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  • 雷帝网 乐天 12月13日报道腾讯日前召开2018腾讯员工大会,腾讯CEO马化腾在演讲中表示,过去一年最大的感受是责任,借助腾讯20周年的契机,腾讯反思了腾讯的使命和愿景。对此,马化腾有三个层面的理解:第一,腾讯要...
    腾讯高管员工大会演讲 马化腾:干部不是终身制 要能上能下

    雷帝网 乐天 12月13日报道

    腾讯日前召开2018腾讯员工大会,腾讯CEO马化腾在演讲中表示,过去一年最大的感受是责任,借助腾讯20周年的契机,腾讯反思了腾讯的使命和愿景。

    对此,马化腾有三个层面的理解:

    第一,腾讯要与时代同呼吸,与国家同命运;

    第二,腾讯的产品和服务改善老百姓生活的方方面面;

    第三,腾讯要跟生态中的开发者、产业合作伙伴和谐相处、共同发展。

    这三点做到了,腾讯才能真正成为“最受尊敬的互联网企业”,对未来20年的发展才更加有底气和信心。

    腾讯高管员工大会演讲 马化腾:干部不是终身制 要能上能下

    马化腾说,互联网的下半场是产业互联网,未来20年,当互联网红利不再有的时候,产业互联网是我们连接一切的战略和愿景、使命的延展。

    产业互联网不是孤立存在的,正是我们在消费互联网有广泛的连接,才能更好地服务to B和to G的客户,这种能力也恰恰是我们在未来竞争中的法宝和利器。

    今年,腾讯还加大了对前沿科技和基础科学的研发,这些看似和互联网没有直接关系,但却是未来互联网企业赢得竞争中相当大的变量,对企业、行业、甚至国家,显得尤其重要。

    因此,今年腾讯联手20位顶级的科学家发起“科学探索奖”,希望感染更多企业加入。

    马化腾还说,对于管理干部,要做到能上能下,干部不是终身制。同时,在干部提升方面,我们会拿出20%名额优先倾斜更年轻的干部,希望未来有更多年轻人脱颖而出。

    “腾讯的价值观和文化恰恰是我们最珍贵和最要坚持的。我认为文化是当我们在日常做决策的依据。希望未来我们总结更多案例,让大家在文化理念认同中不会有疑惑。”

    刘炽平:内部创立更多开放性 推动开源、协同

    腾讯高管员工大会演讲 马化腾:干部不是终身制 要能上能下

    腾讯总裁刘炽平说,当面对未来的不确定性时,要保持几个心态:

    第一,做好准备,面对和解决所有的问题;

    第二,面临压力的时候不要丧失信心,因为困难之后一定会迎来新一轮升级;

    第三,千万不要放弃这个机会,在冬天做好充足的准备,是为了在春天迎接更美好的绽放。

    当移动互联网出现,用户和服务无缝连接的时候,过程中产生的巨大数据量,可以被AI分析,为企业提供云服务,在小程序上接触用户的时候,其实各行各业的能力也提升了。

    “这和我们一直以来的使命一脉相承,也是公司连接战略非常自然的延伸过程。”

    腾讯高管员工大会演讲 马化腾:干部不是终身制 要能上能下

    刘炽平指出,关于科技升级,在内部创立更多开放性,推动开源、协同。通过新成立的技术委员会,推动整个公司技术文化的落地与提升。同时,增强对前沿科技的探索欲。

    只要腾讯人心在一起,无论遇到未来什么困难,也可能开展未来更好的20年。“We Dream, We Strive.Through Good Times and Bad Times. 我们是腾讯人!”

