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  • 现已转岗成正式员工,月薪15k 做为一名测试人,我想分享一下这些年来,我对于技术一些归纳和总结,和自己对作为一名高级自动化测试需要掌握那些技能的笔记分享,希望能帮助到有心在技术这条道路上一路走到底的朋友!...

    一提及外包测试,大部分人的第一印象就是:工作强度大,技术含量低,没有归属感!

    本人毕业于某普通二本院校非计算机专业,跨专业入行测试,至今有近 5年工作经验。

    第一份测试工作是在腾讯做了两年外包。总体感受就是

    • 这份工作缺乏归属感,心里总有一种落差,进步空间不大,
    • 接触不到核心技术,公司没有针对你的技术培训与探究,
    • 工作简单,业务重复,通常是工具人的存在。
    • 薪资不高,虽然有加班费,但是还是不高

    在深思过后,我还是准备提升自己。

    在一次偶然机会下开始初步接触了自动化测试,也学习了 Jenkins 操作以及 Linux 命令行等相关基础技能。

    不是在学习,就是在学习的路上,后来尝试着接触一些代码和一些框架,把自己所学的知识融入到你自己的项目中去。把自己的项目整理出一个测试框架去学selenium,网站的架构,代码知识,知识,网络瓶颈,系统优化,优化脚本,去设计场景,去获取目标用户量,去执行,去分析压力结果。

    终于,两年外包做测试,一遇风云变化龙!现已转岗成正式员工,月薪15k
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    做为一名测试人,我想分享一下这些年来,我对于技术一些归纳和总结,和自己对作为一名高级自动化测试需要掌握那些技能的笔记分享,希望能帮助到有心在技术这条道路上一路走到底的朋友!

    1、软件测试基础理论知识:

    软件测试理论知识是开展测试工作的理论依据和支撑,是测试很重要的阶段必须掌握的技能。

    • 软件的质量模型:软件测试过程保障软件的质量,从哪些方面保障可以从质量模型出发思考
    • 测试分类:软件测试过程可以按照不同角度进行分类,基础测试到高级测试递进过程
    • 开发流程:告诉测试人员一个软件完整的生命周期,软件从无到有到消亡的过程
    • 测试流程:掌握并指导测试人员在实际项目中如何开展测试工作。这要求测试人员对常见的主流测试流程有较为透彻的理解。遇到不同的软件项目,知道从何处着实能最有效率的测试软件缺陷
    • 测试计划与方案:如何规划在项目中开展测试活动,确保测试活动有序进行
    • 设计用例方法:黑盒测试阶段必须掌握的一些测试用例的设计方法。比如黑盒测试用例的设计方法、测试用例元素等等
    • 软件缺陷:在测试执行过程中应该确定缺陷并提交缺陷报告
    • 缺陷管理:提交缺陷后在实际工作中如何和开发协助处理验证提交的问题。例如:bug的等级优先级分类、bug的描述、bug的生命周期、缺陷管理工具使用,如禅道等。
    • 测试报告:测试过程的回顾和结果确认,生成系统性的专业软件测试评估报告。
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    2、软件测试功底技术——Linux系统

    linux系统是主要的服务端操作系统,也是从事IT岗位的大部分人员必须具备的基本技术之一。

    • linux系统基本知识:多用户,多任务,发行版本等
    • 常见 linux操作命令:日志查看,文件压缩、解压,用户管理,文件权限等
    • 会部署和配置基本的应用jdk、 mysql、 tomcat
    • docker安装使用
    • 编写基本的 shell RAD本
    • 远程终端工具使用: shell, xftps等
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    3、软件测试功底技术——Sql数据库

    数据库作为软件系统必备的应用系统,在诸如接口测试、性能测试等等过程中往往需要操作数据库,验证数据正确性完整性,都离不开数据库的增删改查操作,在项目部署阶段数据库还需要配合项目部署。在性能测试、接口自动化测试中都需要数据库的支撑。

    • 数据库基本概念
    • 关系型数据库
    • MYSQL基本的增改查语句,存储过程
    • MYSQL复杂查询、多表查询
    • MYSQL索引及事务相关概念
    • 数据库客户端工具使用:如 Navicat
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    4、软件测试功底技术——编程语言

    推荐没有编程基础的朋友可以学习Python语言

    Python语言的学习内容包含以下知识点:

    • Python基础:Python语言特点、运行环境、基本语法、代码风格、示例程序

    • 数据结构:

    基本数据结构:数字、字符串、类型判断、类型转换、切片、字符串格式化、数值运算、位置参数和关键字参数;

    组合数据结构:列表、元组、范围、字典、集合、不可hash对象、解包、内存地数据结构址、不可变数据

    • 程序控制:顺序结构、循环结构、判断结构、异常处理、逻辑运算符

    • 函数:定义函数、函数的参数、返回值、变量作用域、匿名函数、常用内置函数

    • 模块和库:模块和包、import关键字、常用标准库、常用第三方库、包管理工具pip

    • 面向对象:面向对象起源和优势、面向对象的特性类和对象的联系、对象的特殊方法

    • 日志记录:baseConfig、文件日志、邮件日志、定制格式、内置占位符、等级过滤、分级传播、配置文件

    • 测试框架:unitest、pytest等

    • 并发编程:多进程、多线程、协程、线程池、同步控制、线程通信、分布式、猴子补丁、 async语法、生成器

    • 网络编程:socket编程基础、TCP服务端和客户端、并行请求处理、HTTP服务端和客户端

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    5、软件测试自动化进阶——接口测试

    接口测试本质也是功能测试的一种,通过脚本或者工具,模拟客户端对服务端接口进行调用。因为是从接口层测试,所以能更早的发现问题,从而提高测试效率,降低修复成本。

    • http/httpst协议学习
    • 常见请求方法学习:GET、POST
    • cookie和 session学习
    • 接口的基本概念
    • 接口文档认识
    • 接口测试用例编写
    • 接口测试工具使用:postman、Jmeter、SoapUl
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    6、软件测试自动化进阶——性能测试

    性能测试的技术要求很高,不仅仅要对性能测试的指标、测试分类、测试设计有很深刻的理解。还要学习系统业务和架构相关知识,这样才能更好的设计性能场景。

    • 性能基本概念:性能测试意义、常见性能指标理解、性能测试的分类
    • 性能测试流程:性能需求分析、性能场景设计、测试脚本编写、测试执行资源监控、性能调优、回归测试
    • Jmeter及 roadrunner使用
    • 性能测试报告输出
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    7、软件测试自动化进阶——app自动化

