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  • 团队建设管理培训PPT

    2021-07-17 03:04:31
    所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意图、实施方案进而实现组织目标的能力,通俗地说,就是把事情做成功的能力。 ... 关键词:团队建设管理培训PPT课件免费下载,团队建设PPT模板,团队管理PPT下载。.PPTX格式...
  • 实施方案 实施思路 基于平台目标、政策、规划以及现状的了解,建议采用“长期规划,分步实施”的建设思路: 长期规划:对数据中心及决策支持系统进行长、中、短期的规划,对于投入小、见效快的内容纳入短期...
      1. 实施方案
        1. 实施思路

    基于平台目标、政策、规划以及现状的了解,建议采用“长期规划,分步实施”的建设思路:

    长期规划:对数据中心及决策支持系统进行长、中、短期的规划,对于投入小、见效快的内容纳入短期规划,对于难度大,见效慢的内容纳入中长期规划;

    分步实施:搭建数据中心及决策支持系统基础平台,在基础平台的基础上按照增量建设的方式分阶段实现规划的短、中、长期建设内容。

    具体来说,“长期规划,分步实施”模式可以带来以下益处:

    1、项目的长、中、短期规划是对整体目标的分解,有助于把握项目的整体方向,明确每阶段的目标,降低整体提交难度,保证项目目标的最终达成。

    2、通过增量建设的方式分阶段向客户交付应用功能,使得客户能够较早地看到系统的效果,开发商也能较早地获取客户反馈,确保系统达到客户要求。

        1. 项目管理
          1. 项目管理办法
            1. 项目管理目标及工具

    项目采用目标管理法。项目管理目标主要包括用户满意度、进度、质量、风险、成本五类,当前重点考虑在满足其它管理目标的前提下取得最大用户满意度。

    1. 用户满意目标

    用户满意是项目管理追求的首要目标,也是其他目标执行的指导原则。

    1. 工期控制目标

    遵照招标书要求,严格遵守合同规定,不折不扣地按时完成合同规定的所有工程任务。在工程执行过程中出现任何变化,在保障用户利益的前提下,双方磋商、达成一致,确保合同完成,让用户满意。

    1. 质量控制目标

    质量是工程建设的基石。没有质量,其它目标就没有意义。质量控制在项目管理中是极其重要的,通过建立规范的管理体系、严格的内部管理措施、可靠的工程质量保障机制、明确的验收方式、有效的知识转移培训和完备的售后服务措施,确保项目的顺利实施,不会造成任何形式的返工。

    1. 风险控制目标

    任何事件的发展都会有一定意外,它的发生是不确定的,这种脱离常规的意外称之为风险。风险存在于任何工程建设项目,风险控制是长期、大型项目管理所必需的管理内容。根据以往经验,重视风险要比风险管理本身更重要。风险不可预测,但可以管理与补救。项目将从风险因素管理、风险预警与应急管理、风险补救三个方面确保项目风险处于管理控制范围之内。

    1. 预算控制目标

    项目预算控制反映了项目建设的高效性,考核项目预算是自我监督的重要步骤,目的在于提高项目管理水平。控制项目预算的表现在资源调配的合理、高效,重点在于项目规划设计与组织,难点在于对用户需求把握的准确性和设计的合理性、科学性。

    采用世界先进的Whizible SEM作为专业的项目管理工具。它几乎能帮助项目经理满足其所有的需求,通过该工具的各个模块实现对项目的全面管理。

    Whizible SEM能够为项目经理提供如下帮助:

    1、为项目分配人员,并为项目人员编制任务计划,同时对于人员的实际工作地点以及工作任务也能够实时进行跟踪和监督,从而实现项目人员的全面监管;

    2、利用Whizible SEM可以对每月项目的费用进行预算,并能实时进行计划值与实际值的对比,为项目经理提供决策支持;

    3、在项目的实施过程中,它可以对里程碑任务进行跟踪并使里程碑获得财政审批以确认收入,它使得项目经理能够管理项目中的问题和缺陷,它也可以对审查和流程进行跟踪;

    4、它还有助于项目经理加速报告的进程。

            1. 项目问题管理

    项目问题管理所涉及问题可归纳为三类:质量问题、管理问题和商务问题。对于不同类型的问题,处理流程会有所不同。

    1、质量问题:主要指质量问题,包括软件、硬件质量问题以及过程质量和产品质量的问题,具体分为ISSUE不符合项、BUG、DEFECT缺陷;

    2、管理问题:主要是跟沟通、汇报、特殊事项发生的问题,分为报告、变更请求、Support Request用户支持请求、Risk Trigger风险触发问题等;

    3、商务问题:主要指在项目协作和实施过程中的商务问题,如商务交涉、付款、法律纠纷、知识产权等问题的管理。

    针对不同的问题,建立一个问题日志用来跟踪问题的解决状态。通过计算机系统来统一处理和管理这些问题,从提交到解决,跟踪整个问题的生存周期,形成问题解决的历史记录等。在项目工作的例行会议上,项目经理都需要回顾检查一下存在问题的解决情况,对没有及时解决的重要问题进行分析并讨论生成解决方法。

            1. 项目成本管理

    在信息化项目实施过程中,成本控制的关键在于项目的实施能否做到质量高、工期短、成本低,而且产生一定的效益。

    • 成本控制原则

    1、全员控制原则

    把控制成本的目标与每个部门和个人的利益结合起来,实现全员控制成本的制定和范围。

    2、全过程控制原则

    项目启动阶段,做好成本预测;在实施阶段,做好成本控制;在收尾阶段,及时办理项目结算。

    • 项目成本管理措施

    1、根据项目合同,由公司、市场部、项目经理共同确定项目成本计划;

    2、将成本计划分解到项目执行的各个里程牌阶段;

    3、根据项目计划,制定成本计划,确定项目资源需求和项目阶段预算;

    4、按计划执行项目;

    5、公司财务部每月针对项目进行成本核算,提出项目成本明细及成本比重;

    6、公司项目运营管理部根据项目计划、成本计划及实际成本,按月提出成本执行情况评估,供项目经理参考;

    7、根据每月成本执行情况,调整成本计划或控制项目成本。

            1. 项目进度管理

    项目进度管理从以下几个步骤有序进行:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制订进度表以及进度控制。

    采用世界知名的项目管理软件Whizible制作WBS工作分解结构,具体包括:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制订进度表。

    每个里程碑填写完成后,项目经理必须提交审批,一经审批后项目经理不可做任何修改。通过WBS结构分解,将每项任务拆分为若干个基本的活动,同时结合里程碑和关键路径分析,精确的控制整个项目的时间进度。

    根据项目成立初期做的项目进度计划,项目经理每月需提交月状态报告说明该月项目的进度情况,同时项目经理指派人员进行项目的进度对照,出具项目进度跟踪表,根据此结果对项目进行预警或采取相应的改进措施。

          1. 项目管理过程

     

    项目过程管理是项目管理的核心内容。为了确保项目按时、保质、保量完成,根据软件工程项目管理方法,将项目生命周期分为项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾阶段四个阶段,每个阶段根据具体任务分为多个环节。

            1. 需求管理

    1、需求管理的目的

    需求开发的目的是通过调查与分析,获取客户需求,确定用户并识别部门关键的业务过程与活动、区分过程和活动的优先级、了解部门现有信息系统及运行状况、了解系统功能/性能接口列表等。

    需求管理的目的是在客户与公司之间建立对需求的共同理解,维护需求与其它工作成果的一致性,并控制需求的变更,实现对需求确认、跟踪、变更控制等。

    2、需求开发步骤

     

    需求调查:在用户相关业务部门进行访谈式和问卷式调研,通过各种途径获取用户的需求信息(原始材料)。在需求调查时,公司项目组应做尽可能详细的记录,回公司后整理成《软件需求收集记录》,发给需求负责人,项目负责人收集所有记录,形成项目整体的需求记录。另在调研时应注重对调查结果进行整理,并对现有业务流程进行整理(形成用例),以确保被调查业务的完整性。根据需求调查产生《用户需求说明书》。

    需求分析:对各种需求信息进行分析,消除错误,刻画细节等。

    需求定义:根据需求调查和需求分析的结果,进一步定义准确无误的产品需求,产生《系统需求规格说明书》。系统设计人员将依据《系统需求规格说明书》开展系统设计工作。

    需求确认:由用户和公司项目组共同对《系统需求规格说明书》进行评审,双方对需求达成共识后作出书面承诺,使需求文档具有商业合同效果。需求确认包括“需求评审”和“需求承诺”。

    需求跟踪:比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系,建立与维护“需求跟踪矩阵”,确保“需求-设计-编程-测试”之间的一致性,确保产品依据需求文档进行开发。

    需求变更控制是指依据“变更申请-审批-更改-重新确认”的流程处理需求的变更,防止需求变更失去控制而导致项目发生混乱。

    3、交付件

    《需求规格说明书》;

    4、完成标准

    《需求规格说明书》审批通过。

            1. 系统设计

    1、设计目标

    覆盖《需求规格说明书》的全部内容,并作为程序开发的依据,使系统能够被软件开发小组顺利地实现。系统设计分为概要设计和详细设计阶段。

    概要设计注重宏观和框架的设计,包括总体结构设计、全局数据库(包括数据结构设计)、外部接口设计、功能部件分配设计、部件间接口设计,覆盖需求规格说明书中的功能点列表、性能点列表、接口列表。其过程如下:

     

    详细设计覆盖《概要设计说明书》的全部内容,注重于微观和框架内的设计,是各子系统的公用部件实现设计、专用部件实现设计、存储过程实现设计、触发器实现设计、外部接口实现设计、部门角色授权设计、报表输出模块设计、前台用户界面设计、后台数据处理模块设计、数据传输与接收模块设计等。

    在设计阶段后期要重新进行规模、工作量和进度的估算,调整开发计划。进行概要设计的人员要协助测试人员一起制定《系统测试计划》和《系统测试用例》;进行详细设计的人员要制定《系统单元测试计划》和《系统单元测试用例》。

    2、交付件

    《概要设计说明书》;

    《详细设计说明书》。

    3、完成标准

    《概要设计说明书》和《详细设计说明书》审批通过。

            1. 软件实现

    1、编程概述

    软件实现是通过输入《详细设计说明书》,输出源程序、目标程序及用户指南,此阶段分为编码、代码静态检查和单元测试三个环节:编码人员根据《编码规范》进行编码;代码静态检查对代码的规范符合度进行检查,质量保证人员也要抽查编码规范的遵守情况;单元测试由编码人员根据详细设计阶段制定的测试用例自行或交叉进行。

    2、交付件

    系统源程序;系统目标程序;《用户使用手册》。

    3、完成标准

    系统编码结束。

            1. 系统测试

    1、测试概述

    系统测试包括单元测试、集成测试、系统测试、运行与验收测试,其中单元测试在系统实现阶段实现,运行与验收测试在实施与运行阶段实现。这里的软件测试是指由专门测试人员进行的黑盒测试,我们组织专门的测试组来确保软件质量。主要包括安装测试、功能测试、组装测试、压力测试、集成环境测试五种方法:

    1. 采用压力测试工具,发现系统性能承受能力;
    2. 采用测试软件管理整个测试环节;
    3. 编写测试案例,规范测试行为,提高测试效率;
    4. 编写测试大纲,加强测试组与开发组的沟通;
    5. 平台测试,平台是公司已有产品,对平台的改动由独立的测试小组完成。

    测试方案与测试用例对用户完全公开。测试中系统如有任何部分发生故障,则测试重新开始,整个系统需整体通过测试后才标志测试工作完成,最后提交测试报告。在制定系统整体测试方案,将报指定的有资质认证的软件测试中心进行检测。

    2、测试过程

     

    第一步:制定测试计划。

    第二步:设计测试用例。

    第三步:执行测试。

    第四步:撰写测试报告。

    第五步:消除软件缺陷。

    3、测试环境

    测试运行平台:搭建测试运行平台,该平台为功能测试提供硬件平台。该平台应与最终运行平台结构类似,性能要不高于最终运行平台。

    测试工具软件:采用专用该测试工具软件:Load Runner。

    4、交付件

    《系统测试报告》。

    5、完成标准

    《系统测试报告》审批通过。

            1. 上线试运行

    1、概述

    在现场实施阶段,我们将派出具有丰富工程经验的工程师到用户现场,完成系统安装调试等实施工作。

    在用户单位进行系统的软、硬件实施,进行数据准备和系统上线准备,包括系统管理员培训、业务操作培训、现场培训、数据初始化和数据导入等工作。公司对试运行结果和意见进行汇总,提交系统试运行报告,并请用户进行审核批示,确定需作改进的问题,交付公司进行修改。

    2、系统上线过程

    系统实施是一项复杂的工作,需要用户单位项目组和公司做认真细致的准备。实施过程包括以下步骤:

    设备与系统检测:检查系统所包含的硬件设备和系统软件是否正常;

    安装应用系统;

    运行规划与准备:进行上线准备培训;

    基础数据准备:准备基础数据,在系统中录入数据,进行数据初始化;

    测试应用系统:与用户项目组协商,制定测试计划,并安排相关业务部门,进行测试及操作培训。

    模拟运行:初步测试后,业务部门进行并行操作模拟运行,并随时进行比较,确认系统有效;

    试运行:在确认基础数据正常后,与用户单位项目组确定正式运行日期;

    问题反馈与改进:确定需作改进的问题,交付公司进行修改,根据问题汇总制定修改计划,并按时完成软件更新。

    3、项目实施管理

    制定《系统实施计划》,按工程实施进度计划安排工期,要求所有实施人员掌握整个工程计划,明确每一个实施人员的权利及义务,对实施人员进行产品及技术培训。确保所有人员履行所属责任,每天准时到实施地点报到上班,并分配当天工作任务,在当天工作完后对当天的工作进行总结,并计划分配第二天的工作任务。

    项目经理及技术骨干每天按工程实施标准及计划定时巡视实施现场,确保工程进度如期进行及达到实施标准。如实施环境发生特殊情况,立刻通知项目经理,有需要时同时通知用户,以做出适当处理。

    实施组每天应归纳工作中出现的所有问题,做出实施进度情况总结报告,并向负责人提交,并做到对文档资料的及时归档、建档。

    项目经理批阅每天有关总结报告后,应快速地对各工程小组做出回应,根据实际需要调动人员及调整实施计划,以确保工程的质量及进度。每星期向用户提交工程进度报告,并且随时保持与用户单位项目组负责人的联系,及时汇报工程进展及实施过程中遇到的问题。

    4、交付件

    系统实施的交付件有《系统实施计划》、《系统管理员手册》、《用户使用手册》、《系统试运行报告》。

            1. 项目验收

    项目验收目标是用户单位项目组根据《系统需求分析说明书》的内容和要求进项目的验收测试。双方将在依据需求分析以及系统设计而制定的应用系统项目验收测试计划中,协商定义对特定功能的可接受的性能要求,从系统的实用性、稳定性、可维护性、灵活性、可操作性及系统文档、代码、规范及注释说明等方面全面组织对项目的验收。

    经过完整的试运行后,如果没有重大故障发生,特别是没有系统功能和性能错误的现象发生,项目单位、公司(必要时有第三方参与)将对系统进行最终验收。我们将着眼于系统的建设目标,所进行的技术测试与符合本系统的技术要求,使得提交的系统能够真正满足用户的需求。系统本身的功能和性能是测试的重点。

    验收结束后,公司将在一周时间内完成验收报告的汇总,并交付给用户。最终验收的结果要求提供由参加终验的各方签字的最终验收报告,附上试运行期间的测试运行记录,并且给出最终验收的明确结果。

    项目验收的交付件有《项目验收报告》。

            1. 技术支持与服务

    在系统进入试运行阶段后,即开始向用户单位提供长期的技术服务与支持。详细的技术支持与售后服务方案请参考“售后服务”章节。

          1. 项目沟通管理
            1. 汇报管理

    建立有效的汇报组织机构是实现有效沟通的前提和保证。汇报关系基于对项目组织机构定义,通过层级的划分明确了建设方的定位和职责,以及项目汇报路径。

            1. 沟通管理

    项目实施是一个团队任务,信息不畅容易导致工作偏离目标,或者是成员之间产生误解,所以项目经理要在信息沟通中起到非常重要的作用。对于信息的发布,一定要保证版本的有效性,对于通过电子邮件发布的重要信息,一定要让对方反馈接收与否的信息。对于规模较大的项目,有时信息需要群发或多人讨论,这时需要建立专用的信息沟通平台,例如利用BBS、SHARE POINT、EXCHANGE等。

            1. 沟通计划

    在项目中,我们建立以下正式沟通计划,并在工作中保证实现:

    类型

    沟通内容

    参与人员

    责任人

    时间

    项目组首次会议

    培训项目管理方法、实施计划

    项目组全体成员

    项目经理

    待定

    项目动员大会

    明确目标、落实责任、激发热情

    全体成员

    项目发起人

    待定

    项目管理例会

    分析项目状态,明确

    项目管理委员会

    项目经理

    每月末

    阶段评估会议

    评估项目阶段的完成情况

    项目管理委员会

    项目经理

    阶段末

    项目验收会议

    评审项目验收标准的完成

    项目管理委员会

    项目经理

    项目收尾时

    项目组工作例会

    汇报各项工作的进度及问题

    项目经理

    业务组长

    每周一

    项目变更会议

    决议变更需求

    项目管理委员会

    项目经理

    变更产生时

    项目通讯

    对外宣传项目状况

    项目组全体成员

    项目管理办公室

    每月

    项目信息共享

    了解项目状态、计划、问题等

    项目组全体成员

    实施组长

    随时

    操作状况

    了解用户的操作状况

    项目成员

    最终用户

    上线后每日

    另外,在项目的实施工作中,有一些沟通属于非正式沟通,例如聚会、交心谈话、技术研讨、能力拓展等,我们会根据项目的需要选择进行。 

    沟通内容

    在项目实施阶段,项目利益相关者之间的信息沟通与交流集中在如下方面:

    1、与计划相比,项目工作量完成情况。

    2、已完成的工作质量情况。

    3、与计划相比,进度情况。

    4、与计划相比,实际成本支出情况。

    5、项目执行到现在,出现的问题,这些问题解决方案以及建议采用的方案。

    报告形式

    1、报告应尽量使用数据、表格、图形等方式,避免纯文字上的长篇大论。例如在作进度情况报告时,常用甘特图、网络图、时间线以及里程碑表等。

    2、报告费用情况时,常用直方图、S曲线以及开支表等。

    3、报告人员使用情况时,常用直方图、工作负荷分配表等。

    相关文档

    相关文档包括:

    1、《会议纪要》

    2、《项目周报》

    3、《项目月度状态报告》

    4、《项目阶段评估报告》

    5、《项目总结报告》

            1. 问题管理

    项目问题主要是指系统的应用问题,一般在需求分析、系统实现设计、软件开发、软件测试、系统集成测试、系统运行过程中表现出来。对于这些问题,一定要由当事人及时提交问题报告表,并由项目经理对问题进行判决,指定解决负责人并预计目标时间。

    问题分类

    我们将问题管理分为以下问题的定义,对于不同的问题的处理和管理流程有所不同。

    1、质量问题:主要指质量问题,包括软件、硬件质量问题以及过程质量和产品质量的问题,具体分为ISSUE不符合项、BUG、DEFECT缺陷;

    2、报告请求问题:主要是跟沟通、汇报、特殊事项发生问题定义,分为报告、变更请求、Support Request用户支持请求、Risk Trigger风险触发问题等;

