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  • 员工考核奖惩办法
    2020-12-24 10:43:48

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    某软件科技公司员工绩效考核方案

    为调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效考核办法。

    一、概述

    (一)考核对象:公司所有员工。

    (二)考核周期:考核以自然月为单位,与工资发放直接挂勾。

    (三)考核方式:以月度计划完成度进行考核,考核结果以分数确定,最终转换为A+、A、A-、B+、B、B-、C七个等级。

    (四)考核工资标准:以员工岗位技术工资总额的25%作为其绩效考核工资。

    (五)考核方式:以月度为单位,以月计划(按周制定后汇总)的完成情况(权重占70%)和月度综合表现(权重占30%)两项指标进行综合考评,分为自评--直接上级考评--部门负责人(或分管领导兼)考评三部分,以部门负责人(或分管领导兼)考评作为最终评定分数,按考核结果核算该月绩效工资。

    二、考核具体方式

    (一)考核周期:每月1日至31日。

    (二)考核工资标准:以员工岗位技能工资总额的25%作为其绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额。

    (三)考核方式:

    1、考核评分为三级制,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定。

    (1)部门负责人(或分管副总兼)对部门所属员工进行考核;

    (2)在外出差员工由其直接上级指定一人为考核人,负责其他出差员工的考核工作,该考核人的考核由其部门负责人直接负责,如单人出差,需完成每日工作日志并向直接上级汇报。

    2、评分顺序:分管领导——部门负责人——主管——班长——组长——员工;

    3、各部门指定考评人因事不在岗时的必须指定顺位考评负责人。

    三、考核流程

    由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成。

    1、分管领导结合公司总目标确定所分管部门当月工作目标;

    1、分管领导结合公司总目标确定所分管部门当月工作目标;

    2、部门负责人根据当月工作目标制定部门月度工作计划并进行分解;

    3、部门主管(班长、组长)根据部门工作周计划填写直接下属的周工作计划(详见附件1);

    4、分管领导→部门负责人→主管→班长、组长→员工进行有效的沟通。

    制定工作计划

    执行工作任务

    进行绩效考核

    1、员工考核:员工自评、直接上级考核,最终由部门负责人(或分管领导兼)审定(详见附件3);

    2、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

    四、考核结果及奖惩

    (一)考核结果

    考核结果以分数确定,最终转换为A+、A、A-、B+、B、B-、C七个等级,以部门负责人(或分管领导兼)最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下:

    最终考核分数

    等级

    95分以上(含95)

    A+

    90-95分(含90)

    A

    85-90分(含85)

    A-

    80-85分(含80)

    B+

    70-80分(含70)

    B

    60-70分(含60)

    B-

    60分以下

    C

    A+级{95分以上(含95)}:(必须至少完成其中4项)

    1.责任感强,圆满完成任务,可放心交付工作;

    2.综合表现突出,工作成绩优异;

    3.发挥带头示范作用,并能指导、协助其他同事完成当月部门工作任务;

    4.完成计划外比较重要事项2项以上,且完成质量良好;

    5.当月出勤满勤。

    A级{90-95分(含90)}:(必须至少完成其中4项)

    1.有责任感,能顺利完成任务,可交付工作;

    2.综合表现突出,工作成绩优秀;

    3.能协助其他同事完成当月部门工作任务;

    4.完成计划外比较重要事项1项以上,且完成质量良好;

    5.当月出勤满勤。

    A-级{85-90分(含85)}:(必须至少完成其中3项)

    1.完成当月工作任务;

    2.综合表现较好,工作成绩较优;

    3.完成计划外事项1项以上,且完成质量良好;

    4.当月出勤满勤。

    B+级{80-85分(含80)}:

    1.基本完成当月工作任务(事项完成90%);

    2.综合表现良好,工作成绩良好,无工作失误和责任事故;

    3.当月出勤满勤。

    B级{70-80分(含70)}:

    1.基本完成当月工作任务(事项完成80%);

    2.综合表现良好,工作成绩良好,无工作失误和责任事故。

    3.当月缺勤时间少于16小时;

    B-级{60-70分(含60)}:

    1.完成大部分当月工作任务 (事项完成70%以上) ;

    2.综合表现尚可,工作成绩尚可,无责任事故;

    3.当月缺勤时间少于24小时。

    C级{60分以下}:

    1.小部分完成当月工作任务(60%以下) ;

    2.综合表现不良,工作成绩较差或出现重大工作失误、重大责任事故;

    3.当月缺勤时间大于32小时。

    (二)奖惩办法

    当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩:

    考核结果

    A+

    A

    A-

    B+

    B

    B-

    C

    月度考核系数

    1

    0.9

    0.8

    0.7

    0.6

    0.5

    0

    (1)考核结果为A+级:绩效工资全额发放。

    (2)考核结果为A级:绩效工资90%发放。

    (3)考核结果为A-

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    在项目执行过程中,项目经理不仅需要关注团队成员的个人绩效,还需要考虑团队整体的绩效。团队绩效的外在表现是团队执行项目的程度。项目目标是通过个人表现来实现的。简单地将项目指标分配给个人可能不是提高团队绩效的最佳方式。团队绩效的测量还应包括团队的衡量,如团队整体创新能力、团队整体工作效率等。

    此外,作为对项目经理的考核,其考核指标还应包括团队建设所付出的努力,如项目经理组织团队成员培训的次数、团队成员的流失率等。

    为了提高团队成员的执行力,项目经理不仅要关心他们,还要加强教育和引导,给予他们足够的重视。试想一下,当孩子把做的作业拿给家长看的时候,如果家长只是把作业放在一边,会消耗孩子的积极性;而如果家长每次都仔细检查,孩子的进步就会明显得多。 团队管理也应该如此。

    提高团队成员的执行力还需要项目经理创造合作的团队氛围。有些团队经常为小事吵来吵去,后来有人对“吵”做了解释,“吵”就是用“口”把正能量越吵越“少”的过程。在项目运行过程中,员工不能互相包容,团队的执行力最终也会越“吵”越少。

    项目经理运用绩效考核可以加强对员工的激励,培养和提高他们执行项目活动的能力,从而增加项目成功的可能性。

    过去,“年薪制”受到很多公司的推崇,以工作年限作为员工晋升和加薪的标准。该系统旨在吸引员工并提高他们的忠诚度,通常在公司快速发展时更适用。随着企业内外环境的变化和竞争的日益激烈,“年功制”无法持续激发员工的活力,导致企业创新能力不足。

    后来,1990年代出现的“绩效体系”有效地解决了这个问题。通过绩效考核,一方面检查员工的任务完成情况,另一方面注重发现员工的潜力,根据综合考核的结果对员工进行分配。因职责不同,在公司内部形成了积极向上、开拓进取的氛围。

    绩效考核是人力资源管理的重要组成部分。它是按照一定的标准,综合评价员工的绩效、态度等能力,以确定其工作绩效和内在潜力的一套管理方法。常用的绩效考核方法有:

    1、量表等级评分法

    该方法是目前应用最广泛的绩效考核方法。它是一种基于设计的等级评价量表来评价被评价对象的方法。

    2、评语法

    这种方法是采用书面考核的方式进行考核,内容包括被考核人的工作业绩、工作业绩、长处和短处,以及需要努力的方向

    3、关键事件法

    这种方法是由上级主管记录员工日常工作中的关键事件(特别是好的和坏的事件)。在规定的时间内(例如每六个月一次),上级以上述记录的重点事件为材料,与被考核员工进行讨论,为考核结果提供依据。

    4、360度评估法

    这种方法是指员工自己、上级、直接下属、同事甚至客户从各自的角度评价员工的个人绩效,使被评估者可以从多个角度获得反馈。

    5、工作标准法

    这个方法的关键是找一个业务水平一般的人,让他用常规的方法以正常的速度完成指定的任务,并记录完成任务所需的时间(也称为时间标准) 、及其他员工的考核均依据本标准进行。