    任宇昕:要不怕困难 勇敢直上

    腾讯高管员工大会演讲 马化腾:干部不是终身制 要能上能下

    腾讯COO任宇昕指出,面对智能手机的普及,腾讯推出了史上最严的青少年防沉迷系统。

    这是一个长期的、对整个行业都非常有益的举措,也是我们作为行业领军者必须承担的责任。腾讯用行动告诉全社会,腾讯是一家有责任、有担当的公司。

    在游戏内容监管上,除了做符合社会价值观的游戏以外,今年,腾讯真正看重做出了品类创新和游戏独特性设计的游戏。

    腾讯高管员工大会演讲 马化腾:干部不是终身制 要能上能下

    任宇昕说,过去,腾讯很多业务都是从困难中走过来,后来居上的,腾讯一直具备不怕困难、不怕挑战的精神。今天PCG聚合在一起,我们比过去任何时候都具备克服困难的能力。

    “对于PCG来讲,战略和组织结构固然重要,但最为重要的是团队和人。当PCG几千人凝聚在一起,未来,我们团队一定是一支有创业激情、不怕困难的、勇敢直上、能打硬仗的团队。”

    张小龙:善良比聪明更重要

    腾讯高管员工大会演讲 马化腾:干部不是终身制 要能上能下

    腾讯高级副总裁、微信负责人张小龙表示,每年自己有两次公开演讲,一次是微信公开课、一次是公司的年会。

    “很多人都期待我讲段子,这样让我压力很大,但是为了满足大家的要求,我还是准备了满满两页的段子。”

    对于用户来说,他们更希望被诚实地对待,而不是去“套路”他们。让大家放下手机多和朋友见见面,虽然这只是一句口号,但是很多时候这些才是用户心里真正所需要的。

    腾讯高管员工大会演讲 马化腾:干部不是终身制 要能上能下

    张小龙说,自己一直强调微信是一个工具,而不是一个平台。只有工具才是对用户是最友善的,才是真正对用户来说是有意义的。

    微信一直努力要做好一个事情,就是把每一个用户当做他的朋友。

    “我认为互联网的本质是消除了信息的不对称,当信息充分的流通起来以后,相应很多行业的组织形式也会发生变化。”

    微信本身最根源的价值,是希望整个行业里,所有在创造价值的人能够得到价值的回报。

    张小龙引用贝佐斯的一句话——“善良比聪明更重要”,因为AI比你更聪明、更懂套路,但你可能比AI更善良。

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  • [摘录]第八章 坚守能上能下的职业通道 1.以素质模型为任职基础(1).何为任职资格 A.基于工作内容设计; B.基于工作分类;(2).任职资格激活竞争 A.指导员工实现职业路径; B.促使干部选拔规范化;(3).任职资格体系...

    [摘录]第八章 坚守能上能下的职业通道


    1.以素质模型为任职基础
    (1).何为任职资格
    A.基于工作内容设计;
    B.基于工作分类;
    (2).任职资格激活竞争
    A.指导员工实现职业路径;
    B.促使干部选拔规范化;
    (3).任职资格体系的建立
    (4).任职资格标准的建立方法
    A.确定工作单元;
    B.将工作单元分解为要素;

    2.干部首先要有基层经验
    (1).让听得见“炮声”的人做决策;
    (2).源于一线,也要走向一线;
    (3).实践出真知;

    3.以贤能选拔领导干部
    (1).任人唯贤;
    (2).虚心接受比自己高明的人;
    (3).让最有责任心的人担任最重要的职务;

    4.以干部负责制约绩效行为
    (1).用绩效承诺书约束;
    (2).鼓励干部身先士卒;
    (3).干部绩效责任书的结果应用;

    5.不断选派骨干进修
    (1).用进修提升骨干的综合能力;
    (2).用进修打造核心竞争力;

    6.机会均等,舞台无限大
    (1).能工巧匠是企业宝贵的财富;
    (2).学位及地位均消失;
    (3).保障机会均等的落实;

     本文转自SanMaoSpace博客园博客,原文链接:http://www.cnblogs.com/SanMaoSpace/p/6081532.html,如需转载请自行联系原作者

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  • 20XX年1月公务员述职报告2 一、按照现代企业的要求...在人才选拔上,变“伯乐相马”为“赛场选马”,打破正式工与临时工的界线,唯才是举,建立“能上能下,能进能出”的人事制度,充分激发员工积极性和创造性的用人?..
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  • 员工不是能上能下的嘛!现在看起来,我的想法是不符合职场“潜规则”的:99.99%的人是只能上不能下的,降级的员工不会好好继续干下去的。这就是为何几乎所有规范化的公司,不合格的主管就直接离职,而...
    在一个公司里面,人员主要分三个层次:决策层、执行层、员工层。
    我今天主要讲讲执行层面(主管/经理)的责任和义务。

