精华内容
下载资源
问答
  • 物业管理部员工奖惩考核细则办法.doc
  • 公司员工出勤考核管理制度具有很重要的作用,一份合理的制度能够提供团队的凝聚力与向上力,需要公司员工...该文档为公司员工出勤考核管理制度,是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看
  • 这一款整理发布的生鲜部员工标准化服务及考核细则,适合超市管理人员学习参考超市管理分类中的...该文档为生鲜部员工标准化服务及考核细则,是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看
  •  激励员工工作热情,避免人员流失  激励形成重用性产品软件  2.实施步骤  1.签定新项目合同后,根据项目合同金额确定项目承包价格  确定项目承包价格原则  公司、销售部和技术部...
      软件项目管理中可以引入承包制,在项目前期明确各方责任、义务与承包金额,减少项目中期与后期的管理成本与管理风险。 

      1.实施目的

      减少公司的管理成本和日常经营成本,共同承担经营风险
      激励员工工作热情,避免人员流失
      激励形成重用性产品软件

      2.实施步骤

      1.签定新项目合同后,根据项目合同金额确定项目承包价格

      确定项目承包价格原则

      公司、销售部和技术部间平等互利、协调发展
      销售部提取比例由公司管理制度决定,参照业界普遍考核标准
      项目承包价格根据项目性质不同,而进行相应的调整
      如果公司出于战略发展需要或者其他原因,新项目签定合同额故意低于项目成本或者免费   承担开发工作,则由公司层面承担此部分成本,项目组适当减少提取比例

      项目承包价格组成

      项目承包价格=项目组员工资+项目考核奖金+差旅费+实施培训费用+其他费用(注:销售沟通费用不计入)

      2.明确项目承包价格后,参考项目技术标,拟定项目承包合同,明确各方责、权、利

      3、由公司总经理、技术部经理、项目经理三方签字确认项目承包合同,正式进入项目承包期

      4、公司在项目承包期内,有权限定期抽检承包项目组工作情况,如果项目偏差较大,给公司造成恶劣影响,可以单方中止承包合同。但公司不得以其它非正常理由,干扰承包项目组日常工作。

      5、为了维护公司形象,承包项目组组员不得违反公司日常管理规定,有特殊理由者除外。

      6、承包期间,承包项目组加班费等其它费用计入项目考核奖金,公司不再单独考核。

      3.工资制度

      为了维护公司的利益,由公司和项目组共同承担经营风险,避免项目进行过程中,由于人员流失给公司造成较大的经济损失。对实行项目承包制的人员采取低月薪+高项目考核制。

      月薪每月15日按时发放

      月薪数额保密

      月薪确定原则:即在业界有竞争力,又要考虑公司经营风险

      4.承包项目组内部考核奖金分配制度

      4.1发放方式

      项目考核奖金根据项目承包合同中规定的期次、比例和时间发放

      除技术部建设基金外,由项目经理负责分配

      考核奖金分配公式:事先确定的分配比例*《XX公司员工项目考核表》的分数/100  

      考核奖金公开发放

      4.2分配比例

      技术部建设基金:20%

      项目经理:20%

      系统分析员:15%

      软件开发与测试人员:15%

      实施与培训:15%

      界面设计:15%

      [注]:公司鼓励个人承担多个职位

      4.3人员职责

      项目经理:负责项目团队建设、整体监控、客户协调、需求分析与控制,直接对技术部经理负责,主要工作文档有:《项目计划书》、《项目需求分析报告》、《项目调研记录单》等

      系统分析员:负责按照《项目需求分析报告》形成《概要设计报告》和《详细设计报告》,指导软件开发人员,控制代码质量,直接对项目经理负责

      软件开发与测试人员:负责按照《设计报告》进行代码开发与测试,保障代码质量,直接对系统分析员负责

      实施与培训人员:负责在客户方搭建与维护运行环境,撰写用户手册、培训手册等文档,负责对客户方管理员和普通用户培训,直接对项目经理负责

      界面设计员:负责按照客户和项目经理要求,设计与制作各级页面,直接对项目经理负责

      5.奖罚制度

      5.1奖励制度

      公司鼓励重用性产品软件的开发,如果新项目用到了某产品软件的全部或者部分成果,由项目经理和重用性产品软件所有者协调考核奖金分配方式

      如果由于个人工作勤奋或者其他原因,组员在保证工作质量的前提下,提前完成其所负责的工作。奖励办法有:一可以进行工作调休;二可以由项目经理协调分配特殊考核奖金;三由技术部对特别优秀者发放激励奖金