    3、其他问题:主要指在项目协作和实施过程中的商务问题,如商务交涉、付款、法律纠纷、知识产权等问题的管理。

    问题的跟踪方法

    建立一个问题日志用来跟踪问题的解决状态。通过项目管理信息系统来统一处理和管理这些问题从提交到解决,跟踪整个问题的生存周期,以及问题的解决的历史记录等。

    在项目工作的例行会议上,项目经理都需要回顾检查一下存在问题的解决情况,对没有及时解决的重要问题进行分析并讨论生成解决方法。

    问题的上报

    对于在规定时间内没有解决的问题要及时上报给上一级管理机构。总监理方有义务和责任将可能发生并导致重大缺陷的事件及时上报给业主的项目管理办公室。

            1. 会议管理

    当需要协调多个子项之间的技术问题,由三个标段作为相互独立又有机联系的整体,可能分别由不同的承建商组成,争取甲方的组织协调下与其它承建商充分沟通与配合以便于顺利快速的完成项目要求。

    一般来说,我们建议会议分为准备、讨论、决策和跟踪四个阶段,下面就这四个阶段分别进行阐述。

    1、准备阶段:

    (1)会议发起人明确提出会议目的、会议议程与参会人员安排,准备会议资料,以书面形式提交相关领导进行审核。

    (2)会议安排通过审核后,由协调领导小组办公室、总监理、工程技术办公室和相关领导联合签发《会议通知》。

    (3)由专人负责安排落实会议场地、设备等辅助事项。

    (4)安排专人熟悉会议资料,准备进行会议记录。

    2、讨论阶段:

    (1)由会议主持人宣布会议议程与相关事项,提出会议讨论事项。

    (2)各参会代表就讨论事项提出意见。

    3、决策阶段:

    (1)由会议主持人根据各方意见作出决策。

    (2)记录人记录决策情况。

    (3)主持人指定每个决策执行情况跟踪人。

    (4)记录人编制《会议纪要》。

    (5)《会议纪要》经过主持人审核后交由所有参会人签字确认。

    4、跟踪阶段:

    1、会议结束后,由决策跟踪人对决策执行情况进行跟踪与通报。

    2、决策执行完毕后,由跟踪人编制《会议决策执行总结》进行通报。

          1. 项目变更控制

    “唯一不变的是变化”。项目发生变更时,如果管理不当,对项目执行的负面影响很大。直接的影响会包括项目延期、成本增加等,所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置,直接对各方的沟通和项目成败有非常大的影响。在变更管理方面要配合工程总监理和相关负责人对项目过程中的变更进行有效的记录、跟踪、协调和管理。

    大型复杂项目的变更往往会导致项目建设目标的偏离,造成投资的浪费和成本的不可控。因此对于项目的变更要严格控制,尤其对于重大变更必须由项目各方都参加的联席会议评审通过,对于重大的技术变更,必须由专家委员会评审通过。

    项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素,并有效控制变更的影响。下面针对本次工程建设,列举可能产生的变更原因和对变更管理的流程。

            1. 变更产生的原因

    造成项目变更的原因很多,具体包括如下:

     

    项目的变更需求一旦执行,有可能会影响到项目计划的调整,这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。

            1. 变更控制的流程

     

    1、提交变更请求:首先由应用软件开发商提出范围变更请求,提交给工程总监理。

    2、工程总监理技术评审:工程总监理接收到范围变更请求后进行技术评审,审阅范围变更的技术影响和初步的成本影响。并确定是否为重大变更;

    3、专家委员会评审:如果变更为重大技术变更,必须组织专家委员会的专家技术评审。专家评审结果是业务决策的的基础;

    4、总体变更管理委员会评审:如果为重大变更,工程总监理要通知变更影响的相关各方参加对变更请求的总体变更管理委员会评审;联席会议评审的入口条件为工程总监理的技术评审结论和专家委员会的评审结论。总体变更管理委员会决定是否同意变更执行;

    5、变更执行实施:如果总体变更管理委员会通过评审,将变更交给执行方执行和实施变更,并同时通知相关的受影响方;

    6、变更备案:由工程总监理归档备案。 

            1. 相关文档

    项目的变更管理要结合项目管理信息系统的变更管理工具,变更的提交、评审、跟踪、实施以及变更相关配置文档的修订更改等都需要记录。相关的文档包括:

    1、《项目变更申请表》

    2、《项目变更评审报告》

    3、《项目变更通知单》

    4、《项目变更跟踪表》

          1. 项目技术保障
            1. 技术人员保障

    为了确保产品质量,提高工作效率,项目将组建起一只经验丰富、技术过硬、协作紧密的团队,并派出高层管理人员担任项目负责人。同时承诺在用户系统的实施及技术开发、集成等过程中保持各阶段主要管理责任人和技术人员的稳定性,以上人员经业主同意确认后不会随意更改,如遇特殊情况,以书面形式向业主说明原由及替换人员的资料,并经业主书面同意后进行更换。

            1. 产品质量保障

    为保证系统能够满足用户需求,确保产品质量,将进行的有计划、有组织的系统设计开发活动,依据有关国际国内标准,在需求分析、系统开发、系统测试、人员培训等方面为项目在预定时间内完成并达到用户要求而提供保证措施。

    该项目产品开发遵从下列标准,以确保产品质量符合国家、行业标准。

    1、遵从CMMI和ISO9000标准;

    2、遵从企业软件开发内部管理规定。

    1、需求定位保障

    需求调研的完整性与准确性是软件质量的首要保证。如果需求调研的结果不能正确反映用户的业务,或者不能全面反映用户的业务,那么后期的软件质量无需谈起。把握需求质量的管理要求,具体工作包括:

    1. 需求调研工作必须在用户现场进行;
    2. 调研过程必须有严格的工作计划,包括与用户交流的时间安排;
    3. 调研过程中出现的业务问题、调研时间变更问题,必须要在当日反映到项目管理层,由管理层出面解决,必要时要反映给整个项目的决策层;
    4. 调研过程中涉及到几个部门的复杂业务问题,必须以书面形式上报项目组长,由项目组长协调、落实解决。一时无法解决的问题,要作为重大业务问题,反映给用户方加以协调;
    5. 调研人员调研表格格式统一印制,但是调研前的调研准备情况,以及调研内容必须充实,项目质量组会对调研人员进行不定期抽查;
    6. 调研人员编写的《需求规格说明书》,必须经过公司组织的企业内部专家评审,通过后才能提交用户确认;
    7. 《需求规格说明书》必须经过确认,然后才能进入软件设计阶段。

    2、软件编码质量保障

    根据多年软件开发经验,在软件编码的规范上做了详尽的要求,具体体现在:

    1. 编码风格上的要求,如:类、变量、方法的命名规则
    2. 类定义的规范
    3. 编码注释规范
    4. 接口定义规范
    5. 组件定义规范

    3、软件测试质量保障

    测试工作由独立测试小组完成,项目产品组负责组织、督导、管理。为了确保测试本身质量得以加强,在测试过程中将采取以下手段来加强测试效果,确保测试质量:

    1. 采用压力测试工具,发现系统性能承受能力;
    2. 采用测试软件管理整个测试环节;
    3. 编写测试案例,规范测试行为,提高测试效率;
    4. 编写测试大纲,加强测试组与开发组的沟通。
            1. 系统上线保障

    软件部署过程包括了系统环境搭建、应用软件安装、数据库搭建、初始数据建设、系统调优和联调六个环节。软件部署质量保障关键在于软件部署方案的设计与落实。为此,要有专门的文字材料,要经过总工程师的审阅与用户的认可。软件部署方案将包括环境要求、建设步骤、参数设置、初始数据内容、以及准确的联调时间,以及联调内容。

    软件应用效果也是项目建设成败的一个关键性工作。具体质量保障方法如下表所示:

     

    应用效果控制

    控制方法

    培训质量

    培训材料的准备、培训人员对培训内容的理解与掌握,培训口才培训态度和培训时间

    用户配合程度

    组织专门的交流会、项目启用动员会,现场技术支持人员的讲解,考核机制

    系统易用性

    人性化的操作、图形化的界面、非编程化的定制、“拖曳”式的流程定义等。

    该项目设置专门的质量负责人岗位,对项目质量直接行使监督、协调、预警反馈、质量补救议案等工作,对项目质量负直接责任。项目质量负责人直接向项目管理办公室及用户汇报项目质量,反馈重大质量问题,提出质量改进意见。项目质量负责人以第三方的角度,保障项目质量。

    • 质量控制方法

    1、严格执行设计过程质量控制

    2、对文件和资料进行控制

    3、适时实施现场服务

    4、对设计质量进行监督和检查

    • 进度控制方法

    项目将制订严谨的工作计划,并根据每个人的工作质量、工作效率、工作态度、团队协作精神设立相应的奖惩制度,鼓励按时完成任务,从而保证项目的建设进度。

    在管理上,采用阶段审核制以保证进度质量。软件开发阶段审核制是现代软件管理模式的必然产物。在每个工作流程结束时项目质量负责人根据相应的软件开发管理规范及应用要求对阶段成果进行内部评审,确保应用开发的顺利进行,及交付的应用系统能够满足用户的使用需要,确保交付的系统能够代表公司的整体技术水平。同时也有利于规避软件开发风险。

    • 用户监督机制

    为了确保项目的质量与进度,我们还建立了用户监督机制,使用户能够对软件设计、开发、部署到运行的全过程进行监督。具体监督办法包括每周委派的质量负责人向用户方产品质量监督小组汇报本周工作内容和下周工作计划,汇报项目中的重大质量问题和质量风险;每周项目例会听取用户方就质量问题提出的建议、要求和指示。

    对重大质量问题和重大质量风险,承报用户方决策层进行决议会议,做到用户方能够及时、全面了解整个项目的进展情况和质量风险,协调解决项目过程中出现的问题。

    在产品测试与验收阶段,诚邀用户方参与测试监督,配合用户方完成产品抽检和项目验收工作。

        1. 实施计划

    根据项目实际情况具体制定。

        1. 系统测试方案
          1. 测试内容及方法

    测试主要从功能要求、可靠性、安全性、性能、可扩充性、可维护性、平台移植性、与其它系统的接口情况等几方面进行。可以划分成四个阶段:

    第一阶段:内部测试。在系统开发阶段,项目组内部进行测试。其步骤如下:

    1)由项目组开发人员进行数据自测;

    2)由项目组开发人员进行模块自测试;

    3)由项目组开发人员进行模块交叉测试;

    第二阶段:集成测试。软件系统组装在真实环境下的集成测试。其步骤如下:

    1)联合测试组进行系统组装测试;

    2)联合测试组对模块/子系统进行逐项确认测试;

    3)联合测试组进行应用系统组装测试;

    4)联合测试组对应用系统进行全面确认测试;

    5)联合测试组进行边缘测试;

    6)联合测试组进行压力测试。

    第三阶段:业务系统集成测试。在系统试运行之前,需要测试决策支持系统是否能正确、稳定地从ERP系统、行业统计应用、MES系统、办公协同系统、投资计划与项目管理系统抽取数据,确保进入数据中心的数据质量。

    第四阶段:用户测试。在系统试运行阶段,根据需要,可以由用户方对产品进行测试。用户测试的目的主要是功能易用性和界面友好性。

    第五阶段:验收测试。配合验收进行的测试。

          1. 测试工具及环境

    1)测试运行平台

    搭建测试运行平台,该平台为功能测试提供硬件平台。该平台应与最终运行平台结构类似,性能要不高于最终运行平台。

    2)测试工具软件

    采用专业测试工具软件:Load Runner。

    3)Bug管理软件

    采用专业Bug管理软件:Jira。

          1. 测试依据

    项目的测试依据标准如下:

    1) GB/T 17544–1998《信息技术软件包质量要求和测试》;

    2) GB/T 16260.1-2006 《软件工程产品质量第1 部分:质量模型》(ISO/IEC 9126-1:2001,IDT);

    3) GB/T 18905.1–2002《软件工程产品评价第1部分:概述》(ISO/IEC 14598-1:1999,IDT);

    4) GB/T 16260.2-2006 《软件工程产品质量第2部分:外部度量》 (ISO/IEC TR 9126-2:2003,IDT);

    5) GB/T 18905.2–2002《软件工程产品评价第2部分:策划和管理》(ISO/IEC 14598-2:2000 ,IDT);

    6) GB/T 18905.5–2002 《软件工程产品评价第5部分:评价者用的过程》(ISO/IEC 14598-5:1998,IDT);

    7) GB/T 18905.6–2002 《软件工程产品评价第6部分:评价模块的文档编制》(ISO/IEC14598-6:2001)。

          1. 测试结果的认定及处理

    测试结果通过的标准如下:

    1. 全部满足需求分析说明及合同中规定的功能要求。
    2. 正确性测试
    • 每个功能语义简洁明了,不能含糊不清;所实现的功能正确。
    • 每个界面打开正确、回退或关闭正确、不存在提示内存错误或非法操作错误。
    • 每个按扭对应的相应功能正确,能操作的部分应能反复操作且不出错。
    • 在出现提示信息、警告信息、错误信息时,都有标题显示出信息的类型。
    • 不应出现屏幕显示不下的情况(窗口不是最大化时,以屏幕居中显示为佳)。
    1. 可靠性测试
    • 对系统所能同时使用的人数进行压力测试,确保系统满足并发压力。
    • 当应用服务器或者数据库服务器宕机时系统能否切换到备份服务器继续正常运行。
    1. 安全性测试
    • 测试系统能否阻止用户访问未授权资源,确保数据及功能操作的安全性。
    • 测试系统硬件发生故障时,是否会发生数据丢失的现象。
    1. 容错性测试
    • 可录入的部分,录入正确的内容时,没有问题。
    • 可录入的部分,录入不正确的内容,有错误提示或相应显示,可以拒绝录入相应部分。
    • 对数据库表的字段长度,要能满足用户要求,对可录入和显示的所有字段均要进行测试,系统控制的字段除外。
    1. 性能测试

    所有测试项目根据GB/T 17544 - 1998 的要求设定。测试项目的评测结果包括:“优秀”、“良好”、“合格”和“差”四个等级,其含义列出如下:

    • 优秀:测试项目相对于要求的符合程度介于90%~100%之间;
    • 良好:测试项目相对于要求的符合程度介于80%~90%之间;
    • 合格:测试项目相对于要求的符合程度介于60%~80%之间;
    • 差:  测试项目相对于要求的符合程度小于60%。

     

    当测试结果达到“合格”以上时,视为测试通过,若测试结果为“差”,则修改该项内容再进行回归测试,直到结果通过认定标准,如上图所示。

          1. 测试结果输出

    系统经过严格测试后,将形成一系列测试文档,以下测试文档将提交用户:

    1. 《测试计划》;
    2. 《系统测试用例》;
    3. 《系统测试报告》,其中包括功能测试报告(验证系统功能是否符合需求)

    和性能测试报告(验证系统性能是否满足要求) ;

    1. 《集成测试报告》,主要是功能测试报告(验证管理标准化信息管理系统能够支撑各业务系统的正常流转,符合业务需要)。
        1. 项目评审验收
          1. 评审验收综述

     

    项目的评审验收包括系统的需求评审,功能设计评审,系统试运行验收与系统终验。在每一个验收过程中制定了标准的验收流程:系统承建商都需要进行自验。自验的标准除去常规的技术、业务、需求等要求外,我们还将遵从多年从事项目建设的经验总结出来的工程项目验收评价标准,自验通过后将提请业内用户和业内专家进行系统的正式验收。系统的正式验收分为系统的初验、试运行和终验阶段。在每个验收的阶段,我们都会从评审前、评审中和评审后三个阶段进行工作内容的准备。

    系统的评审验收贯彻项目的全过程,对于过程中的重要提交物我们将根据实际情况将进行正式和非正式的评审活动,以便于从项目过程中就确保项目质量,确保项目验收的顺利进行。

          1. 评审验收组织

    项目办、专家、用户代表和承建商组成评审委员会进行评审验收,对评审过程进行指导,并对验收结果进行决议。

    项目办负责监督系统开发工作,用户代表负责对应用系统进行试用,项目管理文档和用户使用报告都将作为业主单位对应用系统开发工作评审验收的重要依据。

    我们通过对多个全国性大型工程项目的成功实施验收经验的总结,并结合用户项目评审验收工作的特点,如图从以下三个角度阐述清楚评审验收的工作内容:

    为了指导系统评审验收工作的顺利进行,评审验收工作可以划分为评审验收前、评审验收中、评审验收后三个环节,围绕这三个环节工作内容安排如下图所示:

     

    上图也是指导评审验收工作开展的方法之一,系统评审验收工作的具体内容如下:

    评审验收前:

    1、确定评审验收方式与周期:

    评审验收方式包含:召开专家评审验收会议;用户现场测试等。

    制定每一阶段的验收周期。

    2、评审参与单位及确认人:行业用户,专家组,监理。

    3、准备提交物(含标准技术规范):确定各验收阶段的提交物名称和内容。

    4、准备评审验收标准:准备项目评审验收的评价指标和各阶段验收具体工作的验收要点。

    评审验收中:

    1、提交物验收(含标准技术规范):主要是根据评审验收的评价指标严格评审提交物的质量。

    2、应用系统建设效果验收:主要从应用系统比对合同内容功能和应用系统的部署效果两个方面考察应用系统建设效果。

    3、用户使用效果:主要以《用户对系统满意度综合评价报告》和《用户对服务满意度综合评价报告》作为评审验收工作的参照物考察用户使用效果。

    4、评审验收状态:通过、整改。

    评审验收后:

    1、提交物完善:根据评审验收小组的评审验收结论,对相应提交物及时完善并提交,视具体情况决定是否再次组织评审验收会议。

    2、评审验收方案的调整细化:根据项目的整体建设情况,可以对评审验收方案做出合理的细化工作。

    3、确定下一步工作计划:主要指在通过一阶段评审验收后,承建商确定下一步的实施工作内容,评审验收小组也必须确定下一步评审验收工作的计划和内容。

          1. 评审验收步骤

    1.提出验收申请

    根据每个阶段的验收要求,在自验通过后需要由系统承建商提出验收申请,经监理公司和甲方批准后,方可启动评估。

    2.启动验收评估

    对于每一个验收阶段,验收前都需要进行验收准备工作,确定验收方法,验收范围,验收标准,细化验收方案等。

    3.确定验收涉众

    启动验收后,需要细化哪些组织、人员需要参与到验收工作中,需要定义验收组织中的基本角色和各自的职责。

    其中,需要确定关键人员是否需要全职进行评估工作,并保证全体参与人员能够正确全面地理解评估流程。

    参与评估人员一般包括:

    1. 评估方:1)业务骨干;2)技术骨干
    2. 监理方:1)项目经理;
    3. 专家组:1)技术专家;2)业务专家
    4. 被评估方:1)业务人员;2)项目经理;3)技术经理;4)开发人员;5)测试人员;6)管理维护人员。

    4.评估、验收

    由验收人员根据验收方法、验收原则和验收方案对评估范围内的项目进行评估,并对评估结果进行记录和分析。

    5.做出验收结论

    根据评估结果,确认本次评估是否通过,并对通过/未通过的原因进行总结,做出评估报告。验收结果分为:验收通过、整改两种。符合信息化项目建设标准、系统运行安全可靠、任务按期保质完成、经费使用合理的,视为验收合格;由于提供材料不详难以判断,或目标任务完成不足80%而又难以确定其原因等导致验收结论争议较大的,视为不通过,需要整改。

    1)项目凡具有下列情况之一的,按验收不合格处理:

    1. 未按项目考核指标或合同要求达到所预定的主要技术指标的;
    2. 所提供的验收材料不齐全或不真实的;
    3. 项目的内容、目标或技术路线等已进行了较大调整,但未曾得到相关单位认可的;
    4. 实施过程中出现重大问题,尚未解决和做出说明,或项目实施过程及结果等存在纠纷尚未解决的;
    5. 没有对系统或设备进行试运行,或者试运行不合格;
    6. 违反法律、法规的其他行为。