    越来越多的项目和系统通过移动端来提供服务,移动端的软件质量越来越重要,App自动化测试已经成为自动化测试的重要内容。借助Appium,使得App自动化测试和Web自动化测试有很多相通之处,不过作为测试工程师,依然需要掌握移动端应用的工具和特性。

    • Appium移动测试环境搭建:Appium ServerAppium和 Desktop、 Android运行环境搭建、模拟器安装和连接、真机设备调试模式、adb、 weditor、 - - UiAutomator22、 Monkey
    • Appium元素定位:原生应用元素定位、纯web应用元素定位、混合应用元素定位
    • Appium元素交互:等待元素加载,元素的基本属性和方法、滑动、拖动、缩放操作、下拉选择操作、 toast消息处理、常见控件分析、常见布局分析
      封装测试框架:集成Appium、adb等工具、预定义异常处理、记录Appium日志、屏幕截图、打造多用途测试框架
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    8、软件测试自动化进阶——持续集成和持续测试

    持续集成和持续测试是一个在迭代中构建、测试产品并修复Bug的过程。它有助于团队在开发阶段的初期发现缺陷,这时的缺陷通常相对不那么复杂,并且更容易被解决。通过持续集成和持续测试,可以尽早地将错误风险降至最低,并加快交付更好质量的软件。

    • 版本控制Git:背景介绍、环境部署、工作区、暂存区和提交区、分支创建与合并、解决冲突、标签、 config与别名、本地仓与远程仓、 GitHub与码云
    • 持续集成 Jenkins:背景介绍、环境部署、文件结构、远程仓库与私服、ja包依赖、插件管理
    • 容器Docker:了解 Dockers的镜像、仓库、容器、 Docker Engine和架构图、网络设置、数据持久化

    最后为大家准备一份配套的学习资源
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    有需要资料的朋友可以关注公众号:豆子熊,免费获取!包括,软件学习路线图,50多天的上课视频、16个突击实战项目,80余个软件测试用软件,37份测试文档,70个软件测试相关问题,40篇测试经验级文章,上千份测试真题分享,还有2021软件测试面试宝典,还有软件测试求职的各类精选简历,希望对大家有所帮助……

    学习不要孤军奋战,最好是能抱团取暖,相互成就一起成长,群众效应的效果是非常强大的,大家一起学习,一起打卡,会更有学习动力,也更能坚持下去。

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  • 这7个层级分别是: 管理自我(一线员工) 管理他人(一线主管) 管理管理者(部门经理) 管理职能(部门总监) 事业部总经理(GM) 集团高管(VP,CXO) CEO 从员工被提拔到管理者,指的就是从一线员工被提拔到一线...

    作者:座头鲸右边的蕊妮
    链接:https://www.zhihu.com/question/283897068/answer/886370774
    来源:知乎
    著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。
     

    你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决;

    你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日;

    你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

     

    有了上述三点,你离成为管理者就不太远了。而这三点,分别对应我下面讲的:闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。

    一、闭环

    当我跟应届生聊,或是跟哪怕是一些老员工聊的时候,我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念,就更别说闭了。所以交给他们一份任务,老板总需要在后面时刻督促,因为总有某些步骤漏掉了,某些环节想得不全。

    要想做到闭环,需要培养2点能力,一是系统思考,二是智慧落地。

    系统思考

    做到系统思考,就需要能在脑海中构建解决问题的框架,并把这个框架填充成一个有机系统

    举例来说,在我的团队,我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步:

    1. 观察 2. 洞察 3. 方案 4. 预见 5. 实施 6. 复盘

    而前四步,是很多人都做得不够的,因此要重点突出。

    观察,就是让你去定义问题。当你接到一个任务时,你首先要明白,为什么要做,有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键,这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子,很多政治学家为了让落后国家能快速发展,决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。 但是当你仔细思考背后的隐形假设,“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后,发现这个问题并没有那么简单,这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时,你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”,所以这个问题不解决,就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时,有可能你会更改原来的任务,但这意味着你不会事倍功半,急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。

    洞察,就是让你去分析问题。很多复杂的项目,是需要靠你分析出一个破局点的。比如说,让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想,我的短期方案和长期方案是什么,我如何保障总部和区域之间的联动,我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候,你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是,如何定义顶层设计的基本框架,这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后,你的老板会觉得,你比TA想得全,这不是一个单一的规则,而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己,也知道一旦有了这个渊源体系,只需要定义优先级,一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。

    方案,就是让你去解决问题。在出方案的时候,不要过度关注事,而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么,你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的,这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。

    预见,就是让你去明确预期。现在太多的项目,是因为我要做,所以我去做。在一开始,都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的,这会为后来埋下很多雷。哪怕你说,你的衡量结果就大老板的感知,你也要想过这一点,因为这就意味着,你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。

    实施,就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。

    复盘,就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情,你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情,就要邀请相关方一起复盘 。

    当你用了这6步去对待一个你接手的任务后,你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面,如果你在最开始没有想清楚,你会经常质疑自己,当初为什么要做。你可能会埋怨老板,为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题,做不到这点,就是你的失职。

    这6步中的每一步,又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚,你会构建更多的框架。你要相信一句话,很多事情没有完全的是非对错,而是但凡明白,就为有益。

    所以系统思考的能力,是给你解决问题的安全感,确保闭环的完整性。

    智慧落地

    那有了系统思考出来的整体方案后,你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨,张三不配合,自己没时间,场地不支持等问题。在找老板解决问题前,请你尝试自己去构思十种能解决的方式,从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见,让你很难推动时,你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方?有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系?如果都没想过就去找老板,一时简单了,但你的信任值会大幅下降。

    所以 系统思考+智慧落地, 就是我认为的第一个能力,闭环。

    二、Think Bigger

    通常来讲,我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话,就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。

    所以除了常规闭环之外,你要思考,如何把一件事情做大,做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

    很多时候,团队的空间就是这么来的,你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时,你有没有去思考,更根本的可能是部门的基础文化建设?或者你有没有思考,除了内网运营还有活动运营,这样你要解决的问题不是如何做好内网运营,而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造?你可能还要思考,内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做,而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动?那当你抛开资源问题去思考时,你会想的更长远:理想态到底是什么?

