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  • 从项目流程管理解析华为项目管理

    千次阅读 2020-12-29 04:17:49
    原标题:从项目流程管理解析华为项目管理华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1,更是中国优秀的民族企业的代表,其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业,其积累的优秀管理模式对我国...

    原标题:从项目流程管理解析华为项目管理

    华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1,更是中国优秀的民族企业的代表,其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业,其积累的优秀管理模式对我国科技领域的广大中小型企业的发展和成长有着很高的参考价值和启示意义。

    向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。

    那么华为到底是一个怎样的企业?华为取得巨大商业成功的最核心的因素是什么?

    本文将以华为项目管理流程体系为切入点和大家一起分享其管理的精髓。

    一、华为流程管理的发展历程

    华为流程管理的发展经历了以下阶段:

    1、先建立产品研发相关的流程。1990-2004年,华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是指集成产品开发流程,定义了从客户需求到产品发布的端到端的流程;ISC是指集成供应链,覆盖产品生产运作的所有关键环节。

    2、再启动销售相关的业务流程建设。如LTC支撑了从市场线索到合同的闭环处理。同步配套完成IFS集成财经的流程建设,让财务融于业务。

    3、另一个,就是反向的客户问题处理流程,通过ITR流程的完善,不断提高对客户问题的反映速度和效率,提升客户满意,同时通过客户的问题反向驱动内部改进。

    综上所述,从公司层面看,为客户创造价值的主业务流程有三个:IPD流程、LTC流程、ITR流程,具体如下所示:

    二、华为项目管理流程演变的过程

    (1)IPD集成产品开发流程

    华为在98年之前基本上都是土生土长游击队的做法,98年开始华为引入产品集成开发流程,IPD做的就是“投资决策、市场驱动”,更多的是决定做不做这个事情,做这个事情对于投资人员是不是受控的,所以在IPD里面会有DCP点(决策评审点),每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做,在引入这个东西以前,华为实际上是技术驱动的,并不是市场驱动的,就是说以前华为听说有个新技术,然后就开始做,做了很多这样的东西,但是后来都卖不出去,所以后来就引入了IPD,选择了以市场驱动。

    (2)IPD+CMMI项目开发流程

    在引入IPD后,是解决了做什么的问题,但是怎么做,还是按照自己的想法去做,后来就引入了CMM,引入CMM后对华为确实起了非常大的作用,其产品开发的质量确实是比起前提高了,这些年,通过IPD+CMM 流程的运作使得华为走向了一个非常成熟的过程。

    (3)IPD+CMMI+敏捷项目管理

    随着行业发展,客户需求变化越来越快,无论怎么努力,发现还是不能满足客户的需要,不管需求分析得多么细,到交付产品给客户的时候,总是有这样那样的问题,这个时候就不得不去修改软件。针对这些问题,华为也就引入了敏捷项目管理。IPD、CMMI、敏捷在项目管理中分别在把握方向、过程质量管控、提升研发速度和效率方面发挥着显著的作用,共同支撑整个产品研发体系的有效运转。

    三、 华为项目业务流程构建重点

    1、流程的建设是要基于业务本质的需要和特点,流程如果不基于业务本质和纷繁复杂的话,就失去了其实际的价值;

    2、流程需要端到端的拉通、跨部门的集成,覆盖业务的所有环节;

    3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的,输入输出,产生的业务数据需要跟流程相匹配,减少重复录入和断点。

    4、流程与组织需要相匹配,二者相互依存、相互促进,流程需要通过组织和人来落地。

    ①要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位,岗位再跟组织挂钩,部门化。

    ②围绕端到端的流程,要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策,谁是流程的责任人,谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责,这是一个管理体系的问题。

    ③流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化和落地。同时信息化还可以提高流程的运作效率。

    -------------------------------

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  • P1超市管理流程图市调流程营运部:工作人员拟定市场调研(项目、计划)申请→营运部经理审批→市调人→拟定外出申请→营运部经理→审批→市调人外出实施市调工作→销售气氛营造、装潢、理货、价格信息采集、对比营销、...

