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  • 人力资源实训个人总结人力资源实训个人总结11 实习目的毕业实习是每个大学生必须拥有的一段经历,它使我们在实践中了解社会,让我们学到了很多在课堂上学不到的知识,让我们在实际中体会理论,运用理论,受益匪浅,...

    人力资源实训个人总结

    人力资源实训个人总结1

    1 实习目的

    毕业实习是每个大学生必须拥有的一段经历,它使我们在实践中了解社会,让我们学到了很多在课堂上学不到的知识,让我们在实际中体会理论,运用理论,受益匪浅,同时打开了视野,增长了见识,使我认识到将所学的知识具体应用到工作中去的重要性,为以后进一步走向社会打下坚实的基础,只有在实习期间尽快调整好自己的学习方式,调整心理,各方面都做好充分准备,去适应社会,才能被这个社会接纳,维持生存进而更好地发展自己。

    2 实习任务及内容

    2.1 实习任务

    1.做好实习笔记。

    2.联系所学专业知识,多思考,多请教。

    3.总结实习中所学的知识及心得体会,完成实习报告。

    2.2 实习内容

    刚进公司时,对整个人事部的工作非常陌生,工作也不知道从何下手,更谈不上管理。后来在公司领导和同事的指导帮助下,开始对部门对业务,对职位职责有所了解,并充分地应用在学校学到的知识,很快的了解了公司的运作流程。这些事情看上去很简单,但是真正实施起来难度不小,需要注意几个方面:1、工作流程的了解;2、应用专业知识的熟悉;3、人际关系的协调;4、与上司、客户和同事的沟通技巧等。这些在学校是远远学不到的,只能是大概的有些了解,并不是很清楚,经过一段时间的实践,才让我真正的全方位的了解,当然还有很多东西目前掌握的还不够,需要以后的多加了解和学习。

    由于我更多的是想了解人事部整个部门的工作流程和人力资源管理方面的知识,所以我经常性地努力争取更多的机会去接触专业知识多涉及到的领域,而不仅仅局限于完成文员的岗位职责。一开始会觉得很难堪,因为你实在是初出茅庐,尽管你是人力资源专业出来的,但是同事们特别是年龄大一点,职位高一点的员工一般都不会给你机会,也不会相信你,甚至有的还会给你脸色,要不就还会误会你的意思,以为你是在炫耀,要不就是邀功,其实这些都是在实习的时候我们要努力克服的。我们唯有的方法就是真诚和谦虚,还有不放弃的精神,比如在我的一再努力和要求下,我拥有更多的机会去参与部门里的其他工作,而不仅仅局限于了一个文员,印象最深的就是我硬是参加了实习期间公司招聘计划里的职责编写工作,尽管还是犯错了,但是我没有受到过多的责怪,相反经理还给我认真的上了一课,那真的是有一种“听君一席话,胜读十年书”的感觉。

    遇到到挫折时,我发现不妨从调整心态来舒解压力,面对挫折。遇到挫折时应进行冷静分析,从客观、主观、目标、环境、条件等方面,找出受挫的原因,采取有效的补救措施。树立一个辩证的挫折观,经常保持自信和乐观的态度,要认识到正是挫折和教训才使我们变得聪明和成熟,正是失败本身才最终造就了成功。学会自我宽慰,能容忍挫折,要心怀坦荡,情绪乐观,发奋图强。善于化压力为动力,改变内心的压抑状态,以求身心的轻松,重新争取成功。我体会到办事要稳,情况要实,主意要慎。而要做到这些,必须态度认真,作风过细,不能疏忽大意,不能马虎潦草,力求每一个环节都不发生差错。否则就会贻误工作,甚至酿成难以弥补的损失。在我实习的过程中,既有收获的喜悦,也有一些遗憾。也许是实习日子短,工作的认识仅仅停留在表面,只是在看人做,听人讲如何做,未能够亲身感受、具体处理一些工作,所以未能领会其精髓。但时通过实习,加深了我对工作的基本知识的`理解,丰富了我的实际管理知识,使我对工作有了一定的感性和理性认识。

    3 实习心得与收获

    这是第一次正式与社会接轨踏上工作岗位,开始与以往完全不一样的生活。每天在规定的时间上下班,上班期间要认真准时地完成自己的工作任务,不能草率敷衍了事。我们的肩上开始扛着民事责任,凡事得谨慎小心,否则随时可能要为一个小小的错误承担严重的后果付出巨大的代价,再也不是一句对不起和一纸道歉书所能解决。“天下英雄皆我辈,一入江湖立马催。”从学校到社会的大环境的转变,身边接触的人也完全换了角色,老师变成老板,同学变成同事,相处之道完全不同。在这巨大的转变中,我们可能彷徨,迷茫,无法马上适应新的环境。我们也许看不惯企业之间残酷的竞争,无法忍受同事之间漠不关心的眼神和言语。很多时候觉得自己没有受到领导重用,所干的只是一些无关重要的杂活,自己的提议或工作不能得到老板的肯定。做不出成绩时,会有来自各方面的压力,老板的眼色同事的嘲讽。而在学校,有同学老师的关心和支持,每日只是上上课,很轻松。

    常言道:工作一两年胜过十多年的读书。工作很辛苦,所以每天7点不到就得起床去挤公交车,就算再寒冷再差的天气,只要不是周末,都得去上班,有时候公司业务繁忙,晚上或周末得加班,那留给个人支配的时间更少。我们必须克制自己,不能随心所欲地不想上班就不来。每日重复单调繁琐的工作,时间久了容易厌倦。但是工作简单也不能马虎,你一个小小的错误可能会给公司带来巨大的麻烦或损失,还是得认真完成。一直以来,我们都是依靠父母的收入,而有些人则是大手大脚的花钱。也许工作以后,我们才能体会父母挣钱的来之不易。而且要开始有意识地培养自己的理财能力,我们刚毕业,工资水平普遍不高,除掉房租餐费和日常的开支,有时候寄点钱给父母补贴家用,我们常常所剩无几,一不留神可能就入不敷出成为月光一族,但此时我们再也不好意思伸手向父母要,因此很多时候我们要合理支配我们手中的这笔少的可怜的钱。

    同事相处踏上社会,我们与形形色色的人打交道。由于存在着利益关系,又工作繁忙,很多时候同事不会象同学一样对你嘘寒问暖。而有些同事表面笑脸相迎,背地里却勾心斗角不择手段,踩着别人的肩膀不断地往上爬,因此刚出校门的我们很多时候无法适应。但是环境往往会影响一个人的工作态度。一个冷漠没有人情味的办公室,大家就会毫无眷恋之情,有更好的机会他们肯定毫不犹豫的跳槽。他们情绪低落导致工作效率不高,每天只是在等待着下班,早点回去陪家人。而偶尔的为同事搞一个生日party,生病时的轻轻一句慰问,都有助于营造一个齐乐融融的工作环境。心情好,大家工作开心,有利于公司的发展。在电视上不止一次的看到职场的险恶,公司里同事之间的是非,我想我能做的就是“多工作,少闲话”。且在离毕业走人仅剩的几个月,更加珍惜与同学之间的相处。实习这两个月期间,我拓宽了视野,增长了见识,体验到社会竞争的残酷,而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验,为将来自己走创业之路做准备。

    通过实习,我们才有了机会去面对着专业性人员,听着他们对专业性的讲解以及亲自看到了许多的大型通信设备,这些都很有助于我们对知识的理解以及与实际相联系,这些都很益于我们以后的工作。通过实习,让我体会到了通信在国民经济发展中所处的地位和所起的作用,加深对通信工程在生产生活中的感性认识,了解这些企业生产和运营的规律,学习这些企业组织和管理知识,巩固了所学理论,培养了初步的实际工作能力和专业技术能力,增强了我在通信工程方面的学业背景和对本专业的热爱。

    (1)真正体验到工作并不是想象中的那样,它不是一件容易的事。

    (2)以前觉得书本上很空洞的东西现在清楚明了了许多,我真正的感到了“实践出真知”这句话的内涵,自己亲身实践的东西是自己永生难忘的,这也是人类得以生活得更好的根本原因。

    (3)从小的方面来说,不能有丝毫的马虎,没有机会让自己犯错误,每天都要打起精神工作。我切身体会到了做好自己工作的重要性,在做事之前,要周全考虑到做工作的各个方面,特别是我们学理工的,更要有逻辑思维和一丝不苟的态度来对待事情。