    以前,我对跨国公司就如何处理不合格主管的做法表示不理解:不能胜任主管,但是降级为员工总是可以的吧?员工不是能上能下的嘛!现在看起来,我的想法是不符合职场“潜规则”的:99.99%的人是只能上不能下的,降级的员工不会好好继续干下去的。这就是为何几乎所有规范化的公司,不合格的主管就直接离职,而不是换岗。就用人问题,我也犯过很多低级错误,但是,我总是从社会责任和人性本善的角度来管理员工的。所以,看来“坏”老板真的是被员工给“教育”出来的呀。

    主管有哪些角色呢?我个人总结主管扮演着四大角色:信息的沟通者、决策的执行者、绩效的责任者和员工的教育者。围绕这四个角色,我觉得主管得有三大能力:专业能力、管理能力、沟通能力。工作当中管理一个近3-10人的团队,做为一个部门经理(或者称部门主管)有几点是必须明确的。首先,团队的目标要清晰,知道什么是自己必须达到的;第二,定期把任务完成情况汇报给上司,没有汇报就没有压力,汇报工作不能避重就轻,不要花时间寻找借口;第三,主管应知悉很多员工的问题,了解他们的行为方式;第四,必须完全言行一致,员工会凭每一句他所说的话、每一个他所采取的行动,以及每一个他所做的决策,来判断和评价他。下面,我将在工作层面谈谈一些心得。(注:下面内容不是我的原创, 收集自互联网)

      义务(Accountability)。做为一个部门主管,应能够做出决策,并负责到底。要敢于负起责任,承担起事情的后果,甚至在无法确定是否属于自己的义务范围的情况下,也会与领导协商,以尽快解决问题为出发点来开展工作。负责任是需要胆识的,是一个部门主管所应尽的义务。要能负责才能管理!

      行动(Action)。工作中经常有这样的情况:某人说要做一件事情,最后却没有;或是告诉你那是别人的问题,最终没有拿出意见。一个好的主管会采取行动,他不会去带你去找另外的部门人员,也不会在两分钟后就忘记自己说过的话。他会处理你的问题,记下约定的行动,并且说到做到。当仓管员向他诉说某个代理的返回备件包装太差时,好的主管就会立刻采取行动,打电话给代理查明原因。当上级部门反映一重要客户对拖延服务不谅解时,好的主管便会立即采取行动。他会先查明问题,并在下班之前把调查报告递交给上级领导。好的主管总是在采取行动!

      忠告(Advice)。一个好的主管会提出忠告并察纳雅言。不管是解决问题、改善表现,或是任何其它之事,他的建议总是为了协助他人而做的,他提出忠告的动机是正直的。另外,他也善于接受忠告,并有效运用到工作当中。即使有人提出很不实际的建议,他也会给予更多的鼓励。要想成为一个好的主管,就要接受他人的忠告。

          目标(Aims)。你可以在自己的部门做个测试,问一下每个人是否知道部门的近期目标是什么?若大家都能够很清楚地回答,则说明你做为主管是合格的,一个好主管会选定目标并坚持到底,而不会让他的员工盲目地冲往不同的方向。他会将自己的目标与全体的利益和员工的目的结合在一起。然后与员工沟通,贯彻到底,确定每个人都朝着同一个方向前进。在目标达成的过程中,首先他会让每个人都了解,再群策群力向目标推进。在目标达成后他要重新修订目标,但是在完成以前他只会坚持并加强对目标的贯彻。

      考核(Appraisal)。在工作中考核是绝对必要的,但是考核应该是以一种肯定、建设性的方式,只有这样,才能视其为手段而不是目的。动不动把考核挂在嘴边的主管不是一个好的主管,更好地方式是应抽时间和每个员工单独坐下来,以较为正式的方法来复审他们的工作成绩和过失。并且不只把审核的内容放在员工岗位职责这一狭小的工作范围。

      了解(Awareness)。许多经理把自己与现实分离,百分之八十的时间待在自己的办公室内,看看报告,打打电话,参加数不清的会议。外界和公司的真实世界,他们知道得甚少。一个好主管对周遭环境应了如指掌。这份了解并非来自办公室内的通讯设备,或是来访的代理。他会出外走访,自己看,自己听。各种问题也就在不同的情况下显现出来。他不仅了解表面问题,还能觉察要出现问题的征兆,这使得他能明察秋毫,在事态扩大之前就予以解决。