    6、目标考核法

    该方法是指根据一定的指标或评价标准,对员工对既定目标的完成情况和工作标准的执行情况进行考核。

    7、强制选择法

    这种方法使用“强制选择表”(一般由10到20组组成,每组由4个行为描述选项组成),在每组4个行为描述中,评分者必须选择最好的描述和描述最少的选项答辩人的行为。这种方法操作简单,大大减少了评价者个人偏好或偏见的影响(评价者不知道每个选项的得分),从而保证了评价的客观性。

    image.png

    在陈全明的《绩效管理》一书中,作者总结了绩效管理的思想:“以发展为导向,以沟通为纽带,以管理为支柱,以考评为手段,以激励为引擎,以培训为跳板。”要做好绩效管理,项目经理需要选择合适的方法,确定绩效管理的目标,并设计好相应的奖惩机制(通俗地讲就是“胡萝卜”加“大棒”的政策,“胡萝卜”是指奖励,而“大棒”则是指惩罚措施)。

    image.png

    没有“胡萝卜”,做得好,意味着员工的努力没有被发现或重视,因为没有“满足”,员工可能会松懈;如果没有“大棒”,如果做得不好,就意味着他们可以继续犯错,因为如果没有“恐惧感”,他们可能会犯错。项目经理在进行团队管理时,会定期给员工反馈和建设性的建议。用好“胡萝卜”和“大棒”,可以大大提高队员的战斗力。

    绩效评估关注结果(绩效指标),但很少关注过程(个人努力)。而且,评估一般是周期性的和周期性的(不是实时的)。如果绩效评估方法可以与其他方法结合使用,则可以增强其有效性,例如:结合“抽屉式”管理方式。

    “抽屉式”管理方式是一个通俗的名称,其实就是对员工具体工作角色的工作分析。在经理的抽屉里,每个员工都应该有一份工作手册,描述他们的工作规范,可以帮助经理加强对员工的管理,避免员工相互推卸责任、推卸责任的情况。大多数世界500强企业都在实施抽屉管理,这是一种非常有效的人力资源管理工具。与绩效管理相结合,可以有效帮助项目经理提高团队管理的有效性。

    结合“一分钟”管理方法。顾名思义,这种方法要求管理者每天留出少量的时间来管理员工(一分钟目标:向员工解释该做什么;一分钟表扬:表扬员工做得漂亮;一分钟——分钟惩罚:批评员工做错事),让员工了解自己的工作情况和下一步努力的方向,从而调动他们的主观能动性。这种方法简单实用,大大缩短了管理过程,因此在世界范围内得到广泛应用。

    总之,无论采用哪种方法,项目经理在团队管理中也需要注意一些“政治”因素。例如,某项目人员进入项目,完全是上级领导对同志的培养,以便在具体项目中得到培训。在处理与这类人的关系时,单纯使用绩效管理可能无法帮助项目经理管理这类人。相反,项目经理应该从项目一开始就考虑如何使用这样的人,从而为项目的运作增加一个朋友,而不是给自己制造障碍。

    关注我了解更多项目管理和绩效考核知识~

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    万次阅读 2019-01-17 10:54:52
    第五章 高管人员绩效考核办法 第六章 中层管理人员绩效考核办法 第七章 基层人员绩效考核办法 第八章 考核组织与申诉处理 第九章 附则 第一章 总则 第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,...

    企业绩效考核管理制度

    目录

    第一章 总则

    第二章 考核方法

    第三章 月度考核

    第四章 年度考核

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第八章 考核组织与申诉处理

    第九章 附则

    第一章 总则

    第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕xx公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据xx公司目前的实际情况,特制定本管理办法。

    第二条绩效考核指企业在既定战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据,并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

    第三条适用范围

    本制度适用于xx公司全体员工。

    第四条考核目的

    (一)通过目标逐级分解和考核,促进xx公司经营目标的实现;

    (二)通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;

    (三) 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;

    (四)通过考核规范工作流程,提高xx公司的整体管理水平;

    (五)通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。

    第五条考核原则

    (一)以提高员工绩效为导向;

    (二)定性考核与定量考核相结合;

    (三)多角度考核;

    (四)公平、公正、公开原则。

    第六条考核用途

    核结果的用途主要体现在以下几个方面:

    (一)月度绩效工资的发放;