    我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上,很多空间,是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生,你都要有强迫自己敢想的精神。

    三、沉淀原则

    老板担心的其实不是犯错误,而是一错再错。

    所以一定要养成从自己的错误中沉淀并总结原则的能力。这是桥水基金创始人在《原则》一书中分享的经验,让我受益匪浅。

     

     

    这些原则并不是什么高深莫测的话术,而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。

    举例来说,有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来,会导致团队同化严重,你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则,“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”,而这就指导了我现在的招聘思路。

    再比如说,我有一段时间工作很丧,觉得每天累得根本不想看书。但是越是这样只有输出没有输入就越丧,渐渐觉得自己没什么成长了。所以我就又总结了一条原则,“无论多忙,每天都要看书”。看着很简单对吧?但是在我昨天晚上看完电影已经11点的时候,我想到这条原则,还是逼自己打开书读了起来。

    就是通过这样不停的从错误和失败中沉淀总结原则的方式,你会渐渐明白你需要什么。当你彷徨无助的时候,你要记得守住自己的原则。


    总结来说,我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑,也会带来希望。这样的人,是可以承担更多的管理使命的。

     

    当你具备这样的能力后,好运也会随之而来的。

    编辑于 01-31

     

     

     

    作者:六一行者
    链接:https://www.zhihu.com/question/283897068/answer/723338052
    来源:知乎
    著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。
     

    一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源,而各级管理层构成了企业的骨架,因此提拔什么样的员工成为管理者就显得至关重要。越是伟大的企业越是会重视人才的入口,并且严格把关控制。重要的人才入口,一是员工的入职,二是一线经理的提拔。

    会重视和严格到什么程度呢?以我的老东家举例,作为一家世界500强、行业领袖、道琼斯指数企业,每名一线经理最后过panel meeting——就是相当于胜任能力答辩,都会有中国区的CEO亲自参加,业务部门、销售部门、产品部门、HR部门等相关领导都会参会,并根据答辩表现来闭门评估是否给你Pass,多次panel meeting后才获得通过的并非少数。大家应该都听说过Google、P&G等等企业的一线员工招聘趣闻。

    什么样的员工会有机会走到转型晋升这一步?下面根据我自己的经验和十几年的观察,简单做一下分享。

    一、转型的三个必要条件

    管理咨询大师拉姆•查兰在《领导梯队》一书中,把企业管理按照常用的科层制模式划分了7层,分别对应从个人贡献者一直到CEO的6个发展阶段。对处于不同阶段的领导者的工作重点是什么、应该具备什么特质和技能,作出了明确的描述。

    这7个层级分别是:

    管理自我(一线员工)
    管理他人(一线主管)
    管理管理者(部门经理)
    管理职能(部门总监)
    事业部总经理(GM)
    集团高管(VP,CXO)
    CEO

    从员工被提拔到管理者,指的就是从一线员工被提拔到一线主管、或者被提拔到部门经理。这个转变需要三个必要条件:

    1、已经证明了管理自我的能力,并取得被广泛认可的绩效;

    2、表现出管理他人的潜质,并有转型的意愿;

    3、有管理的岗位机会出现,并有人支持你。

    我们聚焦题目,只谈基层管理者晋升这个阶段的问题。不谈个人管理、时间管理、自律、全局观等等这些基础条件,这些内容都是术,碎片化时间自己度娘即可。也不谈以身作则、使众人行、挑战现状、共启愿景、激励人心这领导者五大行为,这些形而上的内容并非基层领导者的重点。咱们只谈看了能学、学了能用,真正能帮你实现从individul到manager跨越的、可以习得的动作。

    二、当前需要具备哪些能力?

    1、用正确的方式做正确的事

    价值观与行为方式与公司主流文化的一致性,是成熟企业选择潜在管理者的首要条件。因为管理者不同于个人贡献者,需要在企业机制下通过别人来获得成功。“有德有才,提拔重用”,你取得绩效的方式是受公司主流价值观认可的方式,才能得到广泛支持。在一些公司会用“深蓝”评价一些人,或者说某人“没有我们的番茄酱味儿”,其实都是在说他的价值观。

    而且,成为管理者之后,你负责的业务、你管理的团队、你汇报的老板、你所处的BU,都很有可能会经常变化。只有一致的行为方式和价值观,才能保证这一切的切换是无缝衔接的。我平均13个月更换一次直线老板;我自己被调动过4个BU;我管理过至少6个业务。有时在邻近年底只有一个季度时接手一个新业务,你也必须对这块业务的年终业绩负责,因为调你过来就是救急、救火甚至救命的。业务可以不熟悉,但是行为模式和价值观没有磨合期。

    其实,在几个同行业的外企之间的岗位切换都是无缝衔接的,大家的语言、逻辑、行为方式、商业逻辑都是相通的。

    2、证明自己能成事儿(leadership)

    每个被提拔的管理者都是已经证明过自己业绩的,并且是持续证明过 。德鲁克曾经说过:“To be effective,is the job of the executive”。就是管理者,必须能成事儿。业绩好是被提拔重用、承担更多责任的前提和必要条件。只有业绩好才能证明自己的能力,才能服众,未来才能给员工以指导。对于基层管理者而言,指导员工是重要职责之一,所以首先自己必须是业务权威或者专家。

    想成为管理者候选,过去三年的年度评分应该不能出现低于B+的情况,因为得A的是前5%,而想成为manager的竞争程度,不会比这个低。在你panel meeting的时候,首先要介绍的就是你过往的主要业绩和贡献。

    你的业绩就是你自我管理成效的体现,就是你现阶段“leadership”的证明。平时,往往谁完成了一个出色的财年,或者赢得了重要的客户,或者交付了重要的项目,大老板的邮件通报都会说“thank you for your leadership ......”。

    3、平时没事敢揽事儿(ownership)

    要成为管理者,除了平时自己的本职工作做好之外,必须要敢于承担更多的责任,不管是主动还是被动。这种积极主动,舍我其谁,这事儿就得我来,我们往往称这个劲儿为“ownership“。

    一类事儿是实的。常规的事情就那么多,但是商业环境是变化的,而公司的策略、组织、计划的反映有时候是滞后的,有很多事情是该做但是还没有正式决策或任命的,所以你可以主要要求去做一些事情。当然,如果以后这块事情变得很重要、上了轨道,这快地盘就是你的。

    一类事儿是虚的。比如有需要跨部门协作的临时性program,或者成立一个虚拟组织,都是需要抽调人手来做的。这正是你发挥领导力、扩大人脉、增长经验,体现价值的好时机。有时候,这些虚拟组织或者program是由公司高层直接负责的,这对于你近距离观察学习他们的管理风格、第一时间了解公司的策略计划、在大老板面前加强“曝光效应”都是有帮助的。

    好的企业的业务范围和工作职责有边界,同时有灰度,“赛马不相马,人人是人才”。一个企业如果能够让大家抢事做,但又有共同的机制和文化做保健条件,那他就是一家生态型企业;如果一个企业大家都躲事,业务与业务之间、岗位与岗位之间,壁垒森严,那么这就是一家机械型企业。

    4、关键时刻能扛事儿(commitment)

    扛事儿就是责任心。这一点至关重要,在某个项目出现严重危机的时候,当某个事情需要有人扛住的时候——很可能结果不好,当一块业务急需重振的时候,敢于站出来、敢于顶上去的人,绝对会被看成是靠得住的人。而且,这个时候很少有人是计算得失平衡利弊之后才站出来的,往往是骨子里的那股英雄气、天性使然,很难装。

    就我自己而言,我会把扛事儿放在价值观的后面作为第二考核要素。因为能扛事儿,就会拼了命的想办法,来弥补资源、能力 、条件的不足,以终为始、目标导向就会是自然而言的事。

    敢于担当、敢于承诺,竭尽全力兑现承诺。如果你真的反败为胜、扭转乾坤,基本上你进入核心私密圈是问题不大的了——真正的自己人。

    三、未来具备哪些潜质?