    P1

    超市管理流程图

    市调流程

    营运部:

    工作人员拟定市场调研(项目、计划)申请→

    营运部经理审批→市调人→

    拟定外出申请→营运部经理→审批→市调人外出实施市调工作→销售气氛营造、

    装潢、理货、价格信息采集、对比营销、商圈消费者调查、宣传活动信息、促销

    信息采集、

    采购商品→市调人销假→营运部经理分析、

    设计促销方案、

    制定调整

    方案→总经理审批→及时落实实施。

    员工招聘流程

    公司人事部:

    公司部门、

    门店向人事部提出用人申请→人事部根据需求岗位人员数,

    统一

    拟定招聘计划→人事部经理审批→人事部文员发布招聘信息→应聘人员人事部

    初试推荐→用人部门、门店复试、提出意见→人事部文员对应聘人员信息归集、

    汇息→人力资源岗:发送上岗通知→人力资源岗:岗前培训、规章制度、业务流

    程、

    企业文化、

    业务知识→人力资源岗:

    建档、

    办理上岗手续、

    发放胸卡、

    工装、

    考勤卡→—原员工上岗

    资财、设备购置

    /

    申领流程

    购置流程:

    相关部门:提报购置计划(年

    /

    /

    月)——总经理:审批——申请部门:

    根据实际提报申请——工程保障处长:审批——后勤保障岗:联洽、申报预算

    ——工程保障处长:审批——实施购置、办理入库

    申领流程:

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  • ITIL问题管理流程设计

    2021-08-26 01:06:00
    公众号回复:干货,领取价值58元/套IT管理体系文档公众号回复:ITIL教材,领取最新ITIL4中文教材正文问题管理流程是ITIL体系中主要流程之一,那么它的目标主要是规范问题管理,建立主...

    公众号回复:干货,领取价值58元/套IT管理体系文档

    公众号回复:ITIL教材,领取最新ITIL4中文教材

    正文

    问题管理流程是ITIL体系中主要流程之一,那么它的目标主要是规范问题管理,建立主动分析问题根本原因,探求问题根本解决方案的机制,减少故障的重复发生。

    那么在问题管理流程中我们经常会谈到的一些概念性术语有以下这些:

    序号

    术语

    定义

    1

    问题

    一个或多个事件的原因。在创建问题记录时,通常不知道原因,由问题管理流程负责进一步的研究。

    2

    问题管理

    负责管理所有问题的生命周期的流程。问题管理的主要目的是防止发生事件,同时尽量减少无法避免的事件带来的影响。

    3

    问题记录

    包含问题详情的记录。每个问题记录记载了一个问题的生命周期。

    4

    已知错误

    已经记录了根本原因和规避措施的问题。已知错误由问题管理在其整个生命周期中创建和管理。已知错误也可以在开发过程中或由供应商确定。

    5

    主动问题管理

    问题管理流程的一部分。主动问题管理的目标是确定可能被遗漏的问题。主动问题管理分析故障的记录,利用其它服务管理流程收集的数据确定趋势或重大的问题。

    6

    回顾

    评价变更、问题、流程、项目等。审查一般在生命周期的预定点进行,特别是关闭后。审查的目的是确保已经提供了所有的交付物,同时确定改进的机会。

    问题管理业务流程最佳实践设计如下:

    从流程图中可以看到整个流程中主要涉及的角色有以下:

    角色

    职责描述

    对应岗位

    问题负责人

    l 审核问题申请,指定问题分析团队;

    l 审核重大问题的解决方案;

    l 审批一般问题的解决方案;

    l 验证并关闭问题,将问题的解决方案更新到知识库中。


    问题流程经理

    l 设计和改进问题管理流程;

    l 设定问题管理的绩效指标并考核指标完成程度;

    l 组织召开评审会确定问题负责人;

    l 组织问题管理的回顾;

    l 对问题负责人审核未通过的问题进行复核;

    l 收集汇总过程信息,编制管理报告,反映存在问题,提出改进建议,制定改进计划;

    l 评审并决策是否接受风险。


    问题分析团队

    l 分析问题,查找根本原因,制定、执行解决方案;


    问题解决人

    l 执行问题负责人审核通过的问题解决方案


    问题提交人

    l 根据重大事件、频发事件的上报,形成问题;

    l 生成问题记录单,提交问题。


    下面来一起看下各个阶段详细的活动说明:

    一、提交和分派


    步骤名称

    责任人

    说明

    1.1

    提交问题

    问题提交人

    问题提交人在工单系统中直接提交问题工单,或由故障工单生成问题工单。

    1.2

    审核问题

    问题负责人

    问题负责人对问题提交人提交的问题单进行

    初步审核,综合现有信息、资源决定是否需要进行问题调查。

    1.3

    审核通过?