    (4)深切体会到了学好专业学好知识的重要性,因为我们所学的是通信工程专业,通信工程的地位举足轻重,所以我要好好在实践中学习,为祖国的通信事业奉献光和热。

    (5)要学会虚心,因为只有虚心请教才能真正学到东西,也只有虚心请教才可使自己进步快。要向有经验的前辈学习,学习他们的工作态度和做事原则。这样能使我们少走很多弯路。

    (6)体会到了团结互助是必不可少的。

    总得来说这次的实习,我不敢说我懂了点点滴滴,但是我所学到的和感受到的是我终生受用一笔财富。因此,我坚信:只要我用心去发掘,勇敢地去尝试,认真的去请教一定会能更大的收获和启发的,也只有这样才能为自己以后的工作和生活积累更多丰富的知识和宝贵的经验。

    人力资源实训个人总结2

    一、引言

    人力资源是第一资源。实现科技进步,实现经济和社会发展,关键都在人在知识经济时代里,人力资源将成为经济和社会发展的核心载体、第一资源及第一推动力。而人力资源管理则是对人力资源实行有效的开发和利用,实现人力资源的合理配置,最大限度地开发和利用人力资源,有效地激励员工,保持资本的竞争优势。

    二、实训目的

    在大三第一学期里,在杨老师的指导下,我专业且深入地学习到了人力资源管理概论、工作岗位分析、人力资源规划、招聘、甄选与录用、组织调配、薪酬管理、绩效考核、人力资源培训与开发、职业生涯管理、劳动关系管理、企业人力资源保障等方面的理论知识;同时通过参与不同模块的实训,既可以体验到人力资源管理方法与技巧方面的培训,又能提供我们掌握、分析和解决人力资源管理中的基本问题的能力的机会,使人力资源管理的理论得到验证。

    三、实训内容

    通过本学期人力资源管理课上的案例分析实训,让我进一步了解了人力资源管理的主要内容。人力资源管理主要包括人力资源管理概论、工作岗位分析、人力资源规划、招聘、甄选与录用、组织调配、薪酬管理、绩效考核、人力资源培训与开发、职业生涯管理、劳动关系管理、企业人力资源保障等方面。简单来说,就是企业运用现代管理办法对人力资源获取、开发、保持和利用人等方面进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终实现企业发展目标的一种管理。

    (一)人力资源管理概论

    实训项目:

    1.八种人的安排。

    2.解决“富强油漆厂”的问题。

    分析:

    1.对于新招聘人员表现的八种类型,首先得明确自己属于哪种类型;再分析如果我的手下有这种类型的人员,将如何安排他们;最后分析在另外一种工作环境中,会不会有一样的安排。

    2.富强油漆厂的供应科科长施迪闻在员工激励方面体现的哪些激励理论,该如何解决油漆厂关于奖金分配的问题。

    启示:人力资源管理的核心问题:即把合适的人放在合适的位置上。实现“适岗适配”,人尽其才、才尽其用。

    同样,奖金的分配也要根据员工的绩效来评定,奖金的多少决定着员工的工作积极性;提高奖金的额度,让员工们觉得公司很重视他们,让他们有一种自豪感,工作效率自然而然就上去了。

    泰罗曾经提到“第一流的工人”。认为所有的工人都是一流的工人,如果工人不能成为第一流的工人,那是因为管理者没有为工人找到最适合他的岗位。所以,培养所有的工人都成为一流的工人是管理者的首要职责。

    我常听到当老板的不满手下的员工,但是从人力资源管理的角度来说:没有不好的员工,只有不好的老板。学习人力资源管理,要学会从人力资源管理的角度看待问题。树立从人力资源管理角度出发的管理理念是很重要的。

    (二)工作分析

    实训项目:

    1.针对特定的职位进行职位分析。

    2.撰写职位说明书。

    分析:

    1.学习片段写实:选择一天的学习活动进行真实记录,用工作日志形式记录;

    2.工作片段写实:编写办公室主任的工作日志写实片段;

    3.撰写职位说明书,内容包括:基本资料、工作内容、任职资格说明、工作环境、考核标准等方面。

    启示:工作分析是一项技术性很强的工作,需要做周密的准备,还需科学的、合理的操作程序,包括:计划(选择分析样本,确定职位分析的目的)、设计(调查与工作相关的背景信息)、收集(运用职位分析技术收集与工作相关的信息)、分析(整理和分析与工作相关的信息)、结果(形成职位分析结果)、应用(核对与应用职位分析结果)。

    工作分析的结果是要用职位说明书来表达的,是用文件形式来表达职位分析的结果。

    (三)招聘、甄选与录用

    实训项目:

    1.编制人员招聘需求表。

    2.编写招聘广告。

    3.撰写《面试通知书》。

    分析:

    1.编制人员招聘需求表,表中应包括申请部门、岗位名称、需求人数、需求时间、现有编制、工作地点、需求理由、招聘渠道建议、岗位需求、薪酬待遇、人力资源部意见、用人部门负责人意见等方面。

    2.编写市场营销助理的招聘广告,在招聘启事中应包括公司简介、工作描述、任职资格、应聘的程序、应聘的截止日期、联系方式等方面。

    3.撰写《面试通知书》内容表达清晰,语言简练。书中英表明应聘的单位、岗位,明确时间、地点、交通方式、联络方式、面试要求等,确认可否参加面试等内容。

    启示:员工招聘的规范化、制度化和前瞻性已经成为企业的制胜之道;在科学的人力资源甄选中,是按照难易和成本大小来排布的,这样既能使整个招聘成本最小化,又能充分满足组织招聘的需求;而员工录用工作相对于企业的招聘和甄选来说显得不那么重要,在实际工作中往往成为人力资源部岗位分工容易疏漏的环节,实际上,人性化的录用程序会增加员工对公司的认同感,减少他们对新环境的适应时间,帮助他们迅速进入工作状态,提升企业管理效率。

    (四)组织调配

    实训项目:

    1.填写员工到职单。

    2.填写员工调动晋升申报表。

    分析:掌握运用员工管理方面的知识,依据编制员工管理相关表格,包括员工到职单和员工调动晋升申报表。

    启示:掌握组织调配的业务技能,根据给出的背景材料,编制企业员工的到职单和员工调动晋升申报表;并且作为人力资源部专员,要将组织调配表教会给企业的每一位员工,尤其是新员工,做到人尽职责。

    (五)薪酬管理

    实训项目:

    1.计算员工的加班费。

    2.计算员工的工资单价。

    3.计算员工的实发工资,并编制员工工资发放单。

    分析:运用薪酬分析的方法,掌握工资的计算方法及操作技能,模拟现行薪酬结构分析与计算。作为人力资源专员,这在以后的工作中是常用的。

    启示:有效考评是设计薪酬激励机制的基础。薪酬管理的目标:确保企业最佳的劳动力;有利于促进企业的长远发展;促进劳资之间或员工与企业之间的关系和谐。

    (六)绩效考核

    实训项目:拟定一份企业管理管理人员考评办法。

    分析:由于企业中人员的类别不同,考评项目也有所不同。就企业管理人员而言,除了要进行日常工作行为考评外,重点应当在领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、品德言行、成本意识等方面进行考评。除了对员工的工作绩效进行全面考评,还应当对日常行为进行考评。主要的考评项目包括出勤情况和奖惩情况等。

    启示:我们通常把绩效管理看成一个不断发展的循环过程,这个过程分为四个环节,包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与结果使用。四个环节循环作用,不断提高实现组织目标的效率,而其核心是绩效考核。绩效管理的制度性要求管理者必须制定工作计划目标,必须对员工的工作进行评价,必须与下属充分地讨论工作绩效,并帮助下属提高绩效。这个过程能帮助管理者掌握管理的技巧,养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,最大限度地开发潜能,促成企业的战略规划得到有效的落实,从而提升企业整体管理水平。

    (七)人力资源培训与开发

    实训项目:编制培训计划

    分析:为公司设计一个为期三天的新员工培训计划。培训计划应包括方案背景、培训定位、培训目标、培训内容、费用预算、培训制度、培训评估方案几项内容。其中培训内容至少应包括培训项目、培训形式方法、培训时间安排。

    启示:许多国际型的知名企业,均致力于员工的培训与开发,并形成了自己独特的人力资源开发管理模式。正确认识人力资源的培训与开发,需要了解员工培训与开发对企业经营管理的意义,以及企业如何进行培训与开发,从而评估这项工作对于不用发展阶段的企业所带来的成本耗费。