    员工提拔到管理者,往往中间会经过一个阶段,team Leader,或者主管。Team leader或者主管都不是公司正式任命的管理者,但是又都具有管理的职责,特点是管事儿不管人、担责没有权。这个阶段 ,要好好利用,有意识地学习和培养自己通过他人或的工作绩效的能力,以及胸怀。

    作为基层管理者,最主要的是通过计划、组织、监督 、控制来管人理事。所以在你做team leader和主管期间,如果在这几个方面表现除了一定的潜质,对于“转正”是大有裨益的,别忘了,这个阶段是很重要的考察期。

    1、理事

    界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

    界定和布置工作的背后逻辑,是你需要站在全局的角度,站在人岗匹配的角度;除了考虑事,更要考虑人,不仅考虑自己(组织)、更要考虑别人(组织)

    2、带人

    通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

    借助别人达成绩效,把帮助别人获得成功。你需要展现出你的格局,愿意并且能够帮助别人成长。建立个人耗散结构,把你的优势耗散出去。我的老东家,在提拔管理者的时候有这么一条标准:只有培养出能取代你的人,你才能往更高的职级升迁。

    3、构建氛围和生态

    建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

    这个阶段,比较容易出现的问题主要有:对于指导培养组员缺乏安全感,与组员抢功,看组员干活着急自己上手等。根源在于还没有从个人贡献者转变为依靠他人完成绩效者的转变。解决的一大秘诀,就是使自己超配、使自己升维。当你的能力远超你的组员的时候,胸怀格局自然提高,你还会忌惮教会徒弟饿死师傅吗?

    以后有时间的话,我们再来聊选拔、培养的过程和方式。这些都有系统的工具、培训、program来支撑企业管理者的选拔和培养体系。

    编辑于 2019-07-14

     

     

     

    作者:匿名用户
    链接:https://www.zhihu.com/question/283897068/answer/1676790484
    来源:知乎
    著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。
     

    一般好的管理者有三个特点:看人精准,心胸宽广,出手狠辣。

    你会发现大boss都非常面善,因为他们在意的小事很少,只是把控大方向,所以他们的底线很低,能容的人和事都非常多,心胸非常宽广,见的人和事情多了,所以看人能一眼看穿。但是如果你碰到他的那根不是很高的底线的时候,他们会毫不犹豫的把你干掉,让你觉得这根本不是一个人。

    其实一般的中层领导都不具备这三项特质,他们会因为下属的一些小错误否定一个人,更看不清楚一个人究竟适合在哪个岗位上,得罪人的事情也只是找一些软柿子来顶包,根本不敢真正意义上得罪人。更加控制不住自己的情绪,他高兴还是不高兴都写在脸上,更别提长得面善了。

    所以很多中层领导都混不到高层,不是因为专业能力,而是他们的情商和处事看人能力只能达到这个高度了。其实一个人作为领导,专业能力其实只占20%而已,其余的80%都在于你的情商管理能力,但大部分中层会反过来理解,他们看中的专业能力可能能占到80%,剩下20%来处理人际关系,以显得自己非常“贤能”,其实是非常错误的做法。

    管理,说到底,就是一个人搞人的能力,你能不能让你的下属成长,出活,高高兴兴上班,把你自己解放出来,这才是真正成功的管理者,到最后你只需要把控一些难点重点就可以了。但很多中层管理会反其道而行之,他们觉得自己的技术应该是最强的,他们在下属面前拉不下面子,他们必须树立自己能干强悍的形象。其实当你在管理者的位置上的时候,你给下属面子就是给你自己面子,你的下属牛逼就是你自己牛逼,你的示弱会让你的下属非常尊敬你,进而觉得你是一个人非常好接触,非常谦虚的人。

    我遇见过段位非常高的领导,共情力都非常强,他比你自己更加了解你,情商非常高,他能发挥一个人最大的潜力,我也遇见过段位非常低的领导,在他的眼中他的下属只是他的一个工具,有用的就加以利用,他觉得没用的就弃掉,导致自己到最后变得没朋友。

    管200个人和管20个人的差别就在这里,很多管20个人领导都会觉得自己能管200个人,其实看看自己是否符合上述三条特质,比对一下,就知道自己适不适合管200个人了。工作越久就会发现其实没有所谓的优秀员工,优秀员工其实是被夸出来的,一个人高兴的时候做的工作和不高兴的时候做的工作差别比天和地还要大,这和教育小孩其实是一个道理。

    我们的生活节奏越来越快,很多职场“老前辈”总是教育我们说职场上没有友情什么的,要提防别人,其实我们的工作的时间已经远远超出了我们生活的时间,我们每天看到同事的时间甚至比我们看到自己家人的时间还要长,所以我们一定要在工作上开心,这个世界的运转原动力就是激励和爱,如果每个人身上都有一些这种原动力,很多的事情都会迎刃而解。人过了30岁都是非常孤独的存在,尤其是到领导岗位上的人,有一次我的领导因为一些烦心事几天没来上班,我不过随口问候了一句,这领导就十分开心,反复在工作群里强调自己马上就要回到工作岗位上去。希望大家无论是在工作还是在生活中,都应该相信每个人的本质都是善的,人年龄越来越大,就要学会如何好好说话。

    编辑于 02-06

     

     

     

    作者:狂战士之血
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    ①符合组织(领导)价值观的员工,最容易成为管理者

    看了一下几个排行前几的高赞答案,感觉都没说到点子上。讲的都是一些正确的废话,比如要有情商,有沟通能力,有担当什么的…

    说的全是伪命题,套话空话

    谁来鉴定你情商高低?

    是谁来判定你有没有沟通能力,担当能力?

    ②再拿面试找工作为例,很多未出社会的学生想的是上网搜索面试的满分应对答案,其实从源头就错了,试卷是谁出的?面试的命题是谁定的?考官又是谁?这才决定了你工作面试的成败!

    领导觉得你行,你不行也得行!