    (二)薪酬等级的调整;

    (三)岗位晋升及调整;

    (四)员工培训安排;

    (五)先进评比。

    具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。

     

    第二章 考核方法

    第七条考核对象分类

    考核对象共分四类:高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

    第八条考核周期

    根据考核对象的不同,考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。

    (一)月度考核于每月1-5日内完成上月考核,其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求;

    (二)季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核,考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求;

    (三)年度考核于每年元月25日前完成上年度考核,考核指标主要来源于年度战略规划;

    (四)项目周期型考核以项目节点为周期,于下节点开始的1-5日内完成上节点考核,考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

    第九条绩效考核方法

    xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主,利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标,结合年度能力考核的方式,进行综合性绩效考核。

    第十条绩效考核工具

    (一)月度考核工具为月度绩效考核表,各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格;

    (二)季度考核工具有两种,即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具,其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主;

    (三)年度考核工具有两种,即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格;

    (四)项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

    第十一条考核维度

    考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、品行维度。

    (一)业绩维度:指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

    (二)品行维度:即对被考核人员的工作品行进行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

    不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示:

     

    第十二条考核主体

    考核主体分为直接上级评分与自评两种,其中直接上级评分权重占比85%,自评打分权重占比15%;

    考核顺序为先自我评分,再由直接上级评分,从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

    第十三条绩效考核评分与权重

    考核表中所有的指标均需量化,对于不能量化的指标不能作为考核指标,考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分,按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

    权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,权重总分为100%,岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

    第十四条能力考核

    年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核员工,更好地选拔和任用,在年度考核时可增加能力考核。

    能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类:

    部门负责人以上级别人员考核指标:

    (一)人际交往能力

    (二)影响力

    (三)领导能力

    (四)沟通能力

    (五)判断和决策能力

    (六)计划和执行能力

    (七)知识学习能力

    一般人员能力考核指标:

    (一)沟通理解能力

    (二)计划和执行能力

    (三)专业技能

    (四)知识学习能力

    第十五条考核指标的设立

    (一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等,由上下级之间共同协商,形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;

    (二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议,薪酬与考核委员会有最终裁决权;

    (三)业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定,基层岗位一般3-7个,中层岗位一般7-11个,高层岗位一般11-14个;

    (四)业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

    第十六条考核指标设立的要求

    (一)重要性:项目不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标;

    (二)挑战性:考核标准的制定应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;

    (三)一致性:各层级目标应保持一致,下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础;

    (四)民主性:考核指标的制定应由上下级人员共同商定,而不单单由上级指定。

    第十七条提取业绩考核指标的原则

    (一) 具体的:绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。

    (二) 可度量的:绩效指标需具备量化基础,其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量,不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

    (三) 可实现的:绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现,切忌将目标设置过高或过低,从而失去设立考核指标的意义。

    (四) 现实的:绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察得到的,是现实的而不是假设的。

    (五) 有时限的:绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限。

    第十八条考核记录

    考核周期开始前,由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重,相互认可后进入考核周期。同时,由被考核人上级建立日常考核记录,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

    第十九条考核实施流程

    考核具体实施全流程如下图所示:

    图2-1: 绩效考核全流程图

     

    (一)公司全员开展各岗位工作分析;

    (二)人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标,形成考核指标库;

    (三)从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标,并对指标进行量化、赋予各项权重;

    (四)从行为考核指标库中选取各岗位关键行为,进行量化分解,并赋予权重;

    (五)形成考核表,公司全员由上至下进行考核前面谈,考核者与被考核者对考核内容达成共识;

    (六)进入考核周期,由考核者记录被考核者关键指标数据,作为考核评分依据;对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导,并对设置不当的指标经上报后进行必要修订;

    (七)考核周期结束五日内,各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分(包括自评、上级评定);

    (八)直接上级对直接下级进行考核结果面谈,下级人员对上级进行述职;

    (九)各部门向人力资源部递交考核结果,计算结果并汇总公布;

    (十) 人力资源部进行绩效考核实施培训,各部门进行绩效改进计划。

    第二十条人力资源部门将考核结果整理归档,根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

     

