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  • 作者:座头鲸右边的蕊妮 ...来源:知乎 ...你要有不断反思进取的能力 - 所有都能从你这看到进化的希望。 有了上述三点,你离成为管理者就不太远了。而这三点,分别对应我下面讲的:闭环、Think B..

    作者:座头鲸右边的蕊妮
    链接:https://www.zhihu.com/question/283897068/answer/886370774
    来源:知乎
    著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。
     

    你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决;

    你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日;

    你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

     

    有了上述三点,你离成为管理者就不太远了。而这三点,分别对应我下面讲的:闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。

    一、闭环

    当我跟应届生聊,或是跟哪怕是一些老员工聊的时候,我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念,就更别说闭了。所以交给他们一份任务,老板总需要在后面时刻督促,因为总有某些步骤漏掉了,某些环节想得不全。

    要想做到闭环,需要培养2点能力,一是系统思考,二是智慧落地。

    系统思考

    做到系统思考,就需要能在脑海中构建解决问题的框架,并把这个框架填充成一个有机系统

    举例来说,在我的团队,我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步:

    1. 观察 2. 洞察 3. 方案 4. 预见 5. 实施 6. 复盘

    而前四步,是很多人都做得不够的,因此要重点突出。

    观察,就是让你去定义问题。当你接到一个任务时,你首先要明白,为什么要做,有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键,这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子,很多政治学家为了让落后国家能快速发展,决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。 但是当你仔细思考背后的隐形假设,“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后,发现这个问题并没有那么简单,这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时,你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”,所以这个问题不解决,就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时,有可能你会更改原来的任务,但这意味着你不会事倍功半,急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。

    洞察,就是让你去分析问题。很多复杂的项目,是需要靠你分析出一个破局点的。比如说,让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想,我的短期方案和长期方案是什么,我如何保障总部和区域之间的联动,我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候,你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是,如何定义顶层设计的基本框架,这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后,你的老板会觉得,你比TA想得全,这不是一个单一的规则,而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己,也知道一旦有了这个渊源体系,只需要定义优先级,一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。

    方案,就是让你去解决问题。在出方案的时候,不要过度关注事,而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么,你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的,这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。

    预见,就是让你去明确预期。现在太多的项目,是因为我要做,所以我去做。在一开始,都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的,这会为后来埋下很多雷。哪怕你说,你的衡量结果就大老板的感知,你也要想过这一点,因为这就意味着,你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。

    实施,就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。

    复盘,就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情,你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情,就要邀请相关方一起复盘 。

    当你用了这6步去对待一个你接手的任务后,你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面,如果你在最开始没有想清楚,你会经常质疑自己,当初为什么要做。你可能会埋怨老板,为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题,做不到这点,就是你的失职。

    这6步中的每一步,又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚,你会构建更多的框架。你要相信一句话,很多事情没有完全的是非对错,而是但凡明白,就为有益。

    所以系统思考的能力,是给你解决问题的安全感,确保闭环的完整性。

    智慧落地

    那有了系统思考出来的整体方案后,你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨,张三不配合,自己没时间,场地不支持等问题。在找老板解决问题前,请你尝试自己去构思十种能解决的方式,从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见,让你很难推动时,你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方?有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系?如果都没想过就去找老板,一时简单了,但你的信任值会大幅下降。

    所以 系统思考+智慧落地, 就是我认为的第一个能力,闭环。

    二、Think Bigger

    通常来讲,我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话,就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。

    所以除了常规闭环之外,你要思考,如何把一件事情做大,做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

    很多时候,团队的空间就是这么来的,你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时,你有没有去思考,更根本的可能是部门的基础文化建设?或者你有没有思考,除了内网运营还有活动运营,这样你要解决的问题不是如何做好内网运营,而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造?你可能还要思考,内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做,而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动?那当你抛开资源问题去思考时,你会想的更长远:理想态到底是什么?

    我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上,很多空间,是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生,你都要有强迫自己敢想的精神。

    三、沉淀原则

    老板担心的其实不是犯错误,而是一错再错。

    所以一定要养成从自己的错误中沉淀并总结原则的能力。这是桥水基金创始人在《原则》一书中分享的经验,让我受益匪浅。

     

     

    这些原则并不是什么高深莫测的话术,而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。

    举例来说,有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来,会导致团队同化严重,你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则,“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”,而这就指导了我现在的招聘思路。

    再比如说,我有一段时间工作很丧,觉得每天累得根本不想看书。但是越是这样只有输出没有输入就越丧,渐渐觉得自己没什么成长了。所以我就又总结了一条原则,“无论多忙,每天都要看书”。看着很简单对吧?但是在我昨天晚上看完电影已经11点的时候,我想到这条原则,还是逼自己打开书读了起来。

    就是通过这样不停的从错误和失败中沉淀总结原则的方式,你会渐渐明白你需要什么。当你彷徨无助的时候,你要记得守住自己的原则。


    总结来说,我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑,也会带来希望。这样的人,是可以承担更多的管理使命的。

     

    当你具备这样的能力后,好运也会随之而来的。

    编辑于 01-31

     

     

     

    作者:六一行者
    链接:https://www.zhihu.com/question/283897068/answer/723338052
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    一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源,而各级管理层构成了企业的骨架,因此提拔什么样的员工成为管理者就显得至关重要。越是伟大的企业越是会重视人才的入口,并且严格把关控制。重要的人才入口,一是员工的入职,二是一线经理的提拔。

    会重视和严格到什么程度呢?以我的老东家举例,作为一家世界500强、行业领袖、道琼斯指数企业,每名一线经理最后过panel meeting——就是相当于胜任能力答辩,都会有中国区的CEO亲自参加,业务部门、销售部门、产品部门、HR部门等相关领导都会参会,并根据答辩表现来闭门评估是否给你Pass,多次panel meeting后才获得通过的并非少数。大家应该都听说过Google、P&G等等企业的一线员工招聘趣闻。

    什么样的员工会有机会走到转型晋升这一步?下面根据我自己的经验和十几年的观察,简单做一下分享。

    一、转型的三个必要条件

    管理咨询大师拉姆•查兰在《领导梯队》一书中,把企业管理按照常用的科层制模式划分了7层,分别对应从个人贡献者一直到CEO的6个发展阶段。对处于不同阶段的领导者的工作重点是什么、应该具备什么特质和技能,作出了明确的描述。

    这7个层级分别是:

    管理自我(一线员工)
    管理他人(一线主管)
    管理管理者(部门经理)
    管理职能(部门总监)
    事业部总经理(GM)
    集团高管(VP,CXO)
    CEO

    从员工被提拔到管理者,指的就是从一线员工被提拔到一线主管、或者被提拔到部门经理。这个转变需要三个必要条件:

    1、已经证明了管理自我的能力,并取得被广泛认可的绩效;

    2、表现出管理他人的潜质,并有转型的意愿;

    3、有管理的岗位机会出现,并有人支持你。

    我们聚焦题目,只谈基层管理者晋升这个阶段的问题。不谈个人管理、时间管理、自律、全局观等等这些基础条件,这些内容都是术,碎片化时间自己度娘即可。也不谈以身作则、使众人行、挑战现状、共启愿景、激励人心这领导者五大行为,这些形而上的内容并非基层领导者的重点。咱们只谈看了能学、学了能用,真正能帮你实现从individul到manager跨越的、可以习得的动作。

    二、当前需要具备哪些能力?