      行为(Behaviour)。在上班时间,主管的行为是员工注目的焦点,也是员工判别主管的基准。"行为"包括主管的服饰和穿着方式、发型与指甲的式样、所说的每句话,包括办公室的摆设和接听电话的方式。行为是主管的一举一动,而成就则源自行为。好的主管能意识到,并且完全控制自己的所有行为。他在各方面都设立了最高的行为标准:如他不浪费金钱,也不会在正式场合喝醉,他或许会说笑话,但绝不会因此冒犯他人。他的行为能赢得尊敬,强化权威。不过即使如此,他也知道自己不是完美的,行为也不可能毫无瑕疵。但会一直试着达到最高标准,也希望手下的员工能够如此。

      信任(Believe)。做为一个主管,应对手下的员工给予充分的信任,他相信他们会为公司、部门以及他和他们自己,尽最大的努力。员工也相信主管会为他们尽最大的努力。当手下表现不佳或犯错时,他会及时地指点,但不会轻易怀疑他们的能力。

      关心(Caring)。一个好的主管关心他的员工,极力帮助员工解决困难。他还更进一步地表示出他的关心,对员工的成功表示高兴,对员工的失败表示关切。他关心他们的培训、发展与事业历程。当员工有所需要时,他会适度地给予建议与咨询。主要表现在他会主动去看有问题的员工,并了解事情的进展,他会关心很多的事情。如果你希望成为一位好主管,你一定要关心周围的人和事。

      变革(Change)。一个公司若毫无变革,产品和服务质量就会越来越差,公司内部环境也会越来越沉寂,它就会逐渐被市场所淘汰。好的主管会充分认识到变革的必要和重要性,除了变革,别无选择。环境随时在变,竞争也随时加速进行,压力一直存在于更有效的变革当中,唯有如此,公司和部门的工作才能做得更好。当然,不管是什么变革,一个好主管会小心地采取最为有利的方式,鲁莽变革是大忌,在变革前进行充分地讨论和论证,获得多数人的同意和合作,才能得到大家的支持。最后要强调的是,谁都不愿意强制地执行变革,但有时它也是必须的。

           特性(Character)。没有特性的主管就是极端消极的主管,那他所从事的工作和他所带领的团队就没有任何的创造力。特性表现在对待员工、上司和同事的方式上,也表现在处理事务与解决问题的方式上,更多地表现在平凡的日常工作当中。好主管的特性会表露无遗,员工会看到并谈论其中的鲜明特征,他可以使其每日的工作生活充满着活力和情趣。经理人和主管的特性,表现在他部门的特性上,部门人员也会表达出主管的价值观和信念。

          气氛(Climate)。气氛就是员工对主管和公司的感觉。它可能是炽热、冷淡、激烈、沉闷、活泼、自由或者其它。一个好的主管就是要培养一种活泼而又有支援作用的合作气氛,在这种气氛之中,大家能接受并期待更高标准,团队的目标也十分清晰。他会为此花费不少时间来培养这种气氛,甚至可以这样说,气氛是工作绩效的主要决定因素。

      承诺(Commitment)。一个部门主管有时是需要勇气做出承诺的。我们不需要只能告诉你问题所在,却无法保证找出解决之道的专家。承诺并不是可以强求的,它必须是依据个人信念所产生的自发性行为。它并不保证一定成功,但缺乏它就注定失败。确信不可能的就不去承诺,但是一经做出承诺,就一定想尽办法做到的主管才会得到员工和合作伙伴的尊敬。好的主管的承诺是以行动表示,而非言语。

      沟通(Communication)。要先获取信任,才能够有效地沟通,这是前提。好的主管会让对方真心地与他做沟通,他也会真心地倾听及采取适当的后续行动才行。行动比言语更有说服力,做完所有的沟通工作,可是除非你采取行动,否则没有人会相信这些沟通。好主管可能会花80%的时间在沟通上面,且在沟通时不会说一些他自己都不相信或言不由衷的话。员工和代理相信他是认真地在倾听,并一定会采取适当的后续行动。