    第三章 月度考核

    第二十一条xx公司全体员工(除分子公司总经理)均需进行月度考核。

    第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核,其考核结果作为发放该月绩效工资的依据,同时,作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

    第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施,每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核,人力资源管理部门辅助监督,并对考核结果进行记录。

    第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容,形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布,报人力资源部备案。

    第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工,取消当月绩效工资,不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

    第二十六条月度考核详细流程如下图所示。

    图3-1: 月度考核流程图

     

    第四章 年度考核

    第二十七条年度考核适用于公司全体员工。

    第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核,元月25日前完成年度考核的统计分析工作。

    下一年度计划的制定于12月10日启动,12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标,经公司总经理批准后,分解执行。

    第二十九条个人年度考核

    (一)个人年度综合考核

    年度绩效考核作为计算年底奖金的依据,主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行(高层管理岗位除外),以全年月度考核为基础,结合年度能力考评,得出年度绩效考核综合得分。

    年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的依据;能力考核占年度考核总比重的20%。

    (二)对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为良。

    第三十条个人年度考核方法

    个人年度考核针对不同人群,有两种考核办法:

    (一)针对公司高层管理人员以外的岗位

    个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分,其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%,能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%,具体计算公式如下:

    个人年度考核综合得分=(∑每月绩效考核得分)/12个月×80%+年度能力考核得分×20%

    (二)针对公司高层管理人员

    参加年度考核的高层管理人员,由总经理在每年度元月16-20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分,无需再对月度考核结果进行汇总,具体计算公式如下:

    高管人员年度考核综合得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%

    参加年度考核的高管人员,由其直接上级在每年度元月16-20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成,并汇总到人力资源管理部门,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。

    第三十一条个人年度考核结果的用途

    个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

    依据考核结果的不同,xx公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:

    (一)职务升降

    绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

    年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理;连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理 。

    (二)工资等级升降

    工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等,由员工主动申请,报直属上级和人力资源部,经审批通过后予以调整。

    具体详见《xx公司薪酬管理方案》。

    (三)培训

    针对考核成绩,xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工,由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。

     

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第三十二条高管人员构成

    企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员,一般为总监及以上级别的管理人员,如营销总监(CSO)、行政总监(COO)、财务总监(CFO)、人力总监(CHO)、技术总监(CTO)、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理(CEO)、董事长等岗位。

    第三十三条考核指标类型

    高管人员的考核主要有两类指标:目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩,职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

    第三十四条绩效考核周期

    高管人员的考核周期分两种:

    (一)目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

    (二)职能类指标的考核周期一般以月度为主

    对于技术研发类高管人员,也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

    第三十五条绩效考核方法

    (一)月度考核

    1. 依年度考核指标要求,分解各月考核重点,直属上级于每月26-28日制定次月绩效考核表格,经双方确认后,由人力资源部备案;

    2. 每月1-5日完成考核主体的评分过程,其具体考核流程同《第三章 月度考核》;

    3. 月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主,其结果与月度绩效工资关联;

    4. 月度考核的顺序:自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分;

    5. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    6. 月度考核不适用于分子公司总经理。

    (二)年度考核

    1. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,并将目标分解至各高管岗位;

    2. 每年12月20日前,各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书,约定考核指标范围;

    3. 每年元月16-20日,高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分,并完成其能力指标考评;

    4. 每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈,并将考核结果报人力资源部,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据;

    5. 年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主,其结果与奖金、分红挂钩;

    6. 年度考核具体计算公式如下:

    高管人员年度考核得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%;

    7. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    8. 年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。

    (三)竞争力排名考核

    1. 竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理;

    2. 采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核,考核周期以季度、年度为主;

    3. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书;

    4. 每年12月30日前,集团董事会根据战略目标,制定分子公司总经理竞争力排名各项指标,包括:销售额、销销比指标、团队打造、利润率等,形成竞争力排名考核表及奖惩措施,并向各分子公司总经理公布实施;

    5. 每季度结束后10日内,由集团总部进行各分子公司业绩统计,填写竞争力排名表的各项指标数据,并向全员公布排名结果;