    2)验收结论确认和处理

    由项目验收组根据验收意见和相关资料得出结论,形成书面意见,提请监理公司审查,并经甲方确认。

    3)项目验收结论的处理

    1. 验收结论为验收合格的,承建方将全部验收材料统一装订成册并连同相应的电子文档,正式提交甲方存档。
    2. 验收结论为验收不合格的,要求限期整改,整改后试运行合格的,重新申请验收。

    6.项目交接与持续改进

    对于通过验收的项目,承建方需要将相关文档、规范以及其他内容等正式提交用户方。

          1. 评审验收内容

    本次评审验收范围涵盖项目系统中的各项建设内容。

    1.需求阶段

    相关提交物:《项目技术方案》、《需求规格说明书》、《项目整体计划》

    评审内容:《需求规格说明书》

    2.设计阶段

    相关提交物:《功能设计说明书》、《数据库设计说明书》

    评审内容:《功能设计说明书》

    3.联网测试阶段

    相关提交物:《系统测试报告》、《实施总结报告》

    验收内容:系统初验,验收系统的部署运行情况

    4.试运行及终验

    相关提交物:《试运行总结报告》、《系统用户手册》、《系统安装手册》、《系统可运行介质》、《项目总结报告》

    验收内容:项目终验,验收系统的整体运行情况

          1. 评审验收标准

    1、软件文档

    项目

    子项目

    项目说明

     

     

     

    完整性

    þ标识指示

    用户文档具有唯一的文档标识,版本的变更要有标准的权限及审批流程

    þ要求系统

    用户文档应明确说明该软件的运行环境

    þ功能说明

    程序中用户可调用的所有功能,都应在用户使用手册中加以完整的描述

    þ使用手册

    用户文档应包含产品使用所需的信息,包括操作说明、安装手册。

    正确性

    þ表达正确性

    用户文档中所有信息应是正确的,没有歧义和错误的表达

    一致性

    þ内容一致

    用户文档自身或相互之间不应相互矛盾。

    易浏览性

    þ目录索引

    用户文档应有目录表或索引表。

    2、功能性

    项目

    子项目

    项目说明

    适合性

    þ功能的充分性

    所有测试的功能都应都能正确执行

    þ功能实现的完整性

    程序中应包括需求规格说明中描述的所有功能

    þ功能实现的覆盖率

    需求规格说明中描述的所有功能应都能正确实现

     

     

    准确性

    þ预期的准确性

    针对特定任务设计的测试用例应都能得到合理的预期结果。

    þ计算的准确性

    程序中所有计算的结果应准确无误。

    þ精度

    程序应能按要求的交换格式与其他软件或系统成功进行数据交换。

     

     

     

    互操作性

    þ数据的可交换性(基于数据格式)

    程序与其他软件或系统每次进行数据交换应都能成功执行。

    þ数据的可交换性(基于用户成功尝试)

    程序应对所有用户访问系统和数据的操作进行记录。

    3、可靠性

    项目

    子项目

    项目说明

    成熟性

    þ针对测试用例的失效密度

    针对测试需求设计的测试用例的执行都不应引起软件失效。

    þ故障密度

    针对测试需求设计的测试用例的执行都不应引起故障。

    þ测试覆盖率

    针对测试需求设计的测试用例应都能执行。

    þ测试的成熟性

    针对测试需求设计的测试用例应都能成功执行。

     

    容错性

     

    þ避免死机

    在测试过程中,不应出现死机现象。

    þ避免失效

    在测试过程中,不应出现由于软件的故障而导致系统失效的现象。

    þ抵御误操作

    程序应对非法输入或非法的操作模式进行屏蔽处理。

    4、易用性

    项目

    子项目

    项目说明

    易理解性

    þ描述的完整性

    产品功能描述应完整。

    þ明显的功能

    程序界面中所有的功能应易于识别。

    þ功能的易理解性

    程序中所有界面对应的功能应易于理解。

    þ易理解的输入输出

    程序界面中所有的输入输出项应易于理解

     

     

     

     

    易操作性

     

    þ使用中错误的纠正

    在使用软件过程中,用户应能成功撤销其错误操作。

    þ在使用中功能操作的一致性

    程序中功能操作界面的组成应保持一致。

    þ在使用中消息的一致性

    程序中提示的信息应易于指导用户操作。

    þ使用中默认值的可用性

    程序应提供参数值的默认值以方便用户使用。

    þ使用中消息的可理解性

    程序中的提示信息不应导致用户操作停顿与失败。

    þ在使用中操作错误的易恢复性

    程序应对关键数据的操作给出警告或在执行前要求确认。

     

    þ(用户错误纠正的)可还原性

    程序应提供关键操作的可逆处理,以便用户纠正错误。

    5、效率

    项目

    子项目

    项目说明

    时间特性

    þ响应时间

    获得结果的时间应不大于需求中要求的响应时间。

    6、维护性

    项目

    子项目

    项目说明

    易分析性

    þ审核追踪能力

    程序应记录用户的关键操作,并确保记录完整。

    易改变性

    þ参数表示的修改性

    软件应提供方便的参数修改手段,以便变更软件适应新的应用。

    7、可移植性

    项目

    子项目

    项目说明

    适应性

    þ系统软件环境的适应性

    软件应能按照文档规定,兼容要求的系统软件运行环境。

    þ系统硬件环境的适应性

    软件应能按照文档规定,兼容要求的系统硬件运行环境。

    共存性

    þ有效的共存性

    软件应能与文档中规定的软件共同运行。

    易安装性

    þ易于安装

    软件应能方便容易地安装在运行环境中。

    þ易于重新安装

    软件在初次安装后,应能方便地进行重新安装。

    8、安全性

    项目

    子项目

    项目说明

    适应性

    þ访问的可审核性

    程序应能对非法操作进行有效控制。

    þ访问的可控制性

    程序应能避免重大和次要的数据讹误事件的发生。

    þ防止数据讹误

    所有测试的功能应都能正确执行。

        1. 项目提交物

    公司需向用户方交付:

    文档类别/名称

    文档提交阶段

    规划类

    全域业务流程模型(1级)

    项目实施阶段

     

    各业务职能域业务流程模型

    全域用户视图一览表

     

    全域数据流图(1-DFD)

    各业务职能域数据流图(1-DFD与2-DFD)

    各业务职能域概念数据模型

    各业务职能域逻辑数据模型

    数据元素标准

    信息分类编码标准

    数据交换标准

    信息资源管理规范文档

    技术文件类

    需求规格说明书

    项目启动阶段

    系统设计说明书

    项目实施阶段

    数据库设计说明书

    数据字典

    源代码

    实施方案

    计划类

    项目整体计划

    项目进度计划

    测试计划

    实施计划

    培训计划

    记录类

    例会记录

    测试记录

    培训记录

    报告类

    实施报告

    项目实施阶段、收尾阶段

    进度报告

    测试报告

    使用类

    操作手册(分类)

    项目实施阶段

    系统部署手册

    系统维护手册

    验收类

    验收方案

    项目实施阶段、收尾阶段

    验收报告

    会议类

    会议记录

    项目全阶段

     

     

     

      1. 项目组织
        1. 组织结构

    项目组织机构由用户项目组和公司项目组共同组成,采用项目领导组领导下的各级项目组长负责制,并明确规范所属各组的职责及组间协调关系。这种组织结构是公司在多个大型工程项目采用,并被验证为行之有效的工程组织方案。

    整体项目的组织结构如下图所示:

     

          1. 公司项目组织构成

    项目管理采用项目组长负责制,形成内部垂直管理体系。各项目小组之间的工作流程和协作关系如下。

            1. 项目领导小组

    负责该项目的统一领导,在实施过程中进行管理,做出重大决策。

            1. 项目经理

    项目经理是项目的总负责人,对内负责公司内部资源的协调,对外负责与客户的沟通,对项目的决策、需求变更、执行进度等负责。

    项目经理是整个项目执行过程中的关键人物,项目经理的更换必须以正式的形式向用户项目领导小组申请,在得到批准后方可调换。

            1. 执行项目经理

    执行项目经理在项目经理领导下工作。执行项目经理常驻客户现场,负责项目组内部、用户和相关供应商之间的协调和沟通;定期召开审查会议,督导项目的实施进度,及时发现问题、解决问题,并定期向项目领导组报告项目的实施进度。

    执行项目经理是整个项目执行过程中的关键人物,项目经理的更换必须以正式的形式向用户项目领导小组申请,在得到批准后方可调换。

            1. 技术经理

    技术经理负责项目的总体设计,指导管理体系梳理、业务架构和技术架构设计、总体技术方案实现以及各地实施方案的设计和评审,指导各小组的设计和开发工作。同时还需要负责技术路线选择、技术架构设计和逻辑结构设计,带领和指导设计团队进行详细的系统设计。

            1. 管理体系咨询组

    由公司的资深业务咨询团队组成项目专家组,对用户数据中心建设进行规划评审、方案论证、项目可行性研究、及方案验收等方面提供有利支持与宝贵意见。

            1. 需求组

    由各模块项目经理及设计师组成,负责进行各模块需求调研,根据调研结果编写需求调研报告。

    需求开发组的工作分为两个阶段,第一阶段的任务是框定项目的范围,第二阶段的任务是进行具体的需求调研工作。

    需求组需要用户相关人员配合。

            1. 设计组

    负责解决系统建设过程中的各种规划和设计问题:负责编写系统建设方案,负责编写系统安装配置手册,负责制定各阶段验收方案。总体设计组由公司的系统设计人员和各方面技术专家组成。

            1. 开发组

    负责进行标准化信息管理系统的软件开发,输出源程序、目标程序及用户操作指南。开发组由公司各级别软件开发工程师组成。

            1. 测试组

    负责对系统进行内部测试。包括功能测试和性能测试。为了严格把关、提高测试效率,项目组将设立专门的测试岗位,派专人完成软件测试工作。并且,邀请用户方委派代表监督测试工作的执行过程。测试组由公司技术负责人、业务负责人和用户方代表组成。

            1. 实施组

    实施组负责区局操作系统、中间件、数据库如搭建、标准化信息管理系统的部署和安装工作,以及相关部署文档的整理工作。

            1. 培训组

    培训组负责三个标段模块的使用、管理和配置的现场和远程培训工作。

    培训组成员由实施组和部分开发组成员兼任。

            1. 运维服务组

    运维服务组负责软件推广实施后的项目的技术支持与服务工作,提供给用户及时准确的帮助,包括系统的培训、使用方便的热线咨询、现场服务和故障的修复。运维服务组由公司技术服务中心工程师和现场工程师组成。为确保项目的成功完成,包括设计、开发、实施等在内的所有公司项目组的技术人员将在项目经理带领下,组成项目的长期服务机构。

            1. 商务代表

    商务代表负责协调项目的合同及相关软硬件厂商的沟通协调。

          1. 双方职责
          2. 公司项目组的责任
            1. 项目计划
    1. 与用户项目组的项目负责人讨论工作说明书和双方的协议责任,并建立对项目变更控制程序的共识;
    2. 项目开始前,制定项目计划来确定各阶段划分和工作层次,并且为项目小组设立阶段性完成的标志;
    3. 根据情况对项目的任务进展、日程安排和资源调配做出适当的改变;
    4. 在项目变更后,根据双方的审议结果调整项目计划;
    5. 落实件项目小组成员的任务和职责;
    6. 通过用户项目组的项目负责人,落实用户项目组成员的任务和职责。
            1. 项目跟踪和报告
    7. 根据项目计划,跟踪、衡量和评估项目的进度和状态。如果出现与项目计划不同的情况,与用户项目组的项目负责人一起,根据项目变更控制程序进行处理;
    8. 在常规的项目状况检查会议上,与用户项目组的项目负责人共同检查项目的进展情况;
    9. 在需要时参加用户项目组管理层每月或隔月举行的对项目的检查/汇报会议;
    10. 在项目实施过程中遇到有关技术难题或双方需共同研究有关问题时,应及时召集双方有关人员参加对策方案研讨会,确定解决方案。
            1. 检查会议

    公司项目组的项目经理一般每周将举行一次检查会议,在需要时,也可按项目阶段性完成标志举行。每周的检查会议将计划包括以下的内容,并且在每次会议以后,都提交一份周报。周报内容如下:

    1. 上周完成的任务;
    2. 下周计划的任务;
    3. 存在的问题和行动计划;
    4. 所需的支持。
            1. 项目人员管理

    在项目开发过程中,公司尽量保证项目人员的稳定性;当由于不可控制的原因(如疾病,离职)而导致项目组人员调离时,公司会提前通知用户项目组并及时安排相当水平的人员接替,并作好交接工作。

    在项目实施过程中,如遇有属于本工作说明书中的、项目组人员无法解决的技术难题时,公司项目组将调动其它技术资源及时加以解决。

          1. 用户项目组的责任

    整个项目开始之前,用户项目组需任命一位项目负责人,负责与公司之间的联络,并且在此项目的所有方面拥有代表用户项目组的权力。

    用户项目组项目负责人的责任:

    1. 公司项目组和用户项目组及业务部门的沟通桥梁,组织管理和协调涉及项目的用户项目组成员;
    2. 参加项目状况会议(包括电话会议),并向其上级领导及时通报;
    3. 解决可能由用户项目组引起的与项目计划的分歧;
    4. 如果需要,协助解决有关项目的问题和在用户项目组机构内提出请求;
    5. 全权代表用户项目组接受和批准在“工作任务说明”中所述的所有交付件,最后签字验收项目;
    6. 安排执行项目所需之场地设施各出入证等文件;
    7. 对于公司项目人员安排提出建议。
        1. 人员安排

    根据实际情况具体制定。

      1. 风险管理与质量控制方案
        1. 风险管理

    项目管理必须引入风险管理,特别是对于用户ERP体系之决策支持系统项目涉及业务多、部门多、流程复杂的系统工程项目。依据项目的生命管理周期,公司的项目风险管理包括风险管理计划、项目风险识别、定性/定量分析项目风险、风险应对规划、风险监控五个方面。

    1)风险管理计划。项目团队举行规划会议制定风险管理计划。参会者包括项目经理、利害关系者及其他项目团队成员。 风险管理计划包括如下内容:方法论(风险管理可使用的方法、工具及数据来源);角色与职责;确定在整个项目周期中应纳入项目进度计划的风险管理活动;风险类别定义;风险概率和影响的定义;汇报格式;跟踪。

    2)项目风险识别。运用一定的方法,判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。识别风险可以通过感性认识和经验,更重要的是通过运用会计、统计、项目执行情况和风险记录进行分析、归纳和整理项目风险的识别过程。首先是对该项目人员和物资的构成与分布的全面分析和归类,然后对人和物资所面临的和潜在的风险进行识别和判断。项目风险的识别应该贯穿项目的始终,其方法也因情况而定。

    3)项目风险分析。项目风险分析是在识别的基础上,通过对所收集的大量的详细的损失资料加以分析,运用定性和定量的方法,估计和预测风险发生的概率和损失幅度。估测出项目风险的损失概率和损失幅度后,综合考虑这两个因素。衡量该风险对项目的影响程度和处理该风险所付出的成本,确定是否该采取措施,因为项目管理者不可能对项目中的所有风险加以处理。

    4)风险应对规划。综合考虑项目的目标、规模和可接受的风险大小,以一定的方法和原则为指导,对项目面临的风险采取适当的措施,以降低风险发生的概率和风险事故发生带来的损失程度。风险应对措施有很多,如避免风险,编制应急计划,转移风险,风险自留等。

    根据以往项目经验,从技术风险、管理风险、环境风险三个方面,列出用户项目实施中可能遇到的风险及规避措施。

    1)用户项目涉及的业务多、流程复杂,在实施过程中需要沟通、协调的事项较多,项目沟通协调难度大——要强调用户的重点工程,用户相关领导亲自领导项目的实施。

    2)要把握好项目需求——明确需求边界,细化需求,及时与用户确认,做到需求明确,不返工。

    3)合同之外费用的增加——严格按照合同要求,以系统成功为最终目标,相关单位密切合作,尽量做到以有限的费用办最有效的事。

    4)项目管理风险——结合各方在项目管理中的成功经验,将项目管理作为项目成功保证的高度上认识,提出切实可行的项目管理办法,并报请项目领导小组审批。

    5)项目组织机构变动——在组建项目小组时,充分考虑项目成员的稳定性。

        1. 质量控制
          1. 项目审查会议制度

    定期的项目审查会议贯穿整个项目的实施过程,由项目经理负责召集相关人员定期召开,内容包括:

    审查项目进程

    解决存在问题

    检查落实后续的工作

          1. 全过程检查管理

    由项目管理员将所有的阶段性验收排入项目计划之中,目的是为了保证项目的计划落实和项目质量,同时强化用户对系统的熟悉程度。

    质量和技术控制主要针对特定阶段提交的交付物,而不是针对整个阶段的产品结果。目的是为了在开发阶段尽可能早的确认并改正错误。

    它通常采用下面控制机制:

    质量抽查:是指技术、质量保证及用户的相关人员对交付物进行检查,确定它已经完成并符合质量标准和相关的用户需求。

    变更控制:一个变更是指与一个或多个交付物相关的并且事先未知的需求改变。它需要被记录并应采取适当措施加以控制以防变化扩大化。

    软件配置管理:提供一个正式的机制用来对交付物进行标记和归档,跟踪开发状态及它们之间的关系。

    缺陷管理:缺陷是指已被认为正式通过后交付物发现技术上异常问题。它需被记录及改正以保持交付产品的完整性。

          1. 全过程汇报制度

    在实施期间培训进展情况采取每日汇报制度;对技术方案制定及开发情况采取隔日汇报制度;对现场安装调试情况、系统联调情况采取每日汇报制度;对系统试运行情况采取每日汇报制度。

    采用电话和邮件的快速通讯手段,进行信息的发布,日志的填报、技术问题的提交,作到项目实施过程中的痕迹管理。

          1. 风险管理制度

    项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。软件项目风险会影响项目计划的实现。我们会对项目进行风险管理,就可以最大限度的减少风险的发生。

    对已识别的风险要进行量化和评价,风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果,风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析,常用的方法有:概率分布、外推法、多目标分析法等。

    为了便于量化管理,我们给风险定义3个参数:

    1. 风险严重性:指风险对项目造成的危害程度。划分为5个等级:5-很严重,4-比较严重,3-中等,2-轻度,1-低微;
    2. 风险可能性:指风险发生的几率,用百分比表示;
    3. 风险系数:是风险严重性和风险可能性的乘积。

    风险处理:一般而言,风险处理有三种方法,①风险控制法,即主动采取措施避免风险,消灭风险,中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留,当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。

    风险监控:包括对风险发生的监督和对风险管理的监督,前者是对已识别的风险源进行监视和控制,后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。

    在项目管理中,任命一名风险管理者,其职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。

          1. 组织管理保障
            1. 队伍素质保障

    为了确保项目质量,提高工作效率,在整个项目实施过程中我们都将不断组织对内部人员进行有针对性的业务培训,确保每个项目参与人员能够高质量的完成本职工作。

    1. 需求分析讲解:根据需求调研与分析结果,给团队讲解项目的功能、流程,使各种技术人员都能够全面理解该系统,从而提高工作效率。
    2. 系统设计培训:根据系统设计结果,给整个团队讲解产品架构。
    3. 软件编码培训:讲解编码规则、平台关联点、重点注意事项、重点函数与主要API。
    4. 软件部署与调试培训:讲解部署方案,系统安装过程中的注意事项。
    5. 技术支持技巧培训:结合客户的实际情况,给现场运行维护人员、技术支持人员进行业务、技巧培训。
            1. 人员数量保障

