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  • 员工晋升管理制度精选5篇

    千次阅读 2020-12-28 19:56:21
    员工晋升管理制度精选5篇(一)为了更好地体现员工晋升管理的公正性、严肃性,特制定本管理制度。第一条员工晋升的基本原则及条件1、贴合公司及部门发展的实际需求。2、晋升员工自身素质到达公司及部门考核要求。3、...

    优秀的领导应从宏观角度去监督指导企业管理制度执行的程度,随时检查纠正,调整执行方案、执行方法,不断完善企业管理制度。下面是小编给大家带来的各种管理制度范本,欢迎大家阅读参考,我们一起来看看吧!

    员工晋升管理制度精选5篇(一)

    为了更好地体现员工晋升管理的公正性、严肃性,特制定本管理制度。

    第一条员工晋升的基本原则及条件

    1、贴合公司及部门发展的实际需求。

    2、晋升员工自身素质到达公司及部门考核要求。

    3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。

    4、晋升员工透过人事行政部的晋升考核。

    第二条人事审批权限

    1、部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核,总经理任命。

    2、部门主管层以下级别的员工晋升由部门管理人员审核,人力资源部任命,总经理签批。

    第三条晋升管理流程

    1、员工晋升申报

    1。1。由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的潜力进行日常观察,并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求,向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。

    1。2。员工晋升申报到正式任命期间,各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工代理相应职位,并向其明确岗位职责要求和具体工作资料要求。在人力资源部未正式发布任命之前,员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。

    1。3。人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核,审核在10个工作日内完成,并于15个工作日内出具相关评估报告,反馈给相关部门。

    2、组织晋升考核评估工作

    2。1。晋升考核评估工作原则

    2。1。1。充分尊重原则

    人力资源部将充分尊重各部门用人需求,支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。

    2。1。2。充分负责原则

    本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则,对晋升员工进行全方位(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

    2。1。3。充分推荐原则

    针对极个别不贴合条件,有重大素质隐患,不适合公司、部门发展的人员,人力资源部将向相应部门或执行委员会推荐暂缓晋升。

    2。2。晋升考核评估工作流程

    2。2。1。人力资源部针对各部门上报的审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实,对不符的状况与晋升员工本人进行核对。

    2。2。2。对晋升员工进行全面(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

    2。2。3。评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。

    2。2。4。人力资源部绩效评估组最终根据以上记录及评定出具考核评估意见报告,报送执行委

    员会或部门管理会议审核。

    2。2。5。部门主管以上级别员工的晋升,由执行委会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果,公司总经理签署审批意见。

    2。2。6。部门主管以下级别员工的晋升,由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果,由人力资源部主管审批意见,总经理签批。

    3、员工晋升任命

    3。1。人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。

    3。2。任命公告将采用以下两种方式进行。

    3。2。1。部门内部公告栏公告书或部门员工大会公布。

    3。2。2。公司内部公告栏公告书或公司员工大会公布。

    1、各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋升工作。

    2、特例需由人力资源部上报执行委员会,经总经理审批后方可执行。

    3、所以晋升/晋级人员务必透过人力资源部晋级评估后方可任命。

    4、日常考核由被提名人的直接经理负责,人力资源部有监督、考核的权利和义务。

    本制度自颁布之日起开始执行。

    本制度由人力资源部负责起草、解释。

    员工晋升管理制度精选5篇(二)

    为鼓励员工的工作用心性,我公司领导会议一致证明,每位员工均可透过日常工作表现、服务态度、用心的心态及对企业文化知识的掌握程度等,提升自我的级别,每位员工都有机会透过自身的努力,体现自我的价值,实现自我的梦想,让自我为公司带来更大的效益!

    1、所有员工在转正前均有1——3个月试用期,具体时光视其表现而定,优秀者可提前结束试用期。正常试用期内无法到达规定工作标准,需延续试用的,在延期内到达公司标准的,可转为正式员工。试用期间员工病事假超过一周或迟到早退达3次者,不予转正。试用员工转正,须由所在部门领导提出申请报请上级经理审批,转交备案确认合格者,方可转正。员工转正后,及时与本公司签订劳务合同,可享受三险待遇(养老、医疗、意外),此待遇公司支付50%,剩余部分有个人承担,注:在合同期内,一旦有员工违约离职,其个人将承担一切法律职责。