    领导觉得你不行,你行也不得行

    会找工作的人,在面试之前就打听好考官是哪些人,提前应对,根据他们喜好来制定方案,甚至提前接触他们……

     

     

    ③比如领导做事情是雷厉风行的,效率高的员工容易被赏识

    领导做事是慢条斯理的,稳重的不出错的,宁可无功但求无错的员工容易被赏识

    领导缺乏自信心的,需要被认同的,拍马屁的员工容易被赏识

    所以最关键的就是领导是什么类型的人,喜好什么。组织是什么价值观,需要什么价值类型的员工。这种员工才会被提拔成管理者。

     

    ④比如大多数初创型小公司,价值取向一般是一切盈利为中心,那么能帮助公司拉到更多订单,创造更多业绩的员工容易被提拔。

    比如大多数资金雄厚的大公司,古人云“仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱。”,这种地方一般内斗凶,会拍马屁,会拍出让领导觉得自己是皇帝的感觉的员工,容易被提拔,俗称会来事儿!

    ⑤比如老总夸奖你某些工作表现的好

    只说谢谢的很可能一直都是普通员工

    会说是自己领导教的好的,很可能会成为基层管理者

    会说是老总善于发现员工的优点的,很可能会成为高层管理者

    这个就是情商,这个就是如何成为管理者的门票

    如果领导批评你工作完成的不好,甚至说你是猪。

    马上产生对抗情绪,和领导刚正面的,很有可能活不过两集

    消极沉默,逃避应对的,就只能一直是普通员工

    而懂得马上认同领导情绪,被人生攻击,被侮辱的同时马上承认自己错误的,很大几率能升级成基层管理者

    而能从领导这种辱骂的负面情绪中,揣摩出领导为什么这么生气的,并且让领导恢复平静心态的员工,就有很大几率升级成高级管理者

    ⑥谁决定你当管理者?究竟是基层还是顶层?

    公司是员工开的吗?

    那些强调当管理重要的是有追随者,要服务好每一个同事,然后才能升职什么的。。。只能说是书读多了,路行少了。我们读万卷书,更要行万里路!

    直白的真理只能在知乎传播,知乎追求的是真相。但是管理学书籍要过审,很难讲得这么露骨,所以会强调管理者就是帮助员工,服务员工,为了让底层员工心里舒服,说得套路话而已。

    ⑦管理者的主要职能,本质上到底是什么?

    阶级社会中,公司和员工的永远有着不可调和的阶级矛盾

    每个月公司盈利多出的资金可以归纳为三个用途

    ①股东,老板,总裁的利润

    ②必要成本:房租水电税收,原材料,供应商货款等等

    ③员工工资

    三者最多调和两个,所以老板永远都希望能拿更多的钱,员工创造更多的价值

    而员工显然只为自己的一亩三分地考虑,老婆孩子热炕头,车房教育医疗等等,员工怎么可能天生自发地,充满主动性地为公司拼明?

    管理者的主要职能:承上启下

    帮助上层管(压)理(榨)下层,促(压)进(榨)生(更)产(多)力(剩)发(余)展(价值)

    所以管理者的最基本职能之一,就是当上层的白手套,上层永远是光伟正,犯错的永远是他的小弟。不能怪皇帝昏庸,都是贪官污吏绑架了圣上啊!

    编辑于 2019-03-19

     

     

     

    作者:职场实战派
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    一、 华为对管理者的要求

    在《以奋斗者为本:华为人力资源管理纲要》一书中,任正非详述了华为干部的使命与责任、对干部的要求、以及区别一个好干部的四个标准等问题(华为内部将管理者均称为干部)。

     

    01 华为领导者最重要的能力:影响文化的能力

     

    任正非认为:作为一个华为人,不可想象没有华为文化,没有丰富的内涵,可以在华为当官,干部的使命与责任,首先就是践行公司文化和价值观,吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后,一定要以身作则,并具有自我批判精神;其次是传承文化和价值观,传承的基础是干部首先要理解,要对公司的纲要文件进行反复讨论和头脑碰撞,持续发酵;第三,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。以文化和价值观为核心,管理价值创造,价值评价和价值分配,把文化传播到基层,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。

    02 华为一把手的三项责任:布阵、点兵、陪客户吃饭

    任正非对一把手的责任有一个形象的说法,叫做“布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵指的是组织建设,点兵指的是干部的选拔、使用、考核激励,陪客户吃饭指的是通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清发展的方向。换言之,华为的一把手需要具备三项强大的能力:组织建设能力,带队伍的能力,推进业务增长的能力。

    (1) 组织建设能力

    对于华为这样的国际化企业而言,管理目标就是流程化的组织建设。当管理体系规范化运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户需求是永远存在的,企业之魂也就会永远存在,这就是华为的宏观商业模式。各体系、各部门的一把手都应该在思想上保持战略高度,肩负起组织建设和流程改进的责任,逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作,不断降低内部运作成本。

    (2) 带队伍的能力

    领导干部主要要抓的,是怎样创造能有效激发团队转战斗力的环境,让大家去奋斗,充分发挥集体的作用,既要用兵狠,也要爱兵切,一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、培养人才,并对推荐人才的品德承担连带责任。

    (3) 推进业务增长的能力

    华为生存下来的理由就是为了客户,因此每一位干部都要保持和客户的密切联系,维持良好的组织友谊和个人友谊,同时需要对公司的KPI负责,通过层层分解签订PBC个人绩效承诺书,对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部,通过考核机制予以撤换,把有干劲、有业绩、能实现大幅增长的干部放到经营管理的各关键岗位上去。

    03 华为干部的作风要求

    干部的关键职责是带队伍,干部的作风影响队伍的作风,决定队伍的士气和战斗力。因此华为非常重视干部的作风建设,对干部的行为和作风提出了很高要求。华为对中高级干部的要求是在思想上长期艰苦奋斗、要有敬业精神、献身精神、和自我批判精神,始终保持使命感和危机感。

    04 区别一个好干部的四项标准

    任正非认为,区别一个干部是不是好干部,标准有四个:

    (1) 有没有敬业精神

    对工作是否足够认真,如果工作改进了,可否还有再改进的空间?工作永远没有最完美的状态,持续改进是进步的源泉。

    (2) 有没有献身精神

    任何体系和制度都没有办法做到绝对的公平,组织不是神仙,不可能时刻看到每一个部门及员工的具体贡献,一个干部如果过于自私,时刻斤斤计较,受不了委屈,则没有办法和下属保持合作,不是好干部。