    为了确保项目各个阶段工作能够达到效率最大化,即不会人员冗余管理复杂造成效率低下,也不能因为人力不足而减慢工作速度。为此,我们规划出了各个阶段的人员数量保障。规划中的数字会因为实际情况而发生调整,但是以保证质量和保证工期为根本目标。

     

     

      1. 培训方案

    培训作为项目的重要组成部分,是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递和信息传递的行为。培训服务体系贯穿整个工程建设全过程,全程为用户提供服务。

    针对用户项目中,相关人员的培训工作是用户项目得以正常运转的非常重要的组成部分,是事关用户项目建设成功与否的重要环节。有效的培训工作能提高本工程的建设水平,降低工程风险;同时为项目干系人带来实际的知识和应用技能,提高用户从业人员的素质,为应用系统的建设、维护和应用打好基础。

    本次项目的培训服务方案主要从师资力量、培训的对象及内容、培训课程的具体设计等几方面来进行重点阐述公司对项目培训服务工作的理解与设计,从各个方面充分满足用户现阶段的特点,真正做到经费人员有保证、方案设计可实施的目的,有针对性地为用户本次项目的培训服务奠定基础。

    通过编制用户项目整体培训方案,保证本工程各个环节的培训工作有条不紊、保质保量的开展和进行。

        1. 培训承诺

    公司本身拥有全国最大的计算机技术培训中心,也是目前国内首家通过ISO9001培训认证的培训中心。公司曾多次承担了全国规模的大型信息系统培训工作,在项目实施过程中,我们的技术培训工作均得到了用户的好评,为项目的顺利实施打下了坚实的基础,同时也保证了信息系统的稳定运行。为了更好地做好用户项目的技术培训工作,我们将选派具有丰富技术培训和实施经验的技术人员组成培训小组,编写详尽、实用的培训教材,并且制定切实有效的培训方案。

    公司承诺,在用户项目的各个阶段将采用集中或现场培训,并保证培训质量。

    1、保证提供最有经验的教员,使相关人员在培训后能够独立地对系统进行管理、维护以及特殊情况的处理方法,而不需投标人的人员在场指导。

    2、保证培训教材使用标准中文;为进行有效的技术交流,所有培训教员都具备熟练的中文会话和书写能力。

    3、提供电子课件培训服务;

    4、承诺根据项目情况,可以按照甲方的要求,对培训内容、时间、批次进行调整;

    5、提供详细的培训方案和培训教材等,包含但不限于系统的使用说明书、操作手册、安装配置手册、维护手册等必要文档,确保使每个参加培训的人员能掌握系统的使用方法,针对不同的培训对象制定不同的培训方案;

    6、对于投标人提供的免费培训,如果某次课程招标人认为由于投标人原因没有达到预期效果的,投标人可以重新提供该次培训;

        1. 培训方案综述

    针对在用户项目中,相关人员的培训工作是该系统得以正常运转的非常重要的组成部分,是事关项目建设成功与否的重要环节。有效的培训工作能提高本工程的建设水平,降低工程风险;同时为项目干系人带来实际的知识和应用技能,提高系统从业人员的素质,为应用系统的建设、维护和应用打好基础。

          1. 培训目的

    用户培训是保证整个项目实施运行的重要环节。针对项目相关的计算机技术人员,通过各类系统专业技术知识培训,可以有效地提高对本系统的管理水平、操作水平和维护能力,从而确保系统的安全正常运行。针对管理人员和业务人员,经过各类应用系统的操作使用培训,可以有效地提高对本系统的管理水平、操作水平和运用能力,从而确保日常业务系统的正常动作,充分发挥信息系统的优势,切实的提高工作效率。

    针对系统干系人的培训工作是本次项目建设工程非常重要的组成部分,是事关系统建设成功与否的重要环节。培训的宗旨是实用性与针对性的结合,规范化与系统化的结合,切实有效的提高用户的专业与技术水平。

    有效的培训工作能提高项目的建设水平,降低风险;同时为项目干系人带来实际的知识和应用技能,提高从业人员的素质,为应用系统的成功建设、运行维护和顺利应用打好基础。

    通过培训要达到以下预期效果:

    1、使业务管理功能用户掌握与自己工作相关的系统使用方法和操作技巧。培训以掌握系统的运营管理方法为主,将科技手段与科学管理方法相结合,使用户能通过使用实际的应用系统提高工作效率与业务管理水平,更好地进行管理和控制。

    2、使业务操作功能用户掌握与自己工作相关的应用系统的使用方法和操作技巧。通过培训能够熟练掌握系统的业务处理流程与功能操作应用,使用户熟练使用应用软件系统的操作,能通过使用实际的应用系统提高工作效率,从而为项目的成功提供应用上的保障。

    3、使系统的技术人员,即信息中心的系统管理员、数据库管理员、运行维护专业技术人员了解和掌握项目中会使用到的相关技术;系统支撑环境软件设置安装技术;应用支撑平台的安装、配置和管理技术;应用系统安装及初始化设置技术;数据交换与共享接口管理技术等,掌握系统故障诊断与排除的方法,熟悉数据备份、系统性能监测与分析的方法,从而为项目的成功提供技术上的保障。

    4、使参与项目的管理人员、项目负责人、高级工程师(负责系统的需求分析、体系设计等)、质量控制人员能获得标准科学的和规范一致的管理方法,包括项目管理方法、需求分析方法、质量管理方法等,管理人员通过统一的、规范的知识构成与管理体系对项目进行日常管理和监督指导,为项目的成功提供管理上的保障。

    5、增加系统管理人员、运行维护专业技术人员、系统最终用户的知识储备与系统高级技术应用能力,进行高级专门技术人才的培训,特别是提高一线用户(员工)的IT技能,使其具备更大的竞争力,逐步建立一支掌握高新技术的专门人才队伍,为今后的信息化工作的顺利推进打下良好的基础。

          1. 培训服务原则

    在此次项目的培训工作中,公司将遵循以下培训原则:

    1、集中授课

    培训多采用面对面集中授课的方式进行,以保证培训取得良好效果。要求培训组织机构提供良好的授课软硬件环境,并配备专门的教务管理人员以解决授课过程出现的问题。

    2、规范与知识并重

    除了对知识的教授以外,应特别强调对规范的介绍,以使项目建设队伍在相同的概念范畴之内协同工作,保证项目进行过程中的良好交流与沟通,这样不仅可以减少项目进程中的内耗,更是为系统的后期维护打好了必要的基础。

    3、强制与自愿培训相结合

    在全部培训体系中,那些对项目成败有关键影响的培训内容必须强制培训对象参加(例如项目管理人员和质量控制人员、应用系统的最终用户、应用系统的维护人员);而某些培训内容可以由培训对象根据自身的需要灵活选择(主要针对第一线的技术人员,因为他们使用的技术非常广泛,而这些技术人员的技术背景相差较大)。

    4、层次分明、针对性强

    在培训体系中,涉及了多个不同层次的项目参与人员,对他们的培训要做做到具体问题具体分析,采取“缺什么,补什么”的办法,为不同的培训对象设计不同的培训大纲,选择有针对性的教材,采用有针对性的教学方法,使每次培训达到最好的效果。

          1. 培训质量保障体系

    本次项目的培训服务方案主要从师资力量、培训的对象及内容、培训课程的具体设计等几方面来进行重点阐述公司对项目培训服务工作的理解与设计,从各个方面充分满足用户现阶段的特点,真正做到经费人员有保证、方案设计可实施的目的,有针对性地为用户本次项目的培训服务奠定基础。

    一、在培训的师资力量方面

    公司除了提供最有经验的教员,使系统的相关人员在培训后能够独立地对系统进行管理、维护,而不需投标人的人员在场指导以外,还利用公司现有的培训中心资源来充分保障行业中使用本系统的相关人员能够及时地得到有效的培训服务。

    所有培训教员均为系统的主要设计和开发者,以及有相应专业资格和实际工作经历并至少有三年教学经验的专业培训教师。

    二、在培训对象的设计方面

    公司通过前期对系统初步调研的经验,以及对于本次项目的充分理解,设计培训包括使用培训、系统管理培训和高级管理培训等。并且,按照不同的培训内容安排相关的培训人员接受培训,使整个在标准化信息管理系统建设的推广和普及效率得到大大加强。

    三、在培训内容的设计方面

    列出系统正常运行和维护所需要的技术培训,确保普通业务人员正确使用,维护和管理技术人员能够熟练的对系统进行安装、调试、运行、开发、集成、测试、诊断、维护/维修、管理,并提供全套培训教材和培训课程计划表。

    四、在培训的辅助要求方面

    对培训教材使用标准的中文,为进行有效的技术交流,所有培训教员都具备熟练的普通话授课和书写能力。

    五、可实施性与针对性

    在保质保量的完成培训服务任务的同时,公司会根据软件工程生命周期的特点保证培训任务的顺利开展,其中主要体现在针对性要强以及可实施性要完善,只有这样用户才能够更加认可投标方的相关工作,并且也为投标方的培训工作提供充足的实施依据。

    1、利用公司自身的全国专业培训中心来为用户提供及时的服务,有了专业培训中心的辅助,培训质量以及培训服务都具有很强的可实施性;

    2、公司通过前期的调研经验,以及对于本次项目的充分理解,设计培训包括系统功能使用培训、系统管理技术培训和高级管理培训等。并且,按照不同的培训内容安排相关的培训人员接受培训,使整个在标准化信息管理系统建设的推广和普及效率得到大大加强,具有高度的可实施性;

    3、提供系统的结构、性能、维护、定制和升级等各个方面,并提供全套培训教材和培训课程计划表,在培训的系统化程度上具有很强的可实施性。

    4、利用分阶段的培训课程的组织和安排来合理的划分用户在不同工程实施阶段中需要的培训,从工程项目阶段划分上有针对性地对用户提供培训服务;

    通过以上五个方面的周密考虑,为整个培训服务的课程的设计打好基础,为不同培训方式提供依据,最终充分按照用户的要求完成本次项目的培训工作。

        1. 培训对象

    项目培训服务的对象主要有:

    1、系统运行维护人员

    主要是对参与系统维护的管理员提供的基本维护措施和维护管理的培训,培训内容主要包括:设备安装与调试的方法、系统初始化和主要参数设定的方法、数据备份的方法、系统故障诊断与排除的方法、系统性能监测与分析的方法。通过培训使之能够熟悉系统使用的产品和技术,胜任系统的管理和维护工作。

    2、应用系统使用人员

    (1)普通用户

    使用系统进行相关管理审批和业务办理的工作人员。

    (2)系统管理员

    使应用管理员可以通过图形界面方式的平台提供的管理配置功能,对本部门可以使用的应用功能、拥有的数据针对具体人员(或组织)分配权限。可以查询相应应用的日志、行为记录等。

        1. 培训组织机构

     

    如上图所示,系统培训组织体系由如下几部分组成:

          1. 培训总体组

    本组为常设机构,成立与工程初始阶段,主要负责根据工程阶段的不同制定整体的培训计划、培训制度;管理和协调各培训资源,组建各培训小组;定期向用户项目办提交培训总结报告;定期安排各类培训考核。

    本组以用户项目办为核心组建,组员1-2人,设立培训总负责人(用户培训负责人)和副总负责人(开发商培训负责人,由实施组负责人兼任)。

          1. 现场培训组

    本组为常设机构,成立于工程初始阶段,主要负责为用户各类人员提供现场集中培训服务。

    根据总体组的整体培训计划和工程进度安排本组的现场集中培训计划;本组原则上独立负责现场集中培训,当出现特殊情况(如培训人次发生变化或内容发生变化),在总体组的协调下与其他培训小组配合完成培训工作;定期向总体组提交培训报告。

          1. 远程培训组

    本组为常设机构,成立于现场培训工作基本完成之后,由现场培训组主要成员过渡到远程培训组担任组员,主要负责为系统的各类管理、使用、维护人员提供远程培训服务。

    根据总体组的整体培训计划和工程进度安排本组的远程培训计划;本组原则上独立负责远程培训教材与课件的管理,包括电子版教材、操作手册、培训手册的编制、发布、更新等,多媒体教学录像、培训讲解录像等的录制、发布、更新等,当出现特殊情况(如用户对培训课件要求发生变化或内容发生变化),在总体组的协调下与其他培训小组配合完成培训工作;定期向总体组提交培训报告。

          1. 培训中心
        1. 培训内容及大纲

    为保障项目的交付质量,拟安排以下培训课程:

    课程名称

    培训对象

    培训目标

    课时

    系统总体方案培训

    相关领导、业务人员、技术人员、维护人员

    了解项目的建设目标、内容以及总体方案,了解项目总体实施计划

    4

    系统用户使用培训

    系统相关使用人员

    掌握系统的操作与使用

    8

    系统开发技术培训

    技术人员以及系统维护人员

    了解系统开发技术

    4

    ETL工具培训

    技术人员以及系统维护人员

    掌握ETL工具的使用

    2

    数据库及数据仓库产品培训

    技术人员以及系统维护人员

    掌握数据库及数据仓库产品的使用

    2

    BI工具培训

    技术人员以及系统维护人员

    掌握BI工具的使用

    2

    系统管理与维护培训

    技术人员以及系统维护人员

    常见问题处理等,正常维护相关各系统

    2

    具体培训安排如下(根据实际参与人员来确定单次培训人数和专项培训次数,培训场所由客户提供):

          1. 项目总体方案培训

    课程名称

    课程编号

    培训对象

    课时

    项目总体设计方案培训

    SJ-001

    公司相关领导、业务人员、技术人员、维护人员

    4

    课程描述:对用户系统项目总体方案,包括系统技术方案、系统部署方案等内容,提供培训和介绍。

    组织方式

    培训时间:

    项目初期。

    师资:

    (1)组织培训的人员由培训总体组担任。

    (2)安排讲师1名、助教1名。

    文件和资料:

    《项目总体设计培训手册》

    地点:广州

          1. 用户使用培训

    课程名称

    课程编号

    培训对象

    课时

    用户使用培训

    SJ-002

    相关使用人员

    8

    课程描述:针对决策支持系统的使用、操作等进行详细培训。

    组织方式

    培训时间:

    系统上线后择期进行。

    师资:

    (1)组织培训的人员由培训总体组的用户培训组担任。

    (2)安排讲师1名,助教1名。

    文件和资料:

    (1)《操作手册》

    地点:广州

          1. 系统维护人员培训

    课程名称

    课程编号

    培训对象

    课时

    开发技术培训

    SJ-003

    用户公司技术人员以及系统维护人员

    4

    课程描述:系统所使用到的开发技术培训。

    组织方式

    培训时间:

    系统上线后择期进行。

    师资:

    (1)组织培训的人员由培训总体组担任。

    (2)安排讲师1名、助教1名。

    文件和资料:

    1. 《系统相关开发技术介绍》

    地点:广州

    课程名称

    课程编号

    培训对象

    课时

    系统ETL工具培训

    SJ-004

    用户公司技术人员以及系统维护人员

    2

    课程描述:所使用的ETL工具的安装、使用培训。

    组织方式

    培训时间:

    系统上线后择期进行。

    师资:

    (1)组织培训的人员由培训总体组担任。

    (2)安排讲师1名、助教1名。

    文件和资料:

    1. 《ETL工具安装手册》
    2. 《ETL工具使用手册》

    地点:广州

     

    课程名称

    课程编号

    培训对象

    课时

    用户系统数据库及数据仓库产品培训

    SJ-005

    用户技术人员以及系统维护人员

    2

    课程描述:所使用的数据库以及数据仓库产品的安装、使用培训。

    组织方式

    培训时间:

    系统上线后择期进行。

    师资:

    (1)组织培训的人员由培训总体组担任。

    (2)安排讲师1名、助教1名。

    文件和资料:

    1. 《用户系统数据库以及数据仓库安装手册》
    2. 《用户系统数据库以及数据仓库使用手册》

    地点:广州

     

    课程名称

    课程编号

    培训对象

    课时

    用户系统BI工具培训

    SJ-006

    用户技术人员以及系统维护人员

    2

    课程描述:用户所使用的BI工具的安装、使用培训。

    组织方式

    培训时间:

    系统上线后择期进行。

    师资:

    (1)组织培训的人员由培训总体组担任。

    (2)安排讲师1名、助教1名。

    文件和资料:

    1. 《用户系统BI工具安装手册》
    2. 《用户系统BI工具使用手册》

    地点:广州

     

    课程名称

    课程编号

    培训对象

    课时

    用户系统系统管理与维护培训

    SJ-007

    用户技术人员以及系统维护人员

    4

    课程描述:用户所使用的常见问题处理及维护的培训。

    组织方式

    培训时间:

    系统上线后择期进行。

    师资:

    (1)组织培训的人员由培训总体组担任。

    (2)安排讲师1名、助教1名。

    文件和资料:

    1. 《用户系统运行维护手册》

    地点:广州

        1. 培训课件设计

    培训课件有两种形式:纸质的与电子的。分别应用于现场集中培训和远程网上培训。

    所有培训课件均使用中文教材。

          1. 纸质培训课件

    主要包括:各类课程的培训手册、系统管理、安装配置手册、操作手册、维护手册等。这些文档和教材在系统部署实施与培训时发放给用户。

    主要由现场培训组负责组织编制、修订、更新、管理、发放。

          1. 电子培训课件

    主要包括:各类课程的培训教材电子版、系统管理与操作手册电子版。以及各类课程教学培训的多媒体录像。

    该类课件主要用于没有参加过现场集中培训的业务管理与操作人员自学。

    电子培训课件主要由远程培训组负责组织编制、录制、编辑、更新、管理、发布。

        1. 培训总体规划

    系统的培训是从整个工程实施的需求分析与总体设计阶段开始的,经历项目开发与实施阶段、总体集成及试运行阶段、推广应用阶段直至系统运行维护阶段,以下把各阶段需要完成的培训任务以及结合时间进度来综合阐述。

    1、需求分析与总体设计阶段

    本阶段主要完成在标准化信息管理系统建设工程需求分析、总体设计、概要设计以及相关标准规范的培训,主要参与的培训组是现场培训组。

    2、项目开发与实施阶段

    本阶段主要完成系统各相关软件类的培训,参与的培训组是现场培训组。

    3、集成与试运行阶段

    本阶段主要培训内容是应用系统集成类、部署实施类、系统安全类、硬件设备类培训,主要参与的培训组是现场培训组,另外,还要结合网络安全系统商、硬件设备供应商的培训。

    4、试运行阶段

    本阶段主要针对区级局及工商企业对系统的向下推广作的各类培训,各应用系统的培训主要参与的培训组是现场培训组。

    5、系统运行维护阶段

    在该阶段,随时针对各部门临时需要的各种培训提供服务,可能需要现场培训组和远程培训小组以及专业培训机构的参与。

        1. 培训方式

    在系统完成前的培训过程中,公司会按照本章的培训方式来进行培训,各种培训方式相结合,互相补充,共同为顺利的完成本次项目的培训任务奠定基础。

          1. 培训策略
            1. 有针对性的培训

    由于本系统是一套功能完善的应用系统,涉及的人员众多,考虑到不同的人员对本系统使用不同的内容,所以培训需要有针对性地进行有的放矢的培训。

            1. 授课与练习相结合的方式

    每一期培训班的内容将设置多个环节,每一个环节都分为授课和练习两部分,授课部分将按照培训讲义对当期培训班所设置的内容进行详细的介绍,并配有培训教材以做参考。练习部分要求学员按照事先准备好的案例进行实际操作,以加强对所学知识的记忆和理解。并且在练习中还要实现教师和学员的互动,不但对学员的操作进行辅导,还将对学员们提出的疑问予以回答。