    (八)劳动关系管理

    实训项目:如何订立、履行、变更、解除与终止劳动合同

    分析:在劳动关系变化情况下为职工办理劳动合同的变更手续,包括劳动变更通知书、劳动变更协议、续订劳动合同意向书及劳动争议处理等方面。 启示:现实中,用人单位的强势和劳动者的弱势又是不争的事实,劳动合同大多是用人单位提供的格式合同,在当前劳动力供求关系基本处于资方的背景下,劳动者对劳动合同只有签或不签的选择,而少有讨价还价的余地。

    四、总结

    “世事洞明皆学问,人情练达即文章”,通过这学期的人力资源管理实训,使我了解了企业人力资源管理运作的基本流程,锻炼了实际操作能力,对于我以后从事人力资源工作有很大的帮助。

    总之,人力资源的学习需要我们不断积累经验,还需要我们多多听取他人的意见。

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    weixin_39962199 2020-12-21 07:48:47
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    携程是全球领先的一站式旅行平台,现有员工约30000人,公司旗下的平台可面向全球用户提供一套完整的旅行产品、 服务及差异化的旅行内容。携程大住宿部是国内最大的酒店分销电子商务平台,在全球拥有约63万家国内酒店和70万家国际酒店。携程大住宿数据智能平台中70%的实时数据场景已经接入StarRocks,查询响应速度平均在200ms左右,超过500ms的慢查询数大幅度减少,同时人力和硬件成本大大降低。后续会将剩余的实时场景和离线场景全部迁入StarRocks。

    “  作者:史文俊

       携程大住宿数据智能部资深开发工程师,负责携程大住宿数据智能平台的研发  

    平台现状

    大住宿数据智能平台(简称HData)是一个为携程大住宿业务提供数据可视化的平台,简而言之,就是用图表的形式更为直观地展示与解读数据,帮助业务获得知识和洞察,形成正确的决策,做出快速决策,少犯错误。在大住宿内部,每个部门关心的指标侧重点会不同,权限控制也都会不一样,所以数据展示的方式也是多样化。

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    HData每天有将近2200左右的UV,10w左右的PV来访问我们的系统,而节假日期间的访问量基本都会翻2到3倍。

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    从2018年开始使用ClickHouse以来,我们90%的业务线都强依赖于ClickHouse,95%左右的接口响应时长都在1s以内,ClickHouse强悍的查询性能得到了充分体现。

    现在总数据行数大概700亿左右,每天有超过2000个左右的流程,需要更新的数据行数大概有150亿左右。

    未压缩前的数据总容量:8T,压缩后的数据总容量:1.75T。

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    但是ClickHouse无法支持高并发查询的缺陷也很明显,现在CPU大部分情况下消耗是在30%以内,不过当有用户大量查询时CPU使用率可能就会被拉的很高。并且如果出现一个复杂的高消耗查询,只靠人工手刷,可能在很短的时间内就可以把40C的CPU使用率打满:

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    工作日的早上9点一般会有一波访问高峰,为了保持系统稳定,我们采用主动建立缓存+用户被动触发缓存的机制来降低ClickHouse服务器的压力。

    一方面我们会将一些高频访问的页面查询结果进行缓存。另一方面,在离线数据更新完成后,我们通过分析用户行为数据,主动给最近5天来访问过相关数据的用户缓存默认条件的数据,降低波峰。

    现在的主动缓存+被动缓存取代了原本需要从ClickHouse上很大一部分的查询量,这样可以避免我们无限的扩容服务器。同时也可以把因为集中并发的查询拉起来的峰刺打平。

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    现阶段痛点

    在节假日期间,实时数据是关注的重点,以今年劳动节为例,实时看板的访问量要比平时高10倍左右。

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    工作日期间,CPU使用率一般不会超过30%。

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    节假日期间,CPU使用率一度超过70%,这对服务器的稳定性造成了很大隐患。

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    面对这种情况,一方面我们在前端做了节流来防止用户高频查询,同时在后端也做了缓存,但是实时数据的缓存时间不能太久,一般1~2分钟已经是用户可接受的极限。通过下图可以发现,离线数据的缓存命中率一般都会比较高,基本能达到50%以上甚至更高,但对于实时数据,命中率则只有10%左右:

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    另一方面,我们在服务端启用了分流机制:实际应用场景中有一些业务的权限比较小,对应需要查询的数据量也会比较小,我们通过分析定义出了一个阈值,比如权限数小于5000的用户从MySQL请求数据,这部分用户即使通过MySQL查询速度也很快。让权限大的用户通过ClickHouse请求数据,这样可以引流很大一部分用户。

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    这样做虽然暂时解决了眼下的问题,不过新的问题又接踵而至:

    • 数据需要双写到ClickHouse和MySQL,无法保证两边数据的一致性

    • 同时存在两套数据,导致硬件成本增加

    • ClickHouse不支持标准SQL语法,所以代码也需要维护两套,开发成本增加

    针对上述问题的挑战,我们的目标是寻求一个新的OLAP引擎来减少开发和运维成本,同时还要兼顾查询性能,并在高并发和高吞吐的场景下有较好的适用性。

    为此我们尝试了一些市面上其他引擎,如Ingite 、CrateDB、Kylin等,每种引擎从硬件成本或性能上都有自己特有的优势,不过综合到使用场景,最终我们选择了StarRocks。

    StarRocks介绍

    • StarRocks是一个高性能分布式关系型列式数据库,通过MPP执行框架,单节点每秒可处理多达100亿行数据,同时支持星型模型和雪花模型。

    • StarRocks集群由FE和BE构成,可以使用MySQL客户端访问StarRocks集群。

    • FE接收MySQL客户端的连接,解析并执行SQL语句,管理元数据,执行SQL DDL命令, 用Catalog记录库、表、分区,tablet副本等信息。

    • BE管理tablet副本,tablet是table经过分区分桶形成的子表,采用列式存储。BE受FE指导,创建或删除子表。

    • BE接收FE分发的物理执行计划并指定BE coordinator节点,在BE coordinator的调度下,与其他BE worker共同协作完成执行。

    • BE读本地的列存储引擎,获取数据,通过索引和谓词下沉快速过滤数据。

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    我们选择StarRocks主要基于以下几方面的考虑:

    1. 亚秒级查询延时

    2. 在高并发查询、多表关联等复杂多维分析场景有良好的性能表现

    3. 支持弹性扩展,扩容不影响线上业务,后台自动完成数据rebalance

    4. 集群中服务有热备,多实例部署,节点的宕机、下线、异常都不会影响集群服务的整体稳定性。

    5. 支持物化视图和Online Schema Change

    6. 兼容MySQL协议,支持标准的SQL语法

    性能测试

    HData上的数据以多表关联为主,ClickHouse单机性能比集群性能好,因此选择单机场景对比。下面用3个测试用例分别对StarRocks和ClickHouse进行对比,我们用6台虚拟机构建成了一个集群,3台FE、BE混部,3台BE,机器配置如下:

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    软件版本:StarRocks 标准版 1.16.2

    ClickHouse配置如下:

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    软件版本:ClickHouse 20.8

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    测试用例 1

    61872101a8db246d8976cfba0f75ea84.png

    • StarRocks 用时: 547ms

    • ClickHouse用时:1814ms

    测试用例 2

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    • StarRocks 用时: 126ms

    • ClickHouse用时:142ms

    测试用例 3

    62bb8a39726a20e1d91ee3559841a809.png

    • StarRocks 用时: 387ms

    • ClickHouse用时:884ms

    可以看到,StarRocks的查询性能完全不逊色于ClickHouse,甚至更快。

    数据更新机制

    StarRocks根据摄入数据和实际存储数据之间的映射关系,将数据表的明细表,聚合表和更新表,分别对应有明细模型,聚合模型和更新模型。

    • 明细模型:表中存在主键重复的数据行,和摄入数据行一一对应,用户可以召回所摄入的全部历史数据。

    • 聚合模型:表中不存在主键重复的数据行, 摄入的主键重复的数据行合并为一行, 这些数据行的指标列通过聚合函数合并, 用户可以召回所摄入的全部历史数据的累积结果, 但无法召回全部历史数据。

    • 更新模型:聚合模型的特殊情形,主键满足唯一性约束,最近摄入的数据行,替换掉其他主键重复的数据行。相当于在聚合模型中,为数据表的指标列指定的聚合函数为REPLACE, REPLACE函数返回一组数据中的最新数据。