    问题负责人

    问题负责人决定是否继续调查;

    如果不继续,则转入1.4, 由问题流程经理进行复核;

    否则,转入2.1“问题调查与分析”,指派问题分析团队。

    1.4

    复核通过?

    问题流程经理

    问题流程经理对问题负责人审核未通过的问题进行复核,

    若确认未通过,则取消调查,关闭问题单,问题结束代码标记为“取消”;

    若应继续调查,则转入1.2 ,由问题负责人重新审核问题。

    二、调查与分析


    步骤名称

    责任人

    说明

    2.1

    问题调查与分析

    问题分析团队

    问题分析团队接受指派后,对问题进行调查和分析,查找问题根源,必要时可以召集其他人员一起进行问题诊断。

    2.2

    根源已查明?

    问题分析团队

    问题分析团队确认是否已经找到问题根源,若是,则进入3.1 “制定解决方案”,由问题分析团队进一步跟进;

    若否,则进入2.3 “是否继续调查?”

    2.3

    是否继续调查?

    问题流程经理

    问题流程经理根据问题分级,选择会同问题流程经理判定未查明根源的问题是否继续调查。

    若确认问题根源无法查询,则判断是否可以接受由此带来的潜在风险,若可以接受,则取消调查,关闭问题单,问题结束代码标记为“取消”;

    若不能接受,则返回至2.1“问题调查与分析”,继续组织人员进行问题调查。

    三、问题解决恢复


    步骤名称

    责任人

    说明

    3.1

    制定解决方案

    问题分析团队

    问题分析团队在查明问题根源后,制定问题的解决方案。

    3.2

    审核解决方案是否通过?

    问题负责人

    问题负责人审核问题分析团队提交的解决方案,根据现有资源判断解决方案是否合理可行。

    若审核通过,则进入下一步“实施解决方案”;

    若未通过,则退回问题分析团队修改解决方案。

    3.3

    实施解决方案

    问题解决人

    问题解决方案审核通过后,问题解决人根据解决方案进行实施。

    问题解决可能会触发变更管理流程。

    四、问题确认关闭


    步骤名称

    责任人

    说明

    4.1

    验证问题是否解决?

    问题负责人、

    问题提交人

    问题负责人会同问题提交人对问题处理结果进行回顾,验证问题是否解决。

    若是,则进入问题关闭流程;

    若否,则退回至2.1“问题调查与分析”

    4.2

    关闭问题

    问题负责人

    问题负责人选择问题关闭代码,对问题进行关闭。

    要实施好问题流程需要考虑的重要管理原则和策略:

    1. 所有已识别的问题都要记录。

    2. 问题流程经理应每月进行一次问题回顾,参与回顾人员可包括问题负责人、问题分析团队、问题解决人等,对于重大问题可按需邀请部门领导和其它相关负责人参加,回顾内容包括以下几方面内容:

    l 问题流程经理根据问题记录对已创建的问题进行回顾;

    l 各问题负责人回顾已创建问题的处理情况,如处理过程中涉及供方,则需评估供方的执行情况,作为供方考评的依据;

    l 针对目前已耗费大量资源而仍无法解决或无法找到根本原因的问题,讨论是否要继续进行;

    l 对已经完成解决方案实施的问题进行评审。

    最后看看考核问题流程质量的一些关键绩效指标:

    绩效指标

    目标值

    衡量方式

    负责人

    重大故障问题转化率

    100%

    重大故障生成问题单的比率

    事件经理

    找到问题根本原因的比率

    ≥90%

    找到根本原因的问题数量/问题总数

    问题分析团队

    有解决方案问题比率

    ≥90%

    有解决方案的问题数量/问题总数

    问题分析团队

    成功关闭的问题比率

    ≥80%

    问题关闭代码为“成功解决”的问题数量/问题总数

    问题分析团队

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  • jira项目管理 jira流程开展

    千次阅读 2021-02-03 16:45:16
    涉及的角色主要有产品经理、研发经理、开发人员、测试人员、集成人员,大致流程如下: 2. 针对问题类型为"需求" jira流程 需求单由产品经理创建并分配给研发经理 流程图如下: 需求单创建涉及的关键字段 类型:...

