工作状态,从而迅速调整,体现自控能力;另一方面,生活状态不好时,加强身材的管理,能够有效缓解压力,转为积极心态,让他人感受到自己的活力和状态。

    3、延展其他层面,让自我管理渗透到方方面面

    职场人将身材管理的效能运用到极致,便是延展到其他层面,让自我管理的理念渗透到工作的方方面面。这样,工作也会变得更加高效。

    作家严歌苓有个雷打不动的习惯,就是每天早上起床之后写作两个小时,坚持了三十多年。

    这种坚持会最终转化为自己的核心竞争力,并超越同行者一大截。

    所以对于职场人来说,良好的身材管理,并不是终点,而是职场上坡路的起点。

    身体是革命的本钱。公司员工的身体健康才是职场人应该考虑的第一位。

    身材管理之于职场人,更像如虎添翼。职场人更应该让身材不走形,工作和身材健康发展,职业的道路才会越走越远。

    留言说说,你觉得在职场上身材管理重要吗?

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  • 关于是否为员工加薪,某些人性化的企业确实会考虑员工的实际生活需求,但加薪的标准应该更多地根据绩效考核的结果而定,如果员工能从绩效的方面陈述加薪或者晋升的要求,一般会增大与企业谈判时胜算的机会。绩效考核...

    当员工要求加薪时,要和他谈绩效

    员工提出加薪的要求本来无可厚非,但在要求加薪的时候,首先要提供一个能够说服上级的理由。关于是否为员工加薪,某些人性化的企业确实会考虑员工的实际生活需求,但加薪的标准应该更多地根据绩效考核的结果而定,如果员工能从绩效的方面陈述加薪或者晋升的要求,一般会增大与企业谈判时胜算的机会。绩效考核,又称成绩或成果测评,是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

    考核之前,要让员工知晓绩效目标

    管理者所描述的绩效目标应包括清晰的绩效内容和绩效标准,详述如下:

    (1)绩效内容是对员工工作任务的界定,由绩效项目和绩效指标所构成。绩效项目,是指从哪些方面对员工的绩效进行考核,在现实的绩效评估中,绩效项目一般有三项内容:工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是每个绩效项目的具体内容,对工作能力的考核须从如下几个目标下手:分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等。工作业绩的大小则要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑。至于工作能力和工作态度,具体的指标应根据职位来确定。

    (2)绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。也就是说,对于绩效内容界定的事情,员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。

    “完成任务”的目标,小心被置换

    目标置换是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”现象,若不及时发现和矫正,必然影响目标的达成。关于如何防止绩效目标置换,有下面三个小“处方”:

    (1)设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准。除了以职位要求、组织要求为考核标准设置指标外,还要充分考虑到组织及员工所具备的资源条件,确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法,不要一味追求量化而扭曲某些绩效衡量标准。

    (2)对绩效实现的过程进行定期监控。员工在执行绩效目标的过程中,管理者要定期询问相关情况,随时关注达成的进度及相关因素的表现,及时跟进或纠正偏差。

    (3)加强绩效沟通。考核表是绩效管理的载体之一,但不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者应主动与下属进行面谈,向下属说明指标设置的用意及执行的要求。绩效沟通能够有效地避免或化解绩效目标置换。

    360度绩效评估,有助于员工矫正行为

    360度绩效评估的方法,则尽可能地规避了主观标准“不唯一”的弊端,它强调员工自己、上司、部门主管、同事甚至顾客等全方位地从各个角度来了解个人的绩效,通过这种绩效评估方法,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈,也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己工作中的不足、长处及今后的发展需求,为自己职业的顺畅发展提供了多重指导。因此,360度绩效评估又称为“360度绩效反馈”或“全方位评估”。

    360度绩效评估遵从绩效评估的大部分使命,这种评估方法最重要的价值并不在于评估本身,而是在于员工能力开发方面。其价值主要体现在如下两个方面:(1)帮助员工提高对于自我的洞察力,通过评估结果,使员工清楚地知道到自己的长处与短处,从而制订有针对性的长、短期职业发展计划。(2)激励员工改进自己的失当行为,尤其当360度评绩效评估与个人发展计划结合起来时,更有助于员工矫正自己的不当行为。不过,由于360度绩效评估涉及的评价主体较多,他们与被评估者关系复杂、利益牵扯不清,因此,如果简单地把360度绩效评估用做评估目的,也会为企业的发展带来一些负面影响,比如,加深人际关系矛盾;耗费较多的企业资源;不利于人力资源部门正常效用的发挥等。