      冲突(Conflict)。部门内部、部门之间很可能会存在冲突,有时很大,有时很小。做为一个好的主管,首先他能感受到冲突,可能在刚开始时还看不到,但他能感觉到冲突的酝酿状况,以及在表面之下的恶化状况。只要他一察觉到冲突的存在,他就会把它带到台面上来,他会试着找出事实真相,以及问题的症结。当冲突暴露出来之后,他会让主要人物充分讨论,直到有众人都同意一个解决办法为止。如果不可能获得一致的结论,他会给予裁示,而且他的决定就是最后的决定。好的主管自己可能也会有一些内心的冲突,如个人和公司的原则有不一致的地方,他会把他的想法充分表达出来,并保持开放的胸襟,务求自己与公司的原则能够互相配合。良心的冲突若无法避免,他会选择辞职。当然,只要公司的各个层面都存在好主管,冲突就几乎没有发生的机会。

      合作(Cooperation)。一个好主管会寻求与他人的合作机会,并且真的获得他人的合作。因为他合作的目的,绝不仅是为了今天一定要达成的任务,而是为了争取合作者的利益,为了支持他们。与同事、代理合作,解决他们的的问题,所以他们也反过来和他合作。整个过程是双向的,每一方都会为另一方尽力。

      授权(Delegation)。事必躬亲是不少主管采用的工作方式,这样也许部门的工作可以立竿见影,但是大多却适得其反。事实的真相是你手下的人员花大部分时间在他们的工作上面,他们远比你所想象的还要精专。在一个职位上的人总是最了解这个工作。好主管让手下的员工放手去做,当然前提是信任他们。不过他还会大部分时间和员工在一起,以备他们随时需要他。他适度地表现出自己的关心,但绝不干涉。若他每件事都予以干涉,他就要做员工应做的工作,这就叫无效率。授权会发现手下的员工远比你想像的还要能干,也促使他们成长得更快。

          纪律(Discipline)。纪律在一个团队中是必须的,缺乏纪律,标准就会受到侵蚀。这点无须再多说。要强调的是一个好主管相信自律,他本身要求自律,也要求员工自律,这样有效的纪律就形成了。团队若具备有效的纪律,领导人就不需要惩戒任何人。

      距离(Distance)。谁都无法拒绝和同事、上司以及员工成为朋友,事实上也是应该的。将上班与下班的关系予以明确地分别,也是一个主管所必须做的。尽量避免与手下员工有亲近的社会关系,同时又会尽力发展两者之间亲近而又有效率的工作关系,能权衡好这点是最好不过的事情。一个好主管知道何时该保持距离,何时该保持亲密。

      效果(Effectiveness)。工作是要讲成效的,做为一个部门主管,如何利用自身资源,发挥自己和团队的效能,是要随时思考的问题。

      鼓励(Encouragement)。鼓励应该经常贯穿在每天的工作当中,真诚而频繁的鼓励,甚至简单的肯定,是激励员工最好的办法。

      公正(fairness)。经理可以偶尔犯错,但绝不可以不公平。好的主管会尽量使其所有的决策富有公正性,并坚持其员工能被公平地对待。他对待员工的方式是始终如一的,其原则绝不会针对个别的员工而有所不同,随时随地,表里如一。

      本领(Flair)。要成功地带领一个团队,需要一些本领。管理的本领有太多需要学习:成功的主管,有使你站在他那一边的本领,他会给你信心,给你支援;有使你的工作充满惊奇与趣味的本领,他有本事能使你觉得生机盎然与受重视的感觉;他也有直入问题核心的本领,对问题他能得出意想不到的解决方案,不管是由于直觉或是丰富的经验。他的本领可能来自经验、知识、技巧、热忱,以及对事情的了解。

      追踪(Follow through)。工作执行的情况如何,成效是否显著,往往需要追踪来保障。许多人并不善于追踪,作为主管应该明白,如果他不予以追踪,则没有人会跟着追踪,很多事情就会无疾而终。他会树立典范,叫他的员工遵守,如果他们不遵守,他会加以追踪,并且找出原因。要亲自追踪,那么你的员工也会跟着追踪。

