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    随着越来越多的企业自行或者在咨询公司的帮助下导入IPD,IPD已经在国内很多企业发挥了巨大的作用,对于涉及软件开发的企业来说,IPD与CMM的结合,效果还是非常不错的,但是随着敏捷开发理论及实践的不断发展,敏捷开发也带来了另一种不错的选择,特别是对于一些外部环境复杂、客户需求变化快的企业而言,敏捷与IPD的结合也成了企业当前推行或者预备导入IPD面临的一个难题。华为从1998年在IBM的帮助下引入IPD,采取的是IPD+CMM的开发模式,但是从2009年开始,华为大规模推行IPD+敏捷的开发模式,IPD+敏捷的开发模式不仅没有降低华为产品的质量,拖累企业的发展,反而让华为产品更加完美的满足了客户的需求。

    IPD模式下如何进行敏捷开发,笔者通过分析成熟应用敏捷开发的企业的成功实践,特别是重点对比分析华为的IPD+敏捷开发模式,发现华为等企业在这种开发模式上的成功,其实有着必然的因素,也可以这么说,在IPD+敏捷的开发模式上有着多种成功且成熟的实践,这些好的实践主要体现在如下方面:

    首先是坚持系统工程分析过程,这是IPD与敏捷开发衔接的关键点。

    推行IPD不是意味着固定的开发流程和开发节奏,推行敏捷开发也不是意味着一定要灵活,不写文档,很多企业软件人员甚至高层管理者对敏捷开发的理解存在误区,笔者曾在某企业调研,企业在之前已经自行导入IPD,建立了IPD流程,对于软件开发,引入了敏捷开发。笔者对敏捷开发推行现状做了交流,发现企业对敏捷开发的整体感受就是每天召开了站立会议,以及不要写文档。同时在对企业的全面调研中还发现,软件和硬件之间缺乏有效协同,硬件对软件的需求变更频繁,而且软件和硬件开发节奏也不同步。

    敏捷开发针对各软件开发组,但是一个产品不仅是一个软件开发组,一般都会包含多个软件开发组,还会包含硬件、结构、电气等开发小组,各开发组只是整个新产品开发的一部分,之前的产品整体需求分析、产品总体设计对软件开发影响重大。需求分析的充分完整,可以有效减少软件开发的不确定性,减少需求变更,降低设计,提高设计效率。敏捷开发的适应外部需求的变更并不意味着无限的需求变更。IPD与敏捷的结合的关键是需求,即Product Backlog。系统工程的作用,就是把市场/客户需求,以及内部需求,通过需求分析、总体设计,明确各软件开发组需求,系统工程是IPD与敏捷衔接的关键过程。

    其次是产品开发管理思想的转变。

    一方面是管理者与团队成员的思想的转变。对于管理者,传统的CMM管理强调计划的控制,控制是主旋律,管理者组织制定详细的工作计划,从上往下分配工作。而敏捷开发强调管理者的支撑及引导职能,强调管理者要去激发、激励团队,想办法建设自组织自管理团队,通过设立目标去牵引团队成员,帮助团队成员去完成工作任务。对于团队成员,传统的CMM对团队成员的定位是听从命令做工作,重视文档交付,任务相对单一,聚焦专项能力。在敏捷开发模式下,强调团队成员的重要性,关注团队成员的工作积极性,强化任务的主动参与及认领,任务可以多样化,面对面交流是主要交流方式。

    另一方面是敏捷开发强调简单管理规则,如站立会议的"三固定"原则、燃尽图、CI运作规则等,与传统CMM模式对比,敏捷开发的简单管理规则,可以让管理运作高效。

    最后,是敏捷实践过程中工具的应用。

    敏捷开发,不仅是流程、实践、新管理思想的应用,高效工具的引入对敏捷的效果发挥至关重要。可以设想下,如果没有持续集成工具,如何保证每日集成的正确性?没有自动化测试,如何保证代码重构的正确性并及时验证?等等。因此,推行敏捷开发,必须重视工具的导入,华为在敏捷开发的推行过程中就自行研发并且同步引入了大量的工具以提高开发及测试效率。

    IPD+敏捷开发模式的推行,不是一蹴而就的事情,可以实施分步走的策略。如下是某企业推行IPD+敏捷开发的"三步走"策略,可供正在或者未来希望采取IPD+敏捷开发模式的企业作为借鉴:

    三步走核心思想:敏捷转型成功的关键是团队意识的转变和能力的提升,通过三步走的策略,实现人员技能、工程能力、流程、工具等方面的积累,在风险可控的情况下逐步达到全面敏捷的目标。

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    项目级敏捷:实施的范围限定在TR2-TR4A,聚焦单个项目组或多个项目组协同的开发过程和能力改进;对IPD流程的对外交付点及非研发领域(用服、Marketing等)没有影响。

    版本级敏捷:版本级敏捷实施的范围将扩展到TR1'-TR6,对架构、设计、非研发领域协同(用服,Marketing等)等多个方面能力提出了更高的要求;版本具备按特性向最终客户分批交付的能力,加快对用户响应速度(TR1'表示在版本级敏捷下的TR1定义和当前IPD流程中定义的TR1将会有区别)。

    产品级敏捷:实施范围扩展到产品的全生命周期(含所有版本),以更小的需求包接纳客户需求,给用户提供更快的市场响应速度,将在规划、组织结构、主流程、市场、财务、供应链、商务等方面带来巨大挑战。

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    ←←←←←←←←←←←← 快!点关注

    客户经常会问的一个问题是:如何有效地提升开发团队的水平?你如何让一组从未编写过Python的工程师使其成为高效的Python开发人员?你如何让从未构建过分布式系统的团队可以构建可靠,容错的微服务?让从未有云中构建经验的团队负责构建云软件?

    有人说培训会提升团队水平,引入一个可以教我们如何高效编写Python或如何构建云软件的咨询公司。通过训练运维和开发人员。

    我反问那些提出这个解决方案的人:你什么时候知道你准备好了?两天的培训是否足够,还是我们应该选择为期三天的培训?为期六个月的双编码训练营?您需要在培训计划上花费了大量现金,更不用说让一支昂贵的工程师团队参加多天或多周研讨会的机会成本。权衡取舍值得吗?或许,很难说。当下一个新事物出现时会发生什么?我们必须重新开始整个过程​​。

    其他人认为技术工具将有助于提升团队水平。CI / CD管道将使开发人员更有效,并能够更快地发布更高质量的软件。机器学习产品将使我们的待命体验更易于管理。无服务器将提高工程师的工作效率。自动化将改善我们公司的缓慢和官僚程序。

    对于这种解决方案回答很简单:工具通常是用于对付破碎或低效政策的创可贴,而政策则是组织的疤痕修补。工具可能很有用,但它们不会修复你破碎的文化,它们肯定不会使你的团队升级,只能补充它们。

    还有人说开发者的工程方法会使团队升级:进行结对编程或测试驱动开发(TDD)的团队将更快地升级并且更有效 - 或者scrum,或敏捷,或者mob编程。没有遵循这些做法的团队需要更长时间才能做好准备。

    这些东西可以提供帮助,但实际上并不重要。如果这听起来像不尊重你了,你可能想停下来思考一下这些教条。我见过团队使用scrum,结对编程和TDD编写了可怕的软件;我也见过没有编写单元测试的团队编写出色的软件;我见过团队在本地实施DevOps;我已经看到团队在云端完全孤立操作和开发。这些是工具箱中的工具,团队可以选择利用它们,但它们不会神奇地使团队做好准备或更有效率。

    一个例外是代码审查。(审查者必须是非代码作者)

    代码审查是有助于提高软件质量的一种做法,并且有经验 数据可以支持这一点。结对编程可以是指导初级工程师并确保其他人理解代码的好方法,但它不能代替代码审查。在与另一个人合作的过程中,自己创造一个糟糕的想法同样容易,但当你引入一个不受外界影响的人时,他们更有可能意识到这是一个坏主意。

    代码审查是快速升级团队的有效方式,前提是您有一些知识渊博的审核人员来引导流程(作为推论,这意味着高绩效团队应该偶​​尔被分解以培养组织的其他部分)。它们为开发人员提供快速反馈,最终将其内化,然后将其灌输到自己的代码审查中。因此,它迅速传播专业知识。升级变得具有感染力。

    当我开始在Workiva工作时,我亲身体验过这一点。我从未编写过一行Python并且之前从未使用过Google App Engine,我加入了这家公司,其产品主要是用Python编写并在Google App Engine上运行。在几个月的时间里,我成为了一名相当熟练的Python开发人员,对App Engine和分布式系统实践非常了解。我没有做任何培训。我没看过任何书。我很少配对编码。通过代码审查(特别是小组代码审查!),我就把这些阻碍放倒了。