    警惕恶魔效应,它会让你有失偏颇

    恶魔效应是“爱屋及乌”的反例,是指由于对人的某一品质或对物品的某一特性有坏的印象,会使人对这个人的其他品质或这一物品的其他特性的评价也偏低。这是与“光环效应”相反的认知偏向。当评价者对一个人进行评价时,如果评价者对被评者的某一品质特征持有强烈、清晰的不良感知和印象,便会由点及面地对被评者的其他品质给予否定性、妖魔化的评价。

    个人的主观偏见,会加重绩效考核的误差

    一般而言,绩效考核的误差有如下几种:

    1.考评指标理解误差

    由于考评者对考评指标的理解存在差异,他们对于不同的指标有不同的判断标准,导致考评出现误差。比如,对于同一个员工,某一个考评者对其工作表现判断为“优”,另一个考评者则认为是“合格”。为了避免这种误差,可以通过以下三种措施来纠错:(1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,尽可能量化考评内容;(2)避免让不同的考评者对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评者进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;(3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,由于不同职务的考评者不同,自然难以对员工做出准确评价。

    2.光环效应误差

    当某一个人有一个显著优点时,人们会误以为他在其他方面也同样优秀,这就是光环效应。在考评中常会发现光环效应,比如,被考评者工作非常积极主动,考评人很可能误以为他的工作业绩也同样优秀,从而给被考评人较高的评价。在考评时,考评者应该对所有被考评者的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样有助于防止光环效应。

    3.趋中误差考

    评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所致。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的后顾之忧;同时,避免让对被考评者不熟悉的考评者进行考评,可以有效地防止趋中误差。

    4.近期误差

    由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判他一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,参考月度考评记录来得出正确考评结果。

    5.个人偏见误差

    考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法,可以有效地防止个人偏见误差。

    6.压力误差

    当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变更直接相关时,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人便可能会做出偏高的考评。要解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,另一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。

    7.完美主义误差

    考评者可能是一位完美主义者,他往往会放大被考评人的缺点,从而对被考评人给予较低的评价,从而造成了完美主义误差。解决该误差,首先,要向考评人讲明考评的原则和方法;另外,可以增加员工自评,与考评人的考评结果进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真的分析,看是否出现了完美主义错误。

    8.自我比较误差

    考评者不自觉地将被考评者与自己进行比较,以自己作为衡量被考评者的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

    9.盲点误差

    考评者由于自己有某种缺点,而无法看出被考评者也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法可参考自我比较误差的解决方法。

    提供工作结果的反馈,会让人更关注结果

    心理学家赫洛克做过一个关于反馈的著名实验,他将试验对象分为四个组:第一组为激励组,每次工作后都对成员给以鼓励和表扬;第二组为受训组,每次工作后都对存在的问题严加批评和训斥;第三组为被忽视组,工作结束后不给以任何评价,他们只是听着其他两组或受表扬或受批评;第四组为控制组,他们与前三组完全隔离,每次工作后不给予任何评价。实验结果显示:最终成绩最差的为第四组;激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组;激励组的成绩得到了显著提升,学习积极性也高于受训组;受训组的成绩则有一些波动。这便是管理学中所说的反馈效应:如果及时地对活动效果进行评价,能强化活动动机,对工作起到促进作用。运用在绩效管理上,绩效反馈便是反馈效应承担者,它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。

    由于绩效反馈是考核公正的基础,为提高被考核者的绩效提供了保证,同时,还有助于增强企业的竞争力。因此,管理者应及时与被评估者进行绩效面谈,让员工了解上个考核周期中的考核结果,以改进自己的工作效率。有的管理者不愿与员工进行绩效面谈,认为让员工得知自己的考核结果将会增加他们的心理压力。然而,如若员工对于自己的评估结果一无所知,利用绩效考核改进员工工作行为的目的便成了泡影。

    为了避免绩效面谈对员工所产生的负面心理影响,管理者在进行有效的绩效面谈时,可以参考如下4个方面的建议:

    (1)面谈前做好充分的准备,了解员工的基本情况,确定面谈的目的,以备驾驭整个反馈面谈的过程。

    (2)创造良好的面谈氛围,与面谈者建立融洽的关系,通过运用“我们”一类的措辞增进彼此的相互信任。

    (3)一定要肯定员工的成绩,采用“三明治”的方法告诉员工绩效考核的结果。三明治的精髓浓缩在三个阶段中:先肯定员工的成绩,希望他们的优点在今后的工作中得到继承发扬;然而,指出他们工作中所存在的不足,顺便告知绩效考核结果;最后,说一些鼓励的话,表示对其充满信心,希望被考核者再接再厉。

    (4)对事不对人,面谈的过程中强调事实,尽量避免主观评价。避免高高在上的训导,最好不要使用类似于“你应该如何”和“你不应该如何”的句子,而是侧重思想、经验的分享,多用这样的措辞“我当时是这样做的……”。

    绩效沟通时,如何创造出和谐氛围

    管理者在与员工进行绩效沟通前,应该有一个感情互动的过程,管理者应以员工的利益为立足点,向他们阐述这样一种意识:绩效考核并不是企业监控员工一种的手段,考核的目的是为了提升企业整体的业绩,企业只是以负责的意识谋求员工自身职业生涯的发展,在考核的过程中,员工被视为企业的资源,企业致力于员工能力的深度发掘和培训,借助考核结果,通过实施一些修正措施使其达到增值的目的。管理者便是这个任务的执行者,在沟通时,他并不是以企业代言人的身份对员工进行核查、质询和评价,而是针对员工如何改进自己的工作行为,与其进行交谈与协商。增加预热的步骤有助于平复员工的抵触情绪,当员工的情绪与管理者产生共鸣后,在随后的沟通过程中,便能够减少沟通的障碍,使员工自发地进入倾听与交流的情境。

    表面信息,无法让人明白管理的真实用意

    由于绩效沟通常常涉及员工工作中一些不太完善的地方,在沟通时很可能引起员工的内心不快,管理者便没有给予绩效沟通应有的重视,有时候只是泛泛而谈,做一些表面文章后,便匆匆结束了绩效面谈。比如,在与员工就绩效考核的结果沟通时,管理者只是泛泛地说一句:“你前一段时间工作表现很好,但仍努力不够,还有很大的发挥空间,公司很看重你,今后要更加努力啊!”上面的交谈几乎就是无效的绩效沟通。因为,员工无法从沟通中获知自己工作中存在的真正问题,也不知道自己的欠缺是来自工作能力方面还是来自工作态度方面,对于今后该如何改进也模糊不清。如果管理者能针对性地指出员工在工作的及时性方面需要改善,员工才能知道是自己的工作效率出了问题,才会通过一些途径去改善这个问题。在进行绩效沟通前,管理者应先全面解读绩效考核结果,只有认真全面地解读了绩效考评结果,管理者才能在绩效面谈时触及沟通的实质问题,使绩效考核结果发挥出改进员工行为的效果。

    解读绩效考核结果需要明确如下四个问题的答案:

    (1)员工应该做什么;

    (2)员工已经做了什么;

    (3)员工为什么会得到这样的考核结果;

    (4)员工应该朝什么方向改进。

    对低绩效员工,不宜心慈手软

    明白地告诉某一个员工,他的工作表现达不到组织的要求是一件尴尬的事情,很可能造成员工的心理压力,使员工产生被组织驱逐的心理。但事实是,这确实是管理者的工作职责,如果想成为一个合格的管理者,这便是他避之不及的工作任务之一。管理者只有把员工的工作结果反馈给他,并提出组织明确的绩效期望值,才会使绩效低的员工改进自己的行为,不会成为实现组织绩效的逆反力量。不过,对于绩效低的员工,解雇并不是唯一的解决方案。员工无法胜任目前的工作,并不意味着他不能有效地完成其他的工作,管理者可根据员工的能力与兴趣,为其进行部门调换。有时候低绩效的原因,并不在于员工的能力素质,而是组织把不合适的人才安排在了错误的工作岗位上。如果管理者多次就低绩效问题与员工进行了沟通,并对他如何改进自己的行为提出了指导性意见,但员工仍然一意孤行,对管理者的建议置若罔闻,甚至产生抵触情绪,管理者只能执行下下之策:解雇绩效低的员工。因为绩效低的员工的如此表现,不仅使他自身的工作无法有效完成,还会使其他员工产生不公平的心理,影响他们的工作积极性。

     

     

     

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  • 现在离职潮越来越严重,很多员工工作满一年之后就会有两个选择要么离职要么加薪,很多时候这是让hr最为头疼的一件事,既没有达到考核标准,又没有硬性指标,眼看着员工离职而毫无办法,那么下面杭州人才网便告诉你几...