    1、用正确的方式做正确的事

    价值观与行为方式与公司主流文化的一致性,是成熟企业选择潜在管理者的首要条件。因为管理者不同于个人贡献者,需要在企业机制下通过别人来获得成功。“有德有才,提拔重用”,你取得绩效的方式是受公司主流价值观认可的方式,才能得到广泛支持。在一些公司会用“深蓝”评价一些人,或者说某人“没有我们的番茄酱味儿”,其实都是在说他的价值观。

    而且,成为管理者之后,你负责的业务、你管理的团队、你汇报的老板、你所处的BU,都很有可能会经常变化。只有一致的行为方式和价值观,才能保证这一切的切换是无缝衔接的。我平均13个月更换一次直线老板;我自己被调动过4个BU;我管理过至少6个业务。有时在邻近年底只有一个季度时接手一个新业务,你也必须对这块业务的年终业绩负责,因为调你过来就是救急、救火甚至救命的。业务可以不熟悉,但是行为模式和价值观没有磨合期。

    其实,在几个同行业的外企之间的岗位切换都是无缝衔接的,大家的语言、逻辑、行为方式、商业逻辑都是相通的。

    2、证明自己能成事儿(leadership)

    每个被提拔的管理者都是已经证明过自己业绩的,并且是持续证明过 。德鲁克曾经说过:“To be effective,is the job of the executive”。就是管理者,必须能成事儿。业绩好是被提拔重用、承担更多责任的前提和必要条件。只有业绩好才能证明自己的能力,才能服众,未来才能给员工以指导。对于基层管理者而言,指导员工是重要职责之一,所以首先自己必须是业务权威或者专家。

    想成为管理者候选,过去三年的年度评分应该不能出现低于B+的情况,因为得A的是前5%,而想成为manager的竞争程度,不会比这个低。在你panel meeting的时候,首先要介绍的就是你过往的主要业绩和贡献。

    你的业绩就是你自我管理成效的体现,就是你现阶段“leadership”的证明。平时,往往谁完成了一个出色的财年,或者赢得了重要的客户,或者交付了重要的项目,大老板的邮件通报都会说“thank you for your leadership ......”。

    3、平时没事敢揽事儿(ownership)

    要成为管理者,除了平时自己的本职工作做好之外,必须要敢于承担更多的责任,不管是主动还是被动。这种积极主动,舍我其谁,这事儿就得我来,我们往往称这个劲儿为“ownership“。

    一类事儿是实的。常规的事情就那么多,但是商业环境是变化的,而公司的策略、组织、计划的反映有时候是滞后的,有很多事情是该做但是还没有正式决策或任命的,所以你可以主要要求去做一些事情。当然,如果以后这块事情变得很重要、上了轨道,这快地盘就是你的。

    一类事儿是虚的。比如有需要跨部门协作的临时性program,或者成立一个虚拟组织,都是需要抽调人手来做的。这正是你发挥领导力、扩大人脉、增长经验,体现价值的好时机。有时候,这些虚拟组织或者program是由公司高层直接负责的,这对于你近距离观察学习他们的管理风格、第一时间了解公司的策略计划、在大老板面前加强“曝光效应”都是有帮助的。

    好的企业的业务范围和工作职责有边界,同时有灰度,“赛马不相马,人人是人才”。一个企业如果能够让大家抢事做,但又有共同的机制和文化做保健条件,那他就是一家生态型企业;如果一个企业大家都躲事,业务与业务之间、岗位与岗位之间,壁垒森严,那么这就是一家机械型企业。

    4、关键时刻能扛事儿(commitment)

    扛事儿就是责任心。这一点至关重要,在某个项目出现严重危机的时候,当某个事情需要有人扛住的时候——很可能结果不好,当一块业务急需重振的时候,敢于站出来、敢于顶上去的人,绝对会被看成是靠得住的人。而且,这个时候很少有人是计算得失平衡利弊之后才站出来的,往往是骨子里的那股英雄气、天性使然,很难装。

    就我自己而言,我会把扛事儿放在价值观的后面作为第二考核要素。因为能扛事儿,就会拼了命的想办法,来弥补资源、能力 、条件的不足,以终为始、目标导向就会是自然而言的事。

    敢于担当、敢于承诺,竭尽全力兑现承诺。如果你真的反败为胜、扭转乾坤,基本上你进入核心私密圈是问题不大的了——真正的自己人。

    三、未来具备哪些潜质?

    员工提拔到管理者,往往中间会经过一个阶段,team Leader,或者主管。Team leader或者主管都不是公司正式任命的管理者,但是又都具有管理的职责,特点是管事儿不管人、担责没有权。这个阶段 ,要好好利用,有意识地学习和培养自己通过他人或的工作绩效的能力,以及胸怀。

    作为基层管理者,最主要的是通过计划、组织、监督 、控制来管人理事。所以在你做team leader和主管期间,如果在这几个方面表现除了一定的潜质,对于“转正”是大有裨益的,别忘了,这个阶段是很重要的考察期。

    1、理事

    界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

    界定和布置工作的背后逻辑,是你需要站在全局的角度,站在人岗匹配的角度;除了考虑事,更要考虑人,不仅考虑自己(组织)、更要考虑别人(组织)

    2、带人

    通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

    借助别人达成绩效,把帮助别人获得成功。你需要展现出你的格局,愿意并且能够帮助别人成长。建立个人耗散结构,把你的优势耗散出去。我的老东家,在提拔管理者的时候有这么一条标准:只有培养出能取代你的人,你才能往更高的职级升迁。

    3、构建氛围和生态

    建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

    这个阶段,比较容易出现的问题主要有:对于指导培养组员缺乏安全感,与组员抢功,看组员干活着急自己上手等。根源在于还没有从个人贡献者转变为依靠他人完成绩效者的转变。解决的一大秘诀,就是使自己超配、使自己升维。当你的能力远超你的组员的时候,胸怀格局自然提高,你还会忌惮教会徒弟饿死师傅吗?