          谦逊(Humility)。无法把更多的时间给他人,不聆听他人的说话,死不认错,对员工的问题不感兴趣的主管,就不是谦逊的主管。这样他的工作将无法开展。好的主管怀着谦逊之心尊重大家,以及他们的尊严,并从中向他们学习,他知道他不是万能的。他反而会因此得到力量、信用及尊敬,因为他有足够的谦逊之心向大家学习。谦逊对部门主管而言是积极的力量。

      灵感(Inspiration)。工作如果常陷入垂直性思考,而不追求灵感的话,往往得到的是不幸的结果。工作中有无灵感甚至可以成为判断一个主管是否优秀的标尺。一个好主管会透过员工来追求灵感,他会激励员工要富有创造力,要思考周密一点,要有新点子。他会创造出能激发灵感成果的氛围。要有灵感(它更多来源于工作经验),才有竞争力。

      投入(Involvement)。投入会导致团结与贡献,缺乏投入会导致团队的分崩离析。投入为获得承诺的方法,如果你投入了,你将会有所贡献,而且能做出承诺。如果你确实投入了,你会识别出团队的目标,你会想要分享成功。若你不能充分地在工作中投入,就只会有一个结果:手下员工的离心离德。你不投入,就无法成为一个好主管。

      学习(Learning)。一旦你停止了学习,你就会失败。工作中永远要有学习的态度。上司、同事以及手下员工,包括自身的错误,都有值得学习的地方。要在学习中不断完善自己,向把自己塑造成为一个优秀的经理人的目标而努力。学无止境。

      保留面子(Maintaining face)。没有人想要感觉到很渺小,每个人都有他想要维持的内在尊严,此种尊严是以骄傲与自觉性为基础的。好主管对员工内在的尊严与自尊很敏感,保留面子为维护其与员工关系的最高优先之事。他很注意不数落任何人,不使他们觉得沮丧,让他们感觉得到自己的重要。保留面子是维持有效关系的最重要之举。

      错误(Mistakes)。无能的经理才会把认错视为有弱点的象征,失败的承认。他会不知不觉地掩饰错误,并且希望人没有发觉,这样他就错过了能够改进的机会。一人好的主管会从承认错误中获得力量。在承认与处理错误事宜时,他采取了行动,并创造了改进的机会。经理如果越能承认错误,则他越能获得成功。上司可能犯得错误比你我多得多,这就是他之所以成为上司的原因所在,关键在于他对错误的处理上。

      报酬(Pay)。好主管对付款采取直截了当的观点。如果有理由,会尽量支付,然后才能胜任职务。他会坚持对员工做公正的补偿,他相信高薪资是导致高绩效的最佳方式。此外亲手交付薪资是鼓励部门员工的好的作法。
    原则(Principles)。缺乏管理原则的经理是不会思考的经理。他们人云亦云,不经大脑,会回避做出承诺。一个好的主管必须是富有原则的人,他会仔细地思考成功地管理员工的基础原则,且发展出他本身的个人架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中,会随时支援他,而形成了他对员工行为所做出的每一个决策之基础。他们是以开放、诚实、利润导向、承诺、合作、积极性、支援及关心员工等方面为基础。每一位经理应有明确的管理原则。

         标准(Standards)。没有标准,即无法管理。每一位经理人,皆需要标准,他们将标准的定义和维护,当成关键的管理工作来掌握。他所树立的标准相当清楚,也被部门的所有员工所了解,并且会和大家同心协力地加以维护。
    才能(Talent)。一个好主管善于发掘人才,他会随时注意有能力的员工。他会帮别人创造机会,以使他们显示出个自不同的能力。发掘人才是他在工作中最愉快的追求之一。

      团队(Teams)。团队的意义即为必须在一起工作。一个好的主管会仔细建立团队,他会选择能工作在一起的员工,并使他们互相支援。在团队之中,不同的成员将会运用他们本身的力量来平衡彼此的弱点,在有重要决策发生时,每一位成员都有机会说出他们的想法。优秀的主管会关心他的团队,而且花相当多的时间与他们相处。他还会搞一些非正式的活动,一起晚餐或出外游玩,在无拘无束的气氛中建立起团队精神。他绝不会忘掉,他不但是团队的领导者,也是团队的一份子。对他而言,团队就是一切!