    2、在连锁店内表现优秀的服务员,受两次以上顾客好评,并且得到店长极力推荐的人员,可在递交晋级申请后两周之内理解考核。考核一次未透过者,可于一周内申请二次考核,二次考核若仍不透过者,取消继续晋级机会,申请资格延后6个月。一次二次考核直接透过者,可在三个月后申请另升级别,申请及考核程序同上。(服务员—星级服务员---全星级服务员)

    3、连锁店店长,可按工龄评定,在本公司以店长身份工作半年以上者,工作表现优秀,并且每月按计划完成任务者,均可上报申请级别晋升,晋升考核同服务人员晋升考核程序。级别为:三级店长—二级店长---值班经理。

    期望个位用心努力工作,充分发挥自我的才能,在让自我进步的同时,带动大家一齐进步,提升自身素质、提高经济收入!

    员工晋升管理制度精选5篇(三)

    酒店员工晋升管理制度

    第一章 总 则

    一、目的

    为使酒店人才管理到达人尽其才、各尽其能的目的,充分调动员工的工作用心性和主动性,并在酒店内部构成公平、公正、公开的竞争机制; 规范员工的晋升、晋级工作程序,特制定本管理办法。

    二、范围

    适用于酒店所有员工。

    三、基本原则

    (一) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面思考员工的个人素质、潜力以及在工作中取得的成绩。

    (二) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,能够越级晋升。

    (三) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工能够沿一条通道晋升,也能够随着发展方向的变化而调整晋升通道。

    (四) 能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。

    (五) 先内后外的原则。职位空缺时,首先思考内�咳嗽保诿挥惺室巳搜∈保伎纪獠空衅浮�

    (六) 部门与行政部双重考核的原则。

    四、 晋升需具备的条件:

    (一) 具有良好的职业道德

    (二) 在职工作表现优良

    (三) 具备较高职位的素质、技能或有相关的工作经验和资历

    (四) 具有较好的沟通和适应潜力

    (五) 具有较大的发展潜力

    (六) 完成职位所需的有关训练课程

    五、 晋升核定权限:

    (一) 高层(包括:总经理、副总经理)由董事长提议,经集团董事会核定;

    (二) 部门总监由分管副总经理初审、提议,经总经理办公会核定;

    (三) 中层(包括:部门正副经理)由主管副总初审、提议,总经理办公会核定;

    (四) 部门主管,由部门经理初审、提议,主管副总核定;

    (五) 基层(领班)由部门主管提议,部门经理和人力资源部共同按规定程序考核,行政总监批准核定;

    六、管理职责划分

    高层的晋升工作由集团行政部负责组织。部门总监(含)以下的员工晋升工作由酒店行政部组织、并负职责职资格条件的审查、任职公布等业务运作。各用人部门负责向行政部推荐贴合晋升条件的员工,并配合行政部进行晋级员工的具体考核工作。

    第二章 员工的晋升通道

    一、 纵向发展

    部门普通员工→部门领班或文员→部门主管→部门经理或副经理→部门总监→副总经理→总经理

    二、 横向发展

    有时员工选取或酒店安排的第一份工作不必须是最适宜的,如果发现其另有所长,能够在公司内重新选取安排,如客房到前厅,再晋升为某一管理职位;

    第三章 员工晋升管理

    一、 晋升时机:

    (一) 根据酒店及部门经营管理的需要,对贴合某管理岗位的员工或部门申请晋升的员工由行政部组织,由相关领导对该员工的晋升进行考核。

    (二) 某管理岗位职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可依本办法按程序办理晋升。

    二、晋升程序

    (一) 主管以上人员的晋升由行政部组织,高层或董事会审定

    1。 确定拟提升职位

    2。 推荐适宜人选

    3。 晋升考核

    由拟提升岗位的主管上级负责对当事人进行晋升考核,考核资料主要包括:

    (1) 现工作岗位的表现、业绩;

    (2) 是否贴合拟任职岗位的条件;

    (3) 管理方面的潜质;

    (4) 职业规划是否与酒店发展吻合;

    (5) 职业素养是否到达新岗位的要求;

    4。 决定人选

    经相关领导考核,批准后决定是否晋级;并由对应的领导签发任命通知,由行政部下发各部门。

    5。 任职培训及试用

    经批准晋升后,员工需理解新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。任何晋升新职务的员工,都将理解两个月的试用考核,所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。试用满两月经实际工作考核能胜任者将转正,并享受正式职务的薪酬待遇;不能胜任者,退回原岗位或由酒店按需要按排到其它适合的岗位。

