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  • 2021-01-21 17:46:38

    1954年 出版《管理的实践》,奠定彼得·德鲁克大师的地位,并标志着管理学的诞生;

    《管理的实践》提供了观念、原则和工具,是一套极具系统化的管理知识。这本书问市后,不仅在美国一炮而红,而且在全球各地也都非常成功,包括在欧洲,拉丁美洲,尤其在日本更是备受重视。日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。

    德鲁克以其深厚的人文素养,强调人的理想性、价值观及判断力,成了组织绩效表现的关键资源。因此,惟有找对人,摆对位置,从旁协助,才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价,对事则是以负面(高标要标)评估,是各类组织惟一最高的指导原则。

    《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战,有着精辟独到的见解,掀开了管理的奥秘与实务。

    ◆作者简介(豆瓣)

    彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人,彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。1937年移居美国,终身以圪人、著书和咨询为业,是当代国际上最著名的管理学家,被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”,对世人贡献卓越,影响深远。

    他著述颇丰,平生涉略广泛,在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止,在哈佛商业评论发表文章已超过30篇,著作多达50余本,涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面,还有小说和自传。

    1954年 出版《管理实践》,奠定大师的地位,并标志着管理学的诞生;

    1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作;

    1973年 出版《管理:任务、责任、实践》巨著,该书被誉为"系统化的管理手册"。

    其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”

    在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。

    2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。

    2005年11月11日,彼得·德鲁克以95岁高龄辞世。

    ◆目录

    推荐序一(赵曙明)
    推荐序二(那国毅)
    推荐序三(詹文明)
    彼得·德鲁克自序
    概论 管理的本质
    第1章 管理层的角色
    第2章 管理层的职责
    第3章 管理层面临的挑战
    第一部分 管理企业
    第4章 西尔斯公司的故事
    第5章 企业是什么
    第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
    第7章 企业的目标
    第8章 今天的决策,明天的成果
    第9章 生产的原则
    第二部分 管理管理者
    第10章 福特的故事
    第11章 目标管理与自我控制
    第12章 管理者必须管理
    第13章 组织的精神
    第14章 首席执行官与董事会
    第15章 培养管理者
    第三部分 管理的结构
    第16章 企业需要哪一种结构
    第17章 建立管理结构
    第18章 大企业、小企业和成长中的企业
    第四部分 管理员工和工作
    第19章 IBM的故事
    第20章 雇佣整个人
    第21章 人事管理是否已告彻底失败
    第22章 创造巅峰绩效的组织
    第23章 激励员工创造最佳绩效
    第24章 经济层面
    第25章 主管
    第26章 专业人员
    第五部分 当一名管理者意味着什么
    第27章 管理者及其工作
    第28章 做决策
    第29章 未来的管理者
    结语 管理层的责任

    ◆读书心得:(朱江)

    1954年,这本书的问世,宣告了“管理学”作为一门学科的诞生、德鲁克也首次提出并界定了“人力资源管理”与“目标管理”的概念,进而奠定了这位“现代管理学之父”的历史地位,本书就是“管理学”的《圣经》,它影响了半个多世纪来无数的企业家与管理者。

    前段时间,我在看十年前拍的著名纪录片《激荡三十年》(1978——2008),影片中,可看到自改革开放以来,粉墨登场的一位位当年国内闻名遐迩、不可一世的创业者、企业家们,他们当年凭借自己的各种个人素质、魅力与魄力,带领企业开疆拓土,创造了一个个曾今惊动全国的商业神话,然而,“眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”,这几乎是每一集片子的常规剧情,除了有一家企业和一个人——海尔和张瑞敏,海尔是“活到今天”的中国知名企业,而张瑞敏也是为数不多的没有“走麦城”的老企业家。

    本书开头,引用了张瑞敏的话:“当我带着许多问题求教于本书后,所获得的心得可归纳为一、二、三、四,即企业的目的:只有一个正确而有效的定义──创造顾客;只有两个基本职能──营销和创新;管理的三项任务;企业规模的四个阶段。这四点让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题,进行整体的、系统的而不是局部的、孤立的管理,从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。——张瑞敏 (海尔集团)”

    半个多世纪前,本书的问世开创了“管理学”这门学科,30年后,一批名噪一时的中国企业家们,曾功成名就、声名显赫但终究逃不出“盛极而衰”的命运,就其原因,是他们没有觉得“管理学”是一门学问,他们觉得自己的成功,来源于自己的天赋异禀、来源于自己的刚断独行、来源于自己的直觉经验、来源于自己的八面玲珑,就如同书中德鲁克大师所说的:

    (原书)“成长的问题之所以难以解决,也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题,因为我们总是认为一旦成功了,所有的问题都会迎刃而解。因此,大多数管理者都不明白,他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩:同样的态度和行为在过去可以成功,应该在未来也能成功。”

    对外不能与时俱进,对内不能更新迭代,总认为“一招鲜、吃偏天”,这是大多数企业走向衰落的根本原因。这个规律,谁也无法逆转,即便是德鲁克先生在本书中称赞最多的企业——西尔斯公司(1884年成立的、曾经是美国也是世界最大的私人零售企业),就在去年(2018年10月)申请了破产保护,归根结底,依然是上述问题,作为德鲁克大师眼中“优等生”的这家企业,在先生成书后“活”了64年,依然因为因循守旧、管理僵化,逃不过土崩瓦解、轰然倒塌的命运。不禁让人唏嘘。

    从去年学习宁向东老师的《清华管理学课》、到今天拜读大师的成名之作《管理的实践》,越深入学习、心里就越拔凉拔凉的,和许多领域与学科类似,管理学是一门需要理论+实践的学科,但和很多职业不同的是:一位医生在上手术台前、一位律师在上法庭前、一位核电站操控员在上机前……都需要在前期进行大量的理论学习和严格考核,然后再进行实践经验的积累,而当今相当一部分管理者却不用走“这条路”,一种情况是在实战中积累经验、论资排辈到自己后直接撸着袖子上场的,另一种情况是自主创业、搞到第一桶金后自我感觉良好的,以上两类人其实都会涉及到大量的管理技能补充,但是往往却没有经过系统的相关训练,前者觉得自己看都看懂了、后者觉得此时的成功证明了自己没必要去学习什么狗屁理论和管理学知识,“因为我对本业务熟悉,所以就会成为优秀的管理者”、“因为我赚到了钱、所以我就应该是一位优秀管理者”、“因为同志们都拥护我、所以就证明我是一位优秀管理者”……就这样,《激荡三十年》那些反复上演的“兴衰存亡”企业史,就这样像歌曲的重复播放模式一遍一遍的演奏着……

    其实到最后,就是一个问题——你觉得“管理学”是不是一门学科?许多人现在还秉承着一种面对“迷信”所谓“信则有、不信则无”的超然心态来面对这个问题。我个人表个态,我相信管理学、我相信管理需要实践不能纸上谈兵、我相信实践之前或者当中——需要学习前人的经验总结、知识积累、智慧结晶!

    这本书便是最好的管理学智慧之书!

    ◆摘录:(原书)

    ◎管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了 130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

    ◎一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生,就已经独立于作者、独立于时代,属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。

    ◎当我带着许多问题求教于本书后,所获得的心得可归纳为一、二、三、四,即企业的目的:只有一个正确而有效的定义──创造顾客;只有两个基本职能──营销和创新;管理的三项任务;企业规模的四个阶段。这四点让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题,进行整体的、系统的而不是局部的、孤立的管理,从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。——张瑞敏 (海尔集团)

    ◎把“管理”当成整体来看,该书是第一本。尽管首度面市是在 1954年,但时至今日阅读,挑战依然巨大,那就是:仍然很难找出德鲁克说得“不够好”的地方。

    推荐序二

    ◎借此机会我曾问他:“如果要您向中国的读者推荐您的著作,你首先会选择哪一本?”德鲁克先生几乎不假思索地回答:“我希望大家看看《管理的实践》和《卓有成效的管理者》”。

    推荐序三

    ◎1954年 11月 6日是管理学中一个划时代的日子,彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。

    ◎在此之前,没有一部著作向管理者解释管理,更没有一部著作向管理者传播管理。

    ◎德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其惟一权威就是成就。”

    ◎三个石匠的寓言完美地解释了什么是真正的“管理者”。有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”

    当然,第三个石匠才是真正的“管理者”。

    ◎管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工,同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。

    ◎那么,个人与组织应当是一种什么样的关系呢?“组织需要个人为其做出所需的贡献;个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”

    ◎管理的终极之善是改变他人的生活。

    推荐序四

    ◎“目标”这个管理名词是德鲁克所发明的,因此,“目标管理之父”也就非德鲁克莫属。

    ◎德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价,对事则是以负面(高标要求)评估,是各类组织惟一最高的指导原则。

    彼得·德鲁克 自序

    概论 管理的本质

    ◎关于本书出现的" management"一词的译法,我曾和我的美国同事仔细地研讨过,根据上下文的意思,我们将" management"译成“管理”或“管理层”。──审订者注)

    ◎企业的本质,即决定企业性质的最重要原则,是经济绩效。

    ◎在制定任何决策、采取任何行动时,管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

    ◎企业活动可能会产生大量的非经济性成果:为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等,但是,如果未能创造经济成果,就是管理的失败。

    ◎如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务,就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力,也是管理的失败。

    ◎管理层的第一个定义是:管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。

    ◎管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。

    ◎人们也清楚,能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都受机械法则的制约。

    ◎管理者也是企业最昂贵的资源。在大企业中,会不断听到某个具有 10年或 12年工作经验的优秀工程师或会计师,其价值相当于 5万美元的直接投资的说法。当然,这个数字纯属猜测。但是,即使实际数字没有这么大,仍然足以证实,虽然企业对管理者的投资从来没有显现在账面上,却超过企业对于其他任何资源的投资。因此企业管理者必须充分利用这笔投资。

    ◎事实上(虽然一定会出现人力遭到取代的问题),新科技出现后,一定会雇佣更多的人,尤其是技术高超、训练有素的人员。

    第一部分 管理企业

    标注 (黄色) - 第5章 企业是什么 > 位置 820

    这并不是说利润和盈利能力不重要,但确实指出,利润不是企业和企业活动的目的,而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因,而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使,尽管他们对赚钱毫无兴趣,还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润,而在于如何获得充分的利润,以应对经济活动的风险,避免亏损。

    标注 (黄色) - 第5章 企业是什么 > 位置 836

    关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。

    是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时,才能把经济资源转变为财富,把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么,并不是最重要的事情,对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么,他心目中的 “价值”何在,却有决定性的影响,将决定这家企业是什么样的企业,它的产品是什么,以及它会不会成功兴旺。

    标注 (黄色) - 第5章 企业是什么 > 位置 879

    推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人,用来防止食物结冻,这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物,等于发现了新市场;卖冰箱给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻,事实上等于创造了一个新产品。

    标注 (黄色) - 第5章 企业是什么 > 位置 905

    企业从来都不是靠体力劳动者来达到提高生产力的目标,而是用其他方式取代体力劳动之后的结果。

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1040

    想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1056

    为了一辆崭新的凯迪拉克汽车,不惜花费 4000美元的顾客,他买的是交通工具,还是凯迪拉克汽车的名气?换句话说,凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车,还是──挑个极端的例子来说──钻石和貂皮大衣?

