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  • 员工绩效考核方案.doc

    2021-01-18 11:12:58
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  • 年终绩效考核方案.doc

    2020-12-26 20:08:41
    年终绩效考核方案 根据公司的有关规定及原则,制定20XX年年终员工综合绩效考核实施方案,具体如下: 一、考核目的及原则 (一)目的 1、及时、合理、有效地评价员工20XX年全年的工作业绩和素质能力,进一步统一...
  • 1、绩效考核管理.zip

    2019-07-24 16:31:45
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  •  奖金发放作为激励员工最直接的手段,往往也是让管理人员最难抉择的,而且很多公司,都是带有大部分直接主管主观意识评定的。在我看来,这是最不可取的,因为奖金作为激励手段,初衷应该是鼓励员工继续发扬往年优秀...

       前段时间,公司签了年终奖确认。觉得公司发放年终奖完全是凭主观发放,没有事实依据,由此产生了对如何发放年终奖的一些想法。

      奖金发放作为激励员工最直接的手段,往往也是让管理人员最难抉择的,而且很多公司,都是带有大部分直接主管主观意识评定的。在我看来,这是最不可取的,因为奖金作为激励手段,初衷应该是鼓励员工继续发扬往年优秀的部分,并识别和看清自身(或者整个团队甚至部门或公司)的短板,并在来年采取有效的方案或措施进行改进,为自身(或部门或公司)改进提供风向标,这样才能做到自身水平的不断提高,为公司创造更大的利益。所以奖金的方案必须是公平公开并且是透明的,而不是不可议论的。至于薪资,可以作为一个保密项,但是奖金比例是完全可以透明,并由直接主管作为桥梁来沟通并指出不足。

      至于奖金的考核方案,我先举个栗子,假设某团队是以敏捷开发作为管理框架的,评估工作量以故事点作为标准。这里说一下以故事点作为评估工作量的单位。在实际工作中,一个团队可能有初级、中级、高级的开发人员,他们的技术水平是不一样的,但是如果是对同一个功能点进行功能的评估,假设需求理解都是一致的情况下,他们完成该功能的时间应该是会不一致的,所以以时间作为评估标准是很不可取的。但是,他们完成不同功能的评估的故事点应该是一致的。我们来几张图标说明会更清晰。

      对于三个功能,他们评估的故事点可能是这样的:

      他们评估的人天数可能是这样的(这里为了演示,将他们的比例误差设置为0,即都是按一定比例估算的,实际上应该会有一些误差,但是趋势应该是一致的):

      上面俩张表可以看出,对于能力不一样的人,他们评估的人天数肯定是不一样的。你可以假设一个小学生,跟一个大学生搬砖,同样是100块砖,比较他们完成的时间。那么我们如何在做绩效考核的时候,能够排除这些能力因素,或者说,能够达到多劳多得,并且为调薪提供一个比较公平客观的依据,并能不断让开发人员认识到自己的不足并采取改进措施呢?

      我认为,敏捷大法不仅仅适应于项目管理,同样适用于人员的管理。我的方案是,在每个迭代结束时做Sprint Retrospect会议的时候,不仅仅针对团队,同时可以收集一些数据,例如:本次迭代完成的故事点数、测试bug数、代码注释率、代码简洁渡(这个比较难,能力上提高了的话,代码自然会简洁),同时,针对个人在这几方面的数据进行分析,找到自己的薄弱点,采取措施(最好是可量化的),将每次迭代的数据都记录到信息发射源。当然,对于表现优秀的,可以采取一些奖励措施,比如说荣誉墙,涂鸦墙,甚至是调休奖励。下面,我们看一下我们收集到的故事点的信息:

    我们将这些数据制成图表:

    图表就能看出,每个人每个月(或每次迭代)完成的故事点数的趋势,很清晰的可以看出哪些人在进步,进步最大的员工是哪位。也可以以此来作为调薪的依据。

    我们再将上面的表格做一些修改:

       我们将所有的月份的故事点加起来,就是这一年完成的故事点总数,再将团队内所有人员的故事点,取比值,以小李的故事点为基数,小李的故事点比值为1,老张的未423/270=1.566,小陈的是350/270=1.296,同样,我们将薪资比例计算出来。这样,我们就可以用这些比例来确定奖金和调薪幅度等。还是如上例子,我们假设年终奖的基数是3个月,那么小李应该得到的奖金应该是1*3*15000,老张应该得到的是1.56*3*30000,小陈应该得到的是1.296*3*24000。这里我们是以故事点(即工作量)这一单一维度来计算的,我们也可以结合其他指标加权来计算这个年终奖。