    以后有时间的话,我们再来聊选拔、培养的过程和方式。这些都有系统的工具、培训、program来支撑企业管理者的选拔和培养体系。

    编辑于 2019-07-14

     

     

     

    作者:匿名用户
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    一般好的管理者有三个特点:看人精准,心胸宽广,出手狠辣。

    你会发现大boss都非常面善,因为他们在意的小事很少,只是把控大方向,所以他们的底线很低,能容的人和事都非常多,心胸非常宽广,见的人和事情多了,所以看人能一眼看穿。但是如果你碰到他的那根不是很高的底线的时候,他们会毫不犹豫的把你干掉,让你觉得这根本不是一个人。

    其实一般的中层领导都不具备这三项特质,他们会因为下属的一些小错误否定一个人,更看不清楚一个人究竟适合在哪个岗位上,得罪人的事情也只是找一些软柿子来顶包,根本不敢真正意义上得罪人。更加控制不住自己的情绪,他高兴还是不高兴都写在脸上,更别提长得面善了。

    所以很多中层领导都混不到高层,不是因为专业能力,而是他们的情商和处事看人能力只能达到这个高度了。其实一个人作为领导,专业能力其实只占20%而已,其余的80%都在于你的情商管理能力,但大部分中层会反过来理解,他们看中的专业能力可能能占到80%,剩下20%来处理人际关系,以显得自己非常“贤能”,其实是非常错误的做法。

    管理,说到底,就是一个人搞人的能力,你能不能让你的下属成长,出活,高高兴兴上班,把你自己解放出来,这才是真正成功的管理者,到最后你只需要把控一些难点重点就可以了。但很多中层管理会反其道而行之,他们觉得自己的技术应该是最强的,他们在下属面前拉不下面子,他们必须树立自己能干强悍的形象。其实当你在管理者的位置上的时候,你给下属面子就是给你自己面子,你的下属牛逼就是你自己牛逼,你的示弱会让你的下属非常尊敬你,进而觉得你是一个人非常好接触,非常谦虚的人。

    我遇见过段位非常高的领导,共情力都非常强,他比你自己更加了解你,情商非常高,他能发挥一个人最大的潜力,我也遇见过段位非常低的领导,在他的眼中他的下属只是他的一个工具,有用的就加以利用,他觉得没用的就弃掉,导致自己到最后变得没朋友。

    管200个人和管20个人的差别就在这里,很多管20个人领导都会觉得自己能管200个人,其实看看自己是否符合上述三条特质,比对一下,就知道自己适不适合管200个人了。工作越久就会发现其实没有所谓的优秀员工,优秀员工其实是被夸出来的,一个人高兴的时候做的工作和不高兴的时候做的工作差别比天和地还要大,这和教育小孩其实是一个道理。

    我们的生活节奏越来越快,很多职场“老前辈”总是教育我们说职场上没有友情什么的,要提防别人,其实我们的工作的时间已经远远超出了我们生活的时间,我们每天看到同事的时间甚至比我们看到自己家人的时间还要长,所以我们一定要在工作上开心,这个世界的运转原动力就是激励和爱,如果每个人身上都有一些这种原动力,很多的事情都会迎刃而解。人过了30岁都是非常孤独的存在,尤其是到领导岗位上的人,有一次我的领导因为一些烦心事几天没来上班,我不过随口问候了一句,这领导就十分开心,反复在工作群里强调自己马上就要回到工作岗位上去。希望大家无论是在工作还是在生活中,都应该相信每个人的本质都是善的,人年龄越来越大,就要学会如何好好说话。

    编辑于 02-06

     

     

     

    作者:狂战士之血
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    ①符合组织(领导)价值观的员工,最容易成为管理者

    看了一下几个排行前几的高赞答案,感觉都没说到点子上。讲的都是一些正确的废话,比如要有情商,有沟通能力,有担当什么的…

    说的全是伪命题,套话空话

    谁来鉴定你情商高低?

    是谁来判定你有没有沟通能力,担当能力?

    ②再拿面试找工作为例,很多未出社会的学生想的是上网搜索面试的满分应对答案,其实从源头就错了,试卷是谁出的?面试的命题是谁定的?考官又是谁?这才决定了你工作面试的成败!

    领导觉得你行,你不行也得行!

    领导觉得你不行,你行也不得行

    会找工作的人,在面试之前就打听好考官是哪些人,提前应对,根据他们喜好来制定方案,甚至提前接触他们……

     

     

    ③比如领导做事情是雷厉风行的,效率高的员工容易被赏识

    领导做事是慢条斯理的,稳重的不出错的,宁可无功但求无错的员工容易被赏识

    领导缺乏自信心的,需要被认同的,拍马屁的员工容易被赏识

    所以最关键的就是领导是什么类型的人,喜好什么。组织是什么价值观,需要什么价值类型的员工。这种员工才会被提拔成管理者。

     

    ④比如大多数初创型小公司,价值取向一般是一切盈利为中心,那么能帮助公司拉到更多订单,创造更多业绩的员工容易被提拔。

    比如大多数资金雄厚的大公司,古人云“仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱。”,这种地方一般内斗凶,会拍马屁,会拍出让领导觉得自己是皇帝的感觉的员工,容易被提拔,俗称会来事儿!

    ⑤比如老总夸奖你某些工作表现的好

    只说谢谢的很可能一直都是普通员工

    会说是自己领导教的好的,很可能会成为基层管理者

    会说是老总善于发现员工的优点的,很可能会成为高层管理者

    这个就是情商,这个就是如何成为管理者的门票

    如果领导批评你工作完成的不好,甚至说你是猪。

    马上产生对抗情绪,和领导刚正面的,很有可能活不过两集

    消极沉默,逃避应对的,就只能一直是普通员工

    而懂得马上认同领导情绪,被人生攻击,被侮辱的同时马上承认自己错误的,很大几率能升级成基层管理者

    而能从领导这种辱骂的负面情绪中,揣摩出领导为什么这么生气的,并且让领导恢复平静心态的员工,就有很大几率升级成高级管理者

    ⑥谁决定你当管理者?究竟是基层还是顶层?

    公司是员工开的吗?

    那些强调当管理重要的是有追随者,要服务好每一个同事,然后才能升职什么的。。。只能说是书读多了,路行少了。我们读万卷书,更要行万里路!

    直白的真理只能在知乎传播,知乎追求的是真相。但是管理学书籍要过审,很难讲得这么露骨,所以会强调管理者就是帮助员工,服务员工,为了让底层员工心里舒服,说得套路话而已。

    ⑦管理者的主要职能,本质上到底是什么?

    阶级社会中,公司和员工的永远有着不可调和的阶级矛盾

    每个月公司盈利多出的资金可以归纳为三个用途

    ①股东,老板,总裁的利润

    ②必要成本:房租水电税收,原材料,供应商货款等等

    ③员工工资

    三者最多调和两个,所以老板永远都希望能拿更多的钱,员工创造更多的价值

    而员工显然只为自己的一亩三分地考虑,老婆孩子热炕头,车房教育医疗等等,员工怎么可能天生自发地,充满主动性地为公司拼明?

    管理者的主要职能:承上启下

    帮助上层管(压)理(榨)下层,促(压)进(榨)生(更)产(多)力(剩)发(余)展(价值)

    所以管理者的最基本职能之一,就是当上层的白手套,上层永远是光伟正,犯错的永远是他的小弟。不能怪皇帝昏庸,都是贪官污吏绑架了圣上啊!