            1. 提供多种形式的培训教材

    提供多种形式、全面和标准的文档给用户,其形式包括:电子文档、印刷品、视频、多媒体文件等,以成为其后续稳定应用系统的保障,其中电子文档将放在系统中供随时下载。

            1. 利用考核验收加强培训效果

    为保证最终的培训效果,将为每一期培训班布置相应的考试题目,以验收学员的学习成果,保证培训质量。

          1. 培训手段

    在项目的培训过程中,我们规划的培训方式主要有:集中培训、现场培训、网上培训、热线支持和发放宣传材料等相结合的方式,针对不同层次的人员,开设不同的培训课程和确定培训方式。

            1. 集中培训

    针对系统实际应用操作业务人员,开设集中软件应用培训。

    针对系统相关的技术人员,包括系统管理员、系统维护人员和系统操作人员,开设集中培训课程。重点是系统维护人员和系统操作人员,采用集中授课的方式,进行培训。

            1. 现场操作培训方式

    重点针对系统管理员,通过在现场的施工和培训,深层次的掌握系统各设备的使用、维护、故障检修和各种日常操作等。

            1. 专题讲座

    公司项目组可根据用户使用的实际情况,单独开设培训班,如:系统使用答疑专题等。培训课程在整个系统实施过程中同步进行,具体时间双方商定。还可根据用户需要协商培训的内容。

            1. 网上培训方式

    针对所有使用系统的相关人员,通过提供电子操作手册和培训教材文档及多媒体培训演示等电子课件方式为使用者提供远程培训与直观的指导,使培训的形式更加灵活方便。需要获取培训的相关人员可以随时下载相关的培训资料,以方便各类人员随时随地的获得培训。

            1. 一对一培训

    针对使用系统的特殊人员,提通过网络或面对面的一对一培训服务,使培训更有针对性。

            1. 研讨会方式

    每2个月进行一次为期1天的研讨会,集中答疑,用户可就任何系统相关的问题进行提问。会后由我方对问题及答案进行整理,3个工作日内移交用户。

        1. 经费与人员保障
          1. 经费保障

    通过合理的培训服务费用预算来作为培训服务资金保障,培训经费将采取应用集成平台中我公司产品销售利润进行补贴的方式,给予保障。并通过建立并执行严格的项目费用审计制度来确保服务费用的正确合理支出。培训的费用包括:

    基本费用(包括参考资料费用、食宿费用等);

    师资费用(包括培训讲师及工作人员差旅费用,集中面授培训的师资费用);

    其他费用(包括确需培训的课程产生的往返交通及食宿费用,当地交通租赁费用,活动费用等)。

          1. 人员保障

    1、项目培训人员保障

    公司为项目培训提供的培训讲师,都是公司具有丰富项目经验、项目培训经验的高级技术人才,均为系统的主要设计和开发者,从人员上有力的保障了项目培训工作的顺利实施。

    2、培训中心培训师资保障

    此外,项目的培训师资力量还将由培训中心承担,同时每期培训均会安排1名以上参加本系统开发或实施的技术人员共同担任培训讲师。公司培训中心的讲师均为具备相应专业资格和实际工作经历并至少有三年教学经验。

    利用公司现有的培训中心资源可以充分保障使用系统的相关人员能够及时地得到有效的培训服务。

      1. 售后服务

    随着用户系统项目的终验,将正式进入售后运行维护服务期。

    公司将随项目建设阶段逐步建立专业的技术支持与现场服务团队,现场服务团队主要为项目建设过程中的开发人员和实施过程中的实施人员,并配备专职的服务经理全程参与售后服务工作。如果有幸成为用户系统项目的中标单位,公司将为用户提供全方位的、有效的、及时的维护服务和技术支持,包括提供验收后一年(质保期)的免费服务,使整个系统在运行使用期间能得到有效的支持保障。

        1. 服务承诺

    公司和所采购的平台软件供应商共同郑重承诺:给予用户一级客户响应资格,承诺将用户的产品需求作为最高优先级客户需求,优先满足并以客户信息化建设,以长期合作伙伴的姿态免费提供相关环节的长期技术咨询服务包括提供新建项目前期的相关的规划咨询项目实施过程中相关的产品使用培训指导,相关的设计审查,相关的部署指导等,以保证用户系统项目的顺利实施。

    公司和平台软件供应商将提供如下服务:

    1、平台软件产品:从产品到货验收之日起,提供为期一年的免费售后服务,包括一年内平台软件产品的免费运维服务、7*24小时的电话热线技术支持。

    2决策支持系统:从项目终验日起,提供为期一年的7*24小时免费售后服务,包括一年内的系统免费运维服务(并提供系统故障应急方案及完整系统故障诊断表)、7*24小时的在电话热线技术支持和的现场技术支持服务。

    3、公司承诺在免费运维服务期满之后,在保证不降低运维服务质量的前提下以优惠的价格继续为用户提供系统运维服务。

    4、质保期后运维费用为每年项目额度10%,系统升级及二次开发根据工作量以优惠价格与客户协商解决。

    公司将和用户客户一起,共同制定出适合业务需求和所要求的服务级别的事件处理流程,旨在使问题在承诺的《服务级别协议》(简称:SLA)之内快速有效解决,并指定相应的人员监督流程的实施。

    公司通过向用户客户提供问题升级管理、报告系统、季度总结机制、满意度调查,以提高服务满意度,降低用户投诉数量。

    双方根据业务需求、交付能力和成本共同协商草拟《服务级别协议》并严格按照服务级别协议进行监督和执行,提高系统的稳定性,减少系统宕机时间,提高生产率。

    服务级别协议如下表所示:

    服务项目

    服务级别指标

    目标

    定义

    热线服务时间

    7×24

    98%

    7×24

    手机热线支持

    7×24

    98%

    7×24

    现场服务支持

    <=4h

    98%

    如果在2小时内无法电话解决用户所提出的维修要求,则在4小时内派工程师到达现场

    远程支持响应

    <=2h

    90%

    在出现系统故障的2小时内给予问题的解答

    恢复业务时间

    <=8h

    98%

    响应后8小时内业务可用

        1. 服务原则
          1. 规范化服务原则

    为客户提供规范化服务工作,形成一套行之有效的规范化的服务工作方法,提高工作效率,明确服务人员的工作职责,保证服务的质量。对系统软件服务时不影响原有应用系统的正常运行和效率,不涉及到对原有应用系统重新设计。对系统软件的更新及升级时,未经用户同意,不改变针对项目定制的功能。在文档管理中严格定义文档的格式和内容,并且定义谁起草、谁提交、谁审核、谁存档的原则,以确保文档管理的完善性。

          1. 组织保障、统一协调原则

    在服务过程中,可能出现各类服务需求冲突或多点并发的情况,公司服务团队将做好统一的协调,以优先满足重点的服务响应。

          1. 及时响应原则

    公司将本着及时响应的原则,以确保系统稳定运行为优先,在最短时间将系统恢复正常运行。

          1. 客户业务视角

    从客户的业务角度来考虑和看待服务中的任何事件、问题,避免单纯从技术角度出发,这样才能有效、到位。

          1. 持续改进原则

    技术与业务都处于动态的发展中,因此维护服务必须做好持续改进,以满足不断增长的业务需求和不断扩展的业务类型。

          1. 商业保密原则

    在对用户系统项目软硬件系统设备的运维过程中,会接触到客户有关核心数据和信息,公司将严格为客户恪守商业秘密,与客户签署相关的保密协议并严格遵守。

        1. 服务方案设计

    在项目技术方案的设计上,我们以客户的实际需要为落脚点,以实际情况为取舍标准,遵循但并不完全照搬ITIL的思想,以ITIL V2的视角,以协作流程为核心,以服务目标为导向,实现ITIL V2的10个核心流程和一个综合服务平台职能;同时借鉴ITIL V3思想在服务持续改进方面引入服务生命周期理念,构建了本方案的基本管理框架,包括服务组织、服务流程、服务方式、服务内容。

          1. 服务组织

    公司建有服务中心和服务管理平台,向用户提供专业的服务。针对项目,将成立专门的项目运维服务组。用户可以直接通过售后服务中心取得服务支持,也可直接得到项目运维服务组的服务支持。

    项目运维服务组的人员来自项目开发小组和实施小组,以确保技术支持响应的连续性和及时性。项目运维服务组将利用最快捷的通讯方式,为用户提供每周7天、每天24小时的响应服务,使用户的问题得到及时的响应,确保系统正常使用。

    项目运维服务组主要履行值班、巡访、投诉受理、现场服务、例会与定期汇报等职责,包括热线工程师、现场服务工程师、服务经理三个岗位。其各自职责如下:

          1. 服务经理

    服务经理作为项目的质量管理者向现场服务工程师提供指导,参与项目各版本的测试活动。

    同时对于需要通过软件纠错流程进行处理的问题,服务经理负责跟踪问题解决过程(包括及时提醒相关人员完成所担当的任务)。向用户通报问题解决的进展情况,将通报过程录入运维管理系统。

            1. 现场服务工程师

    根据用户系统项目特点,公司将在免费运维服务期内在现场常驻2名技术支持人员。北京总部建立运维服务小组,配备2名高级工程师作为二线技术支持工程师。当现场一线工程师遇到突发事件,不能及时恢复故障,北京运维服务小组人员采取最快捷的交通方式赶往客户现场。

    现场工程师负责及时受理和解决问题,将解决过程录入运维管理系统;主动对所支持的系统进行巡检和隐患排查;编写服务周报和服务月报,编写“技术支持常见问题汇总”。

            1. 热线工程师

    热线工程师隶属于公司技术服务中心,常驻北京总部,负责接听客户请求电话,向客户提供远程技术支持服务,并将技术支持过程记录在运维管理系统。

    同时,热线工程师负责跟踪现场服务工程师的远程和现场技术支持服务过程,将服务支持过程记录在运维管理系统。

          1. 服务流程

    公司将为用户客户提供多种服务内容,根据服务性质分为主动预防类服务和故障处理类服务。

            1. 主动预防类服务流程

    主动预防服务设立的目的是对标准化信息管理系统做到定期排查、长期监控,把隐患消除在萌芽中,确保标准化信息管理系统能够长期稳定运行。在这类服务当中产生的服务结果(发现故障或者需要培训),由服务工程师直接对结果进行流程转换,保证合理的闭环。

    主动预防类服务流程适用于远程检查服务和定期巡检服务。

    主动预防服务流程说明:

    1. 运维服务开始后,项目运维服务组会根据具体情况制定维护计划,经客户相关负责人确认后,项目运维服务组将根据确认内容执行定期维护计划。
    2. 客户相关人员在确定系统维护计划后要准备必要的维护保障环境。
    3. 根据维护的范围,主动预防服务分为经常性的日常维护保障服务和定期巡检服务,前者主要是对日常软件关键环节进行排查和确认,后者是对标准化信息管理系统涉及到的各个方面做全方位巡检。
    4. 日常维护保障服务会定期进行汇报,形成月、季报告;巡检服务每次完成后会提交巡检服务报告。
            1. 故障维护类服务流程

    客户或客户代表首先通过电话或邮件方式报告故障现象,公司热线工程师或现场服务工程师受理事件,判断是否需要外部支持,分派给相关现场服务工程师对事件进行处理,现场服务工程师在服务约定时间内排除故障并关闭事件。

     

    故障管理流程相关说明:

    1. 故障的来源可能从日常维护保障、巡检和用户报告等事件中产生。
    2. 故障统一由公司项目运维服务组根据业务影响进行分级:非紧急故障由项目运维服务组自行解决;紧急故障由服务经理协调相关资源进行解决。
    3. 在此流程中,根据故障的紧急程度同时要通知公司项目负责人和用户相关负责人。
    4. 影响业务正常运转的故障,在排除后,由项目运维服务组相关负责人对故障处理结果形成报告,提交给客户备案;普通故障由项目运维服务组负责记录处理结果,定期以月报、季报方式向用户及所属子公司相关人员进行汇报。
          1. 服务方式
            1. 现场维护

    在运行维护期内,公司项目运维服务组派出现场服务工程师,长期驻广州市,负责系统的现场运行维护工作。

            1. 远程支持

    根据对事件的判断,公司项目运维服务组将会及时联系资深技术专家远程登录到服务器上,尽快解决问题恢复业务。

            1. 电话支持

    公司将对用户提供7×24小时免费技术电话支持服务,并且将会严格执行专人值班热线支持制度,可随时为客户提供技术支持。公司热线支持电话:4000532461。

    用户可以通过技术服务中心热线电话得到支持和帮助,如有需要也可以通过手机与技术服务中心技术人员直接联系。

    对于技术咨询,技术人员会结合实际情况及时为用户提供相应的答复;对于系统运行故障,技术人员首先会了解其系统问题的详细情况,指导用户进行系统分析,逐步解决故障;针对无法立即解决的技术问题将会记入客户报告系统,技术服务中心将联系现场服务经理,转入现场服务。

    另外,热线服务工程师和现场服务工程师将客户上报故障的解决方案录入运维管理系统,结合管理系统内置功能进行统计分析,生成知识库,以便今后为用户提供更加优质的技术支持与服务。

            1. 邮件支持

    公司技术支持服务中心专为将为项目设置电子邮件信箱服务,为客户提供更加多样的技术支持和服务途径。客户可以通过电子邮件随时将技术服务需求发送到服务中心,技术人员在接到报告之后,保证在12小时之内给予回答,为客户提供相应的技术支持服务。

          1. 服务内容
            1. 客户化服务

    运维服务组通过电话支持、现场沟通等方式收集各方用户的使用意见、修改建议和需求变更,都视为软件的客户化要求,将进行记录备案和初步分析。

    针对客户化要求,由服务经理定期同客户负责人进行沟通,进行沟通和确认,确保客户化要求的统一化和正规化处理。

    所有记录在案的问题和建议,统一由服务经理进行应答反馈,并将派专人负责维护跟进。

    具体的服务费用根据合同规定费率和所需工作内容来决定。

            1. 系统安装服务

    对软件升级及软件本身,公司项目运维服务组负责提供以下现场服务:

    1. 标准化信息管理系统的安装、配置和调试工作;
    2. 系统软件的安装、配置。
            1. 软件版本升级

    在维护合同有效期内,公司项目组提供免费的升级版本、软件问题解决。

    如果发现软件中存在BUG,服务经理将通知用户,报告所需的维护工作及消除BUG 的时间表。一旦开发出永久解决方案,公司项目组将马上免费提供并通知用户。

            1. 故障应急处理方案

    在标准化信息管理系统运行过程中,可能会受到多方面因素的影响,由此产生众多的突发问题。为了保证系统的可靠运行,从系统设计开始,我们会充分考虑到各类突发事件影响,同时制定相应的应急策略。通过对故障进行分级(分为四级),对不同等级的故障采用不同的响应机制。故障等级如下:

    1. 一级故障:主要指系统在运行中出现系统瘫痪或服务中断,导致基本功能不能实现或全面退化的故障。对一级故障,10分钟内响应,并立即派出技术人员,乘坐最快交通工具赶赴现场。
    2. 二级故障:主要指系统在运行中出现的故障具有潜在的系统瘫痪或服务中断的危险,并可能导致设备的基本功能不能实现或全面退化。对于二级故障,1小时内响应,并立即派出技术人员,最迟12小时内抵达现场。
    3. 三级故障:主要指系统在运行中出现的直接影响服务,导致系统性能或服务部分退化的故障。对于三级故障,4小时内响应,技术人员24小时后抵达现场。
    4. 四级故障:主要指系统在运行中出现的,断续或间接地影响系统功能和服务的故障。对于四级故障,4小时内响应。如需现场解决,将委派技术人员赶赴现场。

    项目组将使用故障诊断表对故障进行记录,如下表所示:

    故障标题:

     

    故障发现人:

     

    故障发现时间:

     

    故障现象描述:

     

    故障级别:

     

    故障原因分析:

     

    故障排除措施:

     

    故障处理状态:

     

    故障处理结果:

     

    故障处理人:

     

    故障反馈时间:

     

    故障维护处理流程

    客户或客户代表首先通过电话或邮件方式报告故障现象,公司热线工程师或现场服务工程师受理事件,判断是否需要外部支持,分派给相关现场服务工程师对事件进行处理,现场服务工程师在服务约定时间内排除故障并关闭事件。

     

    故障管理流程相关说明:

    1. 故障的来源可能从日常维护保障、巡检和用户报告等事件中产生。
    2. 故障统一由公司项目运维服务组根据业务影响进行分级:非紧急故障由项目运维服务组自行解决;紧急故障由服务经理协调相关资源进行解决。
    3. 在此流程中,根据故障的紧急程度同时要通知公司项目负责人和用户相关负责人。
    4. 影响业务正常运转的故障,在排除后,由项目运维服务组相关负责人对故障处理结果形成报告,提交给客户备案;普通故障由项目运维服务组负责记录处理结果,定期以月报、季报方式向用户及所属子公司相关人员进行汇报。
            1. 系统备份服务

    备份服务工作主要包括:

    1. 基本环境准备完成后,对系统进行备份;
    2. 对配置的变更进行记录和备份,以便于某个配置不正确可以最快速的恢复系统;如果要进行大的配置调整,对调整后的系统进行备份。
    3. 每月对系统数据进行定期备份。
            1. 系统调优服务

    当发现系统性能出现问题,公司项目运维服务组在接受到用户请求后,在12小时内向提供系统调优的现场支持服务。

    系统调优的范围包括:

    1. 系统软件调优:提出系统软件的调优建议,联系系统软件的供应商,解决系统软件的调优问题。
    2. 应用系统调优:提出应用软件的调优建议,和应用软件开发组一起,进行应用系统调优。
            1. 技术支持服务

    对项目购买的软件产品,公司项目运维服务组负责提供:

    1. 自标准化信息管理系统初验合格之日起,向甲方提供应用软件的维护、版本升级、咨询及现场服务和指导。
    2. 对系统管理员提供日常的技术支持服务,包括电话支持、邮件支持、远程连接调试。
            1. 巡检服务

    巡检服务是公司项目运维服务组为客户提供系统例行检查、维护服务。本项服务的重点在于软件环境及与之相关的各种物理及逻辑环境信息、状态的检查,其内容取决于系统配置和相应单项功能的可执行性。

    主要服务报告:

    1. 周期性的对系统软件的运转情况进行巡检;
    2. 每周进行远程检查;
    3. 每季度进行现场巡检。
            1. 服务报告提交

    服务报告的主要目的是提供在运维服务过程中所涉及到的故障解决、资源利用、工作量投入等相关指标与性能方面的信息报告,通过报告能够真实的反映在过去某一阶段服务运营与服务支持状况,有助于客户清晰的了解与掌握网络运行的实际情况,有效衡量运维的服务服务水平,同时也为逐渐完善服务体系,提升服务质量起到重要的作用。

    为了有效记载服务工作进程、定期统计、总结和评审服务工作,实现“打造精品服务,追求顾客满意”的服务理念,制定了三类服务报告:日常维护类报表报告、统计分析类报表报告、考评类报表报告。

          1. 服务保障
            1. 技术保障

    根据多年同行业同类项目经验,总结归纳出了诸如《系统常见问题及排查手册》《用户Q&A手册》等多种技术资料对团队成员和客户进行培训,严格按照ISO9001质量体系规范进行客户服务,保证了服务的有效性和高效性。

            1. 资金预算保障

    1、在项目中,我们将通过合理的项目售后服务费用预算来作为服务资金保障;

    2、通过建立并执行严格的项目费用审计制度来确保服务费用的正确合理支出。

            1. 人员组织保障

    为用户系统项目的服务工作顺利开展,在公司广州驻省服务办成立专门的售后服务组织,在人员配置方面,给予专业且充足的配置,安排专门的技术人员来从事售后服务工作:

    1、技术支持组

    技术支持服务组承担所有的技术支持工作,提供7*24小时在线技术支持和现场技术支持服务。其中,提供两名计算机及相关专业毕业、经验丰富、技术全面、有现场解决问题能力的专业技术人员跟踪项目提供现场服务。人员保持稳定,不随意更换,如需更换,提前与用户项目负责人进行协商并在同意后更换。

    2、售后服务组

    该组在系统验收后成立,主要由前期的技术支持组转变而来,承担用户系统项目应用过程中出现问题的解答等工作。

     

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  • 团队建设方法与技巧

    千次阅读 2018-12-21 16:43:33
    团队建设方法与技巧 团队要发展,就必须有团队精神和团队凝聚力。自上而下、目标一致、同心同德、协同作战的精神,就叫团队精神。团队的领导者要有明确意识,帮助下属完成起步后各阶段的成长,让他们了解公司的产品...