      我们再看一下调薪比例,我们可以用故事点数比值/薪资来确定调薪,这样就将能力与当年的表现结合起来了。如果格局再高,同样也可以通过制定部门年度目标或季度目标,来考核部门并确认部门奖金比例。

     

    本文写得有点啰嗦,大家可以发表自己的一些看法。

     

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  • 绩效管理运用绩效管理体系进行绩效考核。 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立搜集、处理和监控绩效数据,通过一系列综合平衡测量指标,帮助实现战略目标和经营计划。 ...

     

    医院绩效考核评价的基本思路

    (一)绩效管理

    绩效指业绩和效率(执行、履行、表现、成绩、成效)

    绩效管理是管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上达成共识、促进员工达到目标的管理方法过程。

     

    绩效管理运用绩效管理体系进行绩效考核。

    绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立搜集、处理和监控绩效数据,通过一系列综合平衡测量指标,帮助实现战略目标和经营计划。

     

    (二)医疗机构绩效考核评价的重点难点。

            健全公立医院监管机制,建立和完善以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度,加强医疗安全质量和经济运行监管已成为公立医院改革迫切需要解决的重要任务。

            建立以公益性为导向的考核评价机制。卫生计生行政部门或与门的公立医院管理机构制定绩效评价指标体系,突出功能定位、职责履行、费用控制、运行绩敁、财务管理、成本控制和社会满意度等考核指标,定期组织公立医院绩效考核以及院长年度和任期目标责任考核,考核结果向社会公开,并与医院财政补助、医保支付、工资总额以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩,建立激励约束机制。

     

    一、绩效考核评价的基本思路

       ①、以公益性为核心的公立医院绩效考核指标体系

    ----通过公立医院绩效考核为政府医院管理机构监督医疗服务提供决策支持

    ----为政府对公立医院进行补偿提供依据

    ----引导公立医院发展方向,回归公立医院公益性,提高公立医院运行绩效。

    难点:

     1、多元化管理目标和多方位管理策略的整合

     2、不同医院(综合、专科、规模、学科等)差异化的同质性考核评价

     3、不同医院的个性化考核评价

        ②、其他国家及地区绩效评价

        《EQuIP评估认证标准》

          ----服务连续性、领导力和管理能力、人力资源管理、信息管理、医疗技术操作、环境设施等方面内容。

        《通科医疗认证评估手册》

          ----医疗咨询服务、诊治手段的先进性和合法性、诊疗行为的管理、病案记录质量、服务连续性和可及性、医疗机构之间的协调合作、患者权益尊重和需求满足、医学继续教育、服务态度、医护规章制度落实、患者投诉的处理、临床诊疗措施决策、服务设施、工作环境安全性等项目(16项标准)

         ③、DRGs医院评价模式的主要内容

           

           

     二、DRGs在绩效考核评价中的应用

            ①、病例组合方法与同质化比较

            病例组合:是指一些相互联系但又有区别的病人各方面特征的归类分组。

            -DRGs(Diagnosis Related Groups): 疾病诊断相关分类法

            -PMC(Patient Management Categories): 病人管理分类

            -APACHEA(Acute Physiology And Chronic Health Evaluation):急性生理与慢性生理健康评价指标

            -CSI(Computerized Severity Index):计算机病情指数

            -疾病分级(Diseases Staging)

            ②、DRGs

             DRGs是一种运用统计控制理论的原理将住院病人归类的新方法,是按照临床意义、依据病人住院所需的医疗服务数量及资源消耗强度所制定的一套病人分类方案。

             ---病人特征和住院治疗措施为基础的病例组合方案。

             ---五方面特征:病人病情、疾病预后、治疗难度、治疗必要性、医疗资源消耗。

             ---以医疗资源消耗强度为分组轴心。

            ③、绩效指标的风险调整和指数概念和应用

            “费用效率指数”和“时间效率指数”

