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  • 开发部技术人员绩效考核方案,能够更好的建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性,特制订本方案
  • 员工考核制度

    2018-03-15 10:06:49
    为了对员工进行有组织、有计划的培训,以达到公司与员工共同发展的目的,根据公司人力资源管理基本政策,特制定本制度。 第二条原则和政策 (1)公司培训按照“经济、实用、高效”的原则,采取人员分层化、方法多样化...
  • 员工的能力和业绩、工作态度进行评价,为员工的收入和职位升降提供依据,并同激励制度挂钩,对部门人员的工作和行为起到激励作用 2.原则 公平、公正,不带感情色彩 可变性。此考核制度每年审核修改两次 员工参与...
  • 项目管理PMP:项目绩效考核管理制度,全岗位流程图。里面有很多介绍,包括项目经理、总经理、项目管理员包括绩效考核表,岗位说明书。因为内容过多,需要的可以直接加扣群:375508415,直接拿走word. ...

    项目管理PMP:项目绩效考核管理制度,全岗位流程图。里面有很多介绍,包括项目经理、总经理、项目管理员包括绩效考核表,岗位说明书。因为内容过多,需要的可以直接加扣群:375508415,直接拿走word.

     

     

     

     

     

    一、前言

    在行业竞争来愈激烈的今天,科学规范的项目管理工作己成为提高建筑施工企业核心竞争力的重要手段。为客观、公正、准确地对我公司项目部及项目部人员进行绩效考核,并据此优化人员结构、提高员工薪酬水平和执业能力,加强企业文化建设、提升员工个人能力和增强企业总体管理水平,特制定本制度。

    二、总则

    1、员工绩效考核目的

    1.1通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;

    1.2保障组织有效运行;

    1.3给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进公司管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率;

     

     

     

    2、绩效考核用途

    人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途:

    1)合理调整和配置人员

    2)职务升降;

    3)提薪、奖励;

    4)教育培训、自我开发。

    3、绩效考核原则

    1)以绩效为导向原则;

    2)定性与定量绩效考核相结合原则;

    3)公平、公正、公开原则;

    4)360多角度绩效考核原则。

     

     

     

    三、绩效考核对象与绩效考核周期

    1、 公司全体员工(除总经理)均参加绩效考核。

    2、绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。

    1)月度绩效考核:月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。

    2)季度绩效考核:季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果作为季度奖金发放的直接依据。第四季度直接进行年度绩效考核。

    3)年度绩效考核:年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度,进行全面综合绩效考核,年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训、考察的依据。

    4)项目绩效考核:项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度,进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。

     

     

     

    四、绩效考核机构、效考核时间与绩效考核程序

    1、绩效考核机构:公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构,绩效考核委员会构成:

    组长:陈维杰

    副组长:郭成坤、王秀英、毕忠俊、严旭、

    成员:各项目经理、项目副经理

     

     

     

    2、绩效考核时间

    月度绩效考核于次月初五日内完成;季度绩效考核于次月初十日内完成;年绩效考核于次年一月二十日前完成。

    3、绩效考核程序

    相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见,绩效考核副组长可以一项目部为单位进行分工,将绩效考核结果进行汇总,并报绩效考核委员会审批、评议,由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者,并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后各项目经理将根据绩效考核结果归档,同时用于计算绩效奖金。

    相关绩效考核者包括被考核者的直接上级、同级人员、相关单位人员(业主方、监理方、公司领导、供应商及各分包施工队伍负责人),以便全面的对被考核者进行评价。

     

     

     

    五、考核办法

    1、由各分管副组长负责,对照被考核者岗位说明书及绩效考核表组织相关绩效考核者客观公正的对被考核者进行考核。

    2、绩效考核表填写完毕,各项目经理与被绩效考核者进行一次回顾与沟通,可以使员工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足,有机会揭露工作中的那些低效率行为。确定后,双方各持一份,作为月度的工作指导和绩效考核依据。