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1100

    有时候,高价本身实际上正代表了某种价值──例如名贵的香水、昂贵的毛皮或华丽的礼服。

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1119

    任何人,只满足于随波而升也将会随波而降。

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1169

    如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利,那么管理人员就有责任让位,让其他人尝试做好这份工作。

    标注 (黄色) - 第7章 企业的目标 > 位置 1198

    关键领域的目标应该能做到五点:能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象;在实践中接受检验;能预测行为;在决策制定过程中,就能加以评估;能让实际经营者分析自己的实践,并因此改善经营绩效。

    标注 (黄色) - 第7章 企业的目标 > 位置 1470

    每个企业最重要的共同目标是努力为社会做出贡献,凡是能促进社会进步与繁荣的也都能增强企业实力,带给企业繁荣与利润。

    标注 (黄色) - 第7章 企业的目标 > 位置 1505

    今天的“管理支出”将成为明天的利润;但也可能成为明日的亏损。

    标注 (黄色) - 第7章 企业的目标 > 位置 1546

    每个笨蛋都懂得遵守预算,但是我这辈子见过的企业管理者中,只有极少数能拟出值得遵守的预算。”

    标注 (黄色) - 第8章 今天的决策,明天的成果 > 位置 1564

    经济之所以会出现两极化的波动,正是因为就心理学而言,这个建议根本不可行。在经济繁荣时期,几乎每个人都相信这下子可以海阔天空,无所限制;而在经济跌落谷底时,每个人都相信这一回经济繁荣再也不可能恢复了,会一直走下坡路,或永远停在谷底,无法翻身。

    换句话说,无论战后经济形势是好是坏,住宅建设都会蓬勃发展(事实上,如果战后真的发生经济萧条,可能住宅建设还会更加兴旺)。

    标注 (黄色) - 第8章 今天的决策,明天的成果 > 位置 1629

    最后我要指出,无论企业经济学的理论多么完备,分析多么周密,工具多么有用,企业管理终究都要回归到人的因素。

    标注 (黄色) - 第9章 生产的原则 > 位置 1701

    当亨利·福特说:“顾客可以选择任何颜色的汽车,只要汽车是黑色的”时,他可不是在开玩笑。他的话正充分表达了大规模生产的本质──大规模制造出相同的产品。当然,福特知道要让顾客选择颜色也很容易,只需要给生产线末端的喷漆工人三四个喷漆枪就可以了。但是福特也很清楚,一旦他对产品多样性让步,产品的一致性立刻就会彻底消失,对他而言,产品一致性是大规模生产的关键。

    标注 (黄色) - 第9章 生产的原则 > 位置 1770

    50年前标准石油公司的著名故事──免费向中国农民赠送煤油灯,借此创造煤油的市场──正是个好例子。

    标注 (黄色) - 第9章 生产的原则 > 位置 1803

    但是自动化需要的是截然不同的人员,其所需的人员更近似于专业和技术人才,而不是今天的生产线工人。因此在员工管理上就面临新的问题,完全不同于过去的管理者很熟悉的“人力资源管理问题”。

    第二部分 管理管理者

    标注 (黄色) - 第10章 福特的故事 > 位置 1825

    管理者是企业最基本的资源,也是最稀有的资源。

    老福特失败的根本原因在于,他在经营 10亿美元的庞大事业时,有系统且刻意地排除管理者的角色。

    随着父亲的过世和祖父迅速的衰老,当管理企业的责任突然降到福特二世肩上时,他年仅二十五六岁。他没有任何经商的经验,公司中也没剩下几个有水平的管理者来帮助他,指导他。然而,他很清楚真正的问题是什么,因为他的第一个举措就是制定一项基本的政策,即要有一个真正的管理层,组成该管理团队的大多数人员必须从企业外面寻找。但是在引进人才之前,必须先进行内部清理,建立起公司未来经营的基本原则。

    企业需要管理者,不仅是因为管理工作太过庞杂,任何人都没有办法独立完成,而且也因为经营企业原本就和管理私人产业截然不同。

    老福特把公司当成他的私人财产来经营。他的经验证实了无论法令如何规定,都不可能以这种方式经营现代企业。只有当企业资源能够长存,而且超越个人寿命时,企业所投入的资源才能创造出财富。因而,企业必须做到使企业本身长期不衰。而要做到这一点,必须有管理者。管理者的工作是如此复杂,即使在小公司中,都不可能由一个人在众多助手的辅佐之下完成。而必须建立起有组织的整合性团队,团队中的每一分子都履行自己的管理职责。

    标注 (黄色) - 第10章 福特的故事 > 位置 1931

    管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。

    管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。

    标注 (黄色) - 第10章 福特的故事 > 位置 1939

    管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

    标注 (黄色) - 第10章 福特的故事 > 位置 1941

    管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 1963

    在企业管理会议上,大家很喜欢谈的故事是:有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”……大多数的企业管理者都和第二位石匠一样,只关心自己的专业。没错,企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度,尽量增加“一般管理者”的数目。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2007

    美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到,每年公司都花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。他发现如果按照规定,小车站应该锁上盥洗室的门,有人要用盥洗室时,再去向售票员拿钥匙。但是为了省钱,他们只发给每位售票员一把钥匙──一位早就卸任的总裁在位时颁布了这个节约措施,还沾沾自喜于一下子为公司省了 200美元。因此,每次有旅客上完盥洗室,忘记归还钥匙时──而这种情形总是一再发生,售票员就没有钥匙可以开门。但是,花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支出”,必须得到总公司旅客服务部的领导批准,而且文件往来要耗掉 6个月的时间。另一方面,售票员却可以自行动用“紧急维修”费,并且直接从现金账户支付这笔费用。还有什么事情比盥洗室的门破了还要紧急呢?于是,每个小车站都准备了一把斧头,可以随时破门而入!

    这个故事听起来荒谬绝顶,但是每一家企业都有自己的“盥洗室破门之斧”──奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政策、程序和方法。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2016

    我们同样不能靠改变态度和行为来解决问题,因为问题的根源在于企业的结构。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2045

    普遍的、有害的经营恶习:靠“压力”和“危机”进行管理。

    靠压力进行管理,像靠“严厉措施”进行管理一样,无疑是一种困惑的标志,它是对无能的一种承认,它是管理层不懂得怎样计划的标志。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2131

    程序绝对不会规定应该做什么,只会规定怎么做能最快速完成。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为;相反,正确行为也绝不可能靠程序来建立。

    标注 (黄色) - 第12章 管理者必须管理 > 位置 2261

    许多成功的公司──其中最著名的是 IBM公司──称管理者为下属的“助手”。上级主管的责任是尽一切力量,帮助下属达成目标。

    标注 (黄色) - 第12章 管理者必须管理 > 位置 2266

    管理者应该明白他和下属的关系是一种责任,而不是上对下的监督。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2282

    总而言之,良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”;强调的是绩效,而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系,那么其实只是脆弱的人际关系,会导致组织精神不良,不能促使员工成长,只会令他们顺从和退缩。我永远忘不了一位大学校长说过的话:“我的职责是让一流的老师能够好好教书,至于他和我或其他同事相处得好不好(真正好的老师往往和同事相处得不好)完全是两码事。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2293

    为了在管理层中塑造良好的精神,必须依赖道德力量,强调优点,重视诚实正直,追求正义,在行为上树立高标准。但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则,才有意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望,重要的在于实践。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2301

    企业必须通过五方面的实践,才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中:

    1.必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。

    2.每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁的踏板。

    3.必须建立合理而公平的升迁制度。

    4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。

    5.在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2333

    福特的新管理团队秉持的原则是,虽然不应该允许任何人未有上佳的表现而占有一个职位,但是,也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2339

    我们经常听到的借口是:“我们根本动不了他;他在这里待太久了,不能随便把他开除。”这样的说法根本站不住脚,会伤害到管理者的绩效、士气以及他们对公司的尊敬。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2425

    企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态,但很重要的是,不要让管理层完全依赖近亲繁殖,结果变得自鸣得意、自我封闭。

    公司规模越大,就越需要局外人的参与。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2457

    与他一块工作的人,尤其是他的下属,通过几周就知道他是否具有正直的品质。他们可以原谅一个人的许多东西:无能、无知、不牢靠,或行为粗鲁,但是,他们不会原谅他的不正直。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2464

    如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣,这个人就不应予以提拔。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2465

    将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现,并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微,或是玩弄权术。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2467

    管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人,因为这是不成熟的表现。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2473