    现在离职潮越来越严重,很多员工工作满一年之后就会有两个选择要么离职要么加薪,很多时候这是让hr最为头疼的一件事,既没有达到考核标准,又没有硬性指标,眼看着员工离职而毫无办法,那么下面杭州人才网便告诉你几招,轻松解决这个问题。

    1.用表格的形式将员弓的绩效跟日常表现结合起来形成数据分析。

    2.用心去关心每一位成员。

    3.准确把握公司只读以及晋升跟加薪制度。

    4.员工离职可能并不是薪资问题,建议hr可以多做调查

    以上就是杭州招聘网给HR们的一点建议

    转载自:http://hangzhou.sxwl5858.com/news/152.html

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  • 12月28日,有消息称阿里巴巴集团 CPO 童文红在内部论坛宣布,将取消强制“361”考核制度,不再强制直属领导给10%员工3—3.25分的绩效评级。但阿里巴巴官方表示对此消息不予回应。 阿里巴巴将绩效评分标准整体按照...

    12月28日,有消息称阿里巴巴集团 CPO 童文红在内部论坛宣布,将取消强制“361”考核制度,不再强制直属领导给10%员工3—3.25分的绩效评级。但阿里巴巴官方表示对此消息不予回应。

    阿里巴巴将绩效评分标准整体按照 “361”比重分配:3.75—5分的员工占30%,3.5—3.75分的员工占60%,3—3.25分的员工占10%。如若员工年终绩效为3.25分或以下,则会被取消年终奖和晋升机会,连续2年绩效评分低于3.25会被辞退。

    此次变动,在匿名社区也引发了互联网人的热议。

    前段时间,阿里巴巴前日取消了内部系统的“P”序列职级显示,员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的职级,只能看到所属集团部门。

    这是继阿里取消周报、不鼓励低效加班/会议后,又一大提升组织效率的措施。

    多位阿里员工表示,此次取消“P”序列职级显示,或与鼓励内部平等沟通有关。

    据说有一次家长会上,同在阿里附近的小区的小学两名学生吵架:”我爸爸是P9,你爸爸才P7“,让老师 哭笑不得,后来老师把次情况反应给了在阿里的大学同学。

    对此,阿里巴巴集团公关委员会主席王帅在朋友圈表示:“是的。阿里从来不靠职级管理。但阿里永远要直面未来管理的多元性。”

    此次变动,也引发了互联网人的热议。

    有阿里巴巴员工在社交平台表示,阿里巴巴正在淡化层级,能在一定程度上缓解员工的焦虑感,是好事。

    @有网友说:真的挺好。很多烦恼都是比较出来的,不比较就没烦恼。

    @有网友说:挺好的,取花名就是要淡化层级,现在直接看不到了,更进一步

    @也有网友说:算是好事吧,P级这个东西发展到现在跟清朝的官员品级成一个玩意儿了,P大一级压死人

    @还有网友分析到:淡化层级的一个好处是会扁平一点,终生平等,当然这是理想,实际操作还是难

    不过,也有员工认为,职级的隐藏与否对于公司本身的发展影响不大,但却可能导致交流受限,甚至不知道是否会在不经意间“得罪人”,晋升也会因此变得不再透明。

    @有网友认为:这是一件蠢事,只是内网里看不到职级,职级评定晋升都还是在那里。职级评定、晋升中的问题还在那里,不会因为看不到就有改善,管理的能力不提升,盖一块遮羞布有什么意义