    3、项目经理的绩效考核直接由绩效考核委员会负责,委员会组织相关的绩效考核者对照项目经理的岗位说明及绩效考核表进行考核。考核结果将作为晋升、优秀项目经理评选、年终奖金发放的直接依据。

     

     

     

    六、项目部的绩效考核

    根据项目部的特点,项目部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行管理,将绩效划分为两个方面:一方面定义为任务绩效,另一方面定义为周边绩效。

    1、任务绩效考核

    任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,与完成任务有关,同时也和个人的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。结合项目部的实际工作,该项考核内容是组织生存的根本,是考核的重要部分,具体考核内容为安全、质量、进度、文明施工、经济效益等方面。

    2、周边绩效

    项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。针对项目部的绩效考核工作,从业主方、监理方、公司、供应商及分包施工队伍等几方面来对项目部进行考核

     

     

     

     

     

     

    以上是全部表格,需要的可以找我直接要文档。

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  • 1、绩效考核管理.zip

    2019-07-24 16:31:45
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  • 其实笔者已经不是第一次看到这种讨论,但是似乎大家讨论的思路都没有变,一部分人认为应该将QA的工作量化考核,并且集中在工作量方面,如负责的项目个数、支持的开发人员个数、审计发现的问题数量等等;另一部分人...

    日前,笔者在某个论坛中看到了一群网友针对“如何考核QA”的讨论,其实笔者已经不是第一次看到这种讨论,但是似乎大家讨论的思路都没有变,一部分人认为应该将QA的工作量化考核,并且集中在工作量方面,如负责的项目个数、支持的开发人员个数、审计发现的问题数量等等;另一部分人认为QA的工作是职能型的无法量化考核。笔者也浅谈一下自己的看法。

    首先,为什么要考核QA?我像所有考核的目的都是一样的,为了评判被考核者的工作符合程度以作为晋升、加薪、奖金、激励、发展的依据。既然考核QA是考核QA的工作符合程度,那当然要根据QA的工作来说,QA的工作是什么呢?在笔者之前的文章《质量保证漫漫谈之SQA的工作职责和工作方式》中提到,QA的工作职责,主要有六个:

    1、过程指导

    2、过程审计

    3、产品审计

    4、度量分析

    5、过程改进

    6、质量宣传

    前三个是项目层面的,第四个是一半项目层面一半组织层面的,后两个是组织层面的。先说前三个半,QA做过程指导、过程审计、产品审计、度量分析的目的是什么呢?为了指导而指导?为了审计而审计?当然不是这样的,QA做的这些工作正是为了保证项目产品质量,辅导也好审计也好都只是保证产品质量的方法和手段。所以,考核QA,首先要考核项目的质量产品的质量。什么?!根据项目的质量产品的质量考核QA?!质量可不是QA自己的,项目经理、项目成员都可能影响项目和产品质量啊,怎么能把功劳和罪过都推给QA呢!对,这里我们要说的是,QA作为非项目正式成员的项目一员,应该与项目团队共荣辱,以项目的绩效作为QA绩效的一部分。可是,项目的绩效仍然不能完全反映QA的绩效啊,所以,除了项目的绩效,我们还必须考虑QA的工作情况,比如 审计的覆盖率、过程指导的频次和效果、产品审计与实际结果对比等等。

    其次,QA本质上是一个服务人员,服务于项目团队和管理者,所以项目团队和管理者的满意度评价也应作为重要的考核指标。

    再次,QA的后三项职责中,本质上是为了过程改进,所以,对过程改进的贡献度也是重要的考核指标。

    总结起来,笔者认为QA的考核指标应有以下几个:

    1、工作量(10%):服务人数、服务项目数(毕竟除了功劳也要考虑苦劳)