    如果一个企业有良好风气,那是因为企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败,那是因为企业的最高管理层腐败。常言道:“上梁不正下梁歪”。在任命高层管理人员时,再怎么强调人的品德也不过分。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2489

    领导力需要看个人资质,而优秀的总工程师或总经理已经非常罕见,更遑论还要他们具备领导天分了。领导力还需要正确的基本态度,但是最难定义、也最难改变的莫过于基本态度了。因此把领导力当做建立组织精神惟一的关键,结果往往一事无成。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2497

    希望不能使愿望成真,只有实实在在地去做,才能使希望成真。

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2504

    俗话说:“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2613

    有一位敏锐的管理观察家曾经对我说:“坐在总裁位子上的人是全世界最寂寞的家伙。”

    一人独揽大权的情况下,即使是最聪明的公关专家都没有办法让首席执行官听到不同的声音。

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2632

    我们因此认为,企业最高阶层应该有一些职位和首席执行官的职位一样重要,薪资水准差不多,而且具有同样的威望,这是非常重要的事情。

    如此一来,等于创造了好几个执行副总裁的职位,他们组成了高层管理团队。我们的想法是,这些高层主管应该和总裁及董事长成为一个团队,每个人都有自己的特殊职责,同时在必要时,又能接替其他人的工作。"

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2719

    在棒球队里,每位球员都有固定的守备位置,不能随便离开位置。在网球双打比赛中,每位球员一方面有自己的责任区,但是也需要在队友出现漏洞时,灵活补位。在第一种组织形式中,必须为每位球员划定界限。在第二种组织形式中,界线是由合作搭档自行制定。

    棒球队的好处是,即使完全陌生的一群人也可以一起打球,但是厉害的对手可以把球击往守备位置之间的三不管地带。至于网球双打比赛,如果想要赢球的话,双打搭档必须一起打球一段时间,等到两人彼此了解,建立信任之后,打球时就不会出现防守的空隙,让对手有可乘之机。换句话说,第一种团队完全依赖完善的组织,第二种团队则在组织中加上了个人调整和弹性的元素。两种方式都能组织起成功的管理团队,但是团队每位成员以及公司其他主管

    都必须了解他们选择的是哪一种组织方式。

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2770

    董事会必须保持超然的立场,不介入公司经营管理。此外,董事会也必须视公司为整体,这表示实际担负管理大任的高层主管不应该掌控董事会。

    标注 (黄色) - 第15章 培养管理者 > 位置 2846

    总而言之,培养管理者计划必须纳入企业所有管理者,把目标放在激励每个人成长和自我发展上;强调绩效,而不是承诺;强调明天的要求,而不是今天的需要;必须是动态而重质的,而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。

    标注 (黄色) - 第15章 培养管理者 > 位置 2886

    所谓教学相长,一个人在教导别人时,往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能时,也能充分发展自我。的确,在努力培育别人的过程中,管理者才能自我发展,提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。

    第三部分 管理的结构

    标注 (黄色) - 第16章 企业需要哪一种结构 > 位置 2891

    直到 17世纪,外科手术仍然不是由医生操刀,而是由未受教育、目不识丁的理发师负责执行,

    如果病人死了,一定都是理发师的错,如果把病人救活了,则是医生的功劳。无论病人是死是活,医生都拿走了大部分的酬劳。

    标注 (黄色) - 第17章 建立管理结构 > 位置 3018

    组织结构必须尽可能包含最少的管理层级,设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级,组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。

    标注 (黄色) - 第17章 建立管理结构 > 位置 3036

    西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织──天主教会,已经充分证明组织真正需要的层级可以减少到什么地步。在教皇和最低层的教区神父之间,其实只有一个层级──主教。

    标注 (黄色) - 第17章 建立管理结构 > 位置 3290

    当组织需要两个以上的职能性管理层级时,就表示企业的规模已经太大或太复杂,而不适合采取职能性的组织方式。这时候,如果可行的话,就应该引进联邦分权制,因为职能性组织已经无法满足企业在组织结构上的需求。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3495

    小型和中型企业的主要问题在于规模太小了,无法支撑起所需要的管理结构。在小型和中型的企业中担任高层主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干,更具备多方面的才华。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3506

    中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘,和外界接触不够,结果很可能知识和能力都越来越退步,对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3507

    他们甚至不明白企业碰到了管理组织的问题。更严重的是,他们可能完全不明白思考和规划的重要性,当公司的存亡问题需要更严密的分析时,他们仍然凭直觉来管理。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3511

    那么,中小型企业可以怎么做呢?首先,他们必须尽最大的努力,将外部观点引进主管会议中,以扩展管理层的愿景。(这就是为什么我再三强调小公司必须聘请外部董事的原因。)

    其次,如果这家公司属于家族企业,就应该采用一项铁律:任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3518

    中小型企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和检讨会议,

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3549

    一个人如果“只为公司而活”,那么他的人生实在太狭隘了。由于公司几乎等于他的整个生命,他会死命抓住公司不放,因此压抑年轻人的发展空间,希望借此让自己变得不可或缺,拼命想办法延后退休的时间,希望能晚一点面对空虚度日的恐怖生活。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3554

    大企业应该了解,“只为公司而活”的员工对自己或对公司而言,都是一大危险,他很可能变成一个“长生不老的童子军”。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3604

    此外,企业中也会有跨组织的服务性活动。例如,负责聘雇的人力资源部门可能会为工厂及行政、工程、会计、销售等部门筛选和聘雇人员,

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3634

    结果最高主管对这些建议充耳不闻。他辩称,由于他必须向客户保证产品品质,因此也必须亲自负责督导生产作业。其实真正的原因只不过是,他在情感上无法卸下任何一部分的职责。而火灾一发生,火势就迅速蔓延,主要是因为工厂中缺乏隔火墙的设计。总裁为了能从办公室后面的长廊俯瞰整座工厂,而否决了建筑蓝图上所有隔火墙的设计。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3647

    管理者,尤其是高层主管,或许理智上知道公司需要什么,但是情感上却无法采取必要的措施,反而紧抓着熟悉的传统做法不放。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3685

    大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字,这没有什么值得炫耀的,反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候,到底是谁在履行最高主管的职责?对下属的关心无法取代经营绩效。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3709

    成长的问题之所以难以解决,也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题,因为我们总是认为一旦成功了,所有的问题都会迎刃而解。因此,大多数管理者都不明白,他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩:同样的态度和行为在过去可以成功,应该在未来也能成功。

    第四部分 管理员工和工作

    标注 (黄色) - 第20章 雇佣整个人 > 位置 3805

    如果我们把员工当成资源,认为这个资源除了是“人”以外,和其他资源没有两样,那么就好像我们把铜或水力当成特殊资源一样,我们必须找出运用人力资源的最佳方式。

    人力资源有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想像的能力。

    但是我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。换句话说,我们也必须重视“人性面”,强调人是有道德感和社

    会性的动物,设法让工作的设计安排符合人的特质。

    标注 (黄色) - 第20章 雇佣整个人 > 位置 3817

    生产力是一种态度。”

    人力资源发展代表的是个人的成长,而个人的成长往往必须从内在产生。

    对企业有所要求的员工是完整的个人,而不只是个经济单位。他是基于一个人、一位公民的身份,来提出超越经济报酬的要求。他要求能够通过工作,在职位上发挥所长,建立自己的地位;他要求企业履行社会对个人的承诺──通过公平的升迁机会,实现社会正义;他要求从事有意义的严肃工作。此外,员工对企业最重要的要求还包括:建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力,以及能明确表达对于良好工作表现的关注。

    如果不工作的话,大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解,少数的人能保持完好无恙,是因为他们的内在资源能让他们自己创造工作。

    关于人事管理最好的一本教科书( Personnel Administration by Paul Pigors and Charles A. Myers (New York: McGraw- Hill, 1947).)开宗明义就谈到,人事管理工作最重要的两个任务就是向运营主管建议,以及诊断出组织是否具备高效能团队的稳定度和士气。

    但是接下来,这本厚达 321页的教科书会花 301页的篇幅来谈由人力资源部门组织推动的计划。

    标注 (黄色) - 第21章 人事管理是否已告彻底失败 > 位置 4004

    每个人都想工作,管理员工是管理者的职责,而非专家的职责。

    标注 (黄色) - 第22章 创造巅峰绩效的组织 > 位置 4255

    低层和高层工作或低薪和高薪的工作,主要的差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例,要求具备的技能和判断力有多高,以及承担的职责有什么不同,也就是说,如果缺乏必要的技能或判断错误的话,会对组织整体绩效产生多大的影响。

    标注 (黄色) - 第22章 创造巅峰绩效的组织 > 位置 4321

    我们的经验显示,一个人擅长的事情,通常就是他想从事的工作,工作意愿通常都基于工作能力。

    一个人很满意他的工作,可能是因为他能从工作中获得真正的满足,也可能是因为这份工作足以让他养家口。一个人不满意他的工作,可能是因为他无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进,想要改善他和所属团队的表现,想要完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度,是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。

    标注 (黄色) - 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4352

    证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。

    标注 (黄色) - 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4361

    我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

    标注 (黄色) - 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4378

    最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事──无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。

    标注 (黄色) - 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4409

    如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

    第五部分 当一名管理者意味着什么

    标注 (黄色) - 第27章 管理者及其工作 > 位置 4806

    为了完成任务,管理者必须善于发挥资源优势──尤其是人力资源方面的长处,以中和其短处。要创造真正的整体,只有采取这个办法。

    标注 (黄色) - 第27章 管理者及其工作 > 位置 4819

    管理者无论做什么事情,应该一方面是短期的权宜之计,另一方面也符合长期的基本目标和原则。

    标注 (黄色) - 第27章 管理者及其工作 > 位置 4831

    首先,管理者设定目标,决定目标应该是什么,也决定应该采取哪些行动,以达到目标。

    其次,管理者从事组织的工作。

    接下来,管理者还必须激励员工,和员工沟通。

    第四个管理工作的基本要素是衡量标准。

    设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才,都是正式的管理工作项目。只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容,并且赋予意义。但是由于这些工作都是正式的管理工作,适用于每一位管理者,以及管理者所从事的每一件事情。因此,每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效,有系统地自我改善及提高管理绩效。