    编辑于 2019-03-19

     

     

     

    作者:职场实战派
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    一、 华为对管理者的要求

    在《以奋斗者为本:华为人力资源管理纲要》一书中,任正非详述了华为干部的使命与责任、对干部的要求、以及区别一个好干部的四个标准等问题(华为内部将管理者均称为干部)。

     

    01 华为领导者最重要的能力:影响文化的能力

     

    任正非认为:作为一个华为人,不可想象没有华为文化,没有丰富的内涵,可以在华为当官,干部的使命与责任,首先就是践行公司文化和价值观,吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后,一定要以身作则,并具有自我批判精神;其次是传承文化和价值观,传承的基础是干部首先要理解,要对公司的纲要文件进行反复讨论和头脑碰撞,持续发酵;第三,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。以文化和价值观为核心,管理价值创造,价值评价和价值分配,把文化传播到基层,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。

    02 华为一把手的三项责任:布阵、点兵、陪客户吃饭

    任正非对一把手的责任有一个形象的说法,叫做“布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵指的是组织建设,点兵指的是干部的选拔、使用、考核激励,陪客户吃饭指的是通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清发展的方向。换言之,华为的一把手需要具备三项强大的能力:组织建设能力,带队伍的能力,推进业务增长的能力。

    (1) 组织建设能力

    对于华为这样的国际化企业而言,管理目标就是流程化的组织建设。当管理体系规范化运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户需求是永远存在的,企业之魂也就会永远存在,这就是华为的宏观商业模式。各体系、各部门的一把手都应该在思想上保持战略高度,肩负起组织建设和流程改进的责任,逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作,不断降低内部运作成本。

    (2) 带队伍的能力

    领导干部主要要抓的,是怎样创造能有效激发团队转战斗力的环境,让大家去奋斗,充分发挥集体的作用,既要用兵狠,也要爱兵切,一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、培养人才,并对推荐人才的品德承担连带责任。

    (3) 推进业务增长的能力

    华为生存下来的理由就是为了客户,因此每一位干部都要保持和客户的密切联系,维持良好的组织友谊和个人友谊,同时需要对公司的KPI负责,通过层层分解签订PBC个人绩效承诺书,对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部,通过考核机制予以撤换,把有干劲、有业绩、能实现大幅增长的干部放到经营管理的各关键岗位上去。

    03 华为干部的作风要求

    干部的关键职责是带队伍,干部的作风影响队伍的作风,决定队伍的士气和战斗力。因此华为非常重视干部的作风建设,对干部的行为和作风提出了很高要求。华为对中高级干部的要求是在思想上长期艰苦奋斗、要有敬业精神、献身精神、和自我批判精神,始终保持使命感和危机感。

    04 区别一个好干部的四项标准

    任正非认为,区别一个干部是不是好干部,标准有四个:

    (1) 有没有敬业精神

    对工作是否足够认真,如果工作改进了,可否还有再改进的空间?工作永远没有最完美的状态,持续改进是进步的源泉。

    (2) 有没有献身精神

    任何体系和制度都没有办法做到绝对的公平,组织不是神仙,不可能时刻看到每一个部门及员工的具体贡献,一个干部如果过于自私,时刻斤斤计较,受不了委屈,则没有办法和下属保持合作,不是好干部。

    (3) 有没有责任心

    干部缺少责任心都是从自私自利开始的,不要找任何客观原因,干部就是要克服困难去攻克山头。

    (4) 有没有使命感

    把有强烈使命感、有组织工作能力、善于团队合作、大公无私的员工提拔为干部,形成一个宏大的、有序有效的管理队伍,动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗。

    二、 阿里巴巴对管理者的要求

    01 阿里对于管理者第一看重的是这三种品质

    2014年,微信快速发展,出现了大量的微商冲击天猫、淘宝的业务,在阿里巴巴一次内部的“风清扬二期”课程上,逍遥子张勇很客气地问大家对淘宝有什么建议,结果参加这一期课程的同学上来一顿批评,认为再没有对策的话天猫淘宝就要关门了。马云听完之后火气很大,对他们提出了批评,他说,阿里的Leader应该:“要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题”,同时指出:“你向别人提出问题的时候,要带着可以解决问题的方法和心态去说,否则大家都说有问题,还要你干什么”。

    马云的这番话后来纳入阿里的管理思想,由此他进一步阐述了在阿里一个合格的Leader应当具有三个品质:理想、正能量和担当

    (1) 理想

    马云说:理想是支撑阿里巴巴走到今天的动力,十五年前谁也不相信电子商务,但理想不是空想,是和现实主义结合在一起的,是“阴阳二化太极”。把虚的东西做实了,是最有价值的。

    (2) 正能量

    正能量是这个时代最稀缺的资源:“何为出淤泥而不染?淤泥就是垃圾,在上面长出的荷花才是最漂亮的,在负能量上面长出来的花才是独具一格的。”“今天阿里让我们与众不同,我们的正能量来自社会上很多负能量,它们应该变成我们的营养,变成我们对未来十年的期待和想法,这个是机会、是挑战,但更多的是机会”。

    (3) 担当

    2013年春节,马云曾打算解散“组织部”(阿里巴巴集团M5以上高级管理者的干部管理机构),原因就是当年的人才盘点没有新星,且收到很多员工抱怨,马云认为这就是管理者缺乏担当精神的体现,没有很好的帮助员工成长。

    在客户方面,要实实在在的落地“客户第一”这个价值观,举例来说:最直接的就是一线客户每天会收到大量客户的抱怨,全是负能量,对产品经理工程师而言,在开发运维时减少BUG,这就是一种担当,为一线客服人员担当支持到位了,他们才能快乐和进步,客户也因此能享受到到改善。

    马云说:“富了以后,很多人失去理想,陷入迷茫中,但如果你具有担当精神和正能量,当社会上都是负能量的时候,很快就会诱发出积极的成果,这是阿里巴巴未来管理者应该做的事情”。

    02 九阳真经

    在阿里巴巴,对于MI-M3的基层管理者的价值观考核的是与普通员工相同的六脉神剑(客户第一,团队合作,拥抱变化,激情,诚信,敬业),但对于M4以上的中高层管理者的考核就不一样了,应用“433”考核比例,40%的业绩,30%的价值观,30%的团队这里考核的价值观是“九阳真经”,在“六脉神剑”的基础上多了眼光、胸怀和超越伯乐。

    (1) 眼光:

    第一, 能够看到被人没有看到的机会,并且能防止灾难

    第二, 要会sell,光自己看到不行,还要兜售给大家,让周围人也看到,和团队形成共识

    第三, 要有结果

    (2) 胸怀:

    第一, 领导者是寂寞的,当被放到某个位置上的时候,其看到的东西是周围人看不到的,很多时候得不到大家的认同及认可

    第二, 胸怀是被冤枉撑大的,没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就长不大,也很难让人信任和依靠

    第三, 心态开放,能倾听,善于换位思考,体会“众生无相”的境界

    (3) 超越伯乐:

    第一, 找对人,知人善用

    第二, 在用人的过程中培养人

    第三, 养成人,找到接班人

    三、 总结

    通过解读华为和阿里对管理者的要求,我们可以尝试总结出一些优秀管理者的共同特质,如果你具有以下几项优点的话,则很容易被提拔:

    01 深刻理解企业的价值观和文化,并坚定的践行

    很多人认为企业价值观是一个虚的东西,但实际上每一个BOSS都是一个有理想的人,创立一个公司的目的必为达成某种使命和愿景,理解它,宣贯它,践行它,首先让自己拥有理想,才能去正向影响整个团队,凝聚人心靠的是文化和情感的维系,而非其它。

    02 用结果说话

    工作没有结果,一切都是废话,卓越的业绩是碾压所有人的资本。

    03 人力资源高手

    会选人,会用人,会培养人,业绩是由团队中的人产生的,优秀管理者的核心就专注于人的

    成长,如果这个团队值1000万,那它就不可能只做500万的业绩。

    04 极强的抗压能力

    正如马云所说:今天很残酷,明天很残酷,但后天很美好。而大部分人都死在了明天晚上。扛得住压力,受得了委屈,坚持方能胜利。

    05 高度

    站在什么样的高度,就会拥有什么样的眼光,从而创造出什么样的未来。

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  • UPDATE命令在MySQL中用于更新记录。通过它,SET命令可用于设置新值。让我们首先创建一个表-mysql>createtableDemoTable(EmployeeIdintNOTNULLAUTO_INCREMENTPRIMARYKEY,EmployeeNamevarchar(50),...