    6。 重签聘用合同

    考核合格同意转正,重新签订聘用合同,合同期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。

    (二) 基层员工的晋升程序

    1。 确定拟提升职位(部门)

    2。 推荐适宜人选(部门)

    3。 晋升考核

    酒店行政部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查贴合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与潜力考核表》

    4。 决定人选

    行政部汇总考核结果,经与用人部门经理讨论后决定最后人选,由行政部总监签发任命通知。

    5。 任职培训试用

    经批准晋升后,员工需理解新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。任何晋升新职务的员工,都将理解两个月的试用考核,所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。试用满两月经实际工作考核能胜任者将转正,并享受正式职务的薪酬待遇;不能胜任者,退回原岗位或由酒店按需要按排到其它适合的岗位。

    6。 重签聘用合同

    考核合格同意转正,重新签订聘用合同,合同期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。

    晋商国际大酒店行政部

    员工晋升管理制度精选5篇(四)

    员工晋升管理办法

    第一章 总 则

    一、目的

    为到达人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。

    二、范围

    适用于公司所有员工。

    三、基本原则

    (1) 德能、技术和业绩并重的原则。晋升需全面思考员工的个人素质、潜力以及在工作中取得的成绩。

    (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,能够越级晋升。

    (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工能够沿一条通道晋升,也能够随着发展方向的变化而调整晋升通道。

    (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。

    (5)职位空缺时,首先思考内部人员,在没有适宜人选时,思考外部招聘。

    四、 晋升需具备的条件:

    (1)具备较高职位的技能;

    (2)相关工作经验和资历;

    (3)在职工作表现及职业道德;

    (4)完成职位所需的有关训练课程;

    (5)具有较好的适应性和潜力。

    五、 晋升核定权限:

    (1)高层由董事长提议,经董事会核定;

    (2)副经理以上由董事长核定;

    (3)各部门主管或助理,由公司总经理核定;

    (4)各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定。

    六、管理职责划分

    人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐贴合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

    第二章 员工职业发展通道

    一、 纵向发展

    部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东

    二、 横向发展

    有时员工选取的工作不必须是自我最适宜的,如果发现其另有所长,能够在公司内重新选取如工程到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司)

    第三章 员工职业发展管理

    根据公司的实际状况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。

    职业发展管理模式:

    一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。

    二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮忙新员工根据自我的状况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析思考个人发展方向,大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行状况。

    三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一),

    包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣状况等资料,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写。

    四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际状况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时,思考从需求出发,参考员工培训需求确定培训资料。

    五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工带给学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核状况及晋升状况,并提出员工下阶段发展推荐。

    六、 各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与方向。

    七、 员工根据个人发展的不一样阶段及岗位变更状况选定不一样的发展策略,调整潜力需求,以适应岗位工作及未来发展的需要。

    八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据。

    员工晋升管理制度精选5篇(五)

    管理干部选拔与员工晋升管理制度

    第一章 总 则

    第一条 为建立公司科学、规范的人才选拔和晋升管理机制,充分发掘公司内部人力资源潜能,特制订本制度。

    第二条 管理干部选拔与员工晋升管理遵循“公平、公正、公开”的原则。

    第三条 管理干部选拔是指公司副主任以上管理职级的选拔,员工晋升是指公司一般员工职级晋升和提升薪资。

    第四条 本制度适用于公司各项目部、各部门。

    第五条 人力资源部为公司管理干部选拔与员工晋升的管理部门。

    第二章 管理干部的选拔

    第六条 管理干部选拔的基本形式有:逐级推荐。

    第七条 逐级推荐能够透过公司各级管理人员推荐、人力资源部推荐、员工推荐或自荐三种途径进行。

    第八条 根据公司人力资源职位空缺及员工发展需求状况,推荐人员须依照公司聘任审批权限经逐级审批后,由公司人力资源部办理聘任或任命手续。

    第三章 员工晋升管理

    第九条 公司原则上每半年进行一次员工薪资提升调整,公司员工在贴合条件的状况下均有机会获得薪资的提升,具体按公司年薪管理制度执行。

    第十条 贴合下列条件之一者,根据审批可获得破格晋职晋级:

    1.在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者;

    2.提出合理化推荐被公司采纳使公司获得较大效益者;

    3.为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者。

    第十条 员工晋职晋级的审批程序为:

    1.部门负责人将推荐意见填入《员工晋升审批表》,经过分管领导审批后报公司人力资源部。推荐意见应包括考核状况、突出业绩、工作潜力和水平评价、工作态度和表现评价及潜质等5个基本方面;

    2.人力资源部根据部门推荐意见,对员工的工作状况等进行调查了解和核实,并作出审核意见报人事分管领导审核;

    3.人事分管领导作出审核意见后,报送公司总经理审批;

    4.人力资源部负责根据审批结果及时落实员工薪资、福利、职级的调整。

    第四章 附 则

    第十二条 本制度由人力资源部负责解释和修订。

    第十三条 本制度自印发之日起施行。

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  • 1、员工离职原因分析来自企业的原因:(1)福利待遇福利的完善健全程度,待遇的公平合理程度,都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受预期想法差异太大,就可能产生离职意愿。(2)工作条件工作...

    一个公司员工的离职率越高,就意味着该公司的管理成本和重置成本越高,所以,如何有效控制员工离职率,是当前急需解决的问题。

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    而想要降低员工离职率,首要了解员工离职原因有哪些,才能对症下药。

    1、员工离职原因分析

    来自企业的原因:

    (1)福利待遇

    福利的完善与健全程度,待遇的公平与合理程度,都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大,就可能产生离职意愿。

    (2)工作条件

    工作环境恶劣,对员工的劳动保护措施欠缺,工作强度超负荷,工作地点太远,难以实现工作与日常生活的平衡,也可能促使员工产生离职想法。

    (3)人际关系

    上下级间沟通不利,同事间关系不好,人际关系复杂,勾心斗角,都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

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    (4)领导方式

    对领导的管理风格、管理水平不认同,领导对自己不赏识,怀才不遇等因素,也会导致员工产生离职想法。

    (5)企业发展前景

    认为企业没有发展前途,业内发展不好,市场占有率不高,客户不认可,不值得自己为之努力奋斗。

    (6)员工自我发展机会

    自我发展空间狭窄,晋升通道不畅,发展机会缺乏,企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。

    来自员工个人的原因:

    1、家庭生活因素影响

    工作占用时间太长,无法分担家庭压力,家庭财务负担太重,或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)需要照顾。

    2、个人自我追求和发展

    员工个人的职业规划或者人生规划与岗位产生冲突,比如出国留学、学习深造或个人创业的意愿。

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    2、应对员工离职的具体措施

    1、招聘环节

    HR一般为初试部门,在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景,以及公司的一般制度和规定。

    • 如果面试的是基层员工,可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题,避免在通知入职时,企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生。
    • 如果为中高层员工,可以在初试环节了解到应聘者的期望值,再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高,可以试探了解其的最低薪资要求,或者直接做拒绝处理。
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    用人部门在复试阶段,一定要用人部门负责人参与复试,尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境,避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。

    2、通知入职环节

    ①通知入职以前

    对于有特殊岗位在征得应聘者同意前,一定要做背景调查,对背景调查真实者再进行通知面试结果。

    ②在通知入职时

    请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续,最好是能提供离职证明,并处理好与原单位的社保等事宜,以避免后期劳动纠纷),并告知用人部门做好新员工入职后的安排。

    ③再次强调信息

    需再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息,避免造成应聘者理解错误,并告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。

    3、报道环节

    新员工来报道后,按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同,如当天报道的新员工较多,建议报道当天即开展新员工入职培训,以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。

    当然,HR也都遇到报道当天听完培训就放弃的员工,这时放弃的员工可以不作为离职员工处理,视为未入职。

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    4、培训和安排

    用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。

    我们可以发现,员工离职有个“232”的规律,即入职两周内离职,入职三个月内离职,入职2年后离职。

    入职两周内离职的员工

    往往是因为想象的与实际情况相差较大,这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽,对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。

    入职三个月离职的员工,可能有两种原因:

    一是被动离职,即试用期内不能达到公司的标准。

    这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解,涉及技术岗位的,是否进行了实操面试,对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;

    二是主动离职,一般是由于新员工对工作岗位或公司文化的差异性。

    可能感觉自己的工作太过单一,不能完全发挥自己的能力,或与管理层的沟通出现严重问题。

    在统计中,这个期间离职的人员,大部分是因为与公司管理层的沟通不当,而这个时候,我们需要给到新员工的直属上级一些压力。

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    需要特别说明的是,这个压力是良性压力,即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工,或者对新员工缺乏耐性等情况。