            ------计算全样本各个DRGs的例均费用和平均住院日

            ------计算医院各个DRGs的例均费用和平均住院日

            ------计算各个DRGs与全样本的费用比和平均住院日比

          

          --------计算医院绩效指数

          

          -如果计算值在1左右,表示接近平均水平;若<1,表示医疗费用较低或住院时间较短;若>1,表示医疗费用较高或住院时间较长。

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/fkeyta/p/10354558.html

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  • 企业绩效考核也能实施6s管理模式?答案是肯定的。华天谋6s管理专家概述:6S行为的养成,是国内外先进企业普遍采用的员工基本行为规范,是现代企业文化的结晶,其中包括整理、清洁、准时、标准、素养、安全六大要素。...

    企业绩效考核也能实施6s管理模式?答案是肯定的。华天谋6s管理专家概述:6S行为的养成,是国内外先进企业普遍采用的员工基本行为规范,是现代企业文化的结晶,其中包括整理、清洁、准时、标准、素养、安全六大要素。6S精细化管理模式的推行,是提高职工素质,加强现场管理,促进安全生产和经济效益的有效途径,也是全面提升标准化的有力保障,对于公司的创新发展有着积极而深远的意义。绩效考核如何推行6s管理?下面分享推行绩效考核+6S管理模式。具体实施意见与工作步骤:

    1.6S精细化管理的具体内容

    实行全方位精细化管理,就是对每个人、每件事、每一天、每一处(简称4E)都实行精细化管理。全方位精细管理,是从4E基础做起,从管理流程源头做起,从现场管理做起的管理模式,是在“日事日毕、日清日高”的基础目标平台之上加以延展的管理模式,将把所有定额、岗位责任制等整合规范为严密的企业基础管理标准系统,做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准,并根据不同的工作性质制定不同的考核标准。

    2.执行机构

    为加强此项工作的组织领导,保证工作的顺利开展,达到制度化、标准化的要求,公司成立6S精细化管理工作领导小组。总经办副总或总助任组长,人事行政部经理任副组长,并选定各部主管经理任巡查考核员,具体负责6S全方位精细管理日常监督考核工作,人事行政部文员负责各类表卡的收发、汇总、统计工作。

    3.工作步骤

    活动分为三个阶段:

    第一阶段:宣传发动阶段。

    利用各种形式,宣传学习推广、推行绩效考核+6S管理模式的重要性和目的意义,组织员工学习并吃透6S管理精神。要让大家明白,推行6S管理是提升标准化作业,,确保员工工资增长10%目标实现的必要途径;是工作的总体要求和管理方略;是势在必行、大势所趋的。因此,必须运用多种形式的宣传发动,在全公司形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力,确保“推行”工作扎实有效地开展起来。此阶段工作年月日完成。

    第二阶段:细化方案,筹备起动阶段。

    要按照总体要求完成《企业管理大纲》,同时,结合各部门工作特点,迅速制订本部门《部门工作流程》、《部门管理细则》编入《企业管理大纲》,定期补充大纲内容。

    根据《绩效+6S考核细则》。对各岗位、场所及所有物件的管理,全部细化分解到每个具体责任人和巡查人,并统一制作管理标签,张贴到位;所有考核表格印刷和考核人员的配备要全部准备就绪,为全面启动作好一切准备。同时,分期分批组织对各岗位人员进行军事化训练。以上工作要在年月日前全部结束。

    第三阶段:全面推行,组织实施阶段。

    从年月日起,在全公司全面推行绩效考核+6S管理模式。两级主管和员工要严格按照实施意见的总体要求,具体抓好落实工作,确保考核工作做到日事日毕、日结日清。

    4.几点要求

    1、要提高推行6S精细化管理的认识。各部门要通过会议、牌板等宣传形式,大力宣传推行6S精细化管理的重要性和目的意义,在全公司形成浓厚的舆论氛围。中高层主管要率先垂范,做“推行”工作的带头人。

    2、要做好组织实施工作,切实抓好日常考核工作。管理的核心在于考核的到位。各单位在成立6S管理考核办公室时,要挑选责任心强、业务精、敢抓善管的主管担任专职巡查考核员,具体负责每天的巡查考核和表卡的发放、建账工作。各级管理人员要本着一级抓一级,一级对一级负责的态度,切实做好本职范围内的日常考核工作,确保日结日清,考核闭合。

    3、各单位在全面推行的同时,要注重总结、完善和提高;要突出“推行”重点,选树自己的“推行”典型,确保年月日前每个部门都要建成一个符合6S管理标准的“亮点”。
    转自:华天谋企管咨询http://www.chinatpm.com/

    转载于:https://blog.51cto.com/13988639/2300085

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  • 麦格纳软件公司绩效考核信息化管理解决方案 麦格纳软件公司绩效考核信息化管理解决方案 绩效考核是公司管理的重要部分,也是人事决策的重要依据。企业经过考核,可以对员工的心理素质、知识素质、业务...