    UPDATE命令在MySQL中用于更新记录。通过它,SET命令可用于设置新值。让我们首先创建一个表-mysql> create table DemoTable

    (

    EmployeeId int NOT NULL AUTO_INCREMENT PRIMARY KEY,

    EmployeeName varchar(50),

    EmployeeSalary int

    );

    使用插入命令在表中插入一些记录-mysql> insert into DemoTable(EmployeeName,EmployeeSalary) values('Chris',56780);

    mysql> insert into DemoTable(EmployeeName,EmployeeSalary) values('Robert',45670);

    mysql> insert into DemoTable(EmployeeName,EmployeeSalary) values('Mike',87654);

    mysql> insert into DemoTable(EmployeeName,EmployeeSalary) values('David',34569);

    使用select语句显示表中的所有记录-mysql> select *from DemoTable;

    这将产生以下输出-+------------+--------------+----------------+

    | EmployeeId | EmployeeName | EmployeeSalary |

    +------------+--------------+----------------+

    |          1 | Chris        |          56780 |

    |          2 | Robert       |          45670 |

    |          3 | Mike         |          87654 |

    |          4 | David        |          34569 |

    +------------+--------------+----------------+

    4 rows in set (0.00 sec)

    以下是更新记录和设置新值的查询-mysql> update DemoTable

    set EmployeeSalary=EmployeeSalary+12346;

    Rows matched: 4 Changed: 4 Warnings: 0

    让我们检查表记录-mysql> select *from DemoTable;

    这将产生以下输出-+------------+--------------+----------------+

    | EmployeeId | EmployeeName | EmployeeSalary |

    +------------+--------------+----------------+

    |          1 | Chris        | 69126          |

    |          2 | Robert       | 58016          |

    |          3 | Mike         | 100000         |

    |          4 | David        | 46915          |

    +------------+--------------+----------------+

    4 rows in set (0.00 sec)

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  • 毕竟每个公司都有涨工资的一套体系,如果在公司呆的时间足够长就可以弥补回来甚至还会有更多的收获,但不是每个都有这种境界,而且不一定真的遇到有抱负的老板所以这种公司的选择里面包含着很多偶然的因素。...

    大家好,我是小麦,之前写过一篇文章《嵌入式薪资真实情况,这届毕业生都拿多少钱!》;

    关于这届应届生的薪资情况,简单表达了一下自己的看法,有不少朋友看完,纷纷表示,自己的薪资被倒挂了。

    5d122d545c945de26d5a3a546f9db239.png

    很多公司宁愿高价招个新人,也不愿意给老员工加薪,相信这是很多职场上的朋友都遇到过的问题。说实话,我的心态属实就崩了,还得靠自己调整,才能继续保持 inner peace。

    45ad9a47e96a82d7b6ab242ac6dd3dd5.gif

    宁愿高薪招一个水平不怎么样的新人,也不愿意给老员工涨薪,那这是为什么呢?

    究其原因,有的是企业问题,有的是员工问题,我整理了一些网友的回答,希望对初入职场的新手和浸淫职场多年的老鸟有所借启示。

    7823236ad060b456ed0b4b96caa975c5.png

    @三原色yyds

    老程序员,年龄35岁,月薪25k,要求加薪5k,也就是加完后月薪30k。

    之所以假设老程序员月薪25k,因为一开口就要求加薪5k的,原薪酬水平肯定不能低了。这个假设已经是涨薪20%了。

    为什么花15k招应届生?因为给的少了人家不来,或者来的质量不行。应届毕业生起薪都明明白白的。什么学校什么价位一清二楚。老板就是想招一流大学的学生,那就得给得起一流的薪水。

    为什么不给内部考程序员涨工资?我们算算吧,每人涨20%是什么概念。如果月薪20k是平均水平的话,500人的软件公司,月人力成本总额大概是1300万。普涨20%的话,月人力成本增加260万,年度3120万。如果是你,你会这么干吗?

    在研发企业里,人力费用是最大的支出了,人力费用的控制是重中之重。有人说不是全涨,那你说给谁涨工资?企业必然是有现行的调薪制度的,在正规公司每一次调薪都要有调薪依据的,尤其是个某一个单个个体涨工资那更是要慎重,要有充分的依据,否则将引发大家的不公平感。

    尤其是靠提出离职涨工资的方式更要不得,一不小心你就成了领导欢天喜地送走的人,不但没有加薪挽留你,还立即同意办理手续。

    真的要充分认识到自己的能力和价值在什么地方。当经验越长工资越高达到临界点的时候,很可能领导真的已经不想给你涨工资了。还要想办法提升自己,找到自己的价值提现。

    @知足常乐0724

    这种事情是如今一些小作坊式的软件公司的一种企业文化,并不是代表整个软件公司的形象,它充分说明了这个软件公司管理水平也就是那么一回事,不具备普遍意义。

    职场的事情很复杂,没有规律可循;量员工经过了企业文化的熏陶,对这个企业文化以及发展前途已经了如指掌;老员工以利益最大化来衡量老板,而老板则是赚钱为手段,而应届生由于刚刚步入社会职场,虽然部分知道一些职场该注意的事情,但总是傻乎乎的,几乎是比较干净的一张白纸,可以任意由老板们的道德绑架。

    真正意义上有见多识广的老板是不会将老程序员,特别是真才实学的程序员主动赶跑的,而事实上程序员跳槽属于程序员加薪快的主要途径;人都是有感情的,虽然说一个程序员要求和软件公司捆绑是不道德的,毕竟经过相处一段时间后,多多少少还是有一点感情的。

    除去道德的因素不谈,单就软件公司和程序员这两个人的处境来说,当然是两人都相互信任对方,最后大家都从事实上,绝大多数的人都会选择第二条路-……"卖友求称”。

    自在制度经济学中,老师经常会给学生讲这样一个故事有数人组成一个小团体共同生活,这些人都是普通而平凡的人,没有大奸大恶,也没有活雷锋,他们面临一个切实的间题……吃饭问题,每天要分食一锅粥,但没有称量用具和有刻度的容器。

    刚开始,大家会互相谦让,你多一点我少一点好像也没什么关系,但时间长了,大家就不好相处了,就需要建立制度来解决这个问题。大家实验了很多方法:

    1. 选举一个品德高尚的人来分,可时间一长,发现没有人可以“拒腐蚀永不沾"。

    2. 大家轮流分粥,这样等于默认分粥的人可以为自己多分些,每天都会出现有人撑着有人饿着的状况,导致资源浪费。

    3. 成立分粥委员会和监督委员会,又发现效率低下.…最后,最简洁高效公平的制度终于产生了:每人轮流分粥,但分粥的人必须等别人都拿完了粥,他才能拿自己的那一份。如果他分得不均,毫无疑问,最少的那份肯定是他自己的。

    真正的经济学原理其实就这么简单,就在日常生活的每一个故事中隐藏。

    不论教科书上如何解释这些故事,我们仍可按自己的方式来理解。第一个故事告诉我们:作为一个经济人,每个人都会运用自己掌握的信息来做出最有利于自己的决策,尽管经过博奕,最终的总体效果不可能达到最优,但这是人的本性。在可能的条件下,他有权利追求自己的效益最大化。第二个故事说明了制度的重要性。既然每个人都有可能自私自利,那么我们需要制度来保证大家的利益相对公平。经济合作不可能建立在道德的约束机制上,而是应建立在制度的保证上。

    要保证自己的利益,一是要比对方更“狡猾",二是要有公平合理、易于操作的制度

    任何人一时的聪明愚蠢都只是一个暂时的现象,要想“长治久安”,就必须依靠所谓的“分粥制度”。

    让我们从理论回到现实,回到我们投资理财的主题。对于我们许多人而言,不论是自己投资创业做公司,还是做高薪职业人,都会面临一个选择合作伙伴和与他人合作的问题。在这个问题上,我们经常会走进这样的误区:

    一、自己没有足够的经济理性。这个问题在众多小企业中表现得极为明显,小业主在扩大规模、选择合作伙伴时,往往选择的不是自己最需要的人,而是最需要自己的人;不是选择能够给自己、给企业带来最大利益的人,而是选择自己最喜欢的人。说白了,就是经常把朋友哥们拉进来。不是说朋友哥们不能合作,而是说一定要排除个人的好恶,不要大量地拉进那些和自己性格特点、思维方式、行为倾向都极为相似的人,这样的同质重复,势必使公司丧失生命力。

    朋友哥们与同事、合作伙伴是有天然的区别的。朋友在意的是平等的心态、共同的兴趣爱好、亲密无间的友谊,而为同事和合作伙伴,强调的则是等级秩序、多元互补等等,而且由同事做朋友容易,而要由朋友一定的难度:如何在原来平等的基基础上建立等级秩序?经常是事情没做好,朋友也没得做了。

    只要他能给自己、企业带来里大的利益,他适合这个工作岗位,他的生活方式。兴趣爱好和你又有什么关系呢?

    再者,忽视制度的建设而过分惜重道德的约束力。市场经济的前提就是经济人的理性假设,我们不是否认道德的力量,但这与经济行为完全是两个范畴的事情。在经济行为中,我们首先要做出这样一个假设:对方是自私的,他会用一切可能的手段追求他自己的利益最大化,而且这完全是合情合理的。

    你总不能寄希望于自己“检举揭发”他而他却“守口如瓶”吧?也不可能说自己死抗而被他用自己来与警察讨价还价。无罪释放吧?当然,有了好的制度、“制度上了墙”并不就意味着万事大声,一定要坚决地执行。对破坏制度的人的放纵,就是对遵守制度的人的惩罚。

    所以说,只要你在从事经济活动,就要相信理性与制度。

    你可以用很高的道德水准来要来自己,但并不意味着你可以同样要求别人。经济有它自己的运行规律和逻辑,在经济领域中,各位最好还是不要想当然地按自己的“道德”方式去做事情。

    8402862aeceddab337493bf9c348998c.png

    @红蓝推演

    就开发产品和提供技术服务的互联网公司而言,通常包括行政部、市场部、产品部和技术部。应该说产品经理和技术总监是关键角色,至于接到活,厘清功能和实现逻辑后,程序员就相当于施工员,用老猿和新猿,差别不会太大。

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    客户对技术型互联网公司的需求,更多的是希望在项目逻辑上得到优化。

    在近五年的时间里,我至少与三家互联网公司合作,开发了十个以上的app。互联网公司与客户打交道,第一次通常去三人,市场部、产品部和技术部各一个。主要听客户介绍项目和商业模式,共同梳理软件功能需求;同时,会把自己开发过类似项目平台的好经验,反馈给客户,这是客户最感兴趣的环节。

    交流的第二步是,公司团队讨论后,由产品部的人把对项目的理解讲给客户听,同时用文本框初步展示管理逻辑和功能需求。在这个环节,如果对项目理解全面和深刻,初步展示的功能能满足项目进展的需要,客户会大加赞赏。接着,技术部人会告知客户,开发软件的时间周期。

    交流的第三步,通常是市场部的人与客户进一步沟通功能需求和合同细节,并让客户在功能需求清单上盖章。

    当然,在签合同之前,还会邀请客户到公司参观,以展示技术实力和服务品质。

    开发程序,新人的性价比未必与老猿低。

    接单成功后,产品经理和技术总监会组织员工开会,研讨客户项目概况和商业模式,定稿技术逻辑,并搭建软件架构,确定语言形式和接口位置等技术环节。

    就程序开发言,有的互联网公司自己开发,有的公司外包给在校学生,最后公司负责组装和测试。因此,15K招用新猿,只要技术总监跟踪到位,效率可以更高。

    相反,如果互联网公司不愿意给老猿加5K,一是老猿尽管对项目的理解会更快,但是工作效率肯定不能顶二个人;二是加5K会有副作用,一般公司也没有直接加这么多的制度,给一个人加,其他员工又怎么办呢?这种破坏规矩的事,没有公司愿意干。

    在后期的服务过程中,修改Bug和为客户增加一些功能的事,在技术总监的指导下,新猿完全可以做得很好。所以,从性价比来说,用15K招新人优于给老猿加5K。

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    @借你来往

    我不认为是新员工更加听话或者更加具有创造力!宁愿选择重新招应届生而不愿留住老员工,这种现象不止发生在软件公司,其他公司也时有发生。但但是总体来说,不是说老员工没有新员工吃香,而是在某些情况下,企业更青睐新人,而疏远老员工。

    一、新员工受青睐,老员工生存空间被挤压只是属于小比例职场情况,那不是普遍现象。新人毕竟只是新人,到员工被企业疏远一定有其自身原因之所在。其实看人还是以及在企业创造的价值为判断的核心。

    在职场中,老员工无论是在工作经验,工作技能,以及在岗位上的贡献都来说,都是新人不可匹敌的。新人唯一可以跟老员工相比较占优势的是,新人从本质上对这家企业来说还是一个未知数,具有更大的可开发潜力,以及对企业的将来贡献预期较大。

    不要老说新人更加具有创造力,或者工作心态更加积极。难道老员工就没有创造力吗?难道老员工就只知道混日子或者倚老卖老吗?完全不是这样。对很多公司来说,就是公司的老员工在支撑着整个公司的发展和项目的开展。

    新员工都是在处于不断学习和摸索当中,带领和指引他们什么都干不了!