    有一种无法学会的品质,一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才,而是人的品格。

    标注 (黄色) - 第28章 做决策 > 位置 4954

    决策包含了五个不同的阶段:界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。

    决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。如果没有这个条件,过多的选择将使我们丧失行动能力。

    管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识──原因可能是无法获得所需信息,或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后,才能有好的决策;但是我们必须了解还欠缺哪些信息,由此判断决策的风险有多大,以及当建议采取某个行动方案时,其严谨度和准确度有多高。

    当管理者必须完成新计划时,最好雄心万丈,有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时,刚开始最好一步一步慢慢来,宁可稳扎稳打,不要有不必要的动作。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5224

    必须将任务简单化。也只有一个工具能完成任务:将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式,将凭经验行事的方法归纳为原则和概念,以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。无论人类到目前为止进步了多少,完成新任务的能力增强了多少,这一切都是靠将事情有系统地简单化而达成的。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5262

    最可悲的事情莫过于年轻人在商学院中学了“人力资源管理”的课程以后,就自认为具备了管理别人的资格,最有百害而无一利的事莫此为甚。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5283

    无论管理者接受的是通才教育或管理教育,由于将来情况将会与过去的情况不一样,在将来最起决定性作用的既不是教育,也不是技能,而是一个人诚实正直的品格。

    结语 管理层的责任

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5306

    现代企业为了生存,必须招募最能干、教育水准最高、最能全力以赴的年轻人来为公司服务。为了吸引和留住优秀人才,企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够,必须给年轻人愿景和使命感,满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。换句话说,企业管理者必须具备高度的社会责任感,才能达到未来管理者的自我要求。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5368

    公司不能自称(绝对不可自称)是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的,只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同,并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5428

    今天,美国人已经能提出原则──经营管理企业的时候,必须设法让公共利益也成为企业的自身利益,而这也是 20世纪“美国革命”的真正意义。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5434

    我们身边耳熟能详的人物,无论是第五项修炼的倡导者彼得·圣吉、市场营销之父菲利普·科特勒、领导力大师约翰·科特,还是英特尔公司总裁安迪·格鲁夫、微软董事长比尔·盖茨、通用电气公司 CEO杰克·韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。

    朱江

    2019年10月8日星期二

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  • 第4章 项目整体管理 第16章 项目变更管理 ...它包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案,以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 整体管理过程之一 “制定项目章程”(启动过程组)

    第4章 项目整体管理 与 第16章 项目变更管理

    了解项目管理知识体系叙述的结构 子过程、ITTO、过程组、知识领域

    在这里插入图片描述

    什么是项目整体管理(P-187) 了解

    项目整体管理:包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。兼具统一、合并、沟通和集成的性质,对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求,都至关重要。它包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案,以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

    在这里插入图片描述

    整体管理过程之一 “制定项目章程”(启动过程组)(P-189) 掌握

    制定项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

    本过程的作用:明确定义项目开始和项目边界,确立项目的正式地位,高级管理层直述他们对项目的支持。

    在这里插入图片描述

    制定项目章程—输入:项目工作说明书(SOW)(P-190) 掌握

    项目工作说明书SOW:对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

    包含的内容:1、业务需求;2、产品范围描述;3、战略计划;

    提供者:
    内部项目:项目启动者或发起人;
    外部项目:客户(作为招标文件或合同的一部分)

    制定项目章程—输入:商业论证(P-191) 掌握

    商业论证:从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资。在商业论证中,开展业务需要和成本效益分析,论证项目的合理性,并确定项目边界。(是对SOW进行论证)

    在这里插入图片描述

    制定项目章程—输入:协议(P-190) 掌握

    协议:定义了启动项目的初衷。

    协议的形式:合同(为外部客户做项目时)、谅解备忘录(MOUs)、服务品质协议(SLA)、意向书等。

    制定项目章程—输入:事业环境因素(P-191) 掌握

    事业环境因素:能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素(不可控,积极或消极影响)

    内部:
    组织文化、结构和治理
    设施和资源的地理分布
    基础设施
    项目管理信息系统PMIS
    干系人的风险承受力
    人事管理制度

    外部:
    市场条件
    社会和文化影响与问题
    法律限制
    商业数据库
    政府或行业标准

    制定项目章程—输入:组织过程资产(P-192) 掌握

    组织过程资产:执行组织特有并使用的计划、政策、(过程与程序)、(知识库),在项目的全过程中,项目团队成员可以对其进行必要的更新和增补。(遗产,可控)

    过程与程序:指南和标准、模板、财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序、组织对沟通的要求…
    组织知识库:配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库,以往项目的档案…

    制定项目章程—工具:专家判断(P-193) 掌握

    专家判断:可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人(人人都是“砖家”)

    制定项目章程—工具:引导技术(P-199) 掌握

    引导技术:广泛应用于各项目管理过程,用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

    在这里插入图片描述

    制定项目章程—输出:项目章程(P-189) 重点(必须背)

    项目章程:由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。(是项目的“宪法”,是项目经理的“尚方宝剑”)

    在这里插入图片描述

    制定项目章程过程的一些注意点(P-189) 掌握

    • 项目由项目以外的实体来启动,如发起人、PMO、项目组合指导委员会等等。
    • 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
    • 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。
    • 通过编制项目章程,来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
    • 不要把项目章程看做合同,因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
    • 尽早确认并任命项目经理,项目经理应该参与项目章程的制定,以便对项目需求有基本的了解。
    • 最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。

    整体管理过程之二“制定项目管理计划”(规划过程组)(P203)掌握

    制定项目管理计划:定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

    本过程的作用:

    • 生成一份核心文件,作为所有项目工作的依据。
    • 确定项目的执行、监控和收尾方式
    • 可以是概括的或详细的,通过不断更新来渐进明细。一旦被确定为基准,则只能通过提出变更请求, 并 经实施整体变更控制过程批准后,才能变更
      在这里插入图片描述

    制定项目管理计划—输入:项目章程(P-203) 掌握

    项目团队把项目章程作为初始规划的起点。

    制定项目管理计划—输入:其他过程的输出(P-203) 掌握

    其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划,都是本过程的输入
    在这里插入图片描述

    制定项目管理计划—输出:项目管理计划(P-203) 掌握

    项目管理计划组成部分,写下面的16个文件
    在这里插入图片描述

    项目管理计划记录的规划成果(P-202) 重点(必须背)

    项目管理计划包含的内容,写下面的11条!
    在这里插入图片描述

    initiating meeting 和 kick-off meeting

    Kick off meeting 主要
    在这里插入图片描述

    整合管理过程之三“指导与管理项目工作”(执行过程组)P205 掌握

    指导与管理项目执行:领导和执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准变更的过程;

    本过程的作用:

    • 干计划(按项目管理计划去干活);
    • 干变更(实施已批准的变更);
    • 干接口(接口的整合);
    • 干数据(产生工作绩效数据);

    在这里插入图片描述

    指导与管理项目工作—输入:项目管理计划(P-207) 掌握

    先计划,后执行

    指导与管理项目工作—输入:批准的变更请求(P-207) 掌握

    批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施、缺陷补救

    指导与管理项目工作—工具与技术:项目管理信息系统PMIS(P-208)

    在这里插入图片描述

    指导与管理项目工作—工具与技术:会议(P-208)–掌握

    • 交换信息----信息交流会
    • 方案评估或者方案设计----方案设计和评审会
    • 制定决策----决策制定会

    如何召开高效会议(案例可用):

    1. 事先制订一个例会制度、明确会议规则;
    2. 放弃可开可不开的会议;
    3. 明确会议的目的和期望结果、明确每个参会者的角色;
    4. 发布会议通知;
    5. 在会议之前将会议资料发给参会人员;
    6. 面对面的会议效果最好、也可以借助视频设备;
    7. 会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划;
    8. 会议要有纪要;
    9. 做好会议的后勤保障;
    10. 不要把各种会议类型混合在一起;

    指导与管理项目工作—输出:可交付成果(P-208)–掌握

    可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力,通常是有形的组件,也可包括项目管理计划。

    指导与管理项目工作—输出:工作绩效数据(P-208) 掌握

    在这里插入图片描述

    指导与管理项目工作—输出:变更请求(P-209)–掌握

    变更请求:是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的,可以由外部或内部提出,可能是自选或由法律/合同所强制的,可口头提,但必须书面记录。

    包括:
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    整合管理过程之四“监控项目工作”(监控过程组)P-209 掌握

    监控项目工作:跟踪、审查和报告项目进展,收集、测量并散发绩效信息,分析测量结果和预测趋势,以便推动过程改进。

    本过程的作用:

    • 让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤
    • 对预算、进度和范围的预测,以便推动过程改进。

    监控项目工作贯穿于整个项目,是唯一输出工作绩效报告的过程。

    在这里插入图片描述

    监控项目工作—输入:项目管理计划(P-210) 掌握

    监控工作需要测量绩效信息,并进行分析及预测趋势,所以需要将实际绩效和计划做对比。

    监控项目工作—输入:工作绩效信息(P-210) 掌握

    在这里插入图片描述

    监控项目工作—工具:分析技术(P-211) 了解

    在这里插入图片描述

    监控项目工作—输出:变更请求(P-211) 掌握

    通过比较实际情况与计划要求,可能需要提出变更请求,变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。

    监控项目工作—输出:工作绩效报告(P-212) 掌握

    工作绩效报告:为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

    变更的常见原因(P-507) 掌握(论文可用)