      5.2惩罚制度

      如果承包项目组没有按照承包合同规定的期次和时间完成项目,公司要追究承包项目组责任,对其进行惩罚,情节严重者可追回承包负责人的工资

    转载于:https://www.cnblogs.com/xiaobeisong/archive/2008/05/11/1192230.html

    展开全文
  • 公司员工奖惩制度(6个文件)对一个HR的帮助是很大的,能够帮助更好的管理公司,让事情变得更加简单,小...该文档为公司员工奖惩制度(6个文件),是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看
  • 考核漫谈

    2021-02-07 12:31:43
    要让被考核者明白,考核是改进自己业绩的一次机会,管理者会想办法帮助他改善绩效。改善的建议不宜多,每个季度能改善一个方面就很不错了。改善的方面应该是和具体工作相关的,而不是个性、价值观等方面的,那些是...

    考核漫谈

     

    做部门经理已经快十年了。公司里每个月有考核,每个季度有季度考核,每年有年度考核。担心自己对下属的考核不够充分,所以会读书和思考,期望能够最大程度上匹配下属的实际情况,也能帮助他们成长,让部门业绩更好。

     

    考核目的:

    考核的目的是为了改善绩效。而不是为了修理谁。要让被考核者明白,考核是改进自己业绩的一次机会,管理者会想办法帮助他改善绩效。改善的建议不宜多,每个季度能改善一个方面就很不错了。改善的方面应该是和具体工作相关的,而不是个性、价值观等方面的,那些是个人的选择,考核者无权干涉,更不可能改变。除非影响的工作,比如脾气不好,影响了合作、分享和指导。

     

    量化的迷信:

    很多人崇尚绝对的量化考核,我认为除非是计件发薪的这种工作,绝对的量化是不可行的。知识工作者的工作面临很多复杂性,我看不到哪家公司能将复杂的知识工作完全量化来进行考核。即使有些人觉得自己的考核表是完全的量化考核。但实际上虽然是各方面有一个分数,最终得到了考核结果。但很多时候,这只是表面的量化。其实骨子里还是定性考核,因为不是每个分数都由原始的量化数值对应出来的。量化是需要的,量化的好处是足够客观。但是定性也是需要的,因为对于复杂的工作,目前的管理科学的水平无法制定出完全量化的指标。有时候制定量化的指标非常困难,而且效果常常并非制定者想象的那样。因为考核什么,大家就做什么。而不会管考核的初衷。比如你要求代码行数,我就想办法把代码尽量写长,尽量分行写,甚至增加冗余。你要求bug数,我就鸡毛蒜皮的建议性的问题使劲提。所以要想这些指标有用,需要综合考虑很多其它因素。而很多其它因素可能很难量化。所以考核者要明白知识工作简单量化本身就很危险,不可以简单关注容易量化的指标,这其实是不负责任的。但是容易量化的数据一定要统计,只是不要能简单将它们作为最重要的衡量标准。比如平均年产代码2万行,有一个人只写了2k行,这就是在提醒考核者要去看看这个人的情况,也许他就是十年磨一剑的算法工程师,写出了难度非常高的几个算法。例如另一个人写了10万行,也应该关注,也许大量自动生成的代码被它算在其中,也许会发现他代码质量也很好,那说明他是一个高产的好程序员。比如千行代码bug率,这也一定要统计,至少可以成为一个参考,成为开发人员自己反省总结的途径。测试人员的初衷是促进产品质量的提高,不是提bug,开发人员的初衷是为了满足用户需求,不是代码行数。10行代码能完成的事情,比100行代码更好。代码行数和工作量有一定的关系,但是不能代表工作量,更不能代表工作质量。每千行代码bug数目和工作质量有一定关系,但是不能代表工作质量。发下bug数量和测试人员的工作质量有一定关系,但是远不能代表测试质量。

     

    正直的重要性:

    考核者最重要的特性是他必须为人正直。甚至比他有多少管理技能更加重要。不公平的考核最容易让人失掉信心。但是人的评价都是带有主观色彩的,无法完全客观,怎么保证尽量公平呢。当考核者面对一个自己喜欢或者讨厌的下属时,一定要小心,不要因为因为自己的喜欢或者讨厌而给他不合适的评级,因为自己可能都没有意识到这种原因导致的偏差。应该问一下自己,我给他的这个考核结果,是单纯看他的工作成果还是很大程度上受到我好恶的影响。不应该性格不合、话题不投机就给予负面评价,除非这些对工作成果。比如性格不好,难以和团队中其它人沟通,对整个团队造成了负面影响。

     

    考核的常见方式:

    目标考核。考核每一项任务的目标是否完成了,完成情况如何。缺点:一个年度中可能有很多任务。每个任务都要进行考核工作量非常大。可以对较大的关键性的任务重点进行考核。

    评语。以整体概括的方式来描述工作效果、工作态度等。可以让公司对这个人的绩效情况有一个整体的了解。缺点:容易主观化,很大程度上是在考验管理者文字表达能力。

    结构化各方面打分。可以细化思考各方面情况。最好能有一定的相应的评语,或者典型事件的支撑。

    KPI:覆盖重要的指标,尤其是量化的指标,可以增加客观性。但是很难通过KPI全面衡量一个复杂工作的贡献。

    横向比较:和其它员工横向比较工作效果与贡献,作为参考。

    360度:让平级和下级也来参与考核。耗时,而且周边的人常不够全面了解这个人的情况。作为一个补充性的参考。

    综合应用所有的考核方式,发挥它们的优点,克服缺点。

     

    底线不能失去:

    比如不能严重违反公司规定,更不能违法。要鼓励道德的行为。比如销售人员不能翘同事的单。做事方式不能和公司文化相背离。不能影响公司形象。不能对团队士气造成负面影响。

     

    态度与能力:

    有能力态度又好,才有好的绩效。所以尽量只考虑绩效本身,而不要去过多强调态度。很多时候你所谓的态度,其实只是个人风格。只要没有影响到工作都应该包容。安排合适他风格的工作。

     

    工资与奖金:

    技术工作,工资应该由技术水平决定。最终的产出水平就取决于他的努力和负责程度了,这其实是职业素养。不管技术水平如何,如果职业素养不合格,或者做事风格与公司文化相背离那就不能再用。年终奖是这一年的工作表现如何。技术等级评定和绩效考核要分开。

     

    项目奖:

    项目奖是非常必要的,因为奖惩的基本原则都是要足够及时。年终奖每年一次。无法达到即时激励的效果。项目奖及时发放,可以达到及时激励的效果。

     

    成果的衡量因素:

    成果是只对公司的贡献。工作量、工作质量、工作难度。水平高意味着什么,能做更难的工作,相同的工作考虑更全面、质量更好,能够指导其他工程师。关键不在于工作速度的提升。如果公司合适他技术水平的工作给他做,那就是公司的问题。另外还有要衡量的其它因素,比如创新,降低成本。

     

    自评的作用:

    自评的优势在于,大多数人是愿意也能够看到自己工作中的一些不足,并且愿意改进。如果这个点由自己提出,那么进行改善的意愿就会好很多。除非自我感觉过于良好,或者故意避重就轻。否则管理者没有必要再额外提出改进建议。毕竟人们通常都不愿意听到负面评价。

    同样是认为自己不错,打70多到90多的都有。所以对考核制度进行培训,使大家对自评分数有相对统一的尺度。有的人打分是很实在、并且很认真,它确实思考打出来每一项分,所以上级评分时哪一项和自己的不一样他都很在意。有的人打分很随便,几分钟就打完了,领导即使调了分数他也觉得无所谓。有的人打分不实在,是报着讨价还价的心态,期望最终考核分数是85,就自评90分,留下谈判的空间。

    自评还可以给员工一个展示和为自己争取的机会,当自评和上级评分差异较大时,上级应该仔细分析其中差异的原因,是自己不够了解他的工作吗,还是他确实高估了自己的成果。

    自评分数只是一个参考,在最终评分比重中占比比较低。

     

    绩效沟通:

    一对一面对面的绩效沟通不可少。

    展开全文
  • 企业绩效考核管理制度

    万次阅读 2019-01-17 10:54:52
    第五章 高管人员绩效考核办法 第六章 中层管理人员绩效考核办法 第七章 基层人员绩效考核办法 第八章 考核组织与申诉处理 第九章 附则 第一章 总则 第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,...