    @也有网友认为:没发现有什么好处,在意的始终在意,不在意的本来就不在乎

    @还有网友认为:反过来想,现在随便一个人就可以pua你,反正也不知道他是p几,谁老实谁吃亏。

    阿里巴巴内部分为两个职业序列,分别为 “P( Profession )”和 “ M( Management )”,其中 “ P ”代表专业序列,如程序员、产品经理等大多员工均属于该序列;“ M ”则代表管理序列。在未被隐藏前,阿里巴巴员工可看到如 “ XX 专员 ”、“ XX 专家 ”等,均有明确对应的级别。

    此次隐藏P序列,可能有以下考虑:

    1、提高效率。

    2、与阿里“高 P”多次引发负面新闻有关。

    3、鼓励内部平等沟通、消除官僚姿态。

    4、P 序列已经成为财富与社会地位的象征,隐藏P序列为了弱化P序列光环,减少公司内耗。

    阿里取消 “ P ”序列职级显示,你怎么看?

    阿里正式取消周报:打击低效加班,拒绝形式主义!

    无独有偶,月初阿里巴巴宣布取消周报制度,其员工无需在周末对本周工作进行汇总。声明要杜绝形式大于没有思想的PPT。

    我曾经在日本一家软件企业工作过,别说周报,要写每天的日报,日报会以邮件形式会发给一个小组的所有成员,以及上面的关联领导的,日报也会在系统中体现,项目成员都会看到。

    后来在国内公司工作,后来我也推行过同样的任务。对于小型团队(10-30人左右),特别是一些能力不足,原来作风懒散的员工有作用。尤其是领导要对日报或周报做review,与项目和相关工作做关联,防止堆叠文字。

    但是在一些运营较快的公司,技术系员工要尽快的完成产品,有的技术文档都来不及写,写日报就变了味道。

    人们都会抱怨:有那个写周报的时间,多写点代码都比写周报强。技术老大每周还要等下面的技术经理的PPT,然后再整合汇总美化,有的人写的比较粗,对不上可就要了亲命了,这周报要是写错了,让CEO看出来可了不得。总体来说,周报比写代码累多了。

    话说阿里巴巴取消周报的消息一经曝出,网上一片沸腾,阿里的员工纷纷表示喜大普奔:

    好消息!!好消息!!

    周报取消!

    解脱了!!普天同庆!!

    针对阿里取消周报的消息,阿里方面回应称属实。同时还表示,除了取消外,一些不必要的会议都会逐步取消,包括疫情影响下一些团队因为远程办公需要而召集的早会。

    除此之外,阿里巴巴还将杜绝形式大于内容没有思考的PPT,而且不鼓励低效加班。

    “我们追求工作效率,无谓的形式只会增加负担”阿里方面称。

    事实上,此前就有阿里的员工在网络上吐槽过周报文化。一位阿里的程序员感叹称最难的工作不是写代码,而是写周报。

    这次周报的取消,根据知情人员透露,有 6 点原因:

    1、阿里内部已经有不少P7\P8\P9的中层,靠着写日报周报混日子,没贡献却喜欢瞎BB;

    2、有一部分中层干部,已经成为了工作汇报的机器,汇报的时候精神抖擞,落实的时候毫无进展;

    3、阿里的体系很大,现在有一部分人的周报,已经成为溜须拍马的必备工具,一切顺着领导的喜好写,而不是冲着解决问题去的;

    4、周报也已经成为了部分优秀员工想离职的重要原因,形式主义严重,苦了下面团队干活的员工,辛苦加班,还要按照某些领导的变态要求;

    5、上层已经听到了下层的声音,按照阿里的个性说干就干,这件事情张勇也非常支持,所以这次就很干脆地取消了;

    6、没了有周报,对员工来说并不意味着不用汇报,阿里此举反而是想从组织中找到:愿意主动思考,愿意主动反馈的人才。公司强不强制你写周报是公司的权力,但你工作主不主动就是你的态度了。

    阿里不愧是阿里,在周报这件小事情上,真的做到了管理上的进步。要知道,已经有不少人被周报、日报各种各种折磨。

    提高管理效率,最有效的方法就是:少做事情,做有意义的事情。显然,阿里希望自己在高效组织这条路上,越走越远。

    前面提到,不仅仅是阿里,许多的互联网公司都有写周报的要求。在每周末通过文字的方式汇总一周的劳动成果发送给自己的主管。更甚者,有的公司还奉行日报制度,要将每天所做的事情都一五一十地汇报给上级。