    StarRocks系统提供了5种不同的导入方式,以支持不同的数据源(如HDFS、Kafka、本地文件等),或者按不同的方式(异步或同步)导入数据。

    • Broker Load:Broker Load通过Broker进程访问并读取外部数据源,然后采用MySQL协议向StarRocks创建导入作业。适用于源数据在Broker进程可访问的存储系统(如HDFS)中。

    • Spark Load:Spark Load通过Spark资源实现对导入数据的预处理,提高 StarRocks大数据量的导入性能并且节省StarRocks集群的计算资源。

    • Stream Load:Stream Load是一种同步执行的导入方式,通过HTTP协议发送请求将本地文件或数据流导入到StarRocks中,并等待系统返回导入的结果状态,从而判断导入是否成功。

    • Routine Load:Routine Load提供了一种自动从指定数据源进行数据导入的功能。用户通过MySQL协议提交例行导入作业,生成一个常驻线程,不间断的从数据源(如 Kafka)中读取数据并导入到StarRocks中。

    • Insert Into:类似MySQL中的Insert语句,可以通过INSERT INTO tbl SELECT ...或INSERT INTO tbl VALUES(...)等语句插入数据。

    HData中的数据主要分为实时数据和离线T+1数据。

    实时数据主要通过Routine load的方式导入,以使用更新模型为主

    离线T+1数据主要使用Zeus平台,通过Stream load的方式导入,以使用明细模型为主

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    实时数据通过携程自研的消息队列系统QMQ实现,下图是原先的实时数据导入流程:

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    接入StarRocks后的实时数据导入流程:

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    很快我们就遇到了一个难题:有一个场景是订阅订单状态变化的消息,下游我们以订单号作为主键,使用更新模型来将数据落地。对外我们提供订单状态为非取消的数据进行展示。

    在收到消息后,我们还需要调用外部接口来补全一些其他字段,最后再把数据落地。但如果收到一条消息就调用一次接口,这么做会对接口造成压力,所以我们采取了批处理的方式。

    不过这样做产生了一个问题:Kafka本身无法保证全局消息是有序的,只能保证partition内的有序性。同一个批次同一个订单,但订单状态不同的2条数据如果分别落在了不同的partition,routine load时无法保证哪条数据会先被消费。如果订单状态为取消的消息先被消费,而其他订单状态的消息后被消费,这样会造成原本应该取消的订单重新变成了非取消订单,从而影响统计的准确性。

    我们也考虑过不通过QMQ而改用原生的Kafka,将订单号作为key来指定发送到哪个partition中,不过这样做需要二次开发,而且改动的成本也不低。

    为了解决这个问题,我们选择了一个折中的办法:在消息落地同时,又用明细模型落地了一个日志表,表里只需要存订单号、订单状态以及消息发送时间。同时,有一个定时任务每隔一段时间会对该表内相同订单号的数据进行排序,取消息发送时间最新的一条数据,用订单号与正式表中订单状态不一致的数据进行匹配然后进行更新,以这样的形式对数据进行一个补偿。

    T+1数据我们通过携程自研的数据同步平台Zeus进行ETL和导入:

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    DR和高可用

    携程对DR有着很高的要求,每隔一段时间都会有公司级的DR演练。StarRocks本身已经具备了十分优秀的DR机制,在此基础之上,我们构建了一套适合自己的高可用体系:

    • 服务器分别部署在2个机房,以5:5的流量对外提供服务。对外提供服务的FE节点的负载均衡以配置项的形式实现,可以动态修改,实时生效(主要是考虑有服务器打补丁、版本升级等需要手动拉出的情况)。

    • 每个FE和BE进程全部都用supervisor进行进程守护,保证进程出现意外退出时可以被自动拉起。

    • 当FE节点出现故障时,存活的follower会立即选举出一个新的leader节点提供服务,但是应用端却无法立即感知,为了应对这种情况,我们起了一个定时任务,每隔一段时间对FE服务器进行health check,一旦发现FE节点故障,则立即将故障节点拉出集群,同时以短信方式通知开发人员。

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    • 当BE节点出现故障时,StarRocks内部会自动进行副本均衡,对外仍可继续提供服务,同时我们也会有一个定时任务对其进行health check,每当发现有BE节点故障,则会以邮件形式通知开发人员。

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    • 同时,我们针对每台服务器的硬件指标也配置了告警,通过携程自研的智能告警中台,一旦服务器的CPU、Mem、磁盘空间等指标发生异常,开发人员可以立即感知并介入。

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    总结和后期规划

    现在HData中70%的实时数据场景已经接入StarRocks,查询响应速度平均在200ms左右,耗时500ms以上的查询只占总查询量的1%;并且数据和代码也只需要维护一套,人力和硬件成本大大降低。

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    后期规划

    • 将剩余的实时场景全部迁入StarRocks。

    • 离线场景也逐渐迁入StarRocks,逐步用StarRocks来统一OLAP分析全场景。

    • 进一步完善对StarRocks的监控机制,使其更健壮。

    • 通过读取Hive外表的形式做数据冷热分离,减少硬件成本。

    END

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    w397090770 2021-10-26 00:35:47
  • 需要大家配合你干什么,你需要定期产出怎样的内容并大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的,这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。 预见,就是让你去明确预期。现在太多的项目,是因为我要做,所以...

    作者:座头鲸右边的蕊妮
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    来源:知乎
    著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。
     

    你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决;

    你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日;

    你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

     

    有了上述三点,你离成为管理者就不太远了。而这三点,分别对应我下面讲的:闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。

    一、闭环

    当我跟应届生聊,或是跟哪怕是一些老员工聊的时候,我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念,就更别说闭了。所以交给他们一份任务,老板总需要在后面时刻督促,因为总有某些步骤漏掉了,某些环节想得不全。

    要想做到闭环,需要培养2点能力,一是系统思考,二是智慧落地。

    系统思考

    做到系统思考,就需要能在脑海中构建解决问题的框架,并把这个框架填充成一个有机系统

    举例来说,在我的团队,我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步:

    1. 观察 2. 洞察 3. 方案 4. 预见 5. 实施 6. 复盘

    而前四步,是很多人都做得不够的,因此要重点突出。

    观察,就是让你去定义问题。当你接到一个任务时,你首先要明白,为什么要做,有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键,这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子,很多政治学家为了让落后国家能快速发展,决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。 但是当你仔细思考背后的隐形假设,“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后,发现这个问题并没有那么简单,这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时,你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”,所以这个问题不解决,就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时,有可能你会更改原来的任务,但这意味着你不会事倍功半,急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。

    洞察,就是让你去分析问题。很多复杂的项目,是需要靠你分析出一个破局点的。比如说,让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想,我的短期方案和长期方案是什么,我如何保障总部和区域之间的联动,我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候,你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是,如何定义顶层设计的基本框架,这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后,你的老板会觉得,你比TA想得全,这不是一个单一的规则,而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己,也知道一旦有了这个渊源体系,只需要定义优先级,一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。

    方案,就是让你去解决问题。在出方案的时候,不要过度关注事,而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么,你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的,这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。

    预见,就是让你去明确预期。现在太多的项目,是因为我要做,所以我去做。在一开始,都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的,这会为后来埋下很多雷。哪怕你说,你的衡量结果就大老板的感知,你也要想过这一点,因为这就意味着,你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。

    实施,就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。

    复盘,就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情,你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情,就要邀请相关方一起复盘 。

    当你用了这6步去对待一个你接手的任务后,你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面,如果你在最开始没有想清楚,你会经常质疑自己,当初为什么要做。你可能会埋怨老板,为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题,做不到这点,就是你的失职。

    这6步中的每一步,又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚,你会构建更多的框架。你要相信一句话,很多事情没有完全的是非对错,而是但凡明白,就为有益。

    所以系统思考的能力,是给你解决问题的安全感,确保闭环的完整性。

    智慧落地

    那有了系统思考出来的整体方案后,你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨,张三不配合,自己没时间,场地不支持等问题。在找老板解决问题前,请你尝试自己去构思十种能解决的方式,从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见,让你很难推动时,你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方?有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系?如果都没想过就去找老板,一时简单了,但你的信任值会大幅下降。

    所以 系统思考+智慧落地, 就是我认为的第一个能力,闭环。

    二、Think Bigger

    通常来讲,我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话,就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。

    所以除了常规闭环之外,你要思考,如何把一件事情做大,做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

    很多时候,团队的空间就是这么来的,你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时,你有没有去思考,更根本的可能是部门的基础文化建设?或者你有没有思考,除了内网运营还有活动运营,这样你要解决的问题不是如何做好内网运营,而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造?你可能还要思考,内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做,而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动?那当你抛开资源问题去思考时,你会想的更长远:理想态到底是什么?