    因此一旦有一些企业来疏远老员工,或者而重视新员工的话,一定是是有老员工自身的原因所导致的了,还不是由于什么趋势所导致的。

    二、就题目所说的软件公司宁愿花15000的重金去招聘新员工,而不愿加薪5000而留住老员工。一定是从该公司的人力资源成本、员工个人自身原因所导致的。

    对于软件公司的程序员来说,老的程序员肯定是比新招聘进来的程序员要更加胜任工作一些。就题目所说的情况而言,不愿意给老员工加薪,而要聘请新员工,并且给予高薪。

    核心原因有两点:

    第一点是,我是本来需要吸收新鲜的血液,来为公司的程序员增添新的能力,是公司人才招揽的硬需求。

    作为程序员,工作节奏非常强,压力也非常大。因此可能人才的流失率也比较高,但是工作量需要人来完成!需要有新鲜的程序员加入才能适应公司软件业务的发展需求。

    第二点是,给老员工不加薪5000肯定是没有加薪的理由,以及不值得加薪5000。这样的话老员工的工资就太高了,你不符合他所创造出的劳动价值。

    加薪5000块一定不是一个小数目,并不是那么容易就获得上级领导的同意和认可。既然你要加薪5000块,就必须得创造出更高的工作效益。如果你目前的工资是1万,加薪5000就是15000啊。那么你最起码得创造出两万的工作效益,才能对得起你15000的工资。

    你显然在老板的眼中你并没有这样的能力去创造自身的工作效益。因此想要回到嘉兴也就是乱想了。

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    @大学生指南

    作为一个混了十几年的软件老兵,不能单纯的看待这个问题,先从程序员本身角度出发,有一个不能回避的问题,要快速的涨工资指望在内部涨会比较慢除非技术能力特别强,可能会给你的工资一步到位,作为公司本身来讲不可能不知道这事,稍微正常的公司都会慢慢给补上,毕竟每个公司都有涨工资的一套体系,如果在公司呆的时间足够长就可以弥补回来甚至还会有更多的收获,但不是每个人都有这种境界,而且不一定真的遇到有抱负的老板所以这种公司的选择里面包含着很多偶然的因素。

    几乎每个程序员都有跳槽的经历,几乎每次跳槽工资都能有大幅度的提升,当前这个需要有一定的界限,需要在入行的前几年才有用,在工作五年之后工资涨的幅度已经缓慢了不少,除非技能有一个质的提升,所以不太建议频繁的跳槽,混职场最聪明的人在一般人来看如同傻子,公司给的工资又不高为啥一直赖在这个公司不走那,只不过人家眼光放得更加长远,到最后收获的可能不仅仅是基本工资的那点钱了,当然选择这么干其实有着很大的风险,伴随着一个企业慢慢变得非常强大是一件非常幸福的事情,但中间很可能公司因为经营不善倒闭了,就意味着所有就需要从头再来,看看前几年互联网公司第一批跟着公司上市的那些老员工基本上都能接近财政自由,在当初肯定很多人喊着是不是傻子,公司能给你什么这么死心塌地的这么干下去,玩的就是一种境界了。

    曾经遇见一个跟着公司上市的初中毕业的高管,当初公司在很小的时候,老板在网络上发现这个对于公司的产品讨论非常的积极,就直接联系到这个人,问到这人是做什么的,说是一个网吧的技术总监,其实就是一个网管而已,就把这人算是忽悠到北京,然后一步步跟着公司坚定的走下去,最后做到产品总监的职位,有一年年会公司为了表彰其对公司的贡献直接年终奖了一个宝马汽车,说这件事不是为了告诉这人如何逆袭,而是要在职业生涯的里面选择一个不错的中小型公司一起成长起来,也算是混了一辈子总算做了点事情。如果只是混迹于各个公司,看似经历非常的丰富其实都是在玩的表面的文章,永远是在被考察的对象之中,永远没有真正进入一个公司的核心层,拿着也就那点基本的工资。

    从企业角度由于市场成本的增加,后续的招人的工资一定会上涨,但如果涨到比现在的老员工要高出许多,这种极端的情况一般很少见,急缺的人才一定是高于现有的技术人员,但如果从应届生的角度考虑这种极端情况也是非常少见,虽然在软件行业每个人的工资属于保密的,但这种基本上藏不住发生这种情况,公司早晚会出问题,经常听一些老程序员说起现在刚毕业的学生毕业就能拿到多少钱,想当年刚毕业的时候才能拿多少钱,物价在上涨当年租房的钱和现在租房子的钱差异肯定也是非常大,所以有这种想法倒也是十分正常的。

    当然在现实中公司为了激活现在的气氛,可能有招一些新的技术人员,对现有的老员工保持一种压力感,主要为了激发内在的潜力,不见得一定要对老技术员有什么想法,毕竟无论做什么事情都要保持一种饥饿感,有前进的动力,不一定搞得自己很敏感是不是公司卸磨杀驴了,如果一个公司招的应届生都要比现在的老员工要高了,这种公司不呆也罢,不重视人才的公司注定没有大的发展。

    —— The End ——

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  • 某公司有员工3 经理2名 请用一个列表来管理他们 请自行产生这些对象 # ii. 2.请输出所有员工的信息 格式:工号 部门 名字 工资 # iii. 3.请统一的为所有员工涨一次工资 员工涨10% 经理比员工多涨10% # iv. 4.请...

    # 有2个类:
    # a. 员工类:属性:名字、工号、部门、工资方法:涨工资
    # b. 经理类继承自员工类 并多了一个属性:奖金
    # c. 问题:
    # i. 1).某公司有员工3人 经理2名 请用一个列表来管理他们 请自行产生这些对象
    # ii. 2.请输出所有员工的信息 格式:工号 部门 名字 工资
    # iii. 3.请统一的为所有员工涨一次工资 员工涨10% 经理比员工多涨10%
    # iv. 4.请输出所有员工涨工资后的信息 格式:工号 部门 名字 工资

    解决方案如下:

    class Staff:  # 员工
        __name = ''
        __job = 1243
        __department = '技术部'
        __wages = 1000
        def __init__(self, name1, job1, dep, wages1):
            self.__name = name1
            self.__job = job1
            self.__department = dep
            self.__wages = wages1
        def raise1(self, n):  # 涨工资
            self.__wages = self.__wages + (self.__wages * n)
        def __str__(self):
            return '姓名:{},工号:{},部门:{},工资{}'.format(self.__name, self.__job, self.__department, self.__wages)
    class Executive(Staff):
        bonus =1
    staff=Staff(1,2,3,4)
    list_a=[]
    # class Executive(Employee):
    for i in range(5):
        if i>2:
            print('请输入Executive()类的值')
            ex=Executive()
            ex.name=input('请输入Executive名称')
            ex.age=int(input('请输入Executive年纪'))
            ex.gender=input('请输入Executive性别')
            ex.number=int(input('请输入Executive电话'))
            ex.raise1(0.2)#经理涨双倍
            list_a.append(ex.__str__())
        else:
            print('请输入Staff()类的值')
            em = Staff(1,2,3,4)
            em.name = input('请输入Staff()名称')
            em.age = int(input('请输入Staff()年纪'))
            em.gender = input('请输入Staff()性别')
            em.number = int(input('请输入Staff()电话'))
            em.raise1(0.1)#员工涨10%
            list_a.append(em.__str__())
    
    print(list_a)