    不少人都对此诟病,认为周报制度形式主义严重,如果不写出个上千字的内容就表示本周的工作产出少,有的公司还将周报作为考核的重要指标。这就在无形之中,加重了员工的负担,降低了工作效率。

    周报制度本质上是向上沟通的手段,以此来展示一周的工作成果、反馈项目进程中遇到的问题、计划下周的工作等等。但在某些情况下,周报却沦为了形式主义,让员工们产生了排斥心理。

    当然,阿里取消周报,并不是因为周报是十恶不赦的管理动作。

    真正用心的人,自己会写,或者自己有各种形式的总结和反思。不反思的总是不反思的。阿里只是希望借此来提高管理效率,减少不必要的成本,淘汰浑水摸鱼的员工。

    周报本身还是非常有价值的,至少它可以帮你:梳理重点,记录想法,回顾历史。

    如果你一直都有记录的习惯,我们也建议你继续坚持,这一周学到了哪些东西?有哪些事情做得好?有哪些事情搞砸了?如果重给你一次机会的话,你会怎样去做?

    倘若你是职场萌新,相信只要坚持记录半年,一定会给你的工作带来很大的帮助。

    作为国内的互联网巨头之一,阿里巴巴的一举一动一直以来都备受外界关注。此番阿里巴巴带头取消周报,不知道也是否会有其他公司跟风做出同样的举动。

    另外,有一个令人担心的是:如果取消了周报和日报,可别转而又出现更多的早会和周会,那这样就得不偿失了... ...

    最后,试探性地问一下,你的公司现在要写日报周报吗,和绩效强制排名嘛?


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  • (2)

    2019-07-25 10:05:25
    不要直接说“我没有问题了” 比如公司的主营业务,产品名称,行业地位等 第一个问题会问薪资待遇,第二个问题会问是否要加班 我还需要补充哪些技能?...考核标准是什么? 这个岗位为什么会空缺? ...
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  • 工作分析是一个将企业中各项工作之职能、责任、性质、考核标准员工所应具备的任职资格,包括知识、能力等加以充分的研究分析的过程。本系统的机构部门分析和岗位分析功能包括了完整的企业工作分析功能。 ◆能力...
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  • 面试经 提问

    2019-10-16 21:57:43
    考核标准是什么呢? 2】公司采取了什么样的方法和措施,来保证(新)员工的成长? 3】这个职位在贵公司的发展前景是怎样的?有何种晋升机制?在什么条件下,才能够得到晋升的机会? 4】请问您当初选择这家公司的原因是...
  • 面试官提问

    2018-09-24 22:16:50
    1.我如果能来,是一个什么角色?...考核标准是什么呢? Ø公司采取了什么样的方法和措施,来保证(新)员工的成长? Ø这个职位在贵公司的发展前景是怎么样的?有何种晋升机制?在什么条件下,才能够得到晋...
  • 206 根据考核成绩评定员工考核等级 396 207 根据员工姓名查找员工编号 398 208 查询指定厂家提供的某种产品的价格 400 209 查询商品最新单价 401 210 根据员工编号或者姓名查找提成工资 403 211 根据...
  • 基层项目管理杂谈

    2021-01-31 11:33:30
    很多公司以项目成败作为项目负责人考核的唯一标准,因为项目规模、成本、客户满意度等容易量化,并且是直接跟公司的利润有很大关系;而相反团队建设却难以衡量,如何衡量一个普通技工晋升成高级技工到底是基层主管的...
  • 基于UML的人力资源管理系统建模

    热门讨论 2011-03-19 12:24:55
    主要负责完成对在职员工、解聘员工、离退员工的基本信息、任职情况、组织变动、奖惩情况等档案数据的维护、统计分析,晋升、降职、辞职、辞退、退休等人事变动业务的处理,并提供各类员工信息卡片、信息报表。...
  •  ●支持360度或KPI考评,为员工薪资福利、培训、人事晋升提供科学的参考依据。  招募管理  ●可实时生成各部门的岗位空缺,并根据岗位空缺制定招聘计划。  ●采集应聘者简历,建立应聘人才数据库。  ●针对各...
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空空如也

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员工晋升考核标准