    (3) 有没有责任心

    干部缺少责任心都是从自私自利开始的,不要找任何客观原因,干部就是要克服困难去攻克山头。

    (4) 有没有使命感

    把有强烈使命感、有组织工作能力、善于团队合作、大公无私的员工提拔为干部,形成一个宏大的、有序有效的管理队伍,动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗。

    二、 阿里巴巴对管理者的要求

    01 阿里对于管理者第一看重的是这三种品质

    2014年,微信快速发展,出现了大量的微商冲击天猫、淘宝的业务,在阿里巴巴一次内部的“风清扬二期”课程上,逍遥子张勇很客气地问大家对淘宝有什么建议,结果参加这一期课程的同学上来一顿批评,认为再没有对策的话天猫淘宝就要关门了。马云听完之后火气很大,对他们提出了批评,他说,阿里的Leader应该:“要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题”,同时指出:“你向别人提出问题的时候,要带着可以解决问题的方法和心态去说,否则大家都说有问题,还要你干什么”。

    马云的这番话后来纳入阿里的管理思想,由此他进一步阐述了在阿里一个合格的Leader应当具有三个品质:理想、正能量和担当

    (1) 理想

    马云说:理想是支撑阿里巴巴走到今天的动力,十五年前谁也不相信电子商务,但理想不是空想,是和现实主义结合在一起的,是“阴阳二化太极”。把虚的东西做实了,是最有价值的。

    (2) 正能量

    正能量是这个时代最稀缺的资源:“何为出淤泥而不染?淤泥就是垃圾,在上面长出的荷花才是最漂亮的,在负能量上面长出来的花才是独具一格的。”“今天阿里让我们与众不同,我们的正能量来自社会上很多负能量,它们应该变成我们的营养,变成我们对未来十年的期待和想法,这个是机会、是挑战,但更多的是机会”。

    (3) 担当

    2013年春节,马云曾打算解散“组织部”(阿里巴巴集团M5以上高级管理者的干部管理机构),原因就是当年的人才盘点没有新星,且收到很多员工抱怨,马云认为这就是管理者缺乏担当精神的体现,没有很好的帮助员工成长。

    在客户方面,要实实在在的落地“客户第一”这个价值观,举例来说:最直接的就是一线客户每天会收到大量客户的抱怨,全是负能量,对产品经理工程师而言,在开发运维时减少BUG,这就是一种担当,为一线客服人员担当支持到位了,他们才能快乐和进步,客户也因此能享受到到改善。

    马云说:“富了以后,很多人失去理想,陷入迷茫中,但如果你具有担当精神和正能量,当社会上都是负能量的时候,很快就会诱发出积极的成果,这是阿里巴巴未来管理者应该做的事情”。

    02 九阳真经

    在阿里巴巴,对于MI-M3的基层管理者的价值观考核的是与普通员工相同的六脉神剑(客户第一,团队合作,拥抱变化,激情,诚信,敬业),但对于M4以上的中高层管理者的考核就不一样了,应用“433”考核比例,40%的业绩,30%的价值观,30%的团队这里考核的价值观是“九阳真经”,在“六脉神剑”的基础上多了眼光、胸怀和超越伯乐。

    (1) 眼光:

    第一, 能够看到被人没有看到的机会,并且能防止灾难

    第二, 要会sell,光自己看到不行,还要兜售给大家,让周围人也看到,和团队形成共识

    第三, 要有结果

    (2) 胸怀:

    第一, 领导者是寂寞的,当被放到某个位置上的时候,其看到的东西是周围人看不到的,很多时候得不到大家的认同及认可

    第二, 胸怀是被冤枉撑大的,没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就长不大,也很难让人信任和依靠

    第三, 心态开放,能倾听,善于换位思考,体会“众生无相”的境界

    (3) 超越伯乐:

    第一, 找对人,知人善用

    第二, 在用人的过程中培养人

    第三, 养成人,找到接班人

    三、 总结

    通过解读华为和阿里对管理者的要求,我们可以尝试总结出一些优秀管理者的共同特质,如果你具有以下几项优点的话,则很容易被提拔:

    01 深刻理解企业的价值观和文化,并坚定的践行

    很多人认为企业价值观是一个虚的东西,但实际上每一个BOSS都是一个有理想的人,创立一个公司的目的必为达成某种使命和愿景,理解它,宣贯它,践行它,首先让自己拥有理想,才能去正向影响整个团队,凝聚人心靠的是文化和情感的维系,而非其它。

    02 用结果说话

    工作没有结果,一切都是废话,卓越的业绩是碾压所有人的资本。

    03 人力资源高手

    会选人,会用人,会培养人,业绩是由团队中的人产生的,优秀管理者的核心就专注于人的

    成长,如果这个团队值1000万,那它就不可能只做500万的业绩。

    04 极强的抗压能力

    正如马云所说:今天很残酷,明天很残酷,但后天很美好。而大部分人都死在了明天晚上。扛得住压力,受得了委屈,坚持方能胜利。

    05 高度

    站在什么样的高度,就会拥有什么样的眼光,从而创造出什么样的未来。

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  • 2019年11月19日,The Open Group正式发布白皮书 《为IT4IT™参考体系架构定义“IT服务”》,本文档是IT4IT™白皮书,旨在通过提供有关参考架构各方面的探索性信息来补充IT4IT 参考体系架构2.0版。在本文中,我们将...

    2019年11月19日,The Open Group正式发布白皮书 《为IT4IT™参考体系架构定义“IT服务”》,本文档是IT4IT™白皮书,旨在通过提供有关参考架构各方面的探索性信息来补充IT4IT 参考体系架构2.0版。在本文中,我们将探讨IT 服务的定义,该定义用于贯穿IT4IT 参考架构 (RA)的工作主体。

    TheOpenGroup正式发布《为IT4IT™参考体系架构定义“IT服务”》

     


    《为IT4IT™参考体系架构定义“IT服务”》三关键点

    • IT服务的定义及其特征

    • 新定义背后的基本原理及其对IT功能的影响

    • IT服务与其他类似概念之间的比较,这些概念经常引起混淆和模糊(特别是应用和业务服务)

    IT服务的定义及其特征

    IT服务是应用计算和信息管理能力的表现或行为,或为另一方的利益而提供的资源。每个IT服务都具有三个方面:服务交互,服务要约和服务系统。

    TheOpenGroup正式发布《为IT4IT™参考体系架构定义“IT服务”》

     

    IT服务交互是使用计算和信息能力时的表现或行为。“服务”这一“行为”的概念是基于服务科学研究 3 4专家发表的原则。服务交互是短暂的,甚至是交易性的 - 这是当表现发生和价值创建时的“即时真相”。每次交互都发生在特定的时间/地点,可以使用行业标准KPI。