    在这里插入图片描述

    变更的分类(P-508) 掌握

    在这里插入图片描述

    变更控制委员会(P-509) 掌握

    变更控制委员会(CCB):一个正式组成的团体,负责审议、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成,通常包括用户和实施方的决策人员。

    CCB,人可以很少,可以1个人,也可以11个人,但必须是单数。CCB的人员,可以是专职,也可以兼职。

    CCB是决策机构,不是作业机构,不会提出变更方案
    CCB不是必须要有,也不是所有的变更请求都必须要由CCB来审批

    CCB只能建立在项目上。PMO是可以建立在项目上,也可以建立在组织上。

    变更请求批准人的选择顺序:

    1. 首选:项目管理计划或组织流程中指定的责任人。(最准确的说法,但不常见)
    2. ** 次选:变更控制委员会(CCB)。(无明确前提描述情况下,默认提交CCB来审批,最常见)**
    3. 再选:如题中无以上选项,则可选“PMO”、“发起人”、“项目经理”等。

    整合管理过程之五“实施整体变更控制”(监控过程组)P-212 重点

    实施整体变更控制:审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。

    本过程的作用:

    • 从整合的角度考虑记录在案的项目变更,从而降低项目风险。
    • 本过程只会审批、管理变更,不会提出变更请求(我们只处理变更,不生产变更)

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    实施整体变更控制—输入:项目管理计划(P-213) 掌握

    会用到变更管理计划,为管理变更控制过程提供指导,记录变更控制委员会CCB的情况

    实施整体变更控制—输入:工作绩效报告(P-213) 掌握

    对此过程特别有用的工作绩效报告包括:资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理(EVM)报告、燃烧图或燃尽图。

    燃烧图或燃尽图:在项目完成之前,对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴(工作)和X轴(时间)。理想情况下,该图表是一个向下的曲线,随着剩余工作的完成,“烧尽”至零。

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    变更文件
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    变更流程 (与PMP有区别)8步流程 必须背

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    实施整体变更控制—工具:会议(P-214) 了解

    通常指变更控制会议,可由变更控制委员会(CCB)开会审查变更请求,并做出批准、否决或其他决定。

    实施整体变更控制—工具:变更控制工具(P-214) 了解

    为便于开展配置和变更管理,可以使用一些手工或自动化的工具

    实施整体变更控制—输出:批准的变更请求(P-214) 掌握

    批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果,无论批准与否,都要在变更日志中更新。

    实施整体变更控制—输出:变更日志(P-215) 掌握

    变更日志:用来记录项目过程中出现的变更,被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

    实施整体变更控制—输出:项目管理计划更新(P-215) 掌握

    对基准的变更,只能针对今后的情况,不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性

    版本发布和回退计划(P-512) 掌握

    对很多软件项目来说,变更就必须版本发布,并制订相应的应急回退方案。

    正常项目中,很普遍更新后出现了问题,需要回退前一个版本。

    回退步骤:

    1. 通知相关用户;
    2. 通知各关联系统;
    3. 回退存储过程等数据对象;
    4. 配置数据回退;
    5. 应用程序、接口程序、工作流等版本回退;
    6. 回退完成通知各关联系统;
    7. 进行回退后测试(如SHAKEDOWN测试);
    8. 通知用户

    整合管理过程之六“结束项目或阶段”(收尾过程组)P-215 掌握

    结束项目或阶段:完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。

    本过程的作用:

    • 总结经验教训
    • 正式结束项目工作
    • 为开展新工作而释放组织资源

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    结束项目或阶段做些什么 补充—掌握

    6+2
    6个必须做

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    项目收尾知识点 补充 掌握

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    行政收尾和合同收尾的异同点 补充 掌握

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    结束项目或阶段注意点(P-215) 掌握

    在项目结束时,项目经理需要审查:
    各阶段的收尾信息:确保所有项目工作都已完成,确保项目目标已经实现
    范围基准:确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束

    结束项目或阶段—输入:项目管理计划(P-215) 掌握

    项目管理计划规定了项目完工的标准。

    要了解结项所需的活动,要看项目管理计划(行政收尾)和合同文件(合同收尾)

    结束项目或阶段—输入:验收的可交付成果(P-216) 掌握

    在分阶段实施或被取消的项目中,可能会包括未全部完成的可交付成果。

    结束项目或阶段—工具与技术:专家判断(P-216) 掌握

    用于开展行政收尾活动。由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。
    主题专家会提供项目收尾的正式授权。

    结束项目或阶段—输出:最终产品、服务或成果移交(P-216) 掌握

    移交项目所产出的最终产品、服务或成果(在阶段收尾时,则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果)。

    结束项目或阶段—输出:组织过程资产更新(P-216) 掌握

    • 项目档案
    • 项目或阶段收尾文件:1、表明项目或阶段完工的正式文件;2、把可交付成果移交给他人的正式文件
    • 若项目提前终止,需要:1、在正式的收尾文件中说明终止的原因;2、把已完成未完成的可交付成果移交他人。3、把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库,供未来项目或阶段使用。
    • 历史信息

    项目目标(P-197) 掌握

    目的:想要达到的地点或境地或想得到的结果。
    目标:行动对象或欲使其达到的境地或标准(具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的、有时间限制的)

    目的可能只有一个,而目标可以有多个。
    目标的用途之一是衡量目的是否已经达到,结果是否符合事先说明的需要和要求。

    成果目标和约束目标(P-198) 掌握

    成果目标(产品目标):通过生产,开发出满足客户要求的产品、系统、服务或成果等。
    约束目标(管理目标、过程目标):在完成成果目标的同时,又要满足时间进度、成本费用、质量要求、资源限制等约束条件要求的目标。

    要分清成果目标和约束目标的轻重缓急,一般来说,约束目标应让位于成果目标。

    制定目标的注意点:

    1. 将成果目标和约束目标区分开来;
    2. 将目的和手段区别开来;
    3. 不制定无法量化或无法实现的目标;
    4. 不转移项目管理人员的努力方向;

    第4章 项目整体管理

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    第4章 项目整体管理 主要ITTO汇总

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  • 持续性绩效管理:OKR和CFR 交流可以改变个体思维方式,进而改变个体行为方式,最终改变组织行为方式。 - 谢丽尔桑德伯格 并非所有可用用数字计算的东西都是有价值的,也并非所有有价值的东西都可以用数字衡量。 -...

    持续性绩效管理:OKR和CFR

           OKR与CFR管理模式(一)-什么是OKR?:https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721

           交流可以改变个体思维方式,进而改变个体行为方式,最终改变组织行为方式。 - 谢丽尔桑德伯格

    并非所有可用用数字计算的东西都是有价值的,也并非所有有价值的东西都可以用数字衡量。 - 阿尔伯特爱因斯坦

     

           年度绩效考核不止成本高、耗时费神,仅有12%的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面非常有效。

           受近因影响、员工排名,以及正太分布曲线的约束和影响,这些年中评估报告无法公平公正的衡量员工的绩效。

           领导者们历经苦痛才领悟到,不要把人数字化,管理者的首要角色是自己本身,管理者需要和他人建立有效的人际关系,激发共同的信息,构建命运共同体。

           CFR是一种替代年度绩效考核的管理工具,核心是:

           对话(Conversation):经理与员工之间真实的、高质量的交流,皆在对绩效提升起到驱动作用。

         反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

           认可(Recognition):根据个人所做贡献的大小施以对等的表彰。

     

           和OKR一样,CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作,CFR是有效沟通的刺激物,它能激发OKR,并将其送入正确的轨道。

           CFR是一个完整的交付系统,用于衡量什么才是最重要的事情,让绩效管理直击要害,CFR结合OKR也是更人性化的表现,CFR和OKR是相互促进的。

           CFR的会谈内容仅限于你是否达到了目标,那就失去了它的价值,你想要持续的绩效管理来解决那些关键问题,比如这个目标比你原来设想的要更难以实现吗?这是最初的那个正确目标吗?它是激励性的吗?我们是应该对上一个季度真正发挥做的三项工作加倍投入,还是另外选取一个新的核心工作任务?你想要从全局出发,从整个组织中寻找这些答案。

           另外,如果你连目标都没有,那有什么好谈的呢?你实现了什么?你又是如何实现的呢?当团队中有明确且一致的目标时,他们就更有可能感到满足,他们才不会在工作中因而感到困惑而进入省油的状态,他们可以清楚的知道自己所做的事情是如何与组织息息相关,并对组织产生促进作用的。

           CFR包含了各种各样的互动方式。比如周一利用录像进行事后观摩总结,一周中期开内部小组会交流,这些方式可以把整个团队紧密连接在一起,从一场比赛走向下一场比赛。

           我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻,一个灵活、敏捷、无登记的工作环境是所有成功企业都必不可少的。

           当公司开始使用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时,就有可能在全年取得进步。

           行为校准和透明化成为日程准则,比如当员工们陷入困境时,他们的经理不会坐以待毙,而是立刻就员工所面临的困难与他们实时沟通。

     

    年度绩效管理与持续性绩效管理的区别:

    年度绩效管理

    持续性绩效管理

    年度反馈

    持续性反馈

    与薪酬挂钩

    与薪酬脱离

    指令、强制

    指导、引导

    聚焦结果

    聚焦过程

    基于劣势

    基于优势

    易有偏见

    客观驱动

     

           Pact组织在OKR+CFR应用中总结出四个要素:

           1.雇员和经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。

           2.对于OKR进行季度审查,我们会一同坐下来沟通:本季度的计划是什么,哪些能做,哪些不能做,为什么会出现这样的状况,以及我们可以做出哪些改变?