    HR需要在平时加强对部门管理人员的培训,让其了解到一个员工离职所带来的“成本”,并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。

    入职两年后离职的员工:

    一般是因为觉得没有发展,或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。

    3、降低员工离职率的方法

    马云说过员工辞职无非就两种原因:

    • 一是钱给的不到位
    • 二是心委屈了

    所以,想要留住员工,钱别给少了,员工关怀不能少。

    具体操作方法如下:

    (1)应使薪酬具有市场竞争力

    企业要经常对薪酬福利进行市场调查,既不能使自己的薪酬水平比市场水平低,这样就吸引不来高素质、高能力的人才,当然也留不住高素质、高能力的员工。

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    当然,也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多,这样虽然有利于引进人才、留住人才,但会加大企业负担,一旦企业经营管理不善,面对固定、庞大的员工薪酬福利费用,会形成很大的财务风险。

    因此,企业应根据自身的状况和实力,提供具有竞争力的薪酬。

    (2)实行员工持股计划

    目前,很多公司为了获得更大的发展,走上了上市之路,一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。

    这样做,可以更加牢固地留住核心员工,使其命运与公司命运结合在一起,发挥核心员工的工作积极性,把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。

    (3)实行福利多样化

    一家薪酬设计很好的企业,其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴,还包括各种商业保险,以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。

    这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等,或者逢年过节、员工生日,发些礼物、购物券。

    这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。

    (4)鼓励员工在知识上多多提高自己。

    很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电,并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。

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    员工在自身知识、修养提高的同时,也会把这些知识转变为企业能利用的部分,这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。

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  • 那么企业逼迫员工离职到底有哪些套路呢?我们又应该收集哪些证据进行维权?我们根据企业逼迫员工离职的不同方式,按照由简单到困难来进行说明。 一、找理由降薪、克扣工资,简单粗暴! 实际上这是比较初级的做法,...

    现如今,企业要是直接辞退员工,要承担比较大的成本,少则支付经济补偿金,多则承担违法解除合同的2倍赔偿金。因此很多公司就开始打擦边球,就是不直接辞退员工,而是采用一些套路迫使员工自己离职。那么企业逼迫员工离职到底有哪些套路呢?我们又应该收集哪些证据进行维权?我们根据企业逼迫员工离职的不同方式,按照由简单到困难来进行说明。

    一、找理由降薪、克扣工资,简单粗暴!

    实际上这是比较初级的做法,员工也很容易收集到相应的证据。公司在这一块大体上的套路就是以下几种。

    1、以你工作业绩不理想为由,来降低你的工资水平。比如你工资本来是5000元,公司直接告诉你,最近你工作不行,下个月开始工资直接降低到3000元,如果不接受就自己辞职。很多员工碰到这个就不知所措,要么真的自己辞职了,要么就急匆匆地去投诉,实际上把握不好,浪费了时间还没结果。

     

    应对方案:在未经员工同意的前提,公司单方面降低员工工资,那我们一定要在公司有效通知后的30日内,或者发工资之日起的30内,向公司提出异议。如果公司没有书面或者发信息等有效途径通知,那么就以工资发放之日起30日内为节点,如果公司已经书面通知或者发信息、邮件通知,那么就以发送给你的日期为节点,提前向公司明确提出异议。因为公司单方面调薪,属于口头变更劳动合同,如果员工没有提出异议,在经过实际履行超过30日后,就视为默认生效。

    2、公司找各种理由给你绩效考核打比较低的分数,或者直接找理由罚款、扣你工资。如果是罚款、无理由的克扣工资,那比较简单。但如果是通过绩效考核来降低你的绩效工资,那么就要看绩效考核流程是否合法,通常这个时候,要看公司的绩效考核制度、绩效考核及结果有没有经过你确认(或者公司有充分的证据证明)

    针对这一快的证据主要有:劳动合同或者证明劳动关系的证据,工资发放记录或工资条等证明你工资额度的记录,公司降薪后的工资发放记录或降薪通知,公司克扣工资及罚款的证据,对于绩效考核过程霍总的相关资料,公司负有举证义务。

     

    二、单方面调岗,让员工不适应!