    我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上,很多空间,是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生,你都要有强迫自己敢想的精神。

    三、沉淀原则

    老板担心的其实不是犯错误,而是一错再错。

    所以一定要养成从自己的错误中沉淀并总结原则的能力。这是桥水基金创始人在《原则》一书中分享的经验,让我受益匪浅。

     

     

    这些原则并不是什么高深莫测的话术,而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。

    举例来说,有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来,会导致团队同化严重,你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则,“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”,而这就指导了我现在的招聘思路。

    再比如说,我有一段时间工作很丧,觉得每天累得根本不想看书。但是越是这样只有输出没有输入就越丧,渐渐觉得自己没什么成长了。所以我就又总结了一条原则,“无论多忙,每天都要看书”。看着很简单对吧?但是在我昨天晚上看完电影已经11点的时候,我想到这条原则,还是逼自己打开书读了起来。

    就是通过这样不停的从错误和失败中沉淀总结原则的方式,你会渐渐明白你需要什么。当你彷徨无助的时候,你要记得守住自己的原则。


    总结来说,我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑,也会带来希望。这样的人,是可以承担更多的管理使命的。

     

    当你具备这样的能力后,好运也会随之而来的。

    编辑于 01-31

     

     

     

    作者:六一行者
    链接:https://www.zhihu.com/question/283897068/answer/723338052
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    著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。
     

    一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源,而各级管理层构成了企业的骨架,因此提拔什么样的员工成为管理者就显得至关重要。越是伟大的企业越是会重视人才的入口,并且严格把关控制。重要的人才入口,一是员工的入职,二是一线经理的提拔。

    会重视和严格到什么程度呢?以我的老东家举例,作为一家世界500强、行业领袖、道琼斯指数企业,每名一线经理最后过panel meeting——就是相当于胜任能力答辩,都会有中国区的CEO亲自参加,业务部门、销售部门、产品部门、HR部门等相关领导都会参会,并根据答辩表现来闭门评估是否给你Pass,多次panel meeting后才获得通过的并非少数。大家应该都听说过Google、P&G等等企业的一线员工招聘趣闻。

    什么样的员工会有机会走到转型晋升这一步?下面根据我自己的经验和十几年的观察,简单做一下分享。

    一、转型的三个必要条件

    管理咨询大师拉姆•查兰在《领导梯队》一书中,把企业管理按照常用的科层制模式划分了7层,分别对应从个人贡献者一直到CEO的6个发展阶段。对处于不同阶段的领导者的工作重点是什么、应该具备什么特质和技能,作出了明确的描述。

    这7个层级分别是:

    管理自我(一线员工)
    管理他人(一线主管)
    管理管理者(部门经理)
    管理职能(部门总监)
    事业部总经理(GM)
    集团高管(VP,CXO)
    CEO

    从员工被提拔到管理者,指的就是从一线员工被提拔到一线主管、或者被提拔到部门经理。这个转变需要三个必要条件:

    1、已经证明了管理自我的能力,并取得被广泛认可的绩效;

    2、表现出管理他人的潜质,并有转型的意愿;

    3、有管理的岗位机会出现,并有人支持你。

    我们聚焦题目,只谈基层管理者晋升这个阶段的问题。不谈个人管理、时间管理、自律、全局观等等这些基础条件,这些内容都是术,碎片化时间自己度娘即可。也不谈以身作则、使众人行、挑战现状、共启愿景、激励人心这领导者五大行为,这些形而上的内容并非基层领导者的重点。咱们只谈看了能学、学了能用,真正能帮你实现从individul到manager跨越的、可以习得的动作。

    二、当前需要具备哪些能力?

    1、用正确的方式做正确的事

    价值观与行为方式与公司主流文化的一致性,是成熟企业选择潜在管理者的首要条件。因为管理者不同于个人贡献者,需要在企业机制下通过别人来获得成功。“有德有才,提拔重用”,你取得绩效的方式是受公司主流价值观认可的方式,才能得到广泛支持。在一些公司会用“深蓝”评价一些人,或者说某人“没有我们的番茄酱味儿”,其实都是在说他的价值观。

    而且,成为管理者之后,你负责的业务、你管理的团队、你汇报的老板、你所处的BU,都很有可能会经常变化。只有一致的行为方式和价值观,才能保证这一切的切换是无缝衔接的。我平均13个月更换一次直线老板;我自己被调动过4个BU;我管理过至少6个业务。有时在邻近年底只有一个季度时接手一个新业务,你也必须对这块业务的年终业绩负责,因为调你过来就是救急、救火甚至救命的。业务可以不熟悉,但是行为模式和价值观没有磨合期。

    其实,在几个同行业的外企之间的岗位切换都是无缝衔接的,大家的语言、逻辑、行为方式、商业逻辑都是相通的。

    2、证明自己能成事儿(leadership)

    每个被提拔的管理者都是已经证明过自己业绩的,并且是持续证明过 。德鲁克曾经说过:“To be effective,is the job of the executive”。就是管理者,必须能成事儿。业绩好是被提拔重用、承担更多责任的前提和必要条件。只有业绩好才能证明自己的能力,才能服众,未来才能给员工以指导。对于基层管理者而言,指导员工是重要职责之一,所以首先自己必须是业务权威或者专家。

    想成为管理者候选,过去三年的年度评分应该不能出现低于B+的情况,因为得A的是前5%,而想成为manager的竞争程度,不会比这个低。在你panel meeting的时候,首先要介绍的就是你过往的主要业绩和贡献。

    你的业绩就是你自我管理成效的体现,就是你现阶段“leadership”的证明。平时,往往谁完成了一个出色的财年,或者赢得了重要的客户,或者交付了重要的项目,大老板的邮件通报都会说“thank you for your leadership ......”。

    3、平时没事敢揽事儿(ownership)

    要成为管理者,除了平时自己的本职工作做好之外,必须要敢于承担更多的责任,不管是主动还是被动。这种积极主动,舍我其谁,这事儿就得我来,我们往往称这个劲儿为“ownership“。

    一类事儿是实的。常规的事情就那么多,但是商业环境是变化的,而公司的策略、组织、计划的反映有时候是滞后的,有很多事情是该做但是还没有正式决策或任命的,所以你可以主要要求去做一些事情。当然,如果以后这块事情变得很重要、上了轨道,这快地盘就是你的。

    一类事儿是虚的。比如有需要跨部门协作的临时性program,或者成立一个虚拟组织,都是需要抽调人手来做的。这正是你发挥领导力、扩大人脉、增长经验,体现价值的好时机。有时候,这些虚拟组织或者program是由公司高层直接负责的,这对于你近距离观察学习他们的管理风格、第一时间了解公司的策略计划、在大老板面前加强“曝光效应”都是有帮助的。

    好的企业的业务范围和工作职责有边界,同时有灰度,“赛马不相马,人人是人才”。一个企业如果能够让大家抢事做,但又有共同的机制和文化做保健条件,那他就是一家生态型企业;如果一个企业大家都躲事,业务与业务之间、岗位与岗位之间,壁垒森严,那么这就是一家机械型企业。

    4、关键时刻能扛事儿(commitment)

    扛事儿就是责任心。这一点至关重要,在某个项目出现严重危机的时候,当某个事情需要有人扛住的时候——很可能结果不好,当一块业务急需重振的时候,敢于站出来、敢于顶上去的人,绝对会被看成是靠得住的人。而且,这个时候很少有人是计算得失平衡利弊之后才站出来的,往往是骨子里的那股英雄气、天性使然,很难装。

    就我自己而言,我会把扛事儿放在价值观的后面作为第二考核要素。因为能扛事儿,就会拼了命的想办法,来弥补资源、能力 、条件的不足,以终为始、目标导向就会是自然而言的事。

    敢于担当、敢于承诺,竭尽全力兑现承诺。如果你真的反败为胜、扭转乾坤,基本上你进入核心私密圈是问题不大的了——真正的自己人。

    三、未来具备哪些潜质?