    麦格纳软件公司绩效考核信息化管理解决方案

     

    绩效考核是公司管理的重要部分,也是人事决策的重要依据。企业经过考核,可以对员工的心理素质、知识素质、业务素质等进行评价。企业可以根据员工的特点用人所长。另外,绩效考核是重要的激励手段,它决定了薪酬的分配,直接影响着员工的工作积极性。

     

    很多企业实施了有效的绩效考核方法。但是,软件公司由于其行业的特殊性,绩效考核受很多因素的影响,考核难以取得令人满意的效果。一般情况下,软件公司的绩效考核存在“指标不合理,难以落实” 的现象。软件公司主要是脑力劳动,怎么衡量一名开发人员绩效呢?一些公司通过工作态度、思想觉悟、开发能力等一系列因素来衡量,由于这些因素都无法量化,评定的时候往往带有评价人的主观感觉。另外一些公司采用缺陷率率,新技术使用情况,程序编码的规范性,及时性的量化,可是往往缺乏可操作性。由此,绩效考核需要切实可行的量化指标。

     

             麦格纳软件公司根据软件公司的特点,为用户提供了一套项目管理平台,用来解决上述问题。通过有效的绩效考核,为软件企业产生真正的赢利价值。

     

    赢利价值之一:挖掘团队内的闲置产能。

     

        在工厂里,管理者通过计件方式来识别的生产线工人的工作量是否饱和,这非常容易。在软件公司里,由于完全依赖程序员的脑力劳动,如何识别程序员的工作量是否饱和呢?其实也很容易识别。管理者只要泡杯茶的时候,看一看有多少人在网上炒股,在开心网里种菜。这种闲置现象很普遍,原因也很多,比如项目不同阶段工作量不均、员工自觉性差等等,但是人力闲置的最终原因是管理问题。麦格纳公司根据国内软件公司的特点,为用户提供了职能型组模式下的管理方法,使得管理者通过项目管理系统了解人员的工作安排,合理使用人力资源。

     

    赢利价值之二:提高程序员的工作效率

        

        影响程序员工作效率的因素有很多,项目经理的个人能力强弱,工作流程的是否正确,信息是否完整,甚至公司氛围是否融洽都会影响工作效率。麦格纳公司的项目管理系统,为用户建立了标准化的软件开发流程和文档管理。另外,如何让管理不浮于表面?系统提供了可量化的KPI绩效的指标,比如针对程序员的工作量和缺陷量的统计等等。通过绩效奖惩,提高程序员的工作效率,使得管理能真正的落实。

     

    赢利价值之三:衡量团队领导的管理能力

       

        俗话说“火车跑得快还要车头带”。好的团队领导能够凝聚团队成员的力量,是项目的成败至关重要。麦格纳公司的项目管理系统,为用户提供了衡量团队管理能力的绩效指标。比如,即时监控团队的人力资源的使用情况,项目成本的统计,缺陷投诉等。

     

     

    实施案例:

    A公司分两个阶段实施,第一个阶段为适应期,通过使用项目管理系统,工作分配明显合理(加班现象开始减少),项目管理也明显改善。第二阶段为绩效考核期,根据公司自身的特点制订绩效考核方案。该阶段进一步提高了工作效率。由于有了量化数据,第二阶段相比第一阶段增加了87.7%的产出。相当于用10个程序员完成18程序员的工作。

     

    文章转载:http://www.magna.net.cn/products-magicPMS.html

     

     

    posted on 2009-04-09 20:23 cowbird 阅读(...) 评论(...) 编辑 收藏

    转载于:https://www.cnblogs.com/cowbird/archive/2009/04/09/1432695.html

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空空如也

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员工绩效考核管理方案