           3.我们还会进行一个半年度职业发展座谈,员工们可以陈述他们的职业规划:他们从事过什么岗位的工作,现在在什么岗位,将来想要去什么岗位,以及他们的工作经历和需要组装对他们规划提供什么支持。

         4.持续而自我驱动的洞擦力,我们其实一直被正能量和积极反馈所包围,但由于缺乏正式训练,我们中许多人无法发现它,比如,你给你的团队做了了一个报告,然后有人走过来跟你说:“干得漂亮!” 绝大多数人会回应说:“那真的太棒了,谢谢你!” 然后转身离开,但我们却希望你能够进一步追问:“你认为我什么地方做的很棒呢?” 我们需要的是获得及时而具体的反馈。

     

    友好的分手

           第一步要做的就是把薪酬与OKR分开,年度绩效管理是回顾性的评估,通常在年底举行,而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话,通常以五个问题为中心:你正在做什么?你做的怎么样?你的OKR进展如何?你的工作有什么阻碍吗?你需要我提供什么来帮助你实现目标?你需要什么帮助来实现你的职业目标?

           个人薪酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见,由于OKR的能够反映一个人的价值,因此它是一个可靠的周期性反馈来源,但是当目标直接与薪酬挂钩时,员工就不会报任何期望了,他们会有所防备,他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力,随后又会因为缺乏调整而感到无所事事,而组织才是这种行为的最终受益者 。

           例如:领导者心里的完成目标是100万业绩,而员工的OKR写的130万,但最终员工完成的业务是110万,难道是没有完成吗?CFR的持续性跟进的特性,使得领导者可以及时的基于员工的价值肯定。

           在谷歌OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低,他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息,对反馈的结果,都会结合具体情况而加以综合考虑。

           即便是专门的目标设定系统,所设定的目标往往也会有错误或不合理性的,也许是市场的突然下滑或者是客户的突然离职,都会使得你不得不从头开始,你想要试着把这些因此都考虑在内。

           谷歌一向将原始目标得分和薪酬决策分离开来,毕竟目前还没有任何一个公司,可以用于准确解释人类复杂的行为,因为对他人的判断都存在主观性的,参杂着个人因素。

           OKR和薪酬是好朋友,它们结伴而行,但他们无需生活在一起,这样可能更健康。

     

    对话

           彼得德鲁克强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作的改进具有很大的价值。

    依据安迪格鲁夫的测算,管理者与下属的谈话,将提升下属的工作质量,90分钟的弹回可以影响下属两周的工作效率。

           一对一的会议的关键在于:它应该被看做一个以下属为主导的会议,会议的内容和整个基调都是由下属决定的,而主管的作用是倾听并作出指导。

           安迪认为,下属应当主导90%的对话内容,当然对话的时间可以根据实际需求进行由周到季度的调整。

           随着职场对话变得越来越不可或缺,经理们的角色由监工转化为指导者、辅助者或是引导者。不同于单纯进行消极的指责,辅助者更关注的是未来的改进结果。

    进度更新包含两个基本问题:哪些工作进展顺利,运行良好?哪些工作受到阻碍,表现不佳?

           管理者和员工之间的对话通常出现在一下五个关键领域:

           1.目标设定与反思:源的OKR计划是为即将到来的周期设定的,讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。

           2.持续进度更新:依托数据对员工的的实时进度进行快捷监督,并随时待命解决问题。

           3.双向辅导:帮助员工发挥他们的强能,并帮助管理者更上一层楼。

           4.职业发展:帮助员工提升技能,发现成长机会,并让其看到未来在公司的升职空间。

           5.轻量级的绩效评估:这是一种以组织需求为基准,将上次会议以来的组织投入与员工的产出进行总结比较的反馈机制。(这一谈话是与员工年度薪酬和奖金无关的。)

     

    反馈

    反馈是一种基于观察和经验的意见,可以帮助我们了解到自己给别人留下的印象,为了使得OKR的价值最大化,必须将反馈融合进这个体系之中,因为如果你连自己表现得怎样都不知道,又怎么可能表现的更好呢?

           现在的员工都希望能够被授权和激励,而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点,而不是努力工作一年,最后才知道经理对其工作表现的褒贬。他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享,并时刻关注同时的工作进展情况,而公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同的角度思考问题。

    反馈可以是非常有建设性的吗,但前提是足够具体:

    负面的反馈:由于你上周会议迟到了,才导致这样的结果。

    正面的反馈:你的市场策略太棒了!通过礼品来吸引用户。

           在发展型组织中,反馈通常是由人力资源部门主导和安排的,在更为承受的的组织中反馈多是不受约束、实时和多方向的,并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。

           在今天,员工和管理者之间的反馈方式越来越多元化,它可以是匿名的,也可以是公开的,或是在两者之间。为什么在工作场所不能支持经理和员工之间的双向评价呢?

     

    认可

           现在的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比,这有点像认可众包,每个人都可以随时认可他人的业绩,也可以随时得到他人的认可。

           持续性的认可是提高参与度的一个强有力的前驱动因素,尽管看起来很容易,但一句简单的,谢谢你,对于打造一支高参与度的队伍却有着出其不意的效果,那些文化认可度高的公司的员工自愿离职率比文化认可度低的公司低31%

           鼓励同事之间的的认可。建立明确的标准,正确识别员工目前进行的是行动还是结果。分享有利于增加认同感的故事。提高认同发生的的概率和可获得性,即使是很小的成就,也应当予以赞扬。对公司目标和战略认同。

    OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的,在反馈效果好和认可程度高的区域,季度目标别不断的设立又重建,OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利,都可以在同事那里收到真诚的祝福,每一个人取得的成就都应当得到他人的关注和认可。

    在这种文化中,不论职位高低,每个人都可以为他人的目标加油鼓劲。

    但要明确的是,每一次鼓舞都是为了向卓越更近一步,都是为了了实现OKR和CFR的最高目标。

     

    小结

    CFR是一种从人性出发的管理,让人获得成就感、自我价值的体现,以及自尊。

     

    抛弃年度绩效评估:Adobe的故事

           Adobe软件公司每年都要进行一次年度绩效评估。总体算下来,该公司管理者总共投入了8万个小时用于评估,这相当于将近40名全职员工一年的工作时间。

           管理层不再仅仅依赖人力资源团队进行员工管理,而是主动投身其中,管理层之间,管理层与员工之间每年进行多次会谈。

           管理人员逐渐学会根据员工的表现、对业务的影响力、技能的相对稀缺性及市场状况来分配薪酬,不再墨守成规。

           Adobe的签到模式是每个季度从建立期望到给予、接收反馈都包含在内。在推进签到模式时,领导层需要以身作则,需要表现出乐于接受反馈,并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。

           员工可以在经理了解自己在先前谈话制定的行动话和目标进展状况,以及他们在工作中所需要的支持和最新产生的想法。

           员工也不用等到年底才知道他们的工作评分,他们在工作的时候就可以得到及时的反馈,知道自己做的怎么样,以及还需要做什么额外的事情。绩效也不在是进行事后管理,而是参与整个过程并进行实时把控。

           Adobe的经验,如何运作好一个持续性绩效管理系统?

           1.管理层的支持

           2.明确公司的目标,以及如何与个人目标相匹配,这个相当于OKR。

           3.针对提高管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。

           为员工们创造一种允许犯错,错的有价值,在下次可以得到进步的文化。

    Adobe新旧绩效管理方式对比:

     

    年度绩效管理

    如今:签到模式

    设定优先次序

    年度设定员工处理的业务,通常不再做更改

    经理定期的对业务优先次序做设定、更新或调整

    反馈程序

    提交成果、征求反馈和撰写评论

    无须书面评估,而是通过反馈和对话的持续性过程

    薪酬决策

    对员工进行平分和等级排序,确定股权份额和薪水涨幅

    没有正式的平分和等级排名,经理一句绩效确定薪水和年度股权份额

    评估效果

    反馈过程不连贯且不受监督,员工绩效通常集中在年底时出现峰值,与绩效审查同时发生

    反馈按照季度进行,绩效水平基于持续的讨论和反馈的效果

    人力资源团队角色

    对文件和流程做管理,确保按照步骤进行

    帮助员工个经理进行匹配,帮助推进富有建设性的对话

    培训与资源

    培训和资源来自人力资源部,往往无法落实到每一个人身上

    建设共享性的员工资源中心,为员工需要时,提供帮助和回答

     

    小结

           透明、双向沟通,而不是个人意志压迫、强制。

           KPI是固态的。OKR+CFR是动态的。CFR是这个过程中的追踪者与梳理者。OKR和CFR是两种能够用于提高工作绩效和工作效率的管理办法。

     

    每天烘焙得更好一点:Zume比萨的故事

           当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时,员工更容易成长为自律且严谨的思考者。当对话和反馈高效且富有价值时,结构化目标设置更有助于知道员工如何在资源有限的条件下进行工作,即使他们是十分抗拒的,对于小型企业来说,这更是一门非常重要的课程。

           如果公司在运作上不专业或者员工没有明确的工作方向,公司将没有任何利润可言。突破企业边界固然重要,但是不要忽视边界也是实实在在存在的,每个人都面临着资源的约束,时间、金钱、人员,并且通常情况下组织越大越无序。

           领导的角色会随着职位的提高而愈加抽象。如果一开始我们就能有一个很好的目标设定程序,每个人都不用如此的苦恼。

     

    更严肃的纪律

           OKR指导我们如何对可以实现的目标进行全方位的思考,并且把同样的观点灌输给我们只想团队和他们的项目团队。

           作为领导者,你想要停下来,排除一切杂念,闭上眼睛,去看看你眼前都有什么,然后为你和你的团队选出与组织需求相匹配的最佳方向。

           OKR管理方法最巧妙的一点在于它使“反思”程序化了。让你的员工思考如何决策才能与公司的利益保持一致,于是员工就学会了站在宏观的角度思考问题,学会如何更加直接而具体的执行目标。

           你必须选择3到5件事,并为他们制定明确的衡量标准。提升绩效最简单的方法就是强制他人对业务进行深刻、透彻和关联性的思考。

     

    更加积极的参与

    最积极的参与者往往就是最初最持怀疑态度的那些人。真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄,能够挖掘出不同观点,并找到一种方式引导,引爆它们,这就是我们鼓励的”人人贡献智慧”的原因。

     

    更优质的对话

           来一次不能聊工作的对话,聊天内容围绕员工未来两三年想要达成的个人心愿,还有实现计划,可以用这三个问题去开启这个对话,什么事情让你感高兴?什么事情会耗费你的精力?你的理想职业是什么样的?