          主管是人人羡慕的职位,只有10%的员工有机会担任主管。但是许多身临其境的主管,常因处事不够严格,人际关系融洽不够,以致于“尺寸”把握不准。主管是劳心者,运用自身的智慧发掘潜在问题,进入深入分析、提出解决问题对策的人;主管不是做官,而是引导他人把事情做好;主管是既管又理的人,主管不只是讲求管教,还讲求合理、合法及合情,以身教的方块管理员工。主管是负责单位业绩成败的人;主管是调和各方关系的人,尽力而为,争取老板的支持与信任,领导部属完成任务。
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  • 邮政述职报告4篇.doc

    2021-01-15 18:51:16
    邮政述职报告4篇 *目录邮政述职报告邮政速递物流分局局长述职报告邮政局长述职报告范文邮政支局述职报告 邮政局局长个人... 2、完善“能上能下”的人事制度。在人才选拔上,变“伯乐相马”为“赛场选马”,打破?..
  • 主管级岗位竞聘演讲稿5篇 竞聘上岗作为人力资源配置的一种有效手段,为企业建立健全“公平、公开、竞争、择优”的用人机制,逐步解决“员工能进能出、干部能上能下”的用人难题,促进员工由“要我干”走向“我要干”等...
  • 1.走进大队训练营(1).华为的培训体系A.上岗培训;B.岗中培训;C....(2).华为的训练营A....B....C....2.让导师帮助你成长(1)....B.做好新员工指导;...能上能下导师制;C.责任连带制;D.晋升激励制;3.适时关怀一线员工(1).慰...


    1.走进大队训练营
    (1).华为的培训体系
    A.上岗培训;
    B.岗中培训;
    C.下岗培训;
    (2).华为的训练营
    A.大队培训;
    B.一营培训;
    C.二营培训;

    2.让导师帮助你成长
    (1).全员导师制
    A.广泛宣传,提高认知;
    B.做好新员工指导;
    C.保证老员工接受指导;
    D.关注思想和生活方面的开导;
    (2).用机制保证成效
    A.导师激励制;
    B.能上能下导师制;
    C.责任连带制;
    D.晋升激励制;

    3.适时关怀一线员工
    (1).慰问家属;
    (2).让家属随行;
    (3).灵活的补助;

    4.从研发员到项目责任人
    (1).认识团队管理的误区
    A.沟通误区。缺少沟通意识,想到哪说到哪,没有目的、计划;
    B.团队建设误区。团队要达成目标,必须要有良好的精神风貌与合作精神;
    C.绩效评价误区。不公平;丧失绩效评价的作用;
    (2).做好主管的六个要素
    A.了解团队成员的感受;
    B.让下属看到“希望”;
    C.用言行传递你的导向;
    D.虚心承认下属的能力;
    E.要包容下属的错误;
    F.公平公正评价下属;

    5.充分授权,让决策聚焦
    (1).让听见炮声的人做决策;
    (2).答案永远在现场;
    (3).疑人不用,用人不疑;

    6.三优先、三鼓励政策
    (1).三优先、三鼓励内容;
    (2).建立职业双通道(管理生涯和技术生涯);

    7.用人才牵引,激发绩效潜力
    (1).广泛吸引人才;
    (2).用机会牵引人才;
    (3).持续提高人均效益;
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    《华为基本法》
    第十三条规定:机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。
    机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间良性循环,就会加快公司的成长。

    绩效导向是指以结果作为衡量工作成效的依据,关注产品结果。
    专注于客户服务的绩效导向是指在客户服务中,用客户满意度来衡量工作成效,以此推动目标的实现。

    在华为,内部管理被区分为以少数中高层为主的务虚领导班子和以基层为主的务实领导班子。
    任正非要求基层员工在工作中务实,能够从细处入手,扎实做好基础工作,让干部在理念上“务虚”,培养着眼全局的战略观念,在实践中“做实”,切切实实做好本职的基础务实工作。只有做到了既“务虚”又“务实”,并将二者很好的结合在一起的人,才能成为公司的中高层领导。

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