    团队建设方法与技巧

    团队要发展,就必须有团队精神和团队凝聚力。自上而下、目标一致、同心同德、协同作战的精神,就叫团队精神。团队的领导者要有明确意识,帮助下属完成起步后各阶段的成长,让他们了解公司的产品,销售技巧和营销方案,制定目标,提高学习能力,创造环境,使团队在温馨的气氛中健康发展,因此加强团队的建设就显得十分重要。

    认识团队

    团队的组织结构。团队成员来自不同的行业,每个人都有不同的要求、动机和背景,与传统行业有本质的不同。这种"松散型"团队的领导位置是凭借实力和团队共同努力实现的,因此,位置是由市场决定的,没有限定,也不会因为你来晚了只能做销售员,不能做领导。一个优秀的领导人,可以培养出更多的优秀团队,一个优秀团队的出现,不是失去而是更大的获得,事业发展人气旺盛,形成良性循环。团队的领导方式。由于团队具有松散型特点,缺少强有力的组织制约,这就决定了领导人属于"非权力型",与传统行业的权力型领导有本质的不同。团队的组织目标。在传统行业里,组织目标就是集体目标,不提倡个人的目标的实现。而团队的组织目标是通过所有个人目标的实现来完成,团队成员大多数是社会变革中最受影响的群体,每个人带着强烈的愿望,渴望改变、渴望获得、渴望成功,因此,领导人要顾全团队大局,只有每个人的目标实现,才有团队目标的实现。
    团队是特殊的企业

    团队是一种超企业的实体,从某种意义上说,也可看成是一个企业,相当于公司的销售部门。但这个企业与传统企业有着本质的不同,传统企业以管理为中心,以制度为准则,无法从根本上解决雇佣关系、管理与服从的关系、制度与自由的关系等。销售团队这个特殊的企业,以其独有的特点很好地解决了这些矛盾。这个特殊企业的特点有:没有老板,每个人都是自己事业的主人,大家以合作者的身份,用共同的理念集合在一起;没有管理者,只有领导者,领导者就是有经验的团队领导人;没有强制规章制度,但是遵循认同的组织文化,并自觉规范自己的行为。以上特点,使每位会员在这个特殊的企业中拥有独立的人格,真正成为具有现代特点的企业家,即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。它带来的整体效益之高,凝聚力之大是传统企业无法做到的。

    团队建设的方法与技巧

    团队建设是事业发展的根本保障,团队运作是业内人士长期实践的经验总结,至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行:组建核心层。团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮",领导人是团队的建设者,应通过组建智囊团或执行团,形成团队的核心层,充分发挥核心成员的作用,使团队的目标变成行动计划,团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力,不仅要知道团队发展的规划,还要参与团队目标的制定与实施,使团队成员既了解团队发展的方向,又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下,心往一处想,劲往一处使。制定团队目标。团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力,也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时,需要明确本团队目前的实际情况,例如:团队处在哪个发展阶段?组建阶段,上升阶段,还是稳固阶段?团队成员存在哪些不足,需要什么帮助,斗志如何?等等。制定目标时,要遵循目标的SMART原则:S–明确性,M–可衡量性,A–可接受性,R–实际性,T–时限性。训练团队精英。训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍,能给团队带来很多益处:提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队,犹如无本之木,一个未经训练的队伍,犹如散兵游勇,难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于建立学习型组织,让每一个人认识学习的重要性,尽力为他们创造学习机会,提供学习场地,表扬学习进步快的人,并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围,使团队成员在学习与复制中成为精英。善于搭建成长平台。团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系,一个好的平台,能够营造良好的成长环境,提供更多的锻炼和施展才华的机会。培育团队精神。团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风,它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神,领导人首先要以身作则,做一个团队精神极强的楷模;其次,在团队培训中加强团队精神的理念教育;最重要的,要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人,一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍,团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。做好团队激励。销售和推广是一种与拒绝打交道的行为,团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作,网络营销事业是需要一定时间的坚持才能成就的事业,每个人要做好这一切,他所面临的最大挑战就是自己,因此,每个团队成员都需要被激励,领导人的激励工作做得好坏,直接影响到团队的士气,最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足,以调动他们的积极性,使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来,从而确保既定目标的实现。网络营销事业的管理特点是用激励代替命令,激励的方式多种多样:树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。

    团队组织的五大功能

    职场功能

    社会上绝大部分工作都需要有一个职场环境,职场环境即工作环境,人们在工作的环境内才能制造、产生、感觉出工作气氛,从而进入工作状态,达到工作结果。人的工作情绪、敬业精神、竞争力是需要一个专门的工作环境及工作群体的。因此,每位走进直销的朋友,虽然大家都是自己事业的老板,但一定要懂得团队的职场功能,利用其功能,并让其功能为自己的事业服务。销售员要进入一个系统,即融入一个团队,在团队里学习、工作、合作。当自己成为团队领导人时,要为自己的团队成员制造职场环境,让自己团队的成员能有一个良好的工作氛围。除了借助专营店的职场环境外,每位领导人均可建立自己的固定或临时的职场,店内外相结合,但目的是要懂得职场功能,利用职场,使自己和团队成员在职场环境内始终保持高昂的工作状态,创造最快、最好的销售业绩。

    学习功能

    直销团队建设的主要工作就是学习、培训,未经培训的销售员是团队最大的负债,一定要把自己的团队打造成为一支学习型的团队。并使团队的各方面工作,越来越专业化,越来越现代化。

    协作功能

    有些人认为:只要产品好,价格合理,凭自己的人际关系就能成功,但结果往往事与愿违。传统生意需要借钱(集资贷款),直销事业需要借力,虽然一字之差,但有着本质的不同。直销事业绝不能只凭借自己的力量,而是需要借助各方面的力量。在团队中你可以借到各种力:你的朋友是医生,你可以在这里找到做医生的销售员去借力,你的朋友是主妇,你可以找到做主妇的销售员去借力,有人要吃产品,你还可以找到服用产品效果很好的人去借力,有人要创业,你同样可以找到创业成功的典范去借力。总之,在直销事业中,一定要懂得协作的重要性及其性能,事业中的每个行为都是协作行为,所有希望的结果,都将在协作中达成。

    竞争功能

    竞争是团队发展的动力之一,直销事业特有的竞争机制,是人性化的良性竞争。因为,在直销的机制中,超越他人不会对他人的利益造成损失和伤害。真正看懂直销竞争机制的人,不会害怕和压制自己团队中的任何一个人超越自己,相反,大家上下相互促进,左右共同发展,形成良性的竞争气氛。

    联谊功能

    在直销事业中,每个人都有不同的职业,不同的背景,不同的身份,不同的年龄,很多人又是兼职,因此关系比较松散。通过开展各种形式的联谊活动加强彼此的了解和联系,在增进感情的同时,增进团队的凝聚力。

    高绩效团队的建设的要点

    (一) 每一位成员都认同团队目标

    为了让所有的团队成员都尽最大努力,团队必须确定一个共同的目标。只有拥有一个共同的目标,团队在面临挑战时才能充分调动团队成员的干劲和行动热情。在设定团队目标时,需要注意以下四点:

    1、 团队目标须准确、有意义

    团队目标被明确地描述,并形成了书面说明;对团队目标的达成应该设置一个期限;团队目标应该具有挑战性和可行性;团队成员具有意义,值得全体成员为之努力。

    2、 目标制定时,团队成员充分参与

    在团队目标设定时,团队管理者应该给予每一位团队成员机会,让他们畅谈他们的想法并提出建议,每一位团队成员都有机会对团队目标的理解进行调整。

    3、 目标制定后,团队成员充分认同

    团队管理者应该让所有团队成员都充分理解团队目标,让团队成员清楚地知道可以采取哪些行动从而实现团队目标。

    4、 适当时,团队目标应该调整

    团队管理者应该定期对团队目标进行评估和更新,并让团队成员知道个人和团队取得的胜利。

    (二) 设定共同的成功标准

    成功标准是团队日常运作的一个不可分割的组成部分,成功标准应该形成书面说明,每一位团队成员都应该了解并且认同成功标准。成功标准的设定,可以通过组织所有成员对以下问题进行讨论达成:

    1) 团队的主要目的

    2) 每一个团队成员能做出的贡献

    3) 如何对个人和团队取得的成功进行衡量

    4) 如何避免团队目标和团队成员目标之间发生冲突

    5) 如何对所有的努力进行协同使每个人都朝着共同的方式让所有努力

    6) 如何避免团队之间发生的冲突

    在我们的团队中,整个团队的成功标准与每一位团队成员的成功标准之间是完全匹配的。每一位团队成员取得的成功将推动整个团队取得成功,而整个团队的成功也将推动每一位成员取得成功。

    (三) 建设“完整”的团队

    在所有企业的所有团队中,团队成员最好能够掌握互补技能并且具有互补背景,我们很少会看到每一个团队成员都掌握所有的一半技能和专门技能,而这是团队取得令人满意的成绩所必须的。因此,建设“完整”的团队,就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队,使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能,包括一般技能和专业技能。

    1、 使团队成员技能互补

    在企业中,真正的团队是由以下掌握互补技能的团队成员组成的:

    1) 具有实干能力的人,不空谈,而是实实在在地付诸实施。

    2) 具有行政管理能力的人,可以进行规划、协调、控制和跟进任务。

    3) 具有创新能力的人,能够提出新的想法,并且激发团队成员转变。

    4) 具有整合能力的人,鼓励团队成员合作,并且朝着共同的方向努力。

    2、 培训团队成员的专业技能

    一个真正的团队还需要确保所有团队成员都能采用专业方式完成团队任务,因此,需要所有团队成员掌握专业技能。团队管理者需要对每一位团队成员在培训、经验和技能方面提出专业要求,并制定相应地发展计划。

    3、 发展团队成员的跨职能性

    企业能够灵活运营,灵活性是不可或缺的。企业实现灵活性的一个重要步骤是鼓励所有的员工和团队成为“多面手”。这可以通过工作轮换实现,当然团队管理者也可以把那些愿意“身兼数职”的员工纳入团队。这样,团队成员可以掌握多项技能/专业,能够“身兼数职”,能从事跨越界限的工作。

    (四) 让每一位成员都掌握关系技能

    在一支胜利的球队中,进球的队员和协助进球的队员都会受到奖励,同样,成功的守门员和参与防守的守门员也会受到褒奖。协助进球的队员和与防守的守门员之所以得到奖励,就是因为他们具有关系技能,同时利用关系技能推动了团队的胜利。

    在成功的团队中,掌握关系技能的团队成员通常具有以下特点:

    1) 善于团队合作,并且能够有效地进行互动与合作;

    2) 不仅了解自己地强项与弱项,还了解其他团队成员的;

    3) 了解工作流程和工作制度;

    4) 能够有效地移交任务,从而确保工作过程中“下一个环节”能够顺利的移交工作;

    5) 能够与其他成员进行持续沟通、倾听、提问、提供信息并且相互之间对理解程度进行检查;

    6) 知道何时应该让其他团队成员参与工作过程。

    根据以上特点,综合来说,团队成员需要着重发展以下四种关系技能:

    1、 理解技能。根据对工作的性质、工作过程和工作制度的充分了解,在具体情况下进行评估,做出决策并且采取行动。

    2、 交接技能。有效地对工作任务进行交接从而确保工作地顺利进行。

    3、 沟通技能。理解其他团队成员发出的信号,并且向其他团队成员准确发送信号,从而推进工作进程。

    4、 人际关系技能。考虑并尊重团队成员;提出建设性批评意见;提高人际关系推动团队合作。

    (五) 营造学习与积极关注文化

    学习对企业的生存和发展起着至关重要的作用

    1、 鼓励每一位成员对自我发展以及团队和企业的发展承担责任;

    2、 为团队成员提供培训,发展他们一般领域和专业领域的技能及知识;

    3、 当团队成员参加培训、展会或其他活动时,其他成员将得益于新的知识;

    4、 团队领队者更多地关注成员的特长而不是弱点,并能有效利用并发展特长;

    5、 褒奖提出创造性想法和建议从而实现改进地成员;

    6、 团队成员积极参与并且有机会表达他们不同地意见。
    成功团队的四大特征

    凝聚力

    成大业的孙中山、***,都有一个共同点,就是能将千百万人的心连在一起,这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者,就是希望他能创造一个环境,结合众人的力量,营造一个未来!正是这种凝聚力,在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你,甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求,你还会成功吗?

    合作

    大海是由无数的水滴组成的,每个人都是团队中的水滴。21世纪,个人敌不过团队。个人的成功是暂时的,而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球,个人能力再强,没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体,有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规,其目的都是为了实现团队的目标。

    组织无我

    直销事业是团队的事业,集体的事业,个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进,每个成员一定要明白,团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益,这个组织一定会崩溃,团队没有了,个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动,就应听从领导人的安排,任何事情就变得很容易,这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。

    士气

    没有士气的团队,是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的,而士气旺盛的团队,无论在任何环境,遇到任何困难,都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原,狭路相逢勇者胜,就是最好的证明。就是这种士气,让不可能变成了可能,从此解放战争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。

    轻财足以聚人;律已足以服人;身先足以率人;量宽足以得人;得人心者得天下!

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  • 团队建设的一些思考和实践

    千次阅读 2019-03-06 20:27:04
    最近在搞团队建设的事情,有不少感悟和收获,迫切的想分享给大家。 首先简单介绍下背景。我做测试管理的时间比较长,有四年时间,期间研究了大量的管理知识,也实践了很多,掌握了非常多的实战经验并积累了很多管理...

    最近在搞团队建设的事情,有不少感悟和收获,迫切的想分享给大家。

    首先简单介绍下背景。我做测试管理的时间比较长,有四年时间,期间研究了大量的管理知识,也实践了很多,掌握了非常多的实战经验并积累了很多管理实践的方法;我的经验更多是在测试团队管理中积累的,对于部门整体的团队管理涉猎的还不是太多,实践的也不够,如果做大部门的管理,对我来说理论积累还可以,但是实战经验上还是比较欠缺的;我去年加入了TBB(Team Building Board,团队建设委员会),参与了一些工作,比如年度评优、年会主持、日常活动组织等,有不少收获,对我来说感觉还不错。

    近来TBB的工作准备交由我负责,我也有一些兴趣,做了几件事:

    1、我参考了前几年TBB的规划和方案,初步了解了之前的活动内容和方案策划;

    2、我做了一个面对面访谈(15人参加,占总人数比重20%),主要目的是通过真实的一对一访谈,来挖掘同事们内心对于团队建设真实的诉求和期待,并验证我对于团队建设问题的判断。

    3、我平时善于观察,也基本熟悉其它团队的情况,在此基础上,我对团队建设做了非常深度的思考。

    通过对之前TBB活动方案的熟悉,我了解到我们团队建设的重点放在了对外活动上,比如每月沙龙、每季度活动、年度活动、阶段性的聚餐和兴趣协会的活动等,对内的建设活动基本上不多,仅有的活动如代码评比、团队评优等。

    通过面对面的访谈,我了解到的情况如下:大家对于知识分享非常感兴趣,可以是技术的,也可以是非技术的;新人感觉融入团队比较困难,个人成长的速度也不是特别快;各个技术组对于组内管理、新人培养、日常交流等的差异化比较大,许多重要不紧急的团建活动都没有举行,相关机制很不完善;外部活动大家的参与意愿不强,团队凝聚力有待提高;其它的还有一些技术组内部管理细节问题,就不一一罗列。

    在访谈之前,我已经对于团队建设进行了全面的思考,我的思路主要分为两大部分:

    第一部分是对内建设,主要包括知识分享(TBB做为总的组织和协调机构,受众是全部门的由TBB组织,受众是技术组内部的由各个技术组自行组织,但是TBB会对各个技术组的分享情况进行指导、监督和约束,考虑评优激励等方式提高技术组分享的积极性)、新人培养(TBB会制定新人培养的最基本模式,来规范和解决各个技术组参差不齐的现状,保障最基本培养界线,比如新人导师制、新人规划、新人成长制度、定期沟通制度等,我们会定期检查相关模式的落实情况,从TBB层面促进新人的培养)、内部团建活动(定期组织新人沟通交流近期成长情况、定期组织各技术组负责人沟通交流人员培养和梯队建设情况、宣传部门制度建设和落实情况、开展代码编写和走读的活动、成立每日一读每月一读精进小组等)。

    第二部分是对外建设,主要包括月度活动、季度活动、年度活动、外出旅游、定期聚餐、兴趣小组的活动、体育活动等,外部活动最主要的是提高员工的参与度,必要时可以采取部分强制的措施。

    总体来看,团队建设是非常重要的一项任务,关系着团队组织的未来。我的核心思想是以TBB做为纽带,建设部门的团队文化,推进对内对外团建活动的落地,让所有人都能够迅速融入我们的大集体,所有人都乐于分享、乐于交流、乐于技术、乐于学习、乐于团队。

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  • 团队建设与团队管理

    千次阅读 2018-05-14 22:16:44
    今天受集团委托,在这里与大家相互学习共同探讨怎样做好一名企业中层管理人员和怎样搞好团队建设与团队管理的问题。 在正式讲课之前我想请教大家一个问题,我们知道,年青人最大的特点就是长青春痘,不论你是愿意...