           这种非工作性质的一对一接触式对话和讨论,恰恰能够帮助员工获得持续性绩效反馈。

     

    更开放的文化

           企业文化与人相关,与日常行为相关。

     

    更卓越的领导者

           冷静、清醒、专注。他们非常清楚需要做什么事情?以及应当从哪里入手?

     

    小结

           企业文化的塑造,决定企业的未来。

     

    文化

           你想要一种鼓励创新的文化,无论这种创新多么微小。 - 杰夫贝佐斯

     

           战略只是文化的早餐,文化是一家企业的立身之本,也是员工工作的意义所在。职业标准与文化价值的一致性。

           OKR可用于指导领导者设定公司最高目标和关键结果。CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好的传递下去。但是目标不可能凭空达成,就如同声波,一样需要媒介传播,OKR和CFR同样需要这样一个载体。

           就组织来说,这种媒介就是组织文化,它是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。首先,通过设定一些共同目标,调整整个团队的的方向,然后采用轻松却具有目标导向的交流方式,将整个团队团队在一起。

           OKR和CFR帮助构建一个透明、有责任感和持续保持高效的组织。监控的文化和结构化目标设定是相互依赖的,它们在追求卓越的路上如影随形。

           文化就是一系列价值观和信仰的体现,也是公司中行事的准则,一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。

           当一个公司能够在文化上保持一致时,其前景也十分可观的。管理者需要发展和培养共同价值观、目标和构建信任的方法,更为重要的是以身作则,树立标杆。结构清晰度与目标的关键结果具有决定性影响。透明度和一致性会让员工更加积极的履行他们的义务。

           OKR文化是一种强调责任的文化。在一个团队中,没有人想成为拖后腿的人,每个人都由衷的为团队的进步而感到自豪,这虽说是一个社会契约,但也是一种自我约束的契约。

           OKR提供新文化环境下清晰的目标。CFR提供了完成目标所需要的营养,包括尊重、认可、鼓励、安抚、拥抱机会。成就认可度越高,热情会变得富有感染力。

           OKR是目标的肌肉,那么CFR就是让这些肌肉更加灵活,反应更快。OKR管理方法和公司价值观和崇高的使命紧密联系在一起。每个价值观都应该映射在OKR的相应部分。

     

    目标

    将Coursera的课程传播给同学

    关键结果

    1.通过进行A/B测试,学习活动和重复反馈等方式吸引新生,同时让现有的学生参与进来。

     2.每月增加移动端活跃用户15万。

    3.创造一个内部工具来跟踪关键增长指标。

    4.发挥老师们的积极作用,创造出更多有吸引力的视频。

     

           OKR管理方法为Coursera完成使命铺平了道路,它们能够引导团队更明确的表达自己的目标,同时又能够很好的结合公司的目标和崇高的价值观体系。文化影响个体的行为,也会影响一个组织的行事方式。

           领导要将目光放在下一个季度,不能把员工雇佣进来就完了,要基于他们充分的激励。用分享原则代替规则,用共识性的目标来代替胡萝卜加大棒,并且一切以信任为根基,这种信任是可以提高抗风险的能力、创新能力,还能带来更高的绩效和生产力。

           我们选用什么标准来衡量,正是我们价值观的体现,也反应出我们珍视的品质是什么,因为当你想要衡量某种事物时,就是在告诉别人它很重要。

           合作本身就是我们彼此连接的能力,也就是增长和创新的动力和源泉。OKR和CFR帮助组织进行自上而下的调整,创建团队第一的工作关系网,实现组织成员自下而上的自治和参与,这是价值观驱动型公司的核心特质。

           文化变革需要OKR的部署和行动。文化变革与结构化的目标设定之间的密不可分。

     

    小结

           增加透明度、信任他人、开放、分享、共同承担、

     

    Lumeris的故事

           当一个组织没有准备好完全开放和承担责任时,在实施OKR前,需要先进行文化建设的工作。

           首先你想要为组织找到合适的人,淘汰掉那些不合适的人,让合适的人在合适的位置,只有当一切准备就绪了了,才能发动机器,开足马力。

           企业根据外界的变化来不断调整自己的模式。如果无法解决文化障碍,变革的抗体就会被释放出来,组织就会拒绝被植入OKR系统。

           尽管OKR的系统皆在改善目标设定,加强协作与沟通,但是人们却一点都不信任它,除非我们改变环境,否则它不可能成功。

           变革不会一蹴而就,高管团队引进OKR是为了协助整合两个互不兼容的内部文化。没有文化的融合,世界上再好的经营战略也不会成功

     

    人力资源变革

           Lumeris从开始变革到实现稳定,大约花了3年的时间。

    人们更关注你做了什么 ,而不是你说了什么。公司文化的改变都是从微小之处开始的,也需要员工有亲身体会,比如持续沟通。

           文化是一种筛选机制,它决定了企业要招聘什么样的人,选拔秉持什么价值观的员工。

     

    透明度是毋庸置疑的

           透明度将每个人至于焦点之中,没有人希望拖团队的后腿进而成为焦点,或是变成给他人催的人(你的功能还没有做好,我这边没办法开展工作)。

     

    推销未完成的目标

           主要讨论处于风险中的目标,这些目标大大落后于既定计划。

     

    小结

           企业是在执行过程中与之关联的。如何让他人认可公司文化,那么和公司的文化产生关联的目标是最好的,不知不觉中令他人融入。在定公司目标时,可以先想想,公司文化设立的初衷是什么?

     

    文化变革:波诺的ONE运动

           ONE运动倡导理性分析,以结果为导向。我们需要一个纪律规则来阻止我们试图去做任何事。

     

    向自己挑战

           这就像攀登珠穆朗玛峰,我们要先想想一下登顶的成就感,然后再想象下攀登的难度,最后在思考我们如何达到峰顶。首先你要能够清洗的描述目标,然后你才有攀爬上去的机会。

     

    OKR是一种思维方式

           推动改革不仅需要周末的智慧,还需要严谨的战略。

     

    小结

           共同的目标是使人与人之间的距离不再那么遥远,并激发各自的激情。

     

    未来的目标

           目标是推动我不断向前的动力。 - 穆罕默德阿里

     

           想法很容易,但关键在于执行,没有执行,一切都是空中阁楼。OKR没有死板的教条,也没有一个唯一正确的使用方法,一切都因地制宜,不同的组织在其生命周期的不同结果,都会有不同的需求。

     

    谷歌公司内部的OKR模板

           谷歌的员工习惯了从战略角度进行思考,使用目标和关键结果工具来进行沟通,量化,并实现那些目标。

           我们需要作出有意识、谨慎且明智的选择,这才是至关重要的。

           衡量方法:

    0.7~1.0 = 绿色(目标完成)

                  0.4 ~ 0.6 = 黄色(目标取得了进展,但是没有完成)

                  0 ~ 0.3 = 红色(目标失败)

     

    设计有效的OKR

           OKR的设计应该是有效的,设定无法完成或是不可控的OKR,都是在浪费时间,那只只是一种管理上的形式主义。

           有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具,它帮助团队识别什么是最重要,什么是最优先的,以及在他们的日常工作中,需要作出哪些权衡。

           1.首先目标是”什么”。

                  明确目标和意图。

                  有进取心,但要认清现实。

                  目标必须是有形的、客观的、明确的。对于一位理解着而言,目标施放已实现应当是显而易见的。

           2.其次是关键结果,意味着”怎么做”。

                  设置可衡量的里程碑事件:如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。

                  一定要描述结果:而不是行为(活动)。如果OKR中包含咨询、帮助、分析,或参与等词汇,这类描述就是指行为(活动)。相反的应当是描述这些活动对中端用户所产生的影响。例如,在3月6日之前完成发布分布式文件系统的6个存储单元的平均延迟情况

                  必须包含完成的证据:这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如变更列表、文档链接、注释和发布测量报告等

     

    跨团队OKR

           跨团队OKR应该由实质参与该OKR的所有团队共同完成,并且每个团队的OKR都应该是清洗的呈现在整个项目OKR中。

    每个团队都应该有各自的并描述他们在该项目中承担的责任。

           承诺型的OKR是指我们一定会实现的OKR,承诺型的OKR得分应该是满分的,若是低于满分,则需要解释未完成部分的原因,因为它表明团队制定计划或执行计划时存在某种错误。

           愿景型OKR则是表达了我们对世界变化的预期,不过我们并不清楚如何到达那里,以及如何实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR的平均得分为0.7,且方差较大。

     

    OKR设定的的错误和陷阱

           未能正确区分承诺型OKR和愿景型OKR:导致资源倾斜所出现的问题,导致资源浪费,严重还是丢失市场份额,落后于对手。

           一如既往的OKR设定:不是基于团队或客户真正想要的结果,而是在不改变目前正在从事的任何事情下。

           畏首畏尾的愿景型OKR设定:愿景型OKR通常是始于现状,并且是有效回答这样的问题:如果我们有富余的劳动力和一点点好运气,我们还能做什么?如果我们资源不受限制,那么我们未来将生活在一个什么世界中?通常来说当OKR的雏形刚刚指定出来时,你无法知道如何实现这个目标,这也是为什么称为愿景型OKR的原因。如果无法理解并清洗的表达最终期望达成的目标状态,你就毫无实现它的可能。

     

           负重前行:承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分的资源,但不是全部资源,如果承诺型OKR在加一个愿景型OKR所消耗的的资源,应该就超过企业的全部资源了,否则,它们就无法构成完美匹配的承诺型OKR。如果一个团队不需要利用全部团队程序或资源就可以满足所有OKR,那么就只能说明他们囤积了资源,要么就是没有设定具有挑战性的目标,或二者兼有,高层管理人员面对这种情况要做到,物尽其用。