    企业绩效考核管理制度

    目录

    第一章 总则

    第二章 考核方法

    第三章 月度考核

    第四章 年度考核

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第八章 考核组织与申诉处理

    第九章 附则

    第一章 总则

    第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕xx公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据xx公司目前的实际情况,特制定本管理办法。

    第二条绩效考核指企业在既定战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据,并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

    第三条适用范围

    本制度适用于xx公司全体员工。

    第四条考核目的

    (一)通过目标逐级分解和考核,促进xx公司经营目标的实现;

    (二)通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;

    (三) 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;

    (四)通过考核规范工作流程,提高xx公司的整体管理水平;

    (五)通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。

    第五条考核原则

    (一)以提高员工绩效为导向;

    (二)定性考核与定量考核相结合;

    (三)多角度考核;

    (四)公平、公正、公开原则。

    第六条考核用途

    核结果的用途主要体现在以下几个方面:

    (一)月度绩效工资的发放;

    (二)薪酬等级的调整;

    (三)岗位晋升及调整;

    (四)员工培训安排;

    (五)先进评比。

    具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。

     

    第二章 考核方法

    第七条考核对象分类

    考核对象共分四类:高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

    第八条考核周期

    根据考核对象的不同,考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。

    (一)月度考核于每月1-5日内完成上月考核,其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求;

    (二)季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核,考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求;

    (三)年度考核于每年元月25日前完成上年度考核,考核指标主要来源于年度战略规划;

    (四)项目周期型考核以项目节点为周期,于下节点开始的1-5日内完成上节点考核,考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

    第九条绩效考核方法

    xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主,利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标,结合年度能力考核的方式,进行综合性绩效考核。

    第十条绩效考核工具

    (一)月度考核工具为月度绩效考核表,各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格;

    (二)季度考核工具有两种,即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具,其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主;

    (三)年度考核工具有两种,即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格;

    (四)项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

    第十一条考核维度

    考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、品行维度。

    (一)业绩维度:指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

    (二)品行维度:即对被考核人员的工作品行进行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

    不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示:

     

    第十二条考核主体

    考核主体分为直接上级评分与自评两种,其中直接上级评分权重占比85%,自评打分权重占比15%;

    考核顺序为先自我评分,再由直接上级评分,从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

    第十三条绩效考核评分与权重

    考核表中所有的指标均需量化,对于不能量化的指标不能作为考核指标,考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分,按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

    权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,权重总分为100%,岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

    第十四条能力考核

    年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核员工,更好地选拔和任用,在年度考核时可增加能力考核。

    能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类:

    部门负责人以上级别人员考核指标:

    (一)人际交往能力

    (二)影响力

    (三)领导能力

    (四)沟通能力

    (五)判断和决策能力

    (六)计划和执行能力

    (七)知识学习能力

    一般人员能力考核指标:

    (一)沟通理解能力

    (二)计划和执行能力

    (三)专业技能

    (四)知识学习能力

    第十五条考核指标的设立

    (一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等,由上下级之间共同协商,形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;

    (二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议,薪酬与考核委员会有最终裁决权;

    (三)业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定,基层岗位一般3-7个,中层岗位一般7-11个,高层岗位一般11-14个;

    (四)业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

    第十六条考核指标设立的要求

    (一)重要性:项目不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标;

    (二)挑战性:考核标准的制定应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;

    (三)一致性:各层级目标应保持一致,下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础;

    (四)民主性:考核指标的制定应由上下级人员共同商定,而不单单由上级指定。

    第十七条提取业绩考核指标的原则

    (一) 具体的:绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。

    (二) 可度量的:绩效指标需具备量化基础,其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量,不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

    (三) 可实现的:绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现,切忌将目标设置过高或过低,从而失去设立考核指标的意义。

    (四) 现实的:绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察得到的,是现实的而不是假设的。

    (五) 有时限的:绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限。

    第十八条考核记录

    考核周期开始前,由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重,相互认可后进入考核周期。同时,由被考核人上级建立日常考核记录,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

    第十九条考核实施流程

    考核具体实施全流程如下图所示:

    图2-1: 绩效考核全流程图

     

    (一)公司全员开展各岗位工作分析;