    这道题会有一点复杂,但是说白了也就是在外面用了个判断,多试试就明白其中的含义了。

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  • 社会工程学利用的人性弱点包括

    千次阅读 2020-12-24 13:00:10
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  • 一、有竞争力的工资福利 有关如何赢得人才之战的话题,...研究常常表明,丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身,而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化,以及公司领导是如
  • 员工编号管理制度

    千次阅读 2020-12-22 17:50:59
    为进一步规范人员管理,便于人力资源管理各项工作的有序、有效、快速、灵活的开展,加强公司企业文化建设,...2.编码本身不包含上下级关系, 以适应组织结构变化;3.服务于企业内各类系统之间信息交换;4.员工在全...
  • 阿里巴巴,其实真正成长起来也是进入到移动互联网时代,云计算时代才成长起来的,2010 年以前腾讯,阿里巴巴,百度这些老牌互联网公司的员工人数都不多,09 年数据显示:腾讯员工人数在 5000 左右,百度员工数在 ...
  • 致南昌苏宁置业的萌新当您入职手续办理成功后,为便于您尽快融入公司,我们为您制作了《新员工入职指南》,为您介绍入司后的基本须知,望给您今后在公司的工作、生活带来帮助。1第一部分:基本办公须知一、工号入职...
  • i if(strcmp(worker[i].name,namekey)==0) /*查找此*/ { printf("是否删除此(y/n)\n"); printf("姓名\t年龄\t工作\t性别\t地址\t电话\t入厂时间 \n"); printf("%s\t%d\t%s\t%s\t%s\t%s\t%d-%d-%d \n",worker...
  • 需要注意的是使用了分组函数语句的select字段中不能包含group by后没有的字段,原因是如果显示非分组的字段就可能显示多条记录,就达不到按某字段分组的目的。Having只能用在分组函数group by后,相当于对分组后的...
  • 员工晋升管理制度精选5篇

    千次阅读 2020-12-28 19:56:21
    员工晋升管理制度精选5篇(一)为了更好地体现员工晋升管理的公正性、严肃性,特制定本管理制度。第一条员工晋升的基本原则及条件1、贴合公司及部门发展的实际需求。2、晋升员工自身素质到达公司及部门考核要求。3、...
  • 数据库名为 YGGL ,包含员工信息表 Employees 、部门信息表 Departments 、员工薪水情况表 Salary 1、 使用命令行方式完成以下操作 (1) 创建员工管理数据库 YGGL 和 Test (2) 打开员工管理数据库 YGGL (3) 修改员工...
  • 一位字节跳动的小管理爆出,无意中看到了整个部门薪资,本以为自己算比较高的,但看完之后整个都傻眼了。小组长的职位月薪28K,而手下组员却是35K,当天晚上抽了一包烟也没想明白是为什么。 楼主表示,自己是...
  • 字节跳动在上周开启了今年第二轮期权回购,在职员工回购价格为每股 132 美元,离职员工暂未收到期权回购邮件。今年下半年加入字节跳动的员工被授予的期权价格是每股 190 美元。 仅按照2020年的授予价格,此次字节...
  • 本系统前台主要使用JSP作为开发语言,后台使用SqlServer作为数据库管理系统,开发环境是MyEclipse,服务器采用tomcat,开发出的一个基于Web...系统的主要功能包括:部门信息管理、员工管理、请假申请、请假审核、...
  • 一个记者来到联想,准备采访杨元庆,当他准时到达联想电脑企业的前台时,抬头就...到底什么是“联想的话”、“联想的事”不是一两句话就能够说得清楚,但是只要和联想打过交道的都会切实感觉到自己是在和联想的...
  • 企业微信的审批功能是企业最常用的功能,比如员工请假、财务报销或是员工入职离职等方面的流程,都可以在审批功能里完成。那么审批功能具体有哪些?审批又如何设置?
  • ​企业管理者无法直接了解员工的日常工作情况,但是可以通过查看员工企业微信的使用数据来判断他是否有认真工作。
  • 主要为Java面向对象中创建员工类的相关内容
  • 员工管理系统java版

    千次阅读 2021-02-12 19:50:26
    员工管理系统要求如下:通过面向对象的编程思想,实现员工信息的增删改查,存储结构为数组。限定数组长度为100。实现页面:添加员工查找员工修改员工删除员工、退出工程目录结构:1.Employee基类/*** @author 李广亮...
  • 端午节到了,许多互联网大厂都给员工发粽子,这本来是件好事,但没想到小小的粽子也能引发正式员工与外包员工之争。一个字节正式员工发帖吐槽字节外包员工倒卖粽子,在字节内网几十块钱收粽子,第二天就...
  • 员工转正述职报告范文写述职报告不管是叙述成绩还是问题,都要客观、公正、实事求是地加以评价,写成绩,不虚夸,恰如其分,符合客观实际,下面给大家分享了员工转正述职报告,一起来看看吧!员工转正述职报告范文一:...
  • 员工工资管理系统

    2021-02-04 12:17:52
    设计员工工资管理系统,实现以下功能: (1)输入5名员工姓名、工号、月工资; (2)统计每人的年收入及收入最高和最低的员工,计算他们的平均工资; (3)按月工资高低降序排序; (4)统计高于平均工资和低于平均...
  • 员工培训时间通常与工作时间相冲突,培训内容对于员工执业能力提升效果不明显,得不到其上级的支持,员工参与度不高。培训后没有相应考核,得不到重视,起不到培训效果。前述情况导致员工普遍执业能力不足,公司新...
  • 优秀人才的流失将会严重抑制公司的发展,也将使公司付出巨大的人力物力去重新培养可用人才,因此通过对公司优秀员工的离职因素的研究,有效的降低离职率、减少离职行为变得必不可少。国内外对员工离职的影响...
  • 员工关系管理 一、单选题 1、( )的本质是双方合作、冲突、力量和权利的相互交织。 A、劳动关系 B、员工关系 C、人际关系 D、雇佣关系 2、下列不属于员工关系冲突形式的是( ) 。 A、罢工 B、辞职 C、怠工 D、迟到...
  • MySQL查询每个部门的员工个数 现在需要查询每个部门的员工个数。 但注意!某些部门可能是没有员工的(员工个数为0),这时候如果简单利用连接查询并分组,将会使得员工个数为0的部门不会被查询出来。 SELECT e....
  • 现已转岗成正式员工,月薪17K 关于测试我的一点点看法 1.测试流程必须掌握,因为我一般待的是大一些的公司,所以大差不差,基本都是需求到上线中间的一条线,当然每个公司会有些许不同。 2.测试工具,像Postman,...

空空如也

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员工包括哪些人