    员工提拔到管理者,往往中间会经过一个阶段,team Leader,或者主管。Team leader或者主管都不是公司正式任命的管理者,但是又都具有管理的职责,特点是管事儿不管人、担责没有权。这个阶段 ,要好好利用,有意识地学习和培养自己通过他人或的工作绩效的能力,以及胸怀。

    作为基层管理者,最主要的是通过计划、组织、监督 、控制来管人理事。所以在你做team leader和主管期间,如果在这几个方面表现除了一定的潜质,对于“转正”是大有裨益的,别忘了,这个阶段是很重要的考察期。

    1、理事

    界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

    界定和布置工作的背后逻辑,是你需要站在全局的角度,站在人岗匹配的角度;除了考虑事,更要考虑人,不仅考虑自己(组织)、更要考虑别人(组织)

    2、带人

    通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

    借助别人达成绩效,把帮助别人获得成功。你需要展现出你的格局,愿意并且能够帮助别人成长。建立个人耗散结构,把你的优势耗散出去。我的老东家,在提拔管理者的时候有这么一条标准:只有培养出能取代你的人,你才能往更高的职级升迁。

    3、构建氛围和生态

    建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

    这个阶段,比较容易出现的问题主要有:对于指导培养组员缺乏安全感,与组员抢功,看组员干活着急自己上手等。根源在于还没有从个人贡献者转变为依靠他人完成绩效者的转变。解决的一大秘诀,就是使自己超配、使自己升维。当你的能力远超你的组员的时候,胸怀格局自然提高,你还会忌惮教会徒弟饿死师傅吗?

    以后有时间的话,我们再来聊选拔、培养的过程和方式。这些都有系统的工具、培训、program来支撑企业管理者的选拔和培养体系。

    编辑于 2019-07-14

     

     

     

    作者:匿名用户
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    一般好的管理者有三个特点:看人精准,心胸宽广,出手狠辣。

    你会发现大boss都非常面善,因为他们在意的小事很少,只是把控大方向,所以他们的底线很低,能容的人和事都非常多,心胸非常宽广,见的人和事情多了,所以看人能一眼看穿。但是如果你碰到他的那根不是很高的底线的时候,他们会毫不犹豫的把你干掉,让你觉得这根本不是一个人。

    其实一般的中层领导都不具备这三项特质,他们会因为下属的一些小错误否定一个人,更看不清楚一个人究竟适合在哪个岗位上,得罪人的事情也只是找一些软柿子来顶包,根本不敢真正意义上得罪人。更加控制不住自己的情绪,他高兴还是不高兴都写在脸上,更别提长得面善了。

    所以很多中层领导都混不到高层,不是因为专业能力,而是他们的情商和处事看人能力只能达到这个高度了。其实一个人作为领导,专业能力其实只占20%而已,其余的80%都在于你的情商管理能力,但大部分中层会反过来理解,他们看中的专业能力可能能占到80%,剩下20%来处理人际关系,以显得自己非常“贤能”,其实是非常错误的做法。

    管理,说到底,就是一个人搞人的能力,你能不能让你的下属成长,出活,高高兴兴上班,把你自己解放出来,这才是真正成功的管理者,到最后你只需要把控一些难点重点就可以了。但很多中层管理会反其道而行之,他们觉得自己的技术应该是最强的,他们在下属面前拉不下面子,他们必须树立自己能干强悍的形象。其实当你在管理者的位置上的时候,你给下属面子就是给你自己面子,你的下属牛逼就是你自己牛逼,你的示弱会让你的下属非常尊敬你,进而觉得你是一个人非常好接触,非常谦虚的人。

    我遇见过段位非常高的领导,共情力都非常强,他比你自己更加了解你,情商非常高,他能发挥一个人最大的潜力,我也遇见过段位非常低的领导,在他的眼中他的下属只是他的一个工具,有用的就加以利用,他觉得没用的就弃掉,导致自己到最后变得没朋友。

    管200个人和管20个人的差别就在这里,很多管20个人领导都会觉得自己能管200个人,其实看看自己是否符合上述三条特质,比对一下,就知道自己适不适合管200个人了。工作越久就会发现其实没有所谓的优秀员工,优秀员工其实是被夸出来的,一个人高兴的时候做的工作和不高兴的时候做的工作差别比天和地还要大,这和教育小孩其实是一个道理。

    我们的生活节奏越来越快,很多职场“老前辈”总是教育我们说职场上没有友情什么的,要提防别人,其实我们的工作的时间已经远远超出了我们生活的时间,我们每天看到同事的时间甚至比我们看到自己家人的时间还要长,所以我们一定要在工作上开心,这个世界的运转原动力就是激励和爱,如果每个人身上都有一些这种原动力,很多的事情都会迎刃而解。人过了30岁都是非常孤独的存在,尤其是到领导岗位上的人,有一次我的领导因为一些烦心事几天没来上班,我不过随口问候了一句,这领导就十分开心,反复在工作群里强调自己马上就要回到工作岗位上去。希望大家无论是在工作还是在生活中,都应该相信每个人的本质都是善的,人年龄越来越大,就要学会如何好好说话。

    编辑于 02-06

     

     

     

    作者:狂战士之血
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    ①符合组织(领导)价值观的员工,最容易成为管理者

    看了一下几个排行前几的高赞答案,感觉都没说到点子上。讲的都是一些正确的废话,比如要有情商,有沟通能力,有担当什么的…

    说的全是伪命题,套话空话

    谁来鉴定你情商高低?

    是谁来判定你有没有沟通能力,担当能力?

    ②再拿面试找工作为例,很多未出社会的学生想的是上网搜索面试的满分应对答案,其实从源头就错了,试卷是谁出的?面试的命题是谁定的?考官又是谁?这才决定了你工作面试的成败!

    领导觉得你行,你不行也得行!

    领导觉得你不行,你行也不得行

    会找工作的人,在面试之前就打听好考官是哪些人,提前应对,根据他们喜好来制定方案,甚至提前接触他们……

     

     

    ③比如领导做事情是雷厉风行的,效率高的员工容易被赏识

    领导做事是慢条斯理的,稳重的不出错的,宁可无功但求无错的员工容易被赏识

    领导缺乏自信心的,需要被认同的,拍马屁的员工容易被赏识

    所以最关键的就是领导是什么类型的人,喜好什么。组织是什么价值观,需要什么价值类型的员工。这种员工才会被提拔成管理者。

     

    ④比如大多数初创型小公司,价值取向一般是一切盈利为中心,那么能帮助公司拉到更多订单,创造更多业绩的员工容易被提拔。

    比如大多数资金雄厚的大公司,古人云“仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱。”,这种地方一般内斗凶,会拍马屁,会拍出让领导觉得自己是皇帝的感觉的员工,容易被提拔,俗称会来事儿!

    ⑤比如老总夸奖你某些工作表现的好

    只说谢谢的很可能一直都是普通员工

    会说是自己领导教的好的,很可能会成为基层管理者

    会说是老总善于发现员工的优点的,很可能会成为高层管理者

    这个就是情商,这个就是如何成为管理者的门票

    如果领导批评你工作完成的不好,甚至说你是猪。

    马上产生对抗情绪,和领导刚正面的,很有可能活不过两集

    消极沉默,逃避应对的,就只能一直是普通员工

    而懂得马上认同领导情绪,被人生攻击,被侮辱的同时马上承认自己错误的,很大几率能升级成基层管理者

    而能从领导这种辱骂的负面情绪中,揣摩出领导为什么这么生气的,并且让领导恢复平静心态的员工,就有很大几率升级成高级管理者

    ⑥谁决定你当管理者?究竟是基层还是顶层?

    公司是员工开的吗?

    那些强调当管理重要的是有追随者,要服务好每一个同事,然后才能升职什么的。。。只能说是书读多了,路行少了。我们读万卷书,更要行万里路!

    直白的真理只能在知乎传播,知乎追求的是真相。但是管理学书籍要过审,很难讲得这么露骨,所以会强调管理者就是帮助员工,服务员工,为了让底层员工心里舒服,说得套路话而已。

    ⑦管理者的主要职能,本质上到底是什么?

    阶级社会中,公司和员工的永远有着不可调和的阶级矛盾

    每个月公司盈利多出的资金可以归纳为三个用途

    ①股东,老板,总裁的利润

    ②必要成本:房租水电税收,原材料,供应商货款等等

    ③员工工资

    三者最多调和两个,所以老板永远都希望能拿更多的钱,员工创造更多的价值

    而员工显然只为自己的一亩三分地考虑,老婆孩子热炕头,车房教育医疗等等,员工怎么可能天生自发地,充满主动性地为公司拼明?