    6. 对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法;

    7. 年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布,并执行年度排名奖惩措施;

    8. 竞争力排名与年度绩效考核并行。

    第三十六条考核结果应用

    高管人员绩效考核以年度考核为主,其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第三十七条中层管理人员构成

    中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员,一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

    第三十八条考核指标类型

    中层管理岗位的考核主要以BSC(平衡记分卡)指标为主,围绕企业战略目标,利用BSC考核工具,从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

    (一)财务方面:指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等;

    (二)顾客方面:指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等;

    (三)内部流程方面:指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等;

    (四)学习和创新方面:指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

    第三十九条中层管理岗位考核周期

    中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种,月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主;年度以月度考核的平均分为主,兼顾年度能力测评。

    第四十条考核方法

    月度与年度考核方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致,中层管理人员在完成自身考核评分后,需对下级人员进行考核评分。

    第四十一条考核结果应用

    月度考核结果主要用于:

    (一)突出中层管理人员工作重点,指导中层管理者的工作方向,避免战略目标实现的偏差;

    (二)人员调岗调薪的依据;

    (三)培训内容选择的来源之一;

    (四)年度综合考核的主要数据。

     

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第四十二条基层岗位组成

    基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

    第四十三条考核指标类型

    基层人员考核的指标类型以目标指标为主,依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。

    第四十四条考核周期

    基层人员的考核周期以月度为主,其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主;年度进行各月度考核结果汇总,与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

    第四十五条考核方法

    基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种,其具体方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致。

    第四十六条考核结果应用

    基层人员考核结果主要应用于:

    (一)员工岗位薪酬等级的调整;

    (二)人员调级调岗的依据;

    (三)制定针对性培训内容的来源;

    (四)年度综合考核的主要数据。

    第八章 考核组织与申诉处理

    第四十七条考核组织机构及职责划分

    (一)薪酬与考核委员会

    薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构,由总经理、副总经理、各主要部门(门店)负责人、财务部、人力资源部组成,承担以下职责:

    1. 考核制度及相关制度修订的审批;

    2. 各考核周期结束后考核结果的评议与审批;

    3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定;

    4. 员工考核申诉的受理与最终处理。

    (二)人力资源部

    人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构,主要负责:

    1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导;

    2. 对考核过程进行监督与检查;

    3. 汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;

    4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

    5. 对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

    6. 为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;

    7. 规范化管理公司绩效考核指标库,并定期更新;

    8. 对考核制度提出修改建议。

    (三)各部门负责人的职责

    1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

    2. 负责本部门员工考核和等级评定;

    3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

    第四十八条考核申诉提交

    被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

    第四十九条申诉受理机构

    薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议;重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

    如果暂未成立薪酬与考核委员会,则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责,由总经理直接负责。

    第五十条申诉受理

    (一)人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

    (二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

    (三)申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报薪酬与考核委员会处理,并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

    (四)详细流程如下图所示:《申诉流程图》。

    图8-1 :申诉流程图

     

    表8-2 :员工考核申诉表

    员工考核申诉表

     

     

    表8-3: 员工考核申诉处理记录表

    员工考核申诉处理记录表

     

     

    第九章 附则

    第五十一条绩效考核过程文件(含考核评分表、统计表)应严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

    第五十二条本制度实施后,原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定,一律以本制度为准。

    第五十三条本制度自颁布之日起实施,由人力资源部负责解释。

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  • 华为是以员工为企业带来的利益、创造的价值为基准设立考核体系的,考核结果将应用于月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认、晋升资格的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认等各个方面。01...