    2、所服务团队的绩效(30%):QA应与项目团队一起分享项目成功的奖励、一起承担项目失败的责任

    3、工作质量(40%):审计覆盖率和及时性、项目关键角色(PM、CM等)过程规范掌握和执行程度及效果、发现/未发现风险和问题的数量和等级

    4、所服务项目团队和管理者的满意度(10%):各个级别的人的满意度累加

    5、过程改进贡献(10%):提出的过程改进意见数量和等级、宣传、促进过程改进情况

    最后,关于量化考核指标。很多人可能受到CMMI的影响觉得量化肯定就是好的,笔者倒是不以为然。量化有很多好处,但是成本也高,对于成本大于收益的量化不考虑也罢,可以根据组织自身的实际情况而定。何况,CMMI中量化管理的目的主要是为管理和改进提供数据支持,用于考核还有很多问题,比如写代码这样貌似最容易考核的事情都很难考核,1天写1000行代码的人的绩效肯定比1天写100行代码的人的绩效高吗?也许那1000行代码中有900行都是有问题的,也许后面的人100行代码就解决了前面的人2000行代码解决的问题,更困难的是,我们根本无法从代码行数(有些组织说是有效代码行,但其实一样)来比较两个人的绩效差别,难道不是吗?所以,可以量化考核指标,但是记得,量化不一定是好的,不量化也未必是不好的。

    相关链接:

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  • XX省国资委印发的《省属国有独资和国有绝对控股企业国有产权经营管理人员经营业绩考核暂行办法》中“股权激励”的相关规定为本方案的制定提供了政府政策依据; XX省XXXX集团公司《关于实施XXXX集团公司改革工作...
  • 奖金制度与绩效考核

    2021-04-21 16:52:44
    制度设计绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上,对员工绩效实行积分,绩效积分形成“福利购买力”,在购买力达到一定水平后,员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。企业通过绩效考核对...

    制度设计

    绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上,对员工绩效实行积分,绩效积分形成“福利购买力”,在购买力达到一定水平后,员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。

    企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定,在此基础上对不同的等级予以相应的积分,六个等级分别对应赋分5、4、2、1、0、0。在此后的考核中实行累计积分,不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满240分后,可以开始用积分自主换取相应分值的福利,同时在原来积分的基础上进行相应的抵减,但剩余积分值不得为负。

    三个关键点

    绩效积分奖励制度的设计及实施需要解决三个关键问题,即定等级、定“门槛”和定“菜单”:

    1.定等级

    绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况,对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明,这一制度的出发点是要留住高绩效的员工,所以在等级设定时,在传统五个等级的基础上增加“杰出”;更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分,“良”和“中”分别赋2分和1分,而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大,并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力,鼓励一般员工更上一层楼,而对于那些持续低绩效员工,也会从心理上促成其退出,一举三得。

    2.定“门槛”

    在绩效积分奖励制度的制度设计中,我们会为员工设定一个福利享受的“门槛”,即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是我们会面临一个问题:这个“门槛”定多高合适?从制度设计的出发点来看,绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效,也就是说对于绩优员工而言,到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看,X定在240分,员工如果一直保持“优秀”的工作绩效,通过五年的时间,员工将可以开始享受福利,有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然,对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。

    3.定“菜单”

    制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”,福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力,否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作,即对福利“定价”。

    两大功能

    绩效积分奖励制度是一个新型、有效的制度设计。其突出的两大功能在于:

    1.保持员工行为的一致性

    绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前,努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中,实行持续积分。从心理学上讲,当员工的累计积分越高时,员工积分的愿望将更强烈,那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分;从经济学角度,在跨过“门槛”之前,员工的积分越多,沉没成本越高,员工将越努力;如此循环往复,绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强,将有力地保证员工在到达福利兑换点(X)之前行为的一致性和连贯性。

    2.有效地留住员工

    首先,在绩效积分奖励制度中,对员工的奖励是(弹性)福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后,企业要给员工以奖励,可以想象,如果奖励是奖金,那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前,一旦积分达到X值,员工获得奖金后(续致信网上一页内容),此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑;但是,以积分换取想要的福利,由于福利依附于劳动关系的存在而存在,只要员工开始享受积分福利,如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。

    其次,绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩,在员工过去的工作中,绩效越好,累计积分越高,对应的福利数量就越多,层次就越高,而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利,绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下,这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲,通过绩效积分奖励制度,员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。

    对现有制度体系的突破

    1.理念挑战

    为了留住员工,我们从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设:要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意,企业只能听之任之。

    绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户,企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外,还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中,高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”!