    管理者的主要职能:承上启下

    帮助上层管(压)理(榨)下层,促(压)进(榨)生(更)产(多)力(剩)发(余)展(价值)

    所以管理者的最基本职能之一,就是当上层的白手套,上层永远是光伟正,犯错的永远是他的小弟。不能怪皇帝昏庸,都是贪官污吏绑架了圣上啊!

    编辑于 2019-03-19

     

     

     

    作者:职场实战派
    链接:https://www.zhihu.com/question/283897068/answer/778397585
    来源:知乎
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    一、 华为对管理者的要求

    在《以奋斗者为本:华为人力资源管理纲要》一书中,任正非详述了华为干部的使命与责任、对干部的要求、以及区别一个好干部的四个标准等问题(华为内部将管理者均称为干部)。

     

    01 华为领导者最重要的能力:影响文化的能力

     

    任正非认为:作为一个华为人,不可想象没有华为文化,没有丰富的内涵,可以在华为当官,干部的使命与责任,首先就是践行公司文化和价值观,吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后,一定要以身作则,并具有自我批判精神;其次是传承文化和价值观,传承的基础是干部首先要理解,要对公司的纲要文件进行反复讨论和头脑碰撞,持续发酵;第三,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。以文化和价值观为核心,管理价值创造,价值评价和价值分配,把文化传播到基层,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。

    02 华为一把手的三项责任:布阵、点兵、陪客户吃饭

    任正非对一把手的责任有一个形象的说法,叫做“布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵指的是组织建设,点兵指的是干部的选拔、使用、考核激励,陪客户吃饭指的是通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清发展的方向。换言之,华为的一把手需要具备三项强大的能力:组织建设能力,带队伍的能力,推进业务增长的能力。

    (1) 组织建设能力

    对于华为这样的国际化企业而言,管理目标就是流程化的组织建设。当管理体系规范化运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户需求是永远存在的,企业之魂也就会永远存在,这就是华为的宏观商业模式。各体系、各部门的一把手都应该在思想上保持战略高度,肩负起组织建设和流程改进的责任,逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作,不断降低内部运作成本。

    (2) 带队伍的能力

    领导干部主要要抓的,是怎样创造能有效激发团队转战斗力的环境,让大家去奋斗,充分发挥集体的作用,既要用兵狠,也要爱兵切,一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、培养人才,并对推荐人才的品德承担连带责任。

    (3) 推进业务增长的能力

    华为生存下来的理由就是为了客户,因此每一位干部都要保持和客户的密切联系,维持良好的组织友谊和个人友谊,同时需要对公司的KPI负责,通过层层分解签订PBC个人绩效承诺书,对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部,通过考核机制予以撤换,把有干劲、有业绩、能实现大幅增长的干部放到经营管理的各关键岗位上去。

    03 华为干部的作风要求

    干部的关键职责是带队伍,干部的作风影响队伍的作风,决定队伍的士气和战斗力。因此华为非常重视干部的作风建设,对干部的行为和作风提出了很高要求。华为对中高级干部的要求是在思想上长期艰苦奋斗、要有敬业精神、献身精神、和自我批判精神,始终保持使命感和危机感。

    04 区别一个好干部的四项标准

    任正非认为,区别一个干部是不是好干部,标准有四个:

    (1) 有没有敬业精神

    对工作是否足够认真,如果工作改进了,可否还有再改进的空间?工作永远没有最完美的状态,持续改进是进步的源泉。

    (2) 有没有献身精神

    任何体系和制度都没有办法做到绝对的公平,组织不是神仙,不可能时刻看到每一个部门及员工的具体贡献,一个干部如果过于自私,时刻斤斤计较,受不了委屈,则没有办法和下属保持合作,不是好干部。

    (3) 有没有责任心

    干部缺少责任心都是从自私自利开始的,不要找任何客观原因,干部就是要克服困难去攻克山头。

    (4) 有没有使命感

    把有强烈使命感、有组织工作能力、善于团队合作、大公无私的员工提拔为干部,形成一个宏大的、有序有效的管理队伍,动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗。

    二、 阿里巴巴对管理者的要求

    01 阿里对于管理者第一看重的是这三种品质

    2014年,微信快速发展,出现了大量的微商冲击天猫、淘宝的业务,在阿里巴巴一次内部的“风清扬二期”课程上,逍遥子张勇很客气地问大家对淘宝有什么建议,结果参加这一期课程的同学上来一顿批评,认为再没有对策的话天猫淘宝就要关门了。马云听完之后火气很大,对他们提出了批评,他说,阿里的Leader应该:“要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题”,同时指出:“你向别人提出问题的时候,要带着可以解决问题的方法和心态去说,否则大家都说有问题,还要你干什么”。

    马云的这番话后来纳入阿里的管理思想,由此他进一步阐述了在阿里一个合格的Leader应当具有三个品质:理想、正能量和担当

    (1) 理想

    马云说:理想是支撑阿里巴巴走到今天的动力,十五年前谁也不相信电子商务,但理想不是空想,是和现实主义结合在一起的,是“阴阳二化太极”。把虚的东西做实了,是最有价值的。

    (2) 正能量

    正能量是这个时代最稀缺的资源:“何为出淤泥而不染?淤泥就是垃圾,在上面长出的荷花才是最漂亮的,在负能量上面长出来的花才是独具一格的。”“今天阿里让我们与众不同,我们的正能量来自社会上很多负能量,它们应该变成我们的营养,变成我们对未来十年的期待和想法,这个是机会、是挑战,但更多的是机会”。

    (3) 担当

    2013年春节,马云曾打算解散“组织部”(阿里巴巴集团M5以上高级管理者的干部管理机构),原因就是当年的人才盘点没有新星,且收到很多员工抱怨,马云认为这就是管理者缺乏担当精神的体现,没有很好的帮助员工成长。

    在客户方面,要实实在在的落地“客户第一”这个价值观,举例来说:最直接的就是一线客户每天会收到大量客户的抱怨,全是负能量,对产品经理工程师而言,在开发运维时减少BUG,这就是一种担当,为一线客服人员担当支持到位了,他们才能快乐和进步,客户也因此能享受到到改善。

    马云说:“富了以后,很多人失去理想,陷入迷茫中,但如果你具有担当精神和正能量,当社会上都是负能量的时候,很快就会诱发出积极的成果,这是阿里巴巴未来管理者应该做的事情”。

    02 九阳真经

    在阿里巴巴,对于MI-M3的基层管理者的价值观考核的是与普通员工相同的六脉神剑(客户第一,团队合作,拥抱变化,激情,诚信,敬业),但对于M4以上的中高层管理者的考核就不一样了,应用“433”考核比例,40%的业绩,30%的价值观,30%的团队这里考核的价值观是“九阳真经”,在“六脉神剑”的基础上多了眼光、胸怀和超越伯乐。

    (1) 眼光:

    第一, 能够看到被人没有看到的机会,并且能防止灾难

    第二, 要会sell,光自己看到不行,还要兜售给大家,让周围人也看到,和团队形成共识

    第三, 要有结果

    (2) 胸怀:

    第一, 领导者是寂寞的,当被放到某个位置上的时候,其看到的东西是周围人看不到的,很多时候得不到大家的认同及认可

    第二, 胸怀是被冤枉撑大的,没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就长不大,也很难让人信任和依靠

    第三, 心态开放,能倾听,善于换位思考,体会“众生无相”的境界

    (3) 超越伯乐:

    第一, 找对人,知人善用

    第二, 在用人的过程中培养人

    第三, 养成人,找到接班人

    三、 总结

    通过解读华为和阿里对管理者的要求,我们可以尝试总结出一些优秀管理者的共同特质,如果你具有以下几项优点的话,则很容易被提拔:

    01 深刻理解企业的价值观和文化,并坚定的践行

    很多人认为企业价值观是一个虚的东西,但实际上每一个BOSS都是一个有理想的人,创立一个公司的目的必为达成某种使命和愿景,理解它,宣贯它,践行它,首先让自己拥有理想,才能去正向影响整个团队,凝聚人心靠的是文化和情感的维系,而非其它。

    02 用结果说话

    工作没有结果,一切都是废话,卓越的业绩是碾压所有人的资本。

    03 人力资源高手

    会选人,会用人,会培养人,业绩是由团队中的人产生的,优秀管理者的核心就专注于人的

    成长,如果这个团队值1000万,那它就不可能只做500万的业绩。

    04 极强的抗压能力

    正如马云所说:今天很残酷,明天很残酷,但后天很美好。而大部分人都死在了明天晚上。扛得住压力,受得了委屈,坚持方能胜利。

    05 高度

    站在什么样的高度,就会拥有什么样的眼光,从而创造出什么样的未来。

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    weixin_42137700 2021-04-15 12:22:55
  • 最近身边很多人进了外包或者被问道进到外包公司怎么样,感觉大家对外包公司不是很了解,也有一些误解,我们看看过来人怎么说。5年外包夫妻我我老婆都曾是华为外包员工,就职于东莞松山湖,已经于2...