    华为是以员工为企业带来的利益、创造的价值为基准设立考核体系的,考核结果将应用于月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认、晋升资格的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认等各个方面。

    01

    绩效考核与激励

    1. 绩效考核

    华为的绩效考核分为月度考核和年度考核。

    华为的月度考核总分为1000 分,划分为5 个等级,各考核等级对应的分配比例如下。

    注:基本薪酬= 基本工资+ 绩效工资

    华为的年度考核总分为1000 分,划分为5 个等级,各考核等级对应的分配比例如下。

    注:基本薪酬= 基本工资+ 绩效工资

    2. 不良事故考核

    不良事故考核是指根据不良事故造成不良后果的程度,划分为A(重大)、B(一般)、C(轻微)三个等级。不良事故的处罚规定如下。

    3. 等级工资制员工绩效工资

    等级工资制员工绩效工资与当月公司总体业绩完成情况及员工月度考核成绩挂钩。具体分配比例如下。

    4. 考核成绩与奖金的关系

    等级工资制员工的考核成绩与奖金的关系具体如下。

    5. 生产计件员工考核与奖金的关系

    生产计件员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩,半年考核一次,根据额定部分提取奖金总额,采取奖金分享方式进行分配。考核等级和相应的分配比例如下。

    注:基本工资薪酬= 基本工资+ 绩效工资

    6. 销售人员考核成绩的应用

    销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定,按月度发放,具体参照等级员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平,具体分配比例如下。

    注:基本薪酬= 基本工资+ 绩效工资

    7. 享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系

    年度考核不称职者,免晋级。年度考核等级为基本职称以上(含基本职称)者,可在本职等内晋升一级。年度考核成绩为优秀者,可在本职等内晋升两级。不管哪种晋级状况,如果在本职等内没有晋升空间,则不能晋级。

    8. 享受等级工资制员工年度考核与晋级的关系

    主管以下(不含主管)或薪资等级在五职等(不包括五职等)以下者,连续两年考核为良好(或以上)者,可以晋升一个职等。主管以上(含主管)或薪资等级在五职等(包括五职等)以上者,连续三年考核为良好(或以上)者,可以晋升一个职等。

    02

    绩效评价ABC

    华为在2020 年3 月31 日发布的2019 年年度报告中称,华为2019 年实现全球销售收入8588 亿元,同比增长19.1%;净利润627 亿元,经营活动现金流914 亿元,同比增长22.4%。

    华为内部人士认为2019 年华为全球业务实现稳健增长的根本原因有两点:一是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的文化建设;二是不断在内部推行管理和组织变革,提高了效率,激活了组织。由此可见,组织的建设和管理在企业发展中的重要作用。那么,华为的组织内部是如何保持激活状态的呢?

    这与绩效管理体系的建设是分不开的。

    华为有严格的绩效评价体系和相应的奖惩制度,实行绩效评价ABC 管理。

    华为员工绩效评价分为A、B、C 三个档次,按照员工比例来固定分配,A 档次一般占员工总数的5%,B 档次占员工总数的45%,C 档次占员工总数的45%,还有5%的员工将被视作最后一档:待查。如果员工连续获得C 档或者“待查”档,不仅不能拿到绩效奖励,还会被降薪、调岗,损失收入不说,职业生涯也存在一定风险。

    华为的一位资深员工说:华为人需要忍受高强度的工作压力,进行周期短、工作量大的艰苦开拓。

    华为艰苦奋斗的企业文化,具体到员工身上就是创新、敬业、团结协作,对工作高度的责任感和对企业高度的忠诚。

    从总裁到各级干部的重要考核指标之一就是客户满意度。华为的绩效目标以客户需求为导向,为客户服务的意识贯穿于绩效管理整个过程中。

    华为将企业的核心价值观贯彻于企业的日常管理之中,贯彻到企业绩效目标的每一条每一款中,再通过目标细化使其成为每一名员工的具体奋斗目标,根植于每一名员工的心中。绩效评价结果与员工切身利益息息相关,保证了员工的积极性和主动性。

    员工是在为华为工作,也是在为自己的明天打拼。

    03

    以绩效承诺书约束绩效行为

    曾经华为有一个团队的成员离职,原因是他通过市场部的调研和团队的共同努力开发了一款视频产品,他预测将来视频会有旺盛的市场需求。当他把详细的项目报告发给上级,要求成立视频开发专项组时,他的主管觉得这个项目是有很大风险的,万一失败了,承担损失的是主管。那么,主管在华为多年的付出就白费了。抱着“多一事不如少一事”的心理,主管没有同意开发这个项目。