    这个也是很多公司常用的做法,因为直接降薪,基本上都是不合法的,而且工资少了,员工很容易获取证据。因此很多公司就采用调岗的方式,将员工调到自己不熟悉的岗位上,让员工不适应,并且之后一旦员工工作发生错误,公司就会找员工的毛病。这里要注意的几点如下。

    1、调岗,同样适用于口头变更劳动合同经实际履行超过30日默认生效的规则。所以我们一定要及时提出异议,不要莫名奇妙的入坑。

    2、一定要学会判断公司的调岗是否合法,如果是合法的调岗,那么只能遵守,否则很容易被判定为旷工。一般调岗都需要有客观的理由,不能具有惩罚性,要优先具有关联性,一般不降低工资等等。

    针对这方面的证据有:劳动合同、工资额度证明材料必不可少,那么这里最关键的就是工资调岗的证据,无论是书面的、还是发信息的,一定要有,而录音这些,可以作为辅助证据。另外要证明自己的岗位工作内容,和公司给你调岗的工作内容,并且要证明公司调岗的客观理由不成立等等。

     

    三、调岗不成,直接停工放假

    如果调岗不成功,那么公司就会以岗位取消,让员工待岗等客观理由给员工停工放假,放假第一个月是足额支付工资,从第二月开始,每月只需要支付当地最低工资标准或最低工资标准的80%,通过这样的方式,让员工坚持不下去,从而自己离职。

    实际上,公司停工放假一样要符合这些条件:公司停工放假的客观理由(比如岗位取消,业绩下滑等等),停工放假不能具有针对性(比如针对一个部门或者一类岗位,而不能针对某一个人),放假期间的工资和社保要按规定执行。

    针对这一块的应对方式:主要看公司停工放假的理由是否合法,比如给你放假有,你的岗位有其他人在做,根本没有取消,停工放假期间的工资社保没有按规定执行等等。

     

    四、客观上排挤、精神上打压员工

    这种是最困难的,公司既没有调岗,也没有降薪,而是让你继续正常上班,但会有以下的行为。

    1、公司都降薪,就你不加,看不到提升。

    2、其他员工有奖金,这种奖金没有在书面上约定,因此就是不给你发。

    3、重要的工作不会安排给你,而且让你去做一些得力不讨好的事情,并且领导不直接和你沟通,而且通过其他同事告知安排你。

    4、公司的活动、会议,不会主动叫你,忽视你的存在,领导也不会主动过问你的工作,而是让其他同事来核对。

    5、所有的工作建议、方案都直接被否决,不会被采纳,让你没有成就感。

    6、发生一点小错误,就会被放大化的处理,甚至在办公室里大声说你,让你没面子。

    7、背地里在关联部门和其他领导面前说你的风凉话,影响整个公司对你的看法。

    总之,就是让你自己感觉做下去都没有任何意义了,但这种情况下,员工还没有办法拿到有效的证据。那么只能忍着,熬过这段时间。如果真的不想熬了,可以考虑以下方法。

    1、公司有可以被迫离职的情形,比如不缴纳社保、罚款克扣工资等行为,那么可以主动被迫解除劳动合同,并要求公司支付经济补偿金。

    2、如果没有被迫离职的情况,那么就要化被动为主动。领导无故扩大化批评你的时候,你也就不卑不亢地顶回去,也让办公室其他员工听到,但不能有侮辱的语言和肢体行为;对于安排的一些莫名其妙的工作,直接找一百个理由顶回去;也学着在公司说风凉话,但不要造谣。总之就是故意激怒公司和领导,让他们直接辞退你,然后你好找到依据去申请劳动仲裁。

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  • 1、员工离职原因分析来自企业的原因:(1)福利待遇福利的完善健全程度,待遇的公平合理程度,都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受预期想法差异太大,就可能产生离职意愿。(2)工作条件工作...

    一个公司员工的离职率越高,就意味着该公司的管理成本和重置成本越高,所以,如何有效控制员工离职率,是当前急需解决的问题。

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    而想要降低员工离职率,首要了解员工离职原因有哪些,才能对症下药。

    1、员工离职原因分析

    来自企业的原因:

    (1)福利待遇

    福利的完善与健全程度,待遇的公平与合理程度,都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大,就可能产生离职意愿。

    (2)工作条件

    工作环境恶劣,对员工的劳动保护措施欠缺,工作强度超负荷,工作地点太远,难以实现工作与日常生活的平衡,也可能促使员工产生离职想法。

    (3)人际关系

    上下级间沟通不利,同事间关系不好,人际关系复杂,勾心斗角,都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