    IT服务要约是可用功能的可消费形式,其用于宣传产生或体验结果的能力。它由供应商向潜在的,由合同定义的消费者营销,并且(最重要的)以面向消费者的术语呈现。

    从根本上说,服务要约设定了消费者对服务的期望。它是面向客户,可消费的能力或功能的表现形式。它还确定了提供商对消费者提供什么的期望。它是为消费者提供服务所需的综合资源集的抽象。它代表了一种可以通过支持IT服务系统以各种方式实施或促进的契约。

    IT服务系统是一种集成的资源,也许还有其他支持功能,作为单个实体运行,并从提供 商方面考虑,IT服务产品基于此提供便利,并促进服务交互。

    在IT4IT内容中,"IT服务"一词也可以是三者中的任何一个(交互,要约或系统/服 务系统)的简称。这在行业中不会轻易改变,但可供选择的方法是继续围绕此主题进行令人 困惑和无益的交互。

    IT服务的基本原理及影响

    以商品为主导的服务设计,通过将重点放在技术上作为业务问题的解决方案,导致业务与IT之间的脱节。以服务为主导的设计强调业务与IT之间的共同创造性合作关系,并且本质上将创新速度和变化的更多控制权交到消费者手中。以服务为主导是当今许多基于互联网服务背后的设计原则,我们的定义利用并将其应用于企业IT;使组织能够逐步改变其在整个企业中贡献业务价值的能力。

    IT正处于从商品主导型到服务主导型设计的长期过渡期。在可预见的未来,IT组织将不得不兼顾这两种方法,使过渡变得困难和不均衡。从长远来看,将商品为主导设计转变为服务为主导设计的组织,可以打破服务组合的平衡,具有更大的潜力促进下一代业务突破。RA提供了一个规范性框架,确保服务可以在其生命周期和功能内有效地管理, 并作为一种统一的结构,帮助组织踏上新的 IT 风格之旅。

    IT服务与业务服务

    根据定义IT服务的服务主导原则,业务服务可以定义为由公司的业务/职能线部门提供的行为表现,其导致最终客户或员工的结果。而IT服务的表现源于计算和信息管理能力,这些能力为企业员工带来了成果。它们可用于创建其他业务服务或促进公司员工的结果。有时,公司的最终客户可以与IT服务系统进行交互。发生这种情况时,重要的是要记住,IT服务系统是属于业务服务系统的资源。

    这种定义服务(业务和IT)的方法,使组织能够提高设计和管理服务和资源的能力。这样做有助于提高组织管理其财务业绩的能力。明确何处及为何进行IT投资,以及如何利用投资来推动价值创造和/或优化成本。这种方法也有助于提高组织效率,使人员的角色和责任更加 清晰,更准确地定位新的方法和流程。

    下载《为IT4IT™参考体系架构定义“IT服务”》请登陆The Open Group官方网站图书馆下载查阅。

    TheOpenGroup正式发布《为IT4IT™参考体系架构定义“IT服务”》

     

    顾春红

    译者

    顾春红(Sean Gu),是The Open Group认证杰出架构师,跨国从事大型软件开发设计及企业级系统架构25年。他曾主导IBM架构师培训, 目前致力于IT架构系统化设计咨询。

    TheOpenGroup正式发布《为IT4IT™参考体系架构定义“IT服务”》

     

    曾晓敏

    审校

    曾晓敏,30年以上教学和工作经验; 包括20 年以上相继在多个亚洲、欧洲和北美跨国公司(MNC)的工作经历。主要从事CIO/IT 高级管理/信息技术的领导工作:专注于IT 战略规划、Enterprise Architecture、IT 治理和业务流程再造;IT的财务规划以及与数字化转型相关企业的Cloud 和BI战略规划的制定与实施。拥有基于TOGAF Enterprise Architecture的丰富经验,并在跨国公司进行普及,培训,规划、设置/实施和业务集成。

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  • 在福利这块,腾讯一直还是不错的,距离最近的一次福利政策,应该是 11 月 4 日的员工关怀方案了,腾讯 11 月 5 日升级员工关怀方案,正式推出了员工退休待遇。员工在腾讯就职期间达法定年龄退休时,可同时享受公司...

    上面这个公号「涩郎」,是我的一个备用号,为了防止万一哪天大号失联,平时一周我也会发三篇左右的我的思考,读书笔记,认知感悟等文章,带领大家一起探索精神与财务自由之路。

    大家好,我是校长。

    前天腾讯决定向 2.57 万名员工奖励 20.67 亿港元股票,人均可得超 8 万港元。

    对于这件事,又有同学问我了,说:校长,你怎么看待这件事呢?

    其实,关于类似的话题,我之前在公众号上聊过了。

    今天我再聊一聊对这件事的看法吧,我要没记错的话,这应该是今年的第三次赠送员工股票了。

    离这一次最近的应该是今年 7 月份时候,具体时间应该是:2021 年 7 月 14 日,腾讯控股在港交所公告,根据股份奖励计划,拟向不少于 3300 位奖励人士授予合共 2403203 股奖励股份。根据 7 月 14 日腾讯港股收盘价 561 港币计算,240 万股腾讯股票约合人民币 11.21 亿元。若以 3300 名员工计算,平均每人能获得 34 万元人民币。

    在福利这块,腾讯一直还是不错的,距离最近的一次福利政策,应该是 11 月 4 日的员工关怀方案了,腾讯 11 月 5 日升级员工关怀方案,正式推出了员工退休待遇。员工在腾讯就职期间达法定年龄退休时,可同时享受公司为其提供的定制纪念品、长期服务感谢金、退休荣誉金三项福利。其中,长期服务感谢金为 6 个月固定工资;退休荣誉金提供 “服务年限金” 和 “50% 的未解禁股票期权” 两个方案,员工可自由选择其一。

    01

    好事:内卷或将结束

    结合最近这一年整个行业,整个互联网公司情况的变化,我们就应该推测出哈,只是我的感觉,那就是:吸引人才,留住人才。

    我们今年经常看到类似的新闻:小米颁布新的股票激励计划,向技术专家、新十年创业者计划首批入选者、中高层管理者等 122 人,奖励 1.2 亿股小米股票。

    然后,京东集团宣布自 2021 年 7 月 1 日开始到 2023 年 7 月 1 日,用两年时间将员工平均年薪由 14 薪逐步涨至 16 薪,在 2021 年 7 月 1 日之前的基础上直接涨薪两个月。

    然后,又紧接着,很多大厂,快手,字节跳动取消 996 ,到了 11 月份又看到字节跳动开始实行 1075,腾讯据说也要实行 965 工作制。

    这意味着什么?意味着两个问题:

    第一个问题:互联网大厂的内卷时代或许即将要结束了,在互联网内卷结束的时代,意味着整个互联网人口红利的消失,用户增量市场转入到存量市场了。

    第二个问题:进入用户的存量市场,互联网大厂要想挣钱,创造价值和利润,不能靠野蛮的竞争和争夺了,而是要靠精细化运营和企业创新,技术创新。

    精细化运营,创新就要靠:人才,所以,要想吸引人才,必须改变这种压榨员工的竞争环境,所以,未来优质的人才会越来越吃香,我们也不难理解为什么腾讯要推出退休福利政策了。

    因为:在下一个时代,用户存量市场的时代,人才竞争才是企业最重要的战略之一,一个企业优秀的人人才越多,才更能容易创新,才更能容易寻找到企业的第二增长曲线。

    所以,从今年整个行业和互联网公司的变化来看,好事是:内卷感觉要结束了,大家的各种福利政策频繁推出,而且都在取消 996 和加班制。

    这不昨天,阿里巴巴又上热搜了,网传浙江省推出新的产假、育儿假政策后,阿里积极响应,全国各地的员工一胎产假由原来的 128 天延长到 158 天,二胎、三胎产假延长到 188 天。

    据说正在休产假还未结束的员工,可按照新政策申请延长产假。

    在我来看,这些都是属于福利政策,属于留住人才,吸引人才的手段。

    02

    危机:门槛或许提高了

    当然了,我们应该在整个行业的变化当中,既看到好处,也应该看到危机,这不,前几天爱奇艺被曝出大量裁员。

    在之前的不久,也有网传阿里要裁员 2 万人的消息,还有字节跳动要裁员的消息不定时的被曝出,还有根据各大互联网公司第三季度的财报显示:这些互联网大厂的日子好像都不太好过,营收和利润都有所下降。

    那从这些消息当中能看到什么?

    内卷时代可能要结束了,这些大厂也确实需要人才,但是如何定义人才呢?你可能并不属于大厂所需的人才,你可能也不是大厂用股票奖励,想要留你下来的人才。

    一方面在留人才,一方面又要裁员,结构化调整。

    裁员,裁的就是那些业务不好的部门,裁的就是那些水平不好的员工,互联网大厂要想让自己的报表看好,当然要把费钱,不挣钱的部门裁掉。

    所以,以前那种低门槛就可以干这行的员工日子可能就不好过了,也就是整个互联网行业在未来对人才的要求越来越高了。

    毕竟一个优秀的员工可能是两个普通员工的钱,但是人家能干出三个员工的效果,那我还招聘这么多普通员工干嘛?把这些钱奖励给优秀员工不好吗?企业还能节约用人成本。

    所以,我们要学会在行业的变化当中看到事情的两面性,我们才能有所准备,不被时代淘汰。

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  • 导语: 全球竞争时代,如果一个企业想要在竞争中生存下来,就需要运用员工的智慧、创造力、知识。尊重员工,使其拥有主人翁意识。尊重,不仅仅是我们平常的一个礼貌称呼、一个礼让动作就能诠释的,它有着更深层次的...
  • 所以可能下面的有些描述尚不完整,但别担心,我的目标是在自己正式使用这个项目时将其填充完整,而我也已经迫不及待想听听你们的有趣建议了!   这个项目的目标是什么?   给初学者做参考: 首先,...
  • 验厂的定义:  即按照一定的标准对工厂进行审核或评估。一般分为人权验厂、品质验厂、反恐验厂等等,企业“验厂”活动已经在中国的出口企业中普及,接受跨国公司和中介机构“验厂”对我国出口生产企业,尤其是纺织...
  • SPSS-聚类分析介绍 聚类分析,就是按照个体的...例如对用户、渠道、商品、员工等方面的聚类,聚类分析主要应用在市场细分、用户细分等领域。常用指标:距离和相似度。聚类分析时,将“距离”较小的 点或“相似系数...
  • 可以实现数据从申请人库转入正式员工库。还可以用于继任模块的Talent Card。 RCM模块中的Candidate Profile Succession中的Talent Card配置 Sucession中Talent Card界面 读到这里的一定是真爱。若有疏漏还望指正,...
  • 没有软件开发技能的员工,无法胜任软件定义网络(SDN)和软件定义安全(SDS)的工作,也不可能做好网络和安全相关的工作,因此一个更大的融合概念开始产生——SecDevOps(安全开发运维),如图2-4所示。SecDevOps...
  • 定义中国轻博客

    2020-03-18 15:43:47
    2011年4月28日,点点网正式完成A轮超过1000万美元的融资,由联创策源、红杉资本以及创新工场投资。后来点点网独立成长壮大,在市场上快速成为轻博客领域独立的品牌和一面旗帜。 《程序员》:点点注册用户数在2011年...
  • 信息来自互联网(很多是猎头的post中包括了薪水信息) ...IBM员工等级(级别) Band Non-ManagementTitle ManagementTitle 6 SalesSpecialist   7 A
  • 员工之间可不可以交流工资收入?

    千次阅读 2018-09-25 08:22:26
    原文:员工之间可不可以交流工资收入? 作者: MrPeak 微信公众号:MrPeak杂货铺 本文经授权转载,仅用于学习,版权归原作者所有。 记得早些年我刚加入阿里的时候,HR 在入职头一周三令五申公司的几条高压线,其中...
  • CSDN价格最低哦 集成OA与在线进销存系统,支持供应商登录,功能如下! 系统功能目录树 -OA管理 ——浏览通告 ...——科目定义 ——凭证管理 ——凭证审核 ——凭证统计 ——凭证明细 ——凭证报表 ——固定资产
  • PMPBOK项目管理之术语定义

    千次阅读 2018-11-20 17:15:20
    RACI 矩阵 RACI Chart: 责任分配矩阵的一种常见类型,使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义相关方在项目活动中的参与状态。R-执行人,A-责任人,C-顾问,I-知情人。 SWOT 分析 SWOT Analysis: 对一个组织、项目或...
  • SEO定义及什么叫做搜索引擎优化

    千次阅读 2010-10-08 22:00:00
    SEO的概念  搜索引擎最佳化(Search Engine Optimization),又称为搜索引擎优化,为近年来较为流行的网络营销方式, 搜 索引擎优化主要的目的是增加特定关键字的曝光率以增加网站的能见度,...
  • 公司创业板上市与普通员工有关?

    千次阅读 2009-08-05 13:27:00
    收集了一点资料: 相关新闻:证监会正式受理105家创业板企业上市申请(2009年7月31日)超图有望成为首批登陆创业板企业(2009年7月31日)我国员工持股制度的历史沿革与现实意义(一)我国员工持股制度的历史沿革与现实...

空空如也

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员工的正式定义

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