    2.中期留人

    从现有的留人制度的时间跨度来看,可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内,而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层,绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”,并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏,充分发挥这一制度的中期留人的功效。

    [奖金制度与绩效考核]

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  • 四种股权激励方案.doc

    2021-04-29 09:16:09
    经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划,既是对管理层为公司的贡献做出补偿,同时也有利于公司吸引和留住业务骨干,有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合,降低...
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    随着时代变化急剧加速、市场竞争日益激烈,组织能力相关的学习正在受到越来越多国内企业的重视。

    而作为在组织能力建设方面最具标杆性的企业之一,华为正在被越来越多地研究。眼下华为已经成长为巨无霸,与之相距甚远的我们为什么要学华为?学什么?怎么学?

    分享 | 吴建国

    来源 | 参加学院

    (ID:gh_f25d354b7d2d)

     

    我们为什么要学华为

    组织能力相关的学习之所以现在特别火热,一个重要原因是我们进入了一个急速变化的时代。

    互联网时代成长起来的新生代企业正在以指数级的速度增长,或者说具备指数级增长的潜力,但尽管业务可以实现指数级增长,组织能力却可能连线性增长都难以实现。最终,随着企业规模与业务复杂度两个变量的增长,组织能力的软肋愈加凸显,最终导致成长难以持续。

    对于正在转型升级的传统企业来说,同样存在两个变量:

    一是从模拟制变为数字制,即数字化管理、数字化经营,这是一个巨大的变量;

    二是前所未有地进入到以用户为中心或以客户为中心的阶段。

    在此背景下,尽管企业原来的组织能力还不错 ,但在新的环境下却可能变成“老牛拉车”。

    以上就是今天出现组织焦虑或者组织学习热潮的重要背景。

     

    学习华为的组织能力建设为何有价值?

    目前华为的营收已经达到约7000亿元,成为了真正的“巨无霸”,多数企业跟它存在明显差异。因此,我们要讲的不是华为的今天,而是华为组织能力的进化。

     

    华为有三个进化点可能跟很多企业暗合

    一是服务对象的进化。从To大B——全球数量有限的电信运营商,到To小B——像阿里、美团一样,服务千万家中小企业,再到To C,推出以手机为代表的数量达千亿级的消费业务。

    二是市场空间的进化。从中国的农村开始,渐渐实现农村包围城市,再到整个中国,然后开始国际化,现在华为已经是一个名副其实的全球化企业。早些年华为一度实现销售收入和利润的70%来源于海外,只是这两年由于外部环境的原因,比例又降到了50%左右。

    三是产品或业务的进化。一开始华为是一家贸易公司,接着开始做所谓应用级的产品,类似攒机、组装,然后一步步发展到掌握底层核心技术——操作系统、底层算法、芯片技术等。

    以上三大转型全部难度空前,而任正非带领华为实现了成功转型,说明华为组织能力的迭代和进化是有效的。

     

    组织能力发展的三大阶段

    从组织能力上来看,华为32年的发展历程可以分为三大阶段。

    第一个阶段是打造无形组织力的阶段(1987~1997)。企业文化——使命、愿景、核心价值观这上三路是无形组织力的基本表现形式,创业阶段最关键的工作就是打造无形组织力,越强越好。这里最重要的原则是“虚则实之”,即虚的东西一定要做实,也就是必须要说到做到。