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    (4)领导方式

    对领导的管理风格、管理水平不认同,领导对自己不赏识,怀才不遇等因素,也会导致员工产生离职想法。

    (5)企业发展前景

    认为企业没有发展前途,业内发展不好,市场占有率不高,客户不认可,不值得自己为之努力奋斗。

    (6)员工自我发展机会

    自我发展空间狭窄,晋升通道不畅,发展机会缺乏,企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。

    来自员工个人的原因:

    1、家庭生活因素影响

    工作占用时间太长,无法分担家庭压力,家庭财务负担太重,或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)需要照顾。

    2、个人自我追求和发展

    员工个人的职业规划或者人生规划与岗位产生冲突,比如出国留学、学习深造或个人创业的意愿。

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    2、应对员工离职的具体措施

    1、招聘环节

    HR一般为初试部门,在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景,以及公司的一般制度和规定。

    • 如果面试的是基层员工,可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题,避免在通知入职时,企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生。
    • 如果为中高层员工,可以在初试环节了解到应聘者的期望值,再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高,可以试探了解其的最低薪资要求,或者直接做拒绝处理。

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    用人部门在复试阶段,一定要用人部门负责人参与复试,尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境,避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。

    2、通知入职环节

    ①通知入职以前

    对于有特殊岗位在征得应聘者同意前,一定要做背景调查,对背景调查真实者再进行通知面试结果。

    ②在通知入职时

    请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续,最好是能提供离职证明,并处理好与原单位的社保等事宜,以避免后期劳动纠纷),并告知用人部门做好新员工入职后的安排。

    ③再次强调信息

    需再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息,避免造成应聘者理解错误,并告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。

    3、报道环节

    新员工来报道后,按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同,如当天报道的新员工较多,建议报道当天即开展新员工入职培训,以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。

    当然,HR也都遇到报道当天听完培训就放弃的员工,这时放弃的员工可以不作为离职员工处理,视为未入职。

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    4、培训和安排

    用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。

    我们可以发现,员工离职有个“232”的规律,即入职两周内离职,入职三个月内离职,入职2年后离职。

    入职两周内离职的员工

    往往是因为想象的与实际情况相差较大,这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽,对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。

    入职三个月离职的员工,可能有两种原因:

    一是被动离职,即试用期内不能达到公司的标准。

    这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解,涉及技术岗位的,是否进行了实操面试,对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;

    二是主动离职,一般是由于新员工对工作岗位或公司文化的差异性。

    可能感觉自己的工作太过单一,不能完全发挥自己的能力,或与管理层的沟通出现严重问题。

    在统计中,这个期间离职的人员,大部分是因为与公司管理层的沟通不当,而这个时候,我们需要给到新员工的直属上级一些压力。

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    需要特别说明的是,这个压力是良性压力,即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工,或者对新员工缺乏耐性等情况。

    HR需要在平时加强对部门管理人员的培训,让其了解到一个员工离职所带来的“成本”,并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。

    入职两年后离职的员工:

    一般是因为觉得没有发展,或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。

    3、降低员工离职率的方法

    马云说过员工辞职无非就两种原因:

    • 一是钱给的不到位
    • 二是心委屈了

    所以,想要留住员工,钱别给少了,员工关怀不能少。

    具体操作方法如下:

    (1)应使薪酬具有市场竞争力

    企业要经常对薪酬福利进行市场调查,既不能使自己的薪酬水平比市场水平低,这样就吸引不来高素质、高能力的人才,当然也留不住高素质、高能力的员工。

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    当然,也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多,这样虽然有利于引进人才、留住人才,但会加大企业负担,一旦企业经营管理不善,面对固定、庞大的员工薪酬福利费用,会形成很大的财务风险。

    因此,企业应根据自身的状况和实力,提供具有竞争力的薪酬。

    (2)实行员工持股计划

    目前,很多公司为了获得更大的发展,走上了上市之路,一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。

    这样做,可以更加牢固地留住核心员工,使其命运与公司命运结合在一起,发挥核心员工的工作积极性,把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。

    (3)实行福利多样化

    一家薪酬设计很好的企业,其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴,还包括各种商业保险,以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。

    这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等,或者逢年过节、员工生日,发些礼物、购物券。

    这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。

    (4)鼓励员工在知识上多多提高自己。

    很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电,并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。

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    员工在自身知识、修养提高的同时,也会把这些知识转变为企业能利用的部分,这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。

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