    我们对代码审查无情经常让新员工措手不及。使用这种方法,Workiva有效地将一个几乎没有Python或云经验的工程师团队带到了一个用Python编写的基于云的SaaS产品,然后在几年内进行了IPO。

    代码审查促进了一种将自我与代码分开的文化。人们自然受到批评的威胁,但是通过代码审查文化,我们批评代码而不是人。代码审查也是在团队中共享上下文的好方法。当其他人审核您的代码时,他们会了解您所处的位置。代码审查为您的团队提供了一个脉搏,当团队成员需要上下文切换到您正在处理的内容时,这可以提供帮助。

    它们也是扩展产品开发其他功能的有效方式。例如,许多公司挣扎的一个领域是安全性。InfoSec团队经常成为研发组织的瓶颈,并且经常受资源限制。通过开发安全审核程序,我们可以更好地扩展我们处理安全性和合规性的方式。要求对安全性敏感的更改进行安全审查。为了成为安全审核员,工程师必须通过必须每年更新的安全培训计划。谷歌进一步采用了这一想法,获得了“JS可读性”等不同领域的认证。

    这就是为什么我们在Real Kinetic 的咨询强调指导和建立持续改进的文化。这也是我们为行动带来偏见的原因。我们与希望开始采用新实践和技术的公司进行对话,但感觉他们的团队准备不足。这就是现实:你永远不会有充分的准备,因为你永远无法做好充分的准备。正如约翰加尔指出的那样,军队所能做的最好的事情就是做好充分的准备来对抗前一场战争。这就是敏捷确实重要的地方,但只有在快速反应和转动的意义上才能实现敏捷。

    没有什么能够取代经验。

    通过观看电视上的职业体育运动,您不会成为职业运动员。您不会通过在书本中阅读或进行培训来构建可靠的云软件。要清楚,这些事情可以提供帮助,但它们不是策略。同样,开发人员实践可以提供帮助,但它们不是先决条件。通常情况下,它们会成为情感或哲学辩论而不是客观讨论。需要给团队提供试验和犯错的自由度,以便发展这种体验。他们需要开始做。

    代码审查是一个例外。这是升级开发团队的最有效方法。通过严格的代码审查,快速迭代和执行,您的团队将比任何培训课程都能更快地升级。如果您认为他们会提供帮助,请投资培训或其他资源,但在合并到母版之前要求对更改进行代码审查。除了定期回顾,这是建立持续改进文化的基础组成部分。专业知识将开始在您的组织中像野火一样传播。

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  •  不知你是否知道,我是一名自由职业的Java开发人员,这意味着我从事咨询工作。我从2000年开始从事这份工作,它占了我职业生涯的大部分时间。我多数是在为大公司、软件公司、银行和运输公司客户工作。 我每次参与...

    自由职业者的工作是什么?

      不知你是否知道,我是一名自由职业的Java开发人员,这意味着我从事咨询工作。我从2000年开始从事这份工作,它占了我职业生涯的大部分时间。我多数是在为大公司、软件公司、银行和运输公司等客户工作。

      我每次参与的项目会持续3到12个月。在那段时间内,我出现在客户的办公室里,就像他们自己的员工一样。一些项目是构建新的应用程序,其他的则是为现有的应用程序添加一些功能。

      我参与开发的许多应用程序都是内部应用,由客户的员工本身或者客户的客户使用。这些应用程序中,很多网络应用程序是利用Java servlets和JSP等构建的,或者是使用独立的服务端服务。客户还从未要求过我去开发任何图形界面程序。

      以我的经验,自由职业者很少受雇开发Facebook那样的产品。公司倾向于用正式员工进行此类产品的开发。

      公司为什么雇佣自由开发人员?

      当大公司要在一定期限内开发一个项目,而他们又没有足够人手的时候,他们就不时地在外面雇佣顾问。这些公司在一定时期内雇佣顾问,然后等到项目结束时或者或任务不那么紧迫的时候就把他们炒掉。

      如此一来,大公司就可以很容易并快速地雇佣和解雇开发人员,而又不必顾虑雇员会在合同到期时有所不满。

      通常当新项目需要额外人手的时候,公司会再次雇佣同一个顾问,因此客户对顾问的个性和技能已有所了解。再就是客户不必就流程、开发工具和硬件设置等问题上再次对顾问进行培训。

      怎样成为一名自由职业者?