        今天受集团委托,在这里与大家相互学习共同探讨怎样做好一名企业中层管理人员和怎样搞好团队建设与团队管理的问题。

        在正式讲课之前我想请教大家一个问题,我们知道,年青人最大的特点就是长青春痘,不论你是愿意还是不愿意。当你长青春痘的时候,你是希望它长在哪里比较好?长在哪里才不影响你的美观?“鼻子”、“脚上”?有个朋友回答这个问题,他说:“最好长在别人的脸上。”是的,青春痘自然是长在别人脸上比较好。可是,我还是想再问一下今天的各位朋友:“成功”到底是发生在谁的身上比较好呢?对,“自已”。既然大家都希望成功发生在自已的身上。那么,我还请教大家一个听起来觉得很粗俗的问题:“屁股决定脑袋”如何解释?可能好多人都不明白,我来告诉大家,屁股决定脑袋应该这样来解释:你坐在什么位置上,就要配有什么样的思想。对一个普通员工来说,要相对单纯些。如果你从员工升到经理、总经理甚至老板,你的思想必须要有所改变。

        你们在座的每一位都是我们企业的中高层管理人员,企业的中坚力量——你们不再是一个普通的员工了。这就要求你们,不能再“事不关己,高高挂起”;不能再看人家闹矛盾,我在边上看笑话;不能再凡事睁只眼,闭只眼;不能再对不喜欢的团队成员,你走你的阳关道,我走我的独木桥。你要关心你的员工,要团结你的员工,要指导你的员工,要塑造你的员工……总之,你考虑一切问题,都要有一个全局的观念,要把你的员工紧紧地团结在一起组成一个坚强有力的团队。你们要记住:在你的团队里面任何一个团队成员都是影响你业绩的因子

        管理界有个“木桶原理”:一只木桶,最短的一片决定其容量。你们认同这句话吗?有人肯定回答:“认同”,“但我要告诉你们,这句话放在企业就是错的。”为什么说这是错的呢?木桶毕竞不是企业,几块木片比喻不了众多的员工,拿一个业务部门来说,比如一个部门有5个人,4个人完成工作业绩100%,1个人完成工作业绩仅50%,如果按照木桶原理——“最短的一片决定其容积”,这个部门的业绩完成只能是50%。但按照数学的原理来计算的话,他们的平均业绩应该是90%,因为部门的业绩是所有个体业绩的总和,最差业绩只是降低了部门的平均个体业绩,而这个平均个体业绩还是要在最差业绩上面的。相反,我更欣赏另一句俗语:强将手下无弱兵。我们的企业最大的一个特点就是,众多成功与失败企业唯一的一个共同点:做得好的企业,是因为领头人“行”;做得不好的企业,是因为领头人“不行”。我把这种归纳为“最强决定最弱”现象。

        从中国历史上,我们就可以看到许多这样的案例:汉朝的李广部、唐朝的李家军,宋朝的岳家军,元朝成吉思汗的队伍,明末郑成功的队伍。这些军队之所以著名,是因为军队的头领无一没有经过“修已”这么一个强身的过程,使自已具有突出的才能,成为“强将”。在现代企业界,也有人阐述了这个道理。台湾经营之神台塑集团总裁王永庆有一句话:一群老虎给羊带,所有的老虎都会变成羊;一群羊给老虎带,所有的羊都会变成老虎。为什么盖茨、李嘉诚、张瑞敏、柳传志、丁磊他们手下有一群精兵强将呢?用王永庆的话就可以合理的解释了。

        有这样一段古文:古之欲明明德于天下者,先治其国;欲治其国者,先齐其家;欲齐其家者,先修其身这段话的大意是说:古代那些想要在天下弘扬美德的人,先要治理好自己的国家;要想治理好自己的国家,先要管理好自己的家庭;要管理好自己的家庭,先要修养自身的品性。这就是儒家为什么把“修身、齐家、治国、平天下”这样排列的原因。前段时间书市火爆的管理书籍《中国式管理》把儒家的这一思想提到管理的高度,提出:管理是修己安人的历程。认为一个人要管人之前,必须先把自己管好。只有这样,才可以再透过做人做事的具体表现,来促进大家的安宁。一些企业之所以能够迅速做大做强,是和企业领头人的勤奋分不开的。

        前亚洲首富孙正每天都要坚持学习,他的办公桌上永远摆放着几本书,一有空就学习。和大家分享一个故事:孙正义年轻的时候,生过一场病,在医院住了5年。在这5年的时间里,孙正义平均每天都要读一本书,五年里一共看了1000多本书。病好后,孙正义开了一家公司。有一天,孙正义对员工说:我要成为世界首富!仅有的几个员工一下子全被吓跑了,员工说:老板疯了。他们不知道,孙正义读了1000多本书,在开公司前,写过40多个行业的策划。孙正义的素质已经具备了成功人士的一切素质,是一个可以将绵羊也带成老虎的人。
       
    所有的企业都在寻找一只带头虎,所有的团队都在渴望一只带头虎。你们—希望自己成为一只带头虎吗?要想自己成为一只老虎,就必须先修己,尽量使自己趋向完美,虽然完美是很难或者无法达到的,但是我们必须朝这方面努力。

        你们在座的都是我们集团的管理人员,你们在管理岗位上就应该管理好你们自已、管好你们的团队,使自已的团队最大限度地发挥出团队作用,作为一个团队的“带头人”,你知道什么是团队吗?

    一、什么是团队?

        随着加入WTO,时代也进入了激烈的竞争年代,无论是企业组织,还是其他类型的组织,包括医院、学校都面对着竞争,尤其是现代企业的生死存亡更决定与对竞争的适应能力。全球范围内的一个共识是:竞争首先是人才的竞争。在这个个性张扬、共性奇缺的时代,许多企业的管理者都在大声疾呼:“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”现代管理也越来越重视团队建设、团队工作和团队管理。

        管理学家彼得·德鲁克在思考现代企业中知识驾凌于自我之上的主要性时,他说:“现代企业不仅仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队”。松下幸之助也曾经说过“管理企业就是管理人”,所以企业之间的竞争说到底就是人才的竞争。作为一个领导者,如果只是“我要成功”,将会越来越不适应当前日渐激烈的商战;只有保证“我们成功”,才能使企业立于不败之地。那么如何实现“我们成功”呢?也就是如何打造一个高绩效的团队。这就是我们今天所要讨论的。

    究竟团队是什么?

    所谓团队,是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果,更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上,强调通过队员奋斗得到胜利果实,这些果实超过个人业绩的总和。

    团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺,团队如同一盘散沙。做出这一承诺,团队就会齐心协力,成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈,其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样,具有能够一起分享信息、观点和创意,共同决策以帮助每个成员能够更好地工作,同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人,其本质上是注重个人目标和责任,工作团体目标只是个人目标的简单总和,工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责,也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外,工作团体常常是与组织结构相联系的,而团队则可突破企业层级结构的限制。

    有一个例子可以很好地说明什么是“团队”,每年在美国的职业篮球赛结束之后,常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员组成一只“梦之队”赴各地比赛,以制造新一轮高潮,但是结果总是令球迷失望——胜少负多。

    提问:谁能知道为什么组成的“梦之队”赴各地比赛其结果不但没有造成新一轮高潮,反而令球迷失望呢?

    这是因为其原因在于他们不是真正意义上的团队,虽然他们都是最顶尖级的篮球明星。但是,由于他们平时分属在各个不同的球队,由于组队仓促,没有培养出团队精神,队员和队员之间,队员和教练之间,各自为政,缺乏默契和配合,不能很好发挥出团队应有的效能,不能形成有效的团队出击。由此看来,团队并不是一群人的简单组合。真正的团队和集合体有很多的不同,例如,集合体没有共同的工作目标,而团队有;集合体没有领导核心而团队有。但团队是需要营造的,高竞争力的团队是需要管理的,而不是塔建的。

    团队的个人目标和集体目标是一致的,个人业绩和团队业绩是统一的,这样才能协同作战,确保成功,简单地说,团队不是简单的“1+1=2”,而是“1+1>2”,团队成员因为共同使命感和责任感而共同努力,会产生大于个人努力总和的群体效益。而简单的集合体是“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。”

    二、什么是团队精神?

    在讲什么是团队精神之前,我想请大家做一个互动游戏来说明什么是团队精神。

    【游戏:用一张78*54的报纸铺在地上,请8个员工参加互动游戏,要求8个人每人只用一只脚同时在报纸上站稳,并保持稳定30秒以上不倒。

    通过以上互动游戏,我们可以看出:所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分,良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位,充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化,没有良好的从业心态和奉献精神,就不会有团队精神。

    世界杯中大凡“进球”、“好看的球”、都是“打配合”的结果,是团队精神的结果。即便有名的球星也都需要“打配合”。

       “团队精神”是奉献精神。人们赞扬“陪练”,人们赞扬“打配合”,人们赞扬球场上的“传球者”,就是赞扬其奉献精神。

       “团队精神”也是实干精神。如果习惯于讲空话、套话,摆花架子,做花样子,或者好大喜功,那么他首先伤害的就是内部人员的心。因为你虚干,别人就不愿实干,你总说假话,别人就不好说实话。这样以虚对虚,以空对空,以假对假,团队就会变成一盘散沙。

       “团队精神”更是协作精神。一些看似并不强大甚至是微不足道的力量,进行最佳排列组合后,能创造出连他们自已都难以想象的奇迹。要实现最佳组合,有两个问题必须解决。一是团队中的每个成员都要从大局出发,服从团队的统一安排;二是团队的领导者要尊重和爱惜每个成员。

    三、团队的要素

        对于任何企业或者组织中的一个成熟团队来说,都有五个基本要素,简称5P”,目标(purpose)、定位(place)、职权(power)、计划(plan)和人员(people。这五个因素的紧密结合形成了一个团队的整体框架。重点从这五个方面考虑团队建设问题,有利于抓住问题的关键。

    1、团队目标

    对于每一个企业来说,自从打算开始在组织内部建设团队开始,就必须树立明确的目标直至该团队完成使命消亡为止。尽管团队具体目标各不相同,但是所有的团队都有一个共同的目标,那就是:把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个相互协作的群体,使之能够以更有效的合作方式达成个人的、部门的、组织的和企业的目标。为了完成共同的目标,成员之间彼此合作,这种是构成和维持团队的基本条件,事实上,也正是这共同的目标,才确定了团队的性质。团队必须先有目标,才有团队,比如:你的部门2006年完计划100万,2007年要达到完成120万的目标,但你的目标一定是要切合实际的,不能是没有依据瞎定目标,也就是我们常说的“有效目标”。那么什么是有效目标,什么是无效目标呢?

     

    1) 跳起来,够得着

        一位日本的企业家说:如果你给下属80%的工作,他的能力会退步,如果你给下属100%的工作,他的能力会停步不前,如果你给下属120%的工作,会使他的能力有突破性的进展。也就是说,领导者要给下属制定“跳起来够得着”的目标。

        “跳起来够得着”目标包含两层意思,首先这个目标必须是跳起来才能完成。躺着、坐着、站着、等着均不能实现。目标要切合实际,切勿虚无缥缈,不着边际,高不可攀的。目标要具有一定的挑战性,只有奋斗努力积蓄能量,奋力一跃才能实现;如果跳起来还是够不着这样的目标暂时就不要考虑了。

    2)“跳起来”意味着挑战性

        在管理学上,有一个不值得定律,核心内容是:不值得做的事情,就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理。一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。

        事实上目标应该有一定难度,太容易的目标会让人失去斗志。

    目标的设定要做到真正起到引人向上,不断奋斗的激励作用。也就是说,作为前进目标的“苹果”应当超越那些伸手可摘的部分,只有高挂枝头,必须跳起来才够得着的那些“苹果”方可作为奋斗的目标。(一定在自己可承受的范围内,跳起来可达到目标的,切忌脱离自生能力的幻想)

        例:爱立信的员工每年都会给员工设定几个不同级别的年度目标,其中的最高目标就是要“跳起来才能够得着”的。这个目标不容易实现,但具有实现的可能。

        我们要主动给自己制定一个高目标,如果我们只是站在那里,是够不着这个目标的。我们要不断地跳,以便能触碰到它。

       3)“够得着”意味着操作性

        “够得着”意味着操作性可实现且能激发人的斗志去努力拼搏实现自我价值的目标或理想,有助于我们树立良好的心态。端正态度用正确的方法去做正确的事情。讲到这里我们举一例来说明“无效”目标的不可实现性。

        例:一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们召开全体大会,商量对付猫的万全之策,最后是一个老臣子出了一个主意:给猫的脖子上挂个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可事先得到警报躲起来。这一方案得到了一致的赞同。但是,在执行的时候出现了问题,因为没有任何一只老鼠能够并敢于将铃铛系到猫的脖子上。至今,他们还在争辩不休,不相信这样的好主意不能执行下去……

        给猫系上铃铛,是老鼠们要达成的目标,也许是最好的解决问题的方法,但它却超出了任何老鼠的能力,无法执行和实现。再好的目标,如果无法实行,就不具有有效性。

        这个故事告诉我们,一个有效的目标,既有挑战性,又要有可操作性。如果超过现实,过于理想化,没有操作性那则是无效目标,无效目标就象海市蜃楼,远景美好,但你永远无法到达。无效目标既浪费了公司的资源同时也损失了自身价值。所以在这里之所以要谈到“目标”的设定与定位,主要是让每一位进入“冰晶”的同仁能在入职前或准备选择时对自己进行有效的评估,并根据所设立可实行的“目标”来激励自己的斗志和奋斗精神。

        在实现目标或价值的路上,是去赢竞争者,还是做追赶者,或者做逃避者,其实唯一要赢的是自己,驱动我们向前的动力,是那永远来自心中不竭的激情。

        上面我们谈了“心态”、“目标”,接下来我们将共同研讨“团队定位”、“团队计划”、“如何管理有效团队”等,相信一点点的了解会使你很快融入“冰晶”团队。

     2.团队定位

        团队定位和团队目标是紧密联系在一起的。团队目标决定了团队的定位。团队怎样结合到现在的组织结构中,创造出新的组织形式呢?在讨论团队的定位问题时,首先有一些必须回答的重要的问题:

       由谁选择和决定团队的组成人员?

       团队对谁负责?

       如何采取措施激励团队成员以及其它团队以外的成员?

        对以上问题做出恰当的回答以后,接下来就可以制定一些规范,规范团队任务,确定团队应该如何融入你的组织中。

     3.团队计划

        有了团队目标、团队定位,我们必须有一个团队计划,这个计划是我们要完成团队目标日程表,为完成既定目标,计划关系到每个团队的构成问题,团队为完成目标任务,应如何分配和行使组织赋予的职责和权限呢?换句话说,就是团队成员分别要做哪些工作,如何做?

    作为一个团队管理者来说,怎样进行团队计划呢?我们首先必须明确以下几点:

    团队有多少成员才合适?

        领导者的权限与职责分别是什么?

        团队成员的职责是什么?

        预期每个团队成员多少时间投入团队工作?

        也许我们不可能对以上某问题作出具体的解答,其具体的答案应根据本身特点和实际需要进行合理选择。需要强调的一点是:有些规模者结构相对简单的组织,应该考虑人员问题而不是优先考虑职权和计划问题。这样可以避免在决定团队如何发挥作用前选定团队成员而导致一系列问题。

    4、团队职权

        所谓职权,这里是指团队负有的职责和相应享有的权限。对团队职权进行界定的过程也就是回答以下几个问题的过程:

        团队的工作范围是什么?

        团队可以处理可能影响到整个组织的事务吗?

        你愿意让你的团队作为主要顾问,提出意见和建议吗?

        你希望让你的团队采取真正实际行动,促成某种结果吗?

        你所组建的团队在多大程度上可以自主决策?

        这些问题实际上是团队目标和团队定位的延伸。解决了这些问题,就可以初步解决团队的职权问题了。当然,要解决的职权问题会随着团队的类型、团队的目标和定位的不同而会有很大的差异,这些也取决于组织的基本特征,我们无法给出特定的解决方案,但是在解决职权问题时必须坚持这样一个原则:在考虑团队职权时,一定要分清轻重缓急。

    5、团队人员

       构成团队的最后一个要素也是最重要的因素是人员因素。任何团队都是由不同的个体组成的,确定团队目标、定位、职权和计划,都是为团队奠定基础,团队能否最终获得成功,能够达到目标还是要取决于人员的表现。因为不同个体有不同的特点,团队成员间的关系也是影响团队是否成功的因素。作为一个团队成员应该怎样更好的融入到你的团队中去呢?

    1)保持良好心态

       一个人一但融入了团队,就要有一个良好的心态。在日常生活中,我们经常会听到人们对自己生活和工作不断抱怨,抱怨压力、抱怨成败、抱怨得失。有些人被这些抱怨压得喘不过气,有些人却能视其娱乐,工作得游刃有余。两种迥然不同态度的关键在于所持的完全不同的心态,而心态在很大程度上,决定着一个人的生活和工作状态。然而面对工作,生活的重重困难有的人采取逃避、放弃、停滞、重新选择、抱怨等一些消极方式来辟过一段。但人在世上生活和工作几十年你能回避一生吗?在这里我们倡导:树立良好的心态以广阔的胸怀去接纳世界。这样有助于您的事业和目标实现。

     2)轻松面对压力

        我们除了要有一个良好的心态,我们还要学会轻松面对压力。其实,生活中的压力,更多的是人为因素。从懵懵的年纪一路走来,我们应该懂得,遇事一定要脚踏实地,切忌急功近利、浮躁、欲望太多。在经历过许多以后,许多人很难保持一份良好的心态。没有好的心态,面对激烈的竞争,物质再丰富,心灵还是不会感到愉悦和轻松。因为工作是我们生活中的一个重要组成部分,人的一生有2/3的时间是用来工作的,如果我们把工作的成分在生活中无限制地扩大,那我们只能在无休止的压力中挣扎、徘徊。长此以往,情绪和心态都会被扭曲。这种扭曲会直接影响到你今后的生活质量和工作效率,甚至会影响你的健康。所以保持轻松的情绪和平和的心态,是你愉快生活和工作的基础,也是排遣压力的良药。

        保持一颗平常的心去看待工作,深谙其中的生存法则和其固有的游戏规则,并顺着这个规律去行事,从中寻求最有效,最具智慧的方法来达到目标。同时还要切记,周边的同事是我们的团队伙伴,要想成功,需要靠彼此的合作,互相的帮助才能获得。在这个过程中,我们每个人只需努力去做好自己的本分工作就行了。

        有了一颗平常的心,我们就可以看清很多人和事的真实面目,使我们更加重视工作本身,全身心地投入其中,那样你就会活得开心,活得精彩。

        保持良好的心态需要我们有一颗爱心,用爱心去感恩父母、感恩企业,感恩社会、感恩老板、感恩同事。正是有他们的关怀和帮助才能使我们的价值或目标得以实现。

        保持良好的心态需要我们有一个广阔胸怀,学会欣赏、赞扬、包容、帮助你身边的人,因为那是你人生不懈追求的伙伴、良师益友,有很多的帮助来自他们的无私供给。

        保持良好的心态需要我们学会“奉献”。学会“奉献”也许您觉得此话有些高调、过于理想、不切实际,也许在常人眼里的确如此。但您不妨想一想:如果没有前辈的抛头颅、洒热血用生命和奉献换来的新中国成立,哪有我们今天的美好生活?如果没有前人的默默奉献,哪有今天我们能坐在“冰晶”宽敞明亮的办公室,使用着现代化的办公设备?如果没有董事长一生无私的奉献哪有你现在发展的舞台?想想“冰晶”老员工十多年的无私奉献,我们应该说:“奉献”将是“冰晶人”永远的品德,不管是现在还是未来。

        作为新入职的员工应当多看到老员工的优点和长处,看到那些永远都值得你学习的东西,他们的奉献,他们的优良传统等……那么新来的员工要用所有的专业,技能及先进的管理理念、宽阔的胸怀、端正的工作态度在工作中起表率作用,形成新老互补共同协手打造美好“冰晶”。

     

    四、如何管理你的高绩效团队

     (一) 什么是有效团队(有效团队的特征)

        在讲述有效团队的特征之前,让我们先看一个例子。

        天鹅飞行时一个最明显的特征是经常排成一个“V”字形。这样飞行的原因是前边的领头鹅可以为后边的鹅创造一个上升气流。在长距离的飞行中,当“V”字顶端的头鹅飞行一会儿后,它就换到后面的某个飞行位置,这个位置要比顶端的位置相对容易,因为顶端更需要用力,这时另外一只鹅就会取代它飞到顶端做领头鹅。   

        另外一个特征就是当这些鹅飞行的时候,它们不停地高声鸣叫。天鹅飞行的时候从来没有安静过,由于这种声音,人们很容易知道它们什么时候在空中飞过。然而,这种声音并不是随意的。它是队形后面的鹅发出的,是用来鼓励、支持和催促领头鹅的。飞在“V”字顶端的领头鹅是不会叫的。如果一只鹅被击中了,或者生病了,或者飞离了队形,就会有两只鹅飞出队形跟着受伤或者生病的鹅飞到地面上。它们会一直照顾它,直到它好了或者死了,然后再飞回鹅群。

        这个值得注意的现象可以用来比喻我们今天要讨论的团队。从“V”型有助于飞行,我们可以找出有效团队和团队工作的重要特征:

    1.有效的团队拥有独立的个体

        就像鹅群,整个集体的生产力和效率决定于全体成员的合作和相互努力。

    2.有效团队使团队成员具有更高的工作效率。

        就如同鹅类,鹅群的飞行效率较之单个的飞行效率要高出许多。

    3.团队对个体具有其特有的吸引力。

        在鹅群中,团队成员愿意加入群体是因为他们可以从团队中获得利益。

    4.有效的团队并不是只拥有一个领导。

        如同鹅类,领导的位置在很广的范围内轮换。

    5.在有效团队中,团队成员彼此照顾和培养。

        如同在围棋的对弈中,要想取胜,不会靠单个棋子的力量,而是依赖相互之间的配合,所以没有任何一个成员是价值小的或者是不被赏识的。所有的人都被看作团队整体的一部分。

    6.有效团队拥有支持领导为领导欢呼的团队成员。

        团队成员间相互鼓励,“支持,是团队合作的温床”,必须学会依赖伙伴,并把伙伴的培养与激励视为最优先的事,懂得取胜要靠大家协调合作的道理。当管理层营造了一种支持性的环境时,团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题,留下足够多的时间供大家会谈,以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容,团队领导需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。

    7.有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任。

        团队成员之间表现出整体性并且也愿意其他成员成功,如同成员自己成功一样。

        因为任何比喻都可以看成是极端的,我们并不想过分强调天鹅群和工作团队之间的相似。然而,鉴别有效团队的特征,可以帮助我们成为一个有效的团队成员,或者帮助我们提高培养有效团队的能力。有效团队的特征,除了上面的几条之外,当然还包括一些其他的特征。

        才能与角色分明也是有效团队的特征之一。团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向,除了这些要求以外,只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时,成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时,成员们才能根据条件的需要,迅速行动起来,而不需要有人下命令。换言之,团队成员能根据工作的需要自发地做出反应,采取适当的行动来完成团队的目标。

        我们再看下面的例子。

        联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力,注意安全,共同完成任务。联想队在一旁,没有做太多的士气鼓动,而是一直在合计着什么。比赛开始了,惠普队在全过程中几处碰到险情,尽管大家齐心协力,排除险情,完成了任务,但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合:第一个是动作机灵的小个子队员,第二个是一位高个子队员,女士和身体庞大的队员放在中间,殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是,他们几乎没有险情地迅速完成了任务。

        还有一个故事也可以说明:

        去过庙里的人都知道,一进入庙门,首先是弥勒佛,笑脸相迎,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但是相传在很久以前他们并不是在一个庙里,而是掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理财务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管帐是一把好手,但是成天阴着个脸,太过严肃,所以去他庙里的人越来越少,最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们两个人放在一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,则让他负责财务,严格把关。在两个人分工合作下,庙里一派欣欣向荣的景象。

        其实,在用人大师的眼里,没有废人,正如武林高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。组成团队的人员也是多样的,如何充分发挥每个团队成员的才智,如何把团队成员的才智集中成一股力量,使团队成为有凝聚力,有竞争力的团队,更是需要每个领导者和每个团队成员思考的问题。

        可见团队的一大特色:团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长,并注重流程,使之产生协同效应。

     (二) 团队领导—把沙变成混凝土的技巧

        如果有一车沙从深圳地王大厦(目前中国最高的楼)顶上倒下,其结果是地面没有多大的变化,如果能把这车沙变成一整块石头,则地面将砸出一个很大的坑!团队管理就是管理者把沙变成石头的组织过程,管理的结果是同样的资源产生不同冲击力与效率。

        举这个例子是想说明一个团队管理的问题,因为涉及到的问题很广,有点难于形容,所以有几个比方有助于大家的理解:

    比方一:团队管理中的沙土与混凝土m

        如果有一车沙从地王大厦(深圳最高的楼)顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大厦上倒下来,其结果就大不一样!团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土!\

    比方二:团队管理中的成分+3`

        沙本身变不成混凝土,它还需石头、水泥、钢筋等按一定的比例配合才能形成,一个团队的人员知识结构、年龄结构、男女结构、工作经验等都需按比例配置。M

    比方三:团队管理中的信任|L

        团队的基础是信任,在混凝土的形成过程中便是水,水起到一种融合的作用,领导必须做到一点是:信任你手下的每一个人,相信其能做好每一件事,相信其会尽自己全力。士为知己者悦便是这个道理,并让团队中的每一个人相互信任。

    比方四:团队管理中的领导者

    团队中其他人员相互不信任怎么办?给他们相互交流的机会,这在混凝土中便是一个搅拌的过程。搅拌的方式有很多,如培训、出游、讨论会、文艺活动等。管理者便是一位搅拌工的定位,从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。

    一个领导怎样才能管理好你的团队呢?我们来听听项羽和刘邦争霸天下的故事。

    项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用,属于实力派人物,其势力远远超出刘邦,而且他“力拔山,气盖世”。若论单打独斗,别人说他能以一当百也不为过;在与刘邦争夺天下的过程中,一开始,只要他亲临战斗,则每战必克,刘邦则临战必败,但结果却是刘邦势力越来越大,而他的越来越小,最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白,他到底失败在什么地方,还说:“此天亡我也,非战罪也。”

    反观刘邦,不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴汉三杰”,而且还“好酒及色”,可以说就是地痞流氓。但在与项羽的战争中,却最终打败项羽,夺得天下,胜利还乡,高唱《大风歌》。为什么?刘邦在建国后的一次庆功会上,曾向群臣解释说:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张良);镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者绋人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用,此所以为吾擒也。”

    意思是说“运筹帷幄之中、决胜于千里之外,我不如张良;治理国家、安抚百姓、为军队提供补充,我不如萧何;率百万之众,战必胜、攻必取,我不如韩信。此三人,皆人中豪杰,为我所用,是我取得天下的得力助手。而项羽逞其匹夫之勇,刚愎自用,根本不懂用人之道。他连自己的养父范增都容不得,更不用说善用贤者,这就是项羽自取灭亡的深刻教训。

        这个故事告诉我们,真正的领导人,不一定要是全才,但一个好的领导人一定要是懂得怎么用人、要懂得信任、懂得放权、懂得珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的价值。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,认为什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。

    有效团队的一个共同的关键特征是有一个有影响力的领导。因为团队是如此普遍,大多数的有影响的团队领导在领导团队方面有很多的技能。

    比方五:团队管理中的收获与乐趣

        每个人都有各自的优点与特长,如果把这些比作一本书,则每一个人都拥有一本别人不曾拥有的书。如果每个人都乐于共享,则每个人都可拥有更多的书,一方面提供了交流的机会,另一方面提供了学习的机会,何乐而不为?

        在一个高效的团队中,团队成员的行为是相互依赖的,个人目标是服务于团队目标的。

        但作为团队成员之一的我们首先要扮演好自己在团队的角色融入团队每一个公司都似一个大家庭,其中的成员都仅仅是其中的一分子,每个人单独可以做好的事情很少,而且效率和质量都极低。但如果几个人组成一个团队,就可实现协同合作,从而使整个组织的战斗力得以提高。所以团队精神是相当重要的,只有具备团队精神才能创造更多的价值,更大的效益。每个人的价值也会因为团队合作而变得更大,更加引人注目。因此毫不夸张地说,只有对团队认真负责的人,才能对自己的人生和事业负责。

    (三)、如何进行有效的沟通

        团队里,要进行有效沟通,必须明确目标。对于团队领导来说,目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中,团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标,这就使沟通有了一个共同的基础,彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议,他也能理解其观点,下属对上司的要求也会有进一步的了解,沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话,同样也能改善沟通。 

        在团队中,我认为,身为领导者,善于利用各种机会进行沟通,甚至创造出更多的沟通途径,与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。 

    在这里,我还想通过一个游戏来说明如何进行有效的沟通及沟通的方法。

    【COPY不走样游戏:】请7-11个人到台上,按“一”字排开,假如把排头的那一位称作“甲”,那么依次是“乙、丙、丁” 等。我们让甲面向左,其他人都面向右。主持人将把一块写着一个成语的字牌给甲看,然后甲必须用肢体语言把看到的信息传达给乙,乙再用同样的方法传达给丙,丙再传达给丁……,以此类推。最后,由最后一位员工告诉大家这个成语是什么。

    对于个体成员来说,要进行有效沟通,可以从以下几个方面着手: 

    一是必须知道说什么,就是要明确沟通的目的。

       如果目的不明确,就意味着你自己也不知道说什么,自然也不可能让别人明白,自然也就达不到沟通的目的。 

    二是必须知道什么时候说,就是要掌握好沟通的时间。

        在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时,你要求他与你商量下次聚会的事情,显然不合时宜。所以,要想很好地达到沟通效果,必须掌握好沟通的时间,把握好沟通的火候。 

    三是必须知道对谁说,就是要明确沟通的对象。

        虽然你说得很好,但你选错了对象,自然也达不到沟通的目的。 

    四是必须知道怎么说,就是要掌握沟通的方法。

        你知道应该向谁说、说什么,也知道该什么时候说,如果你不知道怎么说,仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言,而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。 

        以上四个“简单”问题,可以用来自我检测,看看你是否能进行有效的沟通。 能够进行有效的沟通是一件很难的事。 

        我给大家讲一个沟通的故事供大家分析:

    [故事] 美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!!”。

    林克莱特如果在没有问完之前就按照自己设想的那样来判断,那么,他可能就认为这个孩子是个自以为是、没有责任感的家伙。但孩子的眼泪使他继续问了下去,也才使人们看到了这是一个勇敢的、有责任心、有悲悯之情的小男孩。

    在一个简单的电视节目中就那么容易发生误解,可见在一个复杂的组织体系中,要避免误解的发生是一件多么不容易的事情。

    [分析] 你真的听懂了手下的话了吗?你是不是学会倾听?听你平时听不到的话;你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?\

    我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就武断地打断下级的话,然后按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?打断手下的语言,一方面容易做出片面的判断,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉同时也反映了一个领导人的自身修养。时间久了,手下将再也没有兴趣向你反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。

    与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度

        一个人是否具有团队合作的精神,将直接关系到他的工作业绩。你可以想想自己有没有这样的表现:遇到困难喜欢单独蛮干,从不和其他同事沟通交流;好大喜功,专做不在自己能力范围之内的事。一个人如果以这种态度对待所面对的团体,那么其前途必将是黯淡的。只有把自己融入到团队中去的人才能取得大的成功。

        一个哲人曾说过:你手上有一个苹果,我手上也有一个苹果,两个苹果加起来还是苹果。如果你有一种能力,我也有一种能力,两种能力加起来就不再是一种能力了。

        一加一等于二,这是人人都知道的算术,可是用在人与人的团结合作上,所创造的业绩就不再是一加一等于二了,而可能是一加一等于三、等于四、等于五…… “团结就是力量”,这是再浅显不过的道理了。

        “没有完美的个人,只有完美的团队”。这种观点已经得到了很多人的认可。

        在2004年的雅典奥运会上,中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。比赛开始之前,意大利排协技术专家卡尔罗·里西先生在观看中国女排训练后很肯定地认为,中国女排在奥运会上的关键人物是身高1.97米的赵蕊蕊。她发挥的好坏将决定中国女排在奥运会上的最终成绩。不幸的是,在中国女排参加的第一场奥运会比赛中,中国女排第一主力赵蕊蕊因腿伤复发,无法上场了。外界都感叹中国女排的网上“长城”坍塌,实力大减,没有了赵蕊蕊的中国女排不再是夺冠大热门。中国女排只好一场场去拼,在小组赛中,中国队还输给了古巴队,很多行家都不看好中国女排夺冠。

        但是中国女排还是杀进了决赛,在与俄罗斯女排争夺冠军的决赛中,身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.04米的加莫娃的头顶,砸在地板上,宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的巅峰对决的结束。经过漫长的、艰辛的20年以后,中国女排再次摘得奥运会金牌。

        那么,中国女排凭什么在奥运会上一一战胜了那些世界强队,凭什么在决赛中战胜世界顶尖球队俄罗斯队?陈忠和在赛后接受采访时深情地说:“我们没有绝对的实力去战胜对手,只能靠团队精神,靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因,那就是忘我。”

        在知识经济时代,单打独斗的时代已经过去,竞争已不再是单独的个体之间的斗争,而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争,许许多多困难的克服和挫折的平复,都不能仅凭一个人的能力和力量,而必须依靠整个团队。

    有一位英国科学家把一盘点燃的蚁香放进了蚁巢里。

        开始,巢中的蚂蚁惊慌万状,过了十几分钟后,便有蚂蚁向火冲去,对着点燃的蚁香,喷射自己的蚁酸。由于一只蚂蚁能射出的蚁酸量十分有限,所以很多“勇士”葬身火海。但是,“勇士”们的牺牲并没有吓退蚁群,相反,更多的蚂蚁投入“战斗”之中,它们前赴后继,几分钟便将火扑灭了。活下来的蚂蚁将“战友们”的尸体移送到附近的一块墓地安葬了。

        过了一段时间,这位科学家又将一支点燃的蜡烛放到了那个蚁巢里。虽然这一次的“火灾”更大,但是蚂蚁已经有了上一次的经验,它们很快便协同在一起,而蚂蚁无一殉难。

        从蚂蚁扑火的实验中可以看出,个体的力量是很有限的,单打独斗不但解决不了问题,反而会把事情弄得更糟,但是团队的力量则可以实现个体难以达到的目标。

        人也是一样。每一个企业都类似于一个大家庭,每一位成员都仅仅是其中的一分子,每个人单独可以做好的事情很少,而且效率和质量都极低。但如果几个人组成一个团队,就可实现协同合作,从而使整个组织的战斗力得以提高。所以,团队精神是相当重要的。只有具备团队精神才能创造更多的价值、更大的效益。个人的价值也会因为团队合作而变得更大,更加引人注目。

    有个年轻的大学毕业生应聘到一家公司上班。上班的第一天,他的老板就分配给他一项任务:为一家知名企业做一个广告策划方案。

        这名年轻人见是老板亲自交待的,不敢怠慢,就埋头认认真真地搞起来。他不言不语,一个人费劲地摸索了半个月,还是没有弄出一点眉目来。显然,这是一件让他难以独立完成的工作。老板交给他这样一份工作的目的,是为了考察他是否有合作精神。偏偏这个年轻人不善于合作,他既不请教同事和老板,也不懂得与同事合作一起搞,只是凭自己一个人的力量去蛮干,当然拿不出一个合格的方案来。

        作为一个个体,就算你才华横溢,无所不能,如果不依靠团队的力量,仅靠自己,也难以创造出令人满意的业绩。

        从前,有两个饥饿的人得到了上帝的恩赐:一根鱼竿和一篓鲜活的鱼。其中,一个人要了一篓鱼,另一个人则要了一根鱼竿。带着得到的赐品,各自分开了。

        得到鱼的人走了没几步,便用干树枝搭起篝火,煮起了鱼。他狼吞虎咽,还没有好好体味鲜鱼的香味,就连鱼带汤一扫而光。没过几天,他再也得不到新的食物,终于饿死在了空鱼篓的旁边。

        另一个选择鱼竿的人只能继续忍饥挨饿,他一步步地向海边走去,准备钓鱼解饥。可是,当他已经看见不远处那蔚蓝的海水时,他浑身的最后一点力气也使完了,他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人寰。

        上帝摇了摇头,决心再发一回慈悲。于是,又有两个饥饿的人同样得到了上帝恩赐的一根鱼竿和一篓鲜活的鱼。这次,这两个人并没有各奔东西,而是商定互相协作,一起去寻找有鱼的大海。

        一路上,他们饿了时,每次只煮一条鱼充饥,以有限的食物维持他们遥远的路程。终于,经过艰苦的跋涉,在吃完了最后一条鱼的时候,他们终于到达了海边。从此,两人开始了捕鱼为生的日子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的渔船,过上了幸福安康的生活。

    几十年过去了,他们居住的海边已经发展成为一个渔村。村里人都承继了两位创业者留下的传统,互相协作,互相帮助,取长补短,共同发展,渔村呈现出一片欣欣向荣的景象。

    【提问:】以上两组人,同样都是得到了一篓鱼和一根鱼竿,为什么会出现两种截然不同的结果呢?

        前两个人因为坚持个人主义,所以两人都失败了;而后两个人因为放弃了个人主义,最终取得了成功。

        在专业化分工越来越细、竞争日益激烈的今天,靠一个人的力量是无法面对千头万绪的工作的。一个人可以凭着自己的能力取得一定的成就,但是如果把你的能力与别人的能力结合起来,就会取得更大的令人意想不到的成就。

        微软中国研发的总经理张湘辉博士说:“就招聘员工而言,我们有一套很严格的标准,最重要的是团队精神。如果一个人是天才,但其团队精神比较差,这样的人我们不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才,但团队精神不够,所以每个简单的程序都能编得很好,但编大型程序就不行了。微软开发WindowsXP时有500名工程师奋斗了2年,有5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗,缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”

        一个人是否具有团队合作的精神,将直接关系到他的工作业绩。你可以想想自己有没有这样的表现:遇到困难喜欢单独蛮干,从不和其他同事沟通交流;好大喜功,专做不在自己能力范围之内的事。一个人如果以这种态度对待所面对的团体,那么其前途必将是黯淡的。只有把自己融入到团队中去的人才能取得大的成功。

        传说佛祖释迦牟尼曾问他的弟子:“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们你看看我,我看看你,最后都摇了摇头。释迦牟尼说:“很简单,把它放到大海里去。”

        个人就是一滴水; 一个高效的团队就是大海。

        个人与团体的关系就如水滴与大海的关系,只有把无数个个人的力量凝聚在一起时,才能确立海一样的目标,敞开海一样的胸怀,迸发出海一样的力量。

        因此,个人的发展什么时候也不能离开团队的发展,个人的追求必须与团队的追求相一致,并树立与团队风雨同舟的信念,才能和团体一起得到真正的发展。

        无论是在政府机关还是企事业单位,我们经常会看到一些“独行侠”式的人在拼命地工作,但他们使出了吃奶的力气,业绩却总是平平的。为什么出现这种情况呢?也许这些“独行侠”也大惑不解:我比别人努力啊,为什么我流了那么多的汗水却没有用啊?甚至有时还差点丢掉饭碗了。

    答案是:1和1小于2,1加1大于2。这个答案可能令人茅塞顿开,原来个人要和团队并肩作战才行,现在是一个合作的时代。

        一个人的力量是很有限的,个人的力量很难突破时空和环境的障碍。要克服现实的困难去实现理想,只有毅力是不够的,还要学会与他人合作。

    一个人力资源专家指出:“许多年轻人在职场中普遍表现出来的自负和自傲,使他们在融入工作环境方面显得缓慢和困难。他们缺乏团队合作精神,项目都是自己做,不愿和同事一起想办法,每个人都会做出不同的结果,最后对公司一点儿用也没有。”

        对企业而言,一个人的成功不是真正的成功,团队的成功才是最大的成功。个人主义在职场上是根本行不通的,作为职场中的个体,你可能会凭借自己的才能取得一定的成绩,但你绝不会取得更大的成功。

    也许你现在才明白和团队并肩作战的必要性和重要性,那就请你不要犹豫了,赶快与你的团队同命运共患难吧!

        通过上述项目共同的学习,使我们对团队建设和团队管理有了一个了解,在今后的工作中我们会针对性的进行学习。希望通过以上学习,能对大家在今后的各自工作有所帮助,同时希望大家在“冰晶”这个大团队里充分发挥自己的聪明才智,用良好的心态,良好的工作状态融入到我们的团队中去,用我们的优良的工作业绩来回报“冰晶”,回报这个把我们融合在一起的团队,不断谱写“冰晶”事业新的辉煌!

     

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