    第二个阶段是打造有形组织力的阶段(1998~2008)。随着企业规模变大,业务变得复杂,必须建立一个体制。也就是说,不能光有“魂”,还要有“体”,关键是“魂”要附“体”,“体”要支撑“魂”。所谓“体”,就是有形组织力。就像一个社会不仅要有文化和信仰,同时还要有法制,不能有了信仰就不要法制。

    有形组织力的打造是中国企业的巨大难点,尤其是对高速成长的企业来说。99%以上的企业跨不过去这条“鸿沟”。跨过去的核心也是四个字——“实则虚之”,即下三路的打造要将上三路作为指导原则。同时,还要把组织能力做成活的而非僵化不变的。

    第三个阶段是打造进化组织力的阶段(2009年至今)。无论是员工的个体活力还是整个组织的活力,均与企业存在的时间成反比关系。超过15年、20年的企业基本都存在熵增或者组织活力递减的问题,这是基本规律。

    如果一家企业只有三五年、七八年历史就出现了组织活力递减的问题,可以说是未老先衰,但今天BAT出现这个问题则属正常。

     

    如何打造无形组织力:华为文化建设三板斧

    无形组织力的打造是华为发展的第一阶段。谈无形组织力之前,先来看看华为的四大核心价值观

    一是以客户为中心。华为是To B起家的,所以它讲的还是“客户”,但实际上它的触角已经延伸到了客户的客户的客户,也就是终端用户。

    二是以奋斗者为本。要想实现以客户为中心,对员工的要求就是以奋斗者为本。华为从来不谈“以人为本”,因为本来就是人最重要,不能以机器为本、以资本为本,必须以人为本。但必须对人进行区分,华为特别提出“以奋斗者为本”,因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长期化。

    三是长期艰苦奋斗。一家公司必须长期艰苦奋斗,不能出现松井忠三先生说的骄傲和奢华,或者是任正非所说的惰怠和腐败,这样才能长期追求卓越。

    四是坚持自我批判。这是以上三者中间的一个轴心,因为上面三点都很难做到,惰怠是人的本性之一,以自我为中心是人的本性之一,喜欢多拿钱、少干活也是人的本性之一,改变自己是人类最大的课题,因此需要一个强有力的矫正器,不断进行自我批判,如此认知才能得到不断升华,也就是任正非说的,“必须要向我开炮,与我们的灵魂搏斗”。

    企业文化说到容易做到很难。华为是如何通过文化建设“三板斧”来将之落地的呢?

     

    第一板斧:行为垂范——知行合一

    知行合一主要针对的是中高层管理者。只有团队的领导者做到真正的知行合一,文化才能传递到整个组织。

    针对管理者,我们要提出三个叩问

    第一,你自己的行为做到了吗?理解不理解不算,要看做到了没有;

    第二,你传播了吗?包括内部传播、客户传播、社会传播,你就是公司的文化使者;

    第三,发现正向或者负向行为的时候,你行动了吗?该点赞的时候你点赞了吗?发现一个人是蛀虫你怎么办?发现他一直在散发负能量怎么办?这三点都做到了,才叫知行合一。

    要指出的是,社会文化会对企业文化产生强烈的影响,你说你以客户为中心,但是中国的社会文化是以关系为中心、以领导为中心,我们不得不置身于中国社会环境这个大场景来谈企业文化建设。比如,华为的“干部八条”,就条条指向社会的不正之风。

    任正非在2017年的干部会议上曾说,自律永远是管理的低成本。没有什么能够阻挡我们前进,唯有我们内部的腐败,而惰怠也属于腐败的一种轻量化行为。

    企业文化的价值在哪里?制度只能强制我们达到最低的标准,而企业文化作为一种信仰体系,能够引领我们追求最高的标准。

    要做一家具有长久生命力的企业,一切都是文化,文化就是一切。

     

    第二板斧:制度强化——道术合一

    创业的时候“知行合一”是最重要的,但是当企业超过300人或者度过创业期后,“道术合一”也开始重要起来。

    中国一些企业拿《论语》《大学》《中庸》里的句子作为公司文化,或者做出非常厚的企业文化手册,这样的文化不是用来用、用来做的,而是用来讲、用来看的。员工做到了没有什么好处,员工做不到也没有什么坏处,所以谁都无所谓。这是中国企业普遍存在的一个严重问题。