      正常来说自由职业者要通过咨询机构来找活干。咨询机构会和客户保持联系。

      大客户不愿意直接和无数的自由职业者联系,也不愿意和他们每一个人单独谈薪水等问题。当额外需要人手的时候,客户只需和咨询机构谈即可。并且,如果你违约,提前解除了合同,咨询机构还能快速帮客户找到其他开发员。

      所以,找到当地雇佣自由职业者的咨询机构,和他们保持联系。如此一来,你已进入他们的人才库。

      做自由职业者有什么要求?

      在接受你之前,大多数的咨询机构要求你至少有5年的开发经验。我很幸运,在干过1年网络开发和1年Java咨询工作后,我就进入了自由职业这一行,成为一家咨询机构的正式员工。只用两年,这之所以成为可能是因为2000年的互联网泡沫。当时每个人都在雇佣开发人员,因此市场不像今天这么不景气。

      自由职业者的薪水如何?

      在丹麦,顾问的薪水的一般都是正式员工的1.5到2倍。薪水的高低和技术水平以及教育背景有很大关系。在一些特殊的领域薪水可能更高,在一些大众化的领域(比如PHP),薪水要低些。

      为什么要从事自由职业?

      我喜欢从事自由职业这一行,因为恰如其名,相比正式员工,我自由了很多。

      首先,我不用在同一个地方年复一年的工作。并不是在所有的公司工作都那么有激情。作为一名自由职业者,我可以到处走走,甚至是在一段时间后再回到一个公司工作。

      其次,我可以选择性工作。这意味着我可以更好地控制我的职业生涯方向。当然并非总可以控制方向,但有时候的确可以。至少当一个项目与你的方向相差甚远时,你可以拒绝。

      第三,高薪水允许我抽出一部分时间去旅游,或者开发我自己的小软件项目,又或者写写文章,比如这篇文章。

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  • 项目经理接触项目通常是在合同签署后,这个时候就有一个很明显的断档,我相信有些项目经理没有过项目售前的经验(我不是指和销售人员跑跑客户讲讲方案演示下demo什么的),真正的项目售前其实是一个咨询的过程,...

         就软件开发项目而言,传统的生命周期基本重点是从需求分析开始,这当中会有个不大不小的问题,即“知识断层”。大部分软件项目中,项目经理接触项目通常是在合同签署后,这个时候就有一个很明显的断档,我相信有些项目经理没有过项目售前的经验(我不是指和销售人员跑跑客户讲讲方案演示下demo什么的),真正的项目售前其实是一个咨询的过程,这个过程要抓住客户,唯有四个字“提供价值”,这里的价值,表现为通过方案的描述,通俗易懂的描述能帮助客户解决什么问题,达到什么样的成果等等。这个阶段收集到的需求和目标才是客户最原始的项目需求。

    全生命周期

          和传统软件生命周期不同,一般软件工程理论只重视项目实施这一环。在真实项目场景中,我经常会听到项目经理抱怨“销售当初怎么和客户说的,画这么大个饼,也不提前支会我一声”。其实,这种情况不能完全怪销售或售前,项目经理在进入项目实施前,应主动找销售和售前人员了解当初拿下这个项目中所有的过程细节,了解从哪些地方打动了客户,哪些是客户真正关心的,即时在售前环节不是从技术上征服了客户的,你也有个心理预期,知道这项目客户想要的到底是什么。

          举个不那么恰当的例子:谈恋爱中最具影响力的过程不是恋爱环节,而是你和对方确认恋爱关系前所做的一切努力,没前面的铺垫,一下子进入恋爱实施环节,肯定不是一个完整的过程,对吧,各位。

          下面总结一下项目全生命周期的各个环节

       

          因为篇幅所限,所以重点介绍一下项目售前和项目运维。关于项目实施,各类理论和学说在网络上汗牛充栋,就简单带过了。

    项目售前

          这个阶段的重要性如前文所述,经常被项目经理所忽视。导致的后果就是:项目视野狭窄、项目目标误判、项目理解周期长、项目磨合期长、客户意图理解周期长而导致的信任感低等问题。这些问题基本没人会提醒你,在哪个风险库中你也找不到,但是在实际项目中确实存在。下面就售前阶段的各个步骤简要说明。

    可行性分析

         通常这个阶段的目标是协助客户对项目的经济性、合规性、实施可行性、安全性等做个分析。简单说就是从业务角度帮客户做一个量化的投入产出分析,让IT部门能依据这份报告来说服老板答应立项(就是投钱)。