    (二)人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标,形成考核指标库;

    (三)从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标,并对指标进行量化、赋予各项权重;

    (四)从行为考核指标库中选取各岗位关键行为,进行量化分解,并赋予权重;

    (五)形成考核表,公司全员由上至下进行考核前面谈,考核者与被考核者对考核内容达成共识;

    (六)进入考核周期,由考核者记录被考核者关键指标数据,作为考核评分依据;对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导,并对设置不当的指标经上报后进行必要修订;

    (七)考核周期结束五日内,各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分(包括自评、上级评定);

    (八)直接上级对直接下级进行考核结果面谈,下级人员对上级进行述职;

    (九)各部门向人力资源部递交考核结果,计算结果并汇总公布;

    (十) 人力资源部进行绩效考核实施培训,各部门进行绩效改进计划。

    第二十条人力资源部门将考核结果整理归档,根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

     

    第三章 月度考核

    第二十一条xx公司全体员工(除分子公司总经理)均需进行月度考核。

    第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核,其考核结果作为发放该月绩效工资的依据,同时,作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

    第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施,每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核,人力资源管理部门辅助监督,并对考核结果进行记录。

    第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容,形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布,报人力资源部备案。

    第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工,取消当月绩效工资,不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

    第二十六条月度考核详细流程如下图所示。

    图3-1: 月度考核流程图

     

    第四章 年度考核

    第二十七条年度考核适用于公司全体员工。

    第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核,元月25日前完成年度考核的统计分析工作。

    下一年度计划的制定于12月10日启动,12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标,经公司总经理批准后,分解执行。

    第二十九条个人年度考核

    (一)个人年度综合考核

    年度绩效考核作为计算年底奖金的依据,主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行(高层管理岗位除外),以全年月度考核为基础,结合年度能力考评,得出年度绩效考核综合得分。

    年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的依据;能力考核占年度考核总比重的20%。

    (二)对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为良。

    第三十条个人年度考核方法

    个人年度考核针对不同人群,有两种考核办法:

    (一)针对公司高层管理人员以外的岗位

    个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分,其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%,能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%,具体计算公式如下:

    个人年度考核综合得分=(∑每月绩效考核得分)/12个月×80%+年度能力考核得分×20%

    (二)针对公司高层管理人员

    参加年度考核的高层管理人员,由总经理在每年度元月16-20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分,无需再对月度考核结果进行汇总,具体计算公式如下:

    高管人员年度考核综合得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%

    参加年度考核的高管人员,由其直接上级在每年度元月16-20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成,并汇总到人力资源管理部门,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。

    第三十一条个人年度考核结果的用途

    个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

    依据考核结果的不同,xx公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:

    (一)职务升降

    绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

    年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理;连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理 。

    (二)工资等级升降

    工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等,由员工主动申请,报直属上级和人力资源部,经审批通过后予以调整。

    具体详见《xx公司薪酬管理方案》。

    (三)培训

    针对考核成绩,xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工,由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。

     

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第三十二条高管人员构成

    企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员,一般为总监及以上级别的管理人员,如营销总监(CSO)、行政总监(COO)、财务总监(CFO)、人力总监(CHO)、技术总监(CTO)、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理(CEO)、董事长等岗位。

    第三十三条考核指标类型

    高管人员的考核主要有两类指标:目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩,职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

    第三十四条绩效考核周期

    高管人员的考核周期分两种:

    (一)目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

    (二)职能类指标的考核周期一般以月度为主

    对于技术研发类高管人员,也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

    第三十五条绩效考核方法

    (一)月度考核

    1. 依年度考核指标要求,分解各月考核重点,直属上级于每月26-28日制定次月绩效考核表格,经双方确认后,由人力资源部备案;

    2. 每月1-5日完成考核主体的评分过程,其具体考核流程同《第三章 月度考核》;

    3. 月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主,其结果与月度绩效工资关联;

    4. 月度考核的顺序:自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分;

    5. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    6. 月度考核不适用于分子公司总经理。

    (二)年度考核

    1. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,并将目标分解至各高管岗位;

    2. 每年12月20日前,各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书,约定考核指标范围;

    3. 每年元月16-20日,高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分,并完成其能力指标考评;

    4. 每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈,并将考核结果报人力资源部,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据;

    5. 年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主,其结果与奖金、分红挂钩;