    这个华为员工后来又提交了几次申请,依然石沉大海,他知道机不可失,也对主管的态度极为失望,便辞职创业。结果,这个没有被主管通过的项目,一投入市场立即引起了轰动,该员工获得了很大的收益。

    这件事引起了华为的重视,也惊动了任正非。在这件事中,华为损失的不仅仅是金钱、市场,还有外界对华为内部管理的质疑,任正非开始检讨、反省华为现有的干部制度,并着手改变。

    从此,华为要求所有干部签订绩效承诺书,以此督促干部言行一致、重视结果,而不是只把管理停留在口号上。华为坚持以责任结果导向考评的制度,对干部的行为实施有效的约束。干部要通过自己的述职报告确定自己的责任,预计要达到的绩效目标。

    公司每年年初会根据上年实际完成的各项指标(如虚拟利润、人均销售收入、客户满意度、销售净利润等)制定新一年的工作指标,干部根据公司指标的分配情况立“军令状”,承诺内容根据目标的高低分为持平、达标、挑战三个等级,一个财年结束后,公司会根据目标的实际完成情况对该名干部进行评估。

    华为某高级干部的绩效承诺书如下表所示。

    表:华为某高级干部的绩效承诺书

    绩效承诺的责任评估结果将直接影响该干部的任用,如果评估结果与其此前承诺结果相差甚远,那么该干部可能会被就地免职。

    任正非说:“我们要辞退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部;我们也不能选拔那些业务素质非常好,但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台,有可能造成一种虚假繁荣,浪费公司的机会和资源,也带不出一支有战斗力的团队。”

    对于不能完成责任书的干部,华为的处罚是严厉的。具体有下面几个方面。

    1)一把手降职、免职,同时,本部门的副职不能提拔为正职。这是为了避免出现正副职之间因争权等原因不配合工作的状况。

    2)冻结这个部门的全体成员下一年度的调薪,即使是在之后一年内调往其他部门的该部门员工也不得调薪。从后进部门调往先进部门的人,要适当地降职使用。

    3)已经降职的干部,一年之内不准提拔使用。为了杜绝干部任用中的裙带风气,对于已经降职的干部也不能跨部门提拔使用。

    4)一年后,对降职干部的工作进行全面、严格的考核。

    华为绩效承诺制的推行在很大程度上激励了华为人,使华为创造了许多经典的营销案例和生产奇迹。

    有一年,在非洲的一个施工现场,当地员工因为施工现场温度太高而拒绝施工,工人都走光了。面对空荡荡的施工现场,该项目的负责人脱下衣服,自己抱起钻机钻了起来,其他华为同事见领导都动手干了,也纷纷脱掉衣服开始工作。

    这个主管为什么能在高温的环境下干工人都不愿意干的活?就是因为他明白自己肩负的责任是什么,他的绩效承诺书使这种意识得以明确、强化和具象!

    绩效承诺制度让更多的干部主动地承担起责任,用实际行动挑战困难。以干部负责制约束绩效行为,激发了身为干部的员工的绩效潜能,提高了绩效水平,形成了一支优质的干部队伍;他们的行为又激励了下属员工的工作态度,带动了下属的工作积极性,从而让整个公司的绩效水平得以提升,增强了企业的竞争力。

    任正非说:“我们认为考核是考核不走优秀干部的。不坚持考核,是以公司结束为代价的。”严格的考核是华为建立高效干部队伍的制度保障。当然,由于这样那样的原因,考核也可能会让某些相对优秀的干部被免掉,但此时,那些受委屈的干部要有耐心,要努力做得更好,否则只会让自己处于更加不利的环境。每个人都要力争做得更好,用结果说话。

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  • 飞尚林产网络学习管理办法.doc
  • 保洁考核方案

    2015-06-03 17:04:09
    保洁考核方案CC,保洁考核方案,2014物业费收支公示
  • 假如要考核奖惩 质检员放出的不合格品越多他的奖金扣的就应该越多 所以在工作中他要设法挑毛病 如果单纯从他的角度考虑绩效则企业的产量可能受到影响 作为制造工人来讲他们采用的是计件制 这些员工追求的业绩目标是...
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