         基本上这个阶段,销售接触的是客户的IT部门,即使是业务部门有熟人透露项目信息,最终也会转到IT部门过一道。相对于业务部门来说,IT部门更难搞定一些,毕竟对方既是IT专业出身,又对自身运营业务和特点熟悉。因此,可行性分析首先要打动他们。而打动他们其实就是他们认为能打动老板。因此不要小看这份报告,通常分管IT的CIO并没有什么决算权力,碰到审批权限之上的(软件项目我看大部分CIO都不是最终拍板的),基本上还是得由总经理(国企)或CEO(合资/外企)来拍板,但他们熟悉自己的文化和老板的风格,通常能到CIO位置的,揣摩上级心思还是很有一套的。因此在拿这份报告时,首先是得获取客户方上至IT老板下至分管项目的主管的认同,当然还有业务部门的认同。

         通常这个阶段客户的优势是有一些IT应用的专业知识,熟悉内部业务和行业知识。但他们的缺点也刚好是我们的优势,就是在IT领域上,基本上乙方的专业知识会强出不少,更具有优势的是,部分乙方在行业经验上比甲方更具深度。因此,运用自己的专业知识和行业背景知识,理解客户业务部门的痛点,适当放大,再美化产出效果,是打动最终老板的唯一正途(歪途就不说了)。

         这个阶段中,如果需求是由业务部门发起的,那么与业务部门的沟通尤其重要。有些企业IT部门与业务部门互相看不顺眼,这个时候你也没办法,必须硬着头皮去找业务部门沟通需求,聆听(注意这个词)他们的想法,理解他们的无奈,方案上与他们达成一致,

         这个阶段的产出物,很多是PPT,重形式的国企或政府机构会要求出具文档形式的报告。PPT和文档都是一个累积的过程,等有空的时候我再来专门讲解如何制作PPT和文档。

         有意思的是,这个阶段对项目型公司最难的是不具备行业背景知识。因此我给出一个文章《跟专业人学习一周摸清一个行业》的链接供大家参考,实际应用中,我也确实认同这种方式,可以在短期内写出一份比较精彩的报告来打动客户。

    项目立项

         这个阶段基本上就要看甲方老板的反应了,一般的销售就会傻等,稍微厉害的会怂恿IT部门的老板找老板一起开会汇报(当然事先要多次排练,一旦演砸基本上就没戏了),更厉害的除了汇报之外还会动用自身的人脉,适时的约上甲方老板时间汇报了。不过我看一般也就第二层了,第三层没点皇亲国戚的关系没人会鸟你。

         这个阶段呢,销售还有一些辅助手段。譬如找业务部门的人,让他们适时的吹吹风。提供一些案例参观和考察的机会给甲方等等。

         一旦老板点头同意立项了,基本上就成功有望了。这个阶段多少有点只能侧面迂回的感觉,除非是老板亲自抓的IT项目,那就另当别论了。

    项目方案建议

          这个阶段有些公司直接省略了,其实是不太合适的。最直接的后果是,销售感觉能做的,在没有专业技术人员支撑的前提下(售前很多是二把刀),无限画饼,承诺客户。导致期望和项目范围无限放大。最终结果就是项目经理接了个隐患重重的项目。

          方案建议其实是一个项目中关键技术论证的报告,阅读对象是客户的IT和业务部门,其目的是告诉对方:1、你放心,从项目目标、实施范围、典型场景、关键技术、实施计划的方方面面我都考虑到了,让客户的IT部门对你的信任感无限上升;2、告诉客户,这个项目的边界在哪儿,项目中的实施范围的优先级、顺序、技术实现方式是什么;3、给客户吃一颗定心丸,知道项目接下来的实施模式是什么样的;

          因此,这个报告的形式以文档为优,而且这个报告最好是由公司内专业的技术骨干、项目经理、销售、售前来一起写。花这点力气是值得的,一、此时项目经理和技术骨干的介入,会直接给技术实现以最可行的方式;二、此时项目经理的介入,会了解项目的背景、风险和由来,因此在这个阶段由项目经理和销售一起引导客户的技术思路是最有效的;三、最重要的,防止销售画大饼;

         那么这个方案如何写呢。写一个好的方案建议书,要知道是给IT和业务部门看。因此开篇的时候要从业务角度去写,即“凤头”,通常的章节如“前言、项目目标、项目范围、实施内容、技术原则”这些。开篇就是要让人有眼前一亮的感觉,觉得你是懂我的,你是懂我这个行业的,你说的是我听得懂的话,你说的把我想的都总结了。