    6. 年度考核具体计算公式如下:

    高管人员年度考核得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%;

    7. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    8. 年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。

    (三)竞争力排名考核

    1. 竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理;

    2. 采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核,考核周期以季度、年度为主;

    3. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书;

    4. 每年12月30日前,集团董事会根据战略目标,制定分子公司总经理竞争力排名各项指标,包括:销售额、销销比指标、团队打造、利润率等,形成竞争力排名考核表及奖惩措施,并向各分子公司总经理公布实施;

    5. 每季度结束后10日内,由集团总部进行各分子公司业绩统计,填写竞争力排名表的各项指标数据,并向全员公布排名结果;

    6. 对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法;

    7. 年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布,并执行年度排名奖惩措施;

    8. 竞争力排名与年度绩效考核并行。

    第三十六条考核结果应用

    高管人员绩效考核以年度考核为主,其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第三十七条中层管理人员构成

    中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员,一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

    第三十八条考核指标类型

    中层管理岗位的考核主要以BSC(平衡记分卡)指标为主,围绕企业战略目标,利用BSC考核工具,从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

    (一)财务方面:指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等;

    (二)顾客方面:指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等;

    (三)内部流程方面:指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等;

    (四)学习和创新方面:指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

    第三十九条中层管理岗位考核周期

    中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种,月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主;年度以月度考核的平均分为主,兼顾年度能力测评。

    第四十条考核方法

    月度与年度考核方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致,中层管理人员在完成自身考核评分后,需对下级人员进行考核评分。

    第四十一条考核结果应用

    月度考核结果主要用于:

    (一)突出中层管理人员工作重点,指导中层管理者的工作方向,避免战略目标实现的偏差;

    (二)人员调岗调薪的依据;

    (三)培训内容选择的来源之一;

    (四)年度综合考核的主要数据。

     

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第四十二条基层岗位组成

    基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

    第四十三条考核指标类型

    基层人员考核的指标类型以目标指标为主,依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。

    第四十四条考核周期

    基层人员的考核周期以月度为主,其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主;年度进行各月度考核结果汇总,与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

    第四十五条考核方法

    基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种,其具体方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致。

    第四十六条考核结果应用

    基层人员考核结果主要应用于:

    (一)员工岗位薪酬等级的调整;

    (二)人员调级调岗的依据;

    (三)制定针对性培训内容的来源;

    (四)年度综合考核的主要数据。

    第八章 考核组织与申诉处理

    第四十七条考核组织机构及职责划分

    (一)薪酬与考核委员会

    薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构,由总经理、副总经理、各主要部门(门店)负责人、财务部、人力资源部组成,承担以下职责:

    1. 考核制度及相关制度修订的审批;

    2. 各考核周期结束后考核结果的评议与审批;

    3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定;

    4. 员工考核申诉的受理与最终处理。

    (二)人力资源部

    人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构,主要负责:

    1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导;

    2. 对考核过程进行监督与检查;

    3. 汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;

    4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

    5. 对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

    6. 为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;

    7. 规范化管理公司绩效考核指标库,并定期更新;

    8. 对考核制度提出修改建议。

    (三)各部门负责人的职责

    1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

    2. 负责本部门员工考核和等级评定;

    3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

    第四十八条考核申诉提交

    被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

    第四十九条申诉受理机构

    薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议;重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

    如果暂未成立薪酬与考核委员会,则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责,由总经理直接负责。

    第五十条申诉受理

    (一)人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

    (二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

    (三)申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报薪酬与考核委员会处理,并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

    (四)详细流程如下图所示:《申诉流程图》。

    图8-1 :申诉流程图

     

    表8-2 :员工考核申诉表

    员工考核申诉表

     

     

    表8-3: 员工考核申诉处理记录表

    员工考核申诉处理记录表

     

     

    第九章 附则

    第五十一条绩效考核过程文件(含考核评分表、统计表)应严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

    第五十二条本制度实施后,原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定,一律以本制度为准。

    第五十三条本制度自颁布之日起实施,由人力资源部负责解释。

    展开全文
  • 软件企业绩效考核制度
  • 技术团队考核方法

    2019-12-06 15:24:19
    介绍 1.目前公司产业结构来看,公司产品需要大力发展,就需要快速迭代,所以技术团队需要合理安排人力资源,...3.明确绩效考核维度,目前考核都是主管的一个主观感受,感觉这个人做了事情比较多,感觉这个人投入比...