    本文针对软件研发项目jira流程开展,非Scrum方式,供参考学习。

    1. 涉及角色和任务

    涉及的角色主要有产品经理、研发经理、开发人员、测试人员、集成人员,大致流程如下:

    在这里插入图片描述

    2. 针对问题类型为"需求" jira流程

    需求单由产品经理创建并分配给研发经理

    流程图如下:

    在这里插入图片描述

    需求单创建涉及的关键字段

    类型:需求

    描述:详细填写需求内容

    发现版本:如果需求为bug类需求,可填写对应发现的版本

    计划版本:确定后可以填写

    是否缺陷: 该需求是否因为生产Bug导致

    经办人:指派的研发经理

    解决结果:需求在此阶段如果被退回,需要选择解决结果

    备注:需求在此阶段如果被退回,退回原因可以填写备注里

    3. 针对问题类型为"子任务" jira流程

    研发经理确定需求需要处理后,将需求单流程走到“已受理状态”,然后再当前“需求”单下创建“子任务”单。“子任务”单的流程大致如下:
    在这里插入图片描述

    下面为关键流程的字段说明

    研发经理 创建阶段的关键填写的字段:

    类型:子任务

    描述:详细填写开发的功能点

    计划版本:确定后可以填写

    经办人:研发人员

    修改要求完成时间:修改要求完成时间

    集成要求完成时间:集成要求完成时间

    测试要求完成日期:测试要求完成日期

    工作量(单位:天):大致工作量,最小单位0.5天

    开发人员 完成修改准备提交审核阶段填写的的关键字段:

    状态:点击“完成修改后”,根据流程状态自动变为“修改完成待审核”

    任务提交说明:研发人员将代码合并请求

    开发耗费的时间(单位:小时):大致开发耗时,最小单位1小时

    修改实际完成时间:默认当前时间,无需手动填写

    解决结果:根据实际情况选择解决结果

    修改说明:填写修改点以及可能影响的范围

    自测说明:以列表的方式,描述开发自测的内容

    脚本路径:若涉及到数据库脚本修改,需填写脚本的git路径,以便集成的时候可

    特殊说明:针对本任务单的特别注意点,会包含在发布的包的特殊说明里,如有则

    研发经理审核通过或审核退回阶段填写的

    审核意见::填写审核意见,没有则不填写

    测试人员 测试通过填写的关键字段:

    状态: 点击“测试通过”,根据流程状态自动变为“测试通过”

    测试人员:由测试经理分配或测试人员自己分配

    测试实际完成时间:默认当前时间,无需手动填写

    测试意见:填写测试人员的测试用例

    测试打回次数:如果该任务单有测试退回,则需要将次数加1

    集成退回次数:因代码问题导致集成失败,则需要将次数加1

    4. 针对问题类型为"缺陷" jira流程

    测试人员在测试子任务单出现bug时,会将子任务流程走到“测试退回”状态,分配给原开发人员,同时会新建一个“缺陷”任务单,链接到该“子任务”单。分配对应的开发人员。“缺陷”单的流程大致如下:
    在这里插入图片描述

    下面为关键流程的字段说明

    测试人员提交时:

    描述:详细描述bug内容

    开发人员: 指定为原子任务单开发人员

    开发人员Bug修复完后:

    状态:将流程置为“开发完成提交测试 ”状态

    解决结果:选择结果,无需修复、已解决……

    修改实际完成时间:系统默认当前时间无需填写

    开发人员 Bug修复完后,将需要合并的代码追加到原“子任务”单的备注里,然后将原“子任务”单流程走到“代码提交待审核”,流程就顺着“子任务”的流程继续演变。

    测试人员 bug验证通过后,关闭Bug,将原子任务流程进行到“测试通过”状态。

    研发经理 在该需求下所有子任务“测试通过”后,可将元需求单进行到“需求完成状态”

    展开全文
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