         接下来的中间章节,一般称之为“猪肚”,通常有“系统开发平台、系统逻辑架构、系统物理架构、系统运行环境、关键技术实现”等内容,通常这部分业务部门会一眼带过,但IT部门会认真看,特别是架构部分的图,千万别马虎画,要经得起推敲。另外就是关键技术实现,实际上就是解答IT部门内心关于技术难点如何解决的疑问,同时给后来的项目组成员一个指导和参考。

         最后的章节,就是怎么落地了,因此叫“豹尾”,意思是有力干脆。一般有“项目进度规划、项目管理保障、项目费用概算”这些,当然概算你事先要和客户达成一致。这个阶段可以稍稍高点。

    招标与投标

          这个阶段么,只要你方案建议做的好,基本上招标书的内容,客户都会照抄你方案建议书的内容,或是让你帮忙代劳。甚至评分规则上也会咨询你意见,向你倾斜。其实到这个份上,如果你还拿不下项目,基本上我只能说你们公司肯定有问题了。我就碰过这么一次,不过那是因为人员更替造成的,客户前期很信任那个写方案的项目经理,打了三次电话邀请他们公司来投标(因为乙方不想投,嫌金额小不够成本),后来甲方说可以缩减部分需求,甚至底价都说了,结果那个项目经理离职了,没人可以写投标方案,也没人可以讲标,这项目就黄了。所以软件公司么,最重要的真的是人。

         至于标书的制作,没有什么窍门,就是两个字“仔细”,当然还需要深厚的方案写作功力。不过此时有前期的方案建议书可用,写起来也应该得心应手。总之,前面几个阶段做好了,只要不是天灾人祸,拿下项目是十拿九稳的事。

     

    项目实施

          这个过程没啥还多说的,敏捷、RUP、MSF各种东东,我想说的是,无论哪种方法,要重点注意的是,一定要在合同签署中或后有一个项目工作范围的确认,这个工作范围说白了,就是要完成哪些模块、功能,功能的具体描述,哪些是甲方要提供的条件,哪些不归乙方负责的,一定要仔仔细细想清楚了写,千万在里面不要在功能描述的时候来个“等等”之类的字眼,这个东东最好和作为合同附件,在和客户谈需求的时候将是你的最后一道防线。

     

    项目运维

          其实很多人忽视了这个阶段。我的实践经验中,我手上大部分项目都是在运维过程中冒出的新需求而产生的。而且,实际过程中,运维因为周期长,人员要求素质高(别以为放两个毕业生就可以),实际成本并不低。特别是现场运维,要有熟悉客户现场环境和项目开发过程的(别以为靠文档就可以两三天整明白的)人,最不济也要有人带上个把月,告诉你代码结构、功能特点、项目隐患、注意事项、客户脾气这些细节。才能放心把人放在现场运维。

    运维制度/流程

          项目运维之前,首先要和客户确认的运维制度和流程。而且必须把业务部门培训好,让他们可以进行一些简单的运维工作(前提是你们完成的系统不能太烂)。有了这个双方认可的运维制度/流程,基本上大家都知道如何处理日常问题,不会再出现扯皮拉筋的事了。

    运维/持续改进

          项目运维也是个很细致的活,日常检查、月/季巡检、灾备演练、运维记录、客户回访、bug修订、新需求收集。基本上项目经理把活做好了的,运维的时候还是得时不时让他们回访一下客户,很多新项目机会就是从这些回访中冒出来的。

     

    小结

          综合上面所说,我所认为的软件生命周期,并非只包含了项目实施这一个环节,而是应当包括项目售前和项目运维两个阶段的,这才是一个完整的软件生命周期,好比一个生命,最初的起点是怀胎,最终的结点是你死后再没有人缅怀你。而作为项目经理,特别重要的是要能参与到售前中来,特别是方案建议的环节,对后期的项目实施有着清晰项目范围、理解项目背景、了解客户期望、缩短项目磨合期的巨大好处。当然现实是残酷的,公司的高层是否有这样的觉悟,有了这样的觉悟是否能组织好技术型人才和销售型人才的工作配合问题,那就得看各位的造化和努力了。

    转载于:https://www.cnblogs.com/georgehu/p/3553351.html

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    2009-12-08 11:34:00
    昨天在汉王,看到他们公司内部的刊物《汉王道》,想起来了在广州客户问我的问题:你们给我们咨询,传授给我们的是道还是术?我们不希望给我们布道,我们不是学校里的学生,我们要的是术,希望告诉我们怎么去做。同样...
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空空如也

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咨询公司如何开发客户