    介绍

    1.目前公司产业结构来看,公司产品需要大力发展,就需要快速迭代,所以技术团队需要合理安排人力资源,尽快评估项目资源,尽早调整技术人力投入。

    2.团队任务目标明确,包括产品开发目标和产品业务目标,产品开发目标可以拆解多个任务,放入任务池,产品业务目标用于验收产品开发内容,复盘功能上线的效果。

    3.明确绩效考核维度,目前考核都是主管的一个主观感受,感觉这个人做了事情比较多,感觉这个人投入比较多,但是需要量化的支持,这样员工可以有话可说,主管也有理可据。明确绩效考核,团队才有活力和动力。

    针对以上几点,重新制定技术团队的绩效考核方法非常急迫。

    考核办法

    产品开发目标拆分任务,需要统一管理。如果只是用于记录一个任务的地方,那很多都可以使用,teambition、石墨文档、语雀、在线Excel等都可以使用,这时候既要快速的把任务消化了,又需要记录每个员工的效率。

    为了能快速适应业务的变化,对于产品开发目标尽量缩短,最好能做到实时调整,如果有大的目标任务,也可以分部拆分为小任务和核心任务。对业务来说,大方向不变,但是内部调整还是非常频繁的,初期指定的开发任务,可能就不能按照目标稳定的执行,故而需要一种弹性的机制保证绩效考核的权威性。

    石墨、语雀等在线文档,需要每个员工定时去更新任务的开始时间、截止时间,之前就要评估好每个任务的开发周期以及截止时间,但是作为敏捷开发来说,就无法动态调整每个开发目标,不然这个任务的开发周期以及截至时间就会乱套,如果没有人维护这个任务池,就会有很多逾期任务,但是维护这个任务池的成本就大,导致最终这个考核的办法难以推行,最后又回到主管的主观打分了。

    所以针对每个员工,可以提出一个贡献度的概念。

    贡献度

    什么是贡献度,简单的理解,贡献度就是贡献的力度,对一个员工来说,你做的事情多,你的贡献度就高,故而我们整理任务池的时候,针对每个任务都可以设置一个贡献值,完成这个任务,就能获取到这个任务的贡献度对应的值,到了一定的考核周期,累计每个同学的贡献值,生成表格排序,就能很好的反馈出每个同学做出的内容,并且这个贡献值排名非常透明,可以按照一定的时间公布一次。

    如何设置贡献值

    每个任务,都需要标上这个贡献值,如果这个任务有子任务的时候,那这个主任务就不需要标记,做到拆分的子任务都需要标上贡献值。

    每个任务的贡献值如何设置,这个值需要参考的维度比较多,复杂度、任务耗时、个人能力等方面。

    初期可以从简单一点的地方入手,一个任务需要消耗的人天单做一个点数来计算贡献值,比如某个任务,完成这个任务需要消耗3个人天,则这个任务的贡献值就是3。这里有人就要有疑问了,每个人的技术能力不一样,有个能力好的,完成任务只需要2天,有个能力差的,完成任务需要4天,那每个人设置的这个贡献值就不一样了,这就导致了能力强的人,为了能拿到更高的贡献值,故意虚高评估任务周期。所以这里设置这个贡献值的主管就比较重要了,就是说标准必须要统一,并且不能有水分,主管对这个任务的周期有个统一的标准,相同的一个任务,贡献值必须一样,并且贡献值不能太大,越大可能就越不准确,所以复杂任务就看看能不能拆分小任务完成。至于统一设置贡献值的标准,其实也没有标准,这就需要主管自己的经验来评估,比如可以按照高标准的效率,能力很好的人完成某个事情全身心投入需要消耗的时间设置贡献度。以后再将任务的复杂度、效果等其他维度来衡量贡献值。

    这个贡献度在考核指标中占有比较重的维度,一方面,主管确认每任务的周期和贡献值,能很好的掌握整体的情况,另一方面,员工自己会主动消化任务,贡献值低的人,自然被淘汰,贡献值高的人,很容易得到奖励,奖惩分明,这对塑造狼性文化的团队有很大的激励作用。

    当然贡献值也不是唯一的指标,可以设置一个占比,这个要看主管对这个贡献值推行的力度。

    考核

    贡献度

    假如团队有4个人,总共的贡献值是40,那平均每个人贡献值是:40/4=10,张三个人的贡献值是20,那张三在团队的贡献度就是20/10=2°,也就意味着一个人干了两个人的事。如果李四是8,那李四的贡献度就是8/10=0.8°.