    所谓“道术合一”,即企业希望员工怎么做,或者提倡怎么做,就要把评价激励制度与之连接到一起,否则无法落地。

    比如,有的公司强调团队协作,结果它的考核和激励全是个人佣金制;有的企业说要追求长期主义,打开KPI一看却全都是短期财务指标;有的公司说要追求极致的用户体验,但从来没有邀请直接或间接用户参与评价。这样的文化就是空谈。

    杰克·韦尔奇曾说过,到一家公司不用看公司的文化,只要看公司的考核激励制度,就知道公司是什么文化了。任正非也说过一句话,前半句是“不让雷锋吃亏”,其实后半句更关键,“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候,他才会去当雷锋”,世界上并没有活雷锋。

    就华为而言,关于“道术合一”有三点原则

    文化认同与干部的职业发展紧密结合;

    建立与核心价值观一致的考核评价体系;

    考核结果与物质与精神激励手段挂钩。

    以上三点如果能做到,文化践行就有了基础。尤其是在进入创业期后半段和进入成长期的时候。华为的干部选拔原则是“德才兼备,以德为先”。这个德不是一般意义上的“品德”,而是践行企业核心价值观的具体行为表现。类似阿里巴巴对六脉神剑的考核。

    另外,华为很厉害的一点是,它要求不间断地做文化和制度的一致性审核。华为不断地改激励制度,就是因为发现考核激励制度和文化、价值观常常会出现不一致,比如企业文化是以奋斗者为本,而过去的股权激励制度让企业变成了养老院,这时候就必须更改制度。

     

    第三板斧:融合工作——虚实合一

    虚实合一可以分为两点:一是文化建设“场景故事化”;一是文化建设“工作行为化”

    首先是场景故事化,即把公司里践行企业文化或者违背企业文化的一些鲜活事例写成故事,这一点非常重要。

    当年我之所从海外回国后投奔华为,就是因为看了一本《华为文摘》,里面几乎全是故事,不光有任正非写的,还有副总裁和普通员工写的。我觉得这些东西才真正能够打动人的内心。

    比如,最近华为有一个员工写过一个名为《一人一厨一狗》的故事,讲的是在印度洋上有一个叫科摩罗的小岛,以前极端贫穷,几乎与世隔绝,一天只有一两个小时能用电,当时华为只有一个员工在岛上,有一条狗陪他,为了改善后勤生活,又加了一名厨师。后来他养了两条小狗,一条的名字叫“收入”,另一条叫“回款”,提醒他时刻不忘营销工作的两大目标。整个故事写得非常感人,充分体现了华为艰苦奋斗的精神。

    其次是工作行为化,不是领导讲的话、举的例子才是文化,而是所有日常工作都是企业文化行为体现的场所。

    举一个最简单的例子,华为“以客户为中心”为什么践行得好?

    一个原因是,华为部门内部有很多会议,开会的时候经常会有一个“三段论”,即围绕今天讨论的主题展开:第一,客户的需求是什么,包括内部和外部的需求;第二,我们的解决方案是什么;第三,解决方案落地的两到三个关键举措是什么?如果开会时经常会讨论这些,讨论5次、10次、20次之后,员工就知道了,“以客户为中心”不是一句空话,而是工作的全部。

    以上就是华为在践行“以客户为中心”的理念过程中努力做到的三个“合一”——知行合一、道术合一、虚实合一。把这三点做好,你的文化践行就能到位。

    当然,度过创业期以后,光靠文化的力量已经不够了,必须靠体制的力量或者文化加体制的力量,这时就要构建所谓系统性的组织能力,进入有形组织力阶段。



    作者:云学堂云博苑
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    来源:简书
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员工激励考核管理制度