    最近身边很多人进了外包或者被问道进到外包公司怎么样,感觉大家对外包公司不是很了解,也有一些误解,我们看看过来人怎么说。

     

    5年外包夫妻

    我和我老婆都曾是华为外包员工,就职于东莞松山湖,已经于2020年12月31号离职,因为华为被美国打压而导致订单大减不得不进行裁员,而外包员工是没有任何补偿的!

    我是2015年3月份通过面试进入的华为。在这之前还不知道劳务派遣这种用工方式,直到进入华为才明白自己并不是华为的一份子,只是第三方公司的员工,以出差的方式进入华为厂区完成工作而已。

    当然外包员工也是有机会转正的,但在2014年之后这种机会就少了很多。因为华为官方已经下发邮件明确表示一线员工转正大门已经被关闭!能转正的也只有办公室文员,或者产线的工段长职位以上的员工才可以转正。

    要问外包员工想不想转正?答案是肯定的。首先,华为的正式工和外包员工是同薪同酬的,为这个政策点赞。正式工拥有的福利待遇外包员工几乎都有,像晚上加班有宵夜领取等等,唯一的区别就是正式工年底年终奖是一个月的平均工资,而外包员工的年终奖是一个月底薪。

    还有一个就是正式工不管是被辞退还是自己离职都有N+1的补偿加上股票分红,而外包员工一分没有。还有一点就是正式员工工龄满五年可以购买公司虚拟股票获得年终分红,这是外包工永远也别想的事情。

    最后一点,最直观的区分正式工和外包工就是看脖子上的厂牌了,正式工是红色挂带加磁卡厂牌,外包工是黄色挂带加纸质贴照片厂牌!

     

    华为OD,入职三个月,坐标西安。

    18年勉强毕业于西安某985天坑专业,毕业遭受两年社会毒打后果断中途转行IT。西安的工作岗位除了华为的外包就是华为的外包,反正是各种外包,中软,软通,德科等等,要么就是一众小公司,这也说明西安的互联网环境确实很一般,缺乏有竞争力的公司和工作岗位。

    OD招聘水平要求不是很高,毕竟招进来都是充当螺丝钉,个人感觉面试时更看中来华为的动机和个人品质(是否吃苦耐劳),进来之后OD和内部员工是感觉不到明显差异的,干的活都是一样,工作权限也都差不多,该加的班当然也一分不落。

    按照华为目前官方说法是社招15级以下全走OD通道,但是满一定的条件之后也可以转正式员工,OD里面基本都是211起步,也可能是西安这边211高校比较多吧,OD里面牛人也有不少,可能是受制于华为官方政策,只能通过OD进来。

    总体来说,在西安,成都这种互联网环境不是很好的城市,选择外包也算是一种可以接受的选择,毕竟机会有限,如果在北上广深,还是建议努努力,搞个正式的大厂身份。

     

    华为外包员工海外非洲六年

    说实在话,比起国内的给其他公司做外包算是良心雇主,从不拖欠克扣工资,待遇水平也还算合理,虽然累,至少还有点回报,大多时候华为员工还是当团队自己人看而已,虽然也不时感到有歧视。但比起26,外资企业而言已经好很多了。

    当然做外包就是没有积累,明明自己在项目做了主要贡献,甚至客户都把自己当成了华为的接口人,但是在华为的人眼里你就是抢了他们的功劳,虽然最终都是他们的功劳,项目做的好,奖励的是华为员工,不管外包起了最关键的作用。

    外包是一分钱奖励都没有的,而且还会扣或者不给加班工资,本人以前在某代表处做外包,常年和客户CXO打交道,有一次客户几个月不肯给华为合同,代表和客户经理怎么都搞不定,本人出马立即搞定几百万刀的合同,可又能怎么样,受嫉恨排挤最终心灰意冷找个理由出走。

    现在即使各种不满意,天天加班到十点,没有周末,可又能怎么样,除了华为,脱离了它,自己也找不到好的去处,没有好的谋生手段,现在自己做好的年龄给了非洲华为,谁又能记得你,你只不过是个wx开头的工号,随时可以叫你滚蛋。

    现在只能每天战战兢兢,兢兢业业做好自己的事情,虽然感觉和奴隶一样奉献了所有的时间,可是这个奴隶一样的工作机会是很多人求之不得,现在谁不和奴隶一样呢?

     

    在华为做外包员工的一些弊端

    去华为做外包员工,并不是正式员工,随时有可能会离开,缺乏安全感,而且工作的部门也不会花心思来培养,有一种寄人篱下的感觉。

    大多数外包公司缺乏成熟的管理,即使是去华为这样的企业,员工的流动性还是很高,企业出于成本的考量,也不会注重外包员工的发展,晋升的机会很小。

    华为外包的员工,表面看上去工资还可以,但是有一部分被外包公司抽走,因为主要就是靠人头费来获利,工资也由外包公司来发。为了保证利润,他们会将工资抽一部分,待遇也就要比正式员工差一些。

    华为外包员工想要转成正式员工,有很大的难度。首先学历就是一个门槛,要么你是985或211院校毕业才有机会。之后还要有一定的人际关系,比如认识华为的管理层,最后还要看自己的实力和运气,有一些岗位即使有空缺竞争也很激烈。

     

    在华为外包的一些员工有哪些特征

    只要有一颗改命的决心,也一样可以逆袭转正,位列仙班!在我看来,华为外包工早已被残酷的生存环境激发出3点强于正式员工的生存优势!

     

    有些员工比正式员工更敢挑战自己!

    众所周知,想成为华为的‘亲儿子’,你的学历、专业含金量和项目经验都必须是拔尖的!当然也有个别部门会因为业务需要放宽学历至二本。

    华为外包工的劳务合同和管理都是第三方派遣公司负责的,与华为不是直接雇佣关系,而是合作关系。这就意味着,只要让东家满意,外包工才能从派遣公司那里拿到足额工资。

    而且华为外包工还有一个好处是:为那些曾因学历短板错失华为正式入职机会的年轻人,重新开启镀金修仙的机会!所以,我不认为华为外包工比正式员工弱小!相反,所有敢于打入华为内部的外包工都是自己的英雄!

    因为他们知道自己想从华为得到什么?比如:履历镀金、项目经验、高薪工作、努力成为正式员工并最终做到高管位置……

    这些清晰的目标都足以支撑他们不接受因学历问题被拒之门外的命运,他们会挖空心思找机会,哪怕这个机会需要卧薪藏胆、曲线救国,也值得冒险尝试!

     

    他们比正式员工有更强大的耐挫力!

    其实,只要是公司都有学历鄙视链的情况出现。对于华为这样的大公司,人才价值的界定不光看局限于学历稀缺性,还要看技术稀缺性、人脉稀缺性!更重要的是持续、长久的给贡献公司需要的各种稀缺性!

    因为华为为了保持行业龙头地位是非常鼓励内部竞争的,可以说是重金悬赏、虚席以待!只要你够牛,人家随时让人让位置给你,这样残酷的竞争机制也给了华为外包工逆天改命、转正成仙的机会。

    当然,修仙的过程是异常艰难的!所以,为了生存,外包工必须要修炼比正式员工更强大的耐挫力,才能在被鄙视的日子里控制焦虑,专注提升华为需要的稀缺价值。

     

    他们比正式员工更有终身学习的动力!

    还是拿逆袭外包工举例,他不仅努力修炼强大的内心和经营人脉关系,还清楚知道只有凸显专业稀缺价值,未来才能在华为站稳脚跟的道理。于是他采取了三步:

    1. 跟大神夯实基础知识,特别是核心原理。这是所有华为‘大神’能封‘神’的重要原因。自己也要积极效仿!

    2. 练两手绝活,而且必须是重要业务中的重要环节!这是你凸显稀缺价值的重要武器。

    3. 具备终身学习能力,随时升级跟上公司发展需求!

     

    总结

    我向来佩服华为外包工的魄力和胆识,不管你出于什么原因选择在别人看来‘不体面’的工作,你都在用实际行动证明:敢想敢干才是修仙逆袭的终极法门!

    总之加油吧,华为外包工!

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