    团队协调考核

    对于周边的主观感受,主管可以罗列一个考核表,罗列一些列考核指标,100分制打分制,看看打分情况。

    主管考核

    对于主管的主观感受,主管可以罗列一个考核表,罗列一些列考核指标,100分制打分制,看看打分情况。

    三个分值结算一个最终分数,得出考核结果。

    展开全文
  • 此外,作为对项目经理的考核,其考核指标还应包括团队建设所付出的努力,如项目经理组织团队成员培训的次数、团队成员的流失率等。 为了提高团队成员的执行力,项目经理不仅要关心他们,还要加强教育和引导,给予...
  • HR绩效考核工具和公式-全面

    千次阅读 2017-02-19 21:32:15
    HR绩效考核工具和公式-全面 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定...
  • 华为是以员工为企业带来的利益、创造的价值为基准设立考核体系的,考核结果将应用于月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认、晋升资格的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认等各个方面。01...
  • 研发人员的绩效考核

    千次阅读 2011-07-22 10:17:23
    原则1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主,能力考核和行为考核为辅 绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标,对战略目标进行层层分解,制订出组织、岗位绩效目标,提取关键业绩指标...
  • 近期公司要求各部门必须要制定详尽的KPI考核方案,看了下人力下发的模版,对研发非常非常不科学,简直把研发工作当做了工厂产线,于是特别针对我们部门的敏捷团队,制定了这么一套考核方案。 (参考:敏捷团队的绩效...
  • Employee-Performance-Evaluation-System 基于Java Web的响应式企业员工绩效考评系统的设计与实现 ...根据具体考核分值,按照设定的绩效考核奖惩办法,给予工作相应奖励或惩罚。本系统需要采用响应式开发技
  • 说重要,因为激励是事关能否留住好员工的一项基础工作,更是最能够体现组织价值观念的重点工作。 看似你是在激励某些个体或团队,但是本质上你是希望更多员工对此心向往之,能够主动向这些榜样看齐。 一个组织或...
  • 员工管理

    千次阅读 2016-06-17 09:26:54
    第一讲:员工流失原因 一、新员工流失原因分析 1、外部“拉力” 外部“拉力”因素——提升的职位、高薪、发展机会等 2、内部“推力” 内部的“推力”因素(缺乏内部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、复杂的人际或...
  • 一、员工在企业的数字资产来源? 数字资产(Digital assets)是指企业或个人拥有或控制的,以电子数据形式存在的,在日常活动中持有以备出售或处于生产过程中的非货币性资产。企业为了给员工做短期、中期、长期激励...
  • 案例 小王最近遇到很多公司都说员工懒散。迟到、早退、在办公室无所事事,看电视听音乐、打游戏、找借口出去办事,一出去就是一天,连电话都不接等等诸如此类的问题。...1、建立合理的绩效考核机制,奖惩不能流...
  • “开轩面场圃,把酒话桑麻……”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但依然有话要说。 我们不妨换个方式解读这个大话题,这是一种便捷的“换脑”方式。 “猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事...
  • 项目管理过程标准及绩效考核

    千次阅读 2020-02-28 18:21:21
    时间:2018/05/02 拟稿:杨胜灵 ...本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型,根据企业的实际情况,从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义;...
  • 小型软件公司的绩效考核 近几个月,我常和一些朋友讨论如何在小型软件公司中对软件开发人员进行绩效考核的问题,发现很多朋友都为此问题而烦恼。由于我正好在一家小型软件公司里负责绩效考核工作,有一些成功的实践...
  • hr员工数据分析(实战)

    千次阅读 2019-07-04 10:47:00
    hr员工数据分析项目实战 (数据已脱敏) 背景说明 某公司最近公司发生多起重要员工意外离职、部分员工工作缺乏积极性等问题,...共两个sql数据,“hr数据”、“员工满意度及绩效考核数据”。其中hr数据中,转过岗...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 703
精华内容 281
关键字:

员工考核奖惩办法