           低价值的OKR(无人在意的OKR):OKR必须要体现明确的商业价值,否则没有理由浪费资源去实现。示例,把CPU的利用率再提高3%,这个目标本身并不能直接为用户或公司带来价值。如果是减少3%的峰值查询所需的内核数量,而不改变质量 / 延迟时间,并能够把多余的内核资源返回资源池中,这就具有明轩的经济价值了。

           指向承诺型目标的关键结果不理想:OKR包含期望结果(目标)和实现该结果所需要的可衡量的标志(关键结果)。常见的错误是,关键结果设定很有价值,但是无法通过有效的合作完全达到目标,这种错误是十分有迷惑性的,因为它可以让团队避免指定实现关键结果所需要的艰难承诺(在资源/优先次序/风险方面)。因为它具有人们无法及时发现实现目标所需要的资源,也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。

     

    OKR的阅读、理解和执行

           承诺型OKR:不能在承诺型OKR获得1.0分的团队,需要迅速进行反思与升级。

           愿景型OKR:目标将超过团队在给定的季度内执行能力,OKR的优先级别要先告知给团队成员。

     

    试金石

           如果五分钟之内就可以把它们全部写下来,那么它们的质量可能不太好,这就需要多考虑下了。

           如果设定的目标不具有内在一致性,可能它们还不够成熟。

           如果关键结果是用团队内部术语表达的(比如发布Foo 4.1),那它也可能不太好,真正重要的不是发布,而是它的影响力。为什么Foo 4.1很重要呢?更好的说法应当是,通过发布Foo 4.1增加25%的注册率。

           应用真实的数据,如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的,那么你可能并没有真正的完成这一计划。

           确保关键结果是可衡量的,必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准,。提高注册率并非是好的关键结果。相对而言,更好的表达应该是,在5月1号前实现每天的用户注册率提升25%。

           确保衡量标准是清晰、明确的,如果说100万用户到底是指整个目标期限达到100万用户,还是周活跃用户达到100万呢?

           如果团队中有重要活动(或者完成目标必不可少的一部分)没有被OKR覆盖,那么清将其添加进去。

           对于大型的组织而言,需要对OKR进行登记划分,对于整个团队而言,需要制定高层次的OKR,对于子团队而言,需要制定详细的OKR。确保横向OKR(需要多个团队参与的项目)能够支撑每个字团队的关键结果。

     

    典型的OKR周期

     

    沟通:绩效对话

           持续改进的绩效管理是相互交织的两个过程,

    第一过程是设定OKR。

    第二过程是定期和持续沟通,并根据需求不断进行调整。

     

    目标规划和反馈

           为了促进沟通,管理者可能会向相关员工提出以下问题。

           你打算把精力晋中在哪些OKR上,以便为你的角色、团队或公司发挥最大的价值?

           这些OKR中,哪些指标能够与组织中的关键计划保持一致?

     

    过程升级

           为了让相关员工对话,管理者可以提出以下问题。

           你的OKR进展如何?

           你需要什么样的关键能力来获得你的成功?

           是不是有一些因素阻碍你实现目标?

           考虑到优先级的变化,需要调整、增加或删除哪些OKR?

     

    由管理者直接指导

           为了做好沟通工作,管理者应该考虑以下问题。

           我希望在报告中持续的展示出什么样的行为或价值观?我希望在报告中开始或停止展示什么样的行为或价值观?我能够提供什么样的知道,才可以通过报告充分激发他或她的潜能?

    在沟通中领导者可能会问:工作中最让你兴奋的东西是什么?你想要改变自身角色中的哪些方面呢(如果有的话)?

     

    向上反馈

           为了从相关员工那里得到坦诚的反馈,管理者可能会问:

           你从我这里得到了哪些让你觉得有用的东西?你从我这里受到了哪些阻碍,导致你的能力没有有效发挥?我能为你做些什么,才能帮助获得更大的成功?

     

    职业发展

           为了梳理出某个员工的职业抱负,管理者可能会问:

           你愿意培养什么样的技能或能力来改善自己目前的角色?为了实现你的职业目标,你愿意在哪些领域提升自己?为了你的未来的角色的发展,你想开发出什么样的技能或能力?从学习、成长和发展的角度来看,我和公司怎样才能帮你实现目标?

     

    为绩效而准备的沟通

           在与相关员工针对绩效开始沟通之前,一些准备工作以及就绪。具体来说,管理者应该考虑以下几点。

           在此期间,员工的主要目标和责任是什么?员工表现如何?如果有员工表现不佳,他或她该如何改正?

           如果有员工表现良好或超出预期,我能做些什么以使其在不倦怠的情况下保持高绩效?什么时候员工最投入?什么时候员工最不投入?员工给工作带来了什么优势?哪些类型的学习经验可能会给这位员工有所收益?

    在接下来的6个月里,员工的关注点应该是什么?以他或她目前的角色,是否达到了期望?如何最大化当前角色的贡献?或这样为下一个机会做准备,无论是一个新的项目、一个拓展性的任务,还是一个新角色?

           相关员工也应该为绩效沟通做好准备。

           具体来说,他们可以向自己提问:

           我的目标实现了吗?我是否发现了机会所在?我是否理解自己的工作与更大的里程碑之间的联系?我能给我的管理者反馈什么?

     

    总结

           OKR四大利器:

           1.对优先事项的聚焦和承诺。

           2.团队工作的协同和联系。

           3.责任追踪

           4.充分延展进而挑战不可能。

     

           持续性绩效管理

           文化的重要性

     

    对优先事项的聚焦和承诺

           为自己的OKR循环设置合适的节奏,并执行部署。例如:季度OKR(用于短期目标)和年度OKR(用于长期策略)

           为了制定实施计划并加强领导者的承诺,在OKR推出阶段中应该以高层管理为主,在征召个别员工加入之前,让这个过程获得动力。

           指定一个OKR领头人,确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。在每个循环周期,需要承诺完成3~5个最高目标。田铎OKR会淡化和分散员工的努力,通过决定不做说明,放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。

           在选择OKR时,要尽量寻找那些对接触绩效最有影响力的目标。在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据。

           强调部门目标,并争取横向支持,需要把OKR提升到公司层面。每个目标的关键结果都不要超过5个,而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。

    关键结果是可能衡量的、明确的及有时间限制的,也即是目标如何实现?根据定义,完成了所有关键结果就等于实现了所有目标。

    为了平衡和质量控制,将定性和定量关键结果进行匹配。当某个关键结果需要额外关键时,将其提升为一个或多个周期目标。OKR成功的唯一最重要的元素,是组织和领导者的信念和支持。

     

    团队工作的协同和联系

           通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标,员工直至首席执行官均是如此。

           在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后不断重复这个重要信息,直到你自己都感到厌烦为止。

           当部署由高层驱动的垂直层级OKR时,应环境一线员工的加入,与其针对关键结果进行相互交流与适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘,而很少产生于权利中心。

           鼓励公司内自下而上的OKR应占的合适比例(大约一半)。通过团队的横向分享的OKR联系起来,打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能,而这时获取竞争优势的基础。明确所有横向的、跨功能的依赖关系。当修改或删除OKR目标时,请确保所有利益相关者都了解这一情况。

     

    责任追踪

           建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度,并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时,员工就会更轻松的承担犯错的风险。

           要少用外在奖励员工,更多采用公开的、切实的措施来衡量他们的成就。为了使OKR具有居及时性和相关性,指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。

           为了保持高绩效,每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议,以及召开每月的部门会议。

           随着环境条件的改变,只要适合组织的发展,可随时更改、添加或删除OKR指标,即使是在考核周期中的中期阶段。

           谷歌有句名言:目标不是写在石头上的(目标并非一成不变的)。如果股市的坚持不相关或不可能实现的目标,只会适得其反。

           在考核周期结束时。使用OKR登记加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得,以及对未来进行规划和改进。

           在进入下一个考核循环周期之前,花点时间反思上一个周期完成的工作。为了让OKR紧跟时代潮流,需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。

     

    充分延展进而挑战不可能

           在每个周期的开始,区分一下必须达到百分之百的目标(承诺型OKR)和那些要非常努力才能完成的目标(BHAG或愿景型OKR)。

           建立一种自由的环境,在这种环境下,允许每个人出现失败,而无须受到批判。为了刺激人们解决问题,并激励其取得更大的成就,要设定一些挑战性的目标,即使这意味着有些季度目标可能无法完成。

           但是不要把目标门槛设得太高,以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时,士气会受到影响,甚至低落。

           要想在生产力或创新上取得飞跃,请遵循谷歌公司的10倍速原则,并且用指数级来替换增量式的OKR。

           这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳拓展界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。

           当一个团队没能完成延展性OKR,假如目标仍是相关的,需要考虑把目标移到下一个考核周期。

     

    持续性的绩效管理

           为了解决变成真正问题之前的问题,并为陷入困境的员工提供所需的支持,将年度绩效管理转为持续性绩效管理。

           把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来,有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来,会招致欺诈和规避风险的行为。

           用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后,考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。

           依靠内在动机来激励员工,如提供有目的的工作和成长机会,而非单纯的财务激励,这些激励要素的作用将更为强大。

           为了强化积极的商业成果,在制定结构性目标的同事,贯彻正在实施的CFR计划。透明的OKR使得指导变得更具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成,并促进员工之间的真诚合作。

           在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中,允许员工设置工作计划,而管理者的角色则学习和指导。

           通过这两种方式进行绩效反馈,一种是临时性的反馈,另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。

           使用匿名动向调查,对专项工作或员工士气进行实时反馈。在跨职能的OKR中,通过点对点的反馈,加强团队与部门之间的联系。

           利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响,绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的,并且与顶层的OKR绑定在一起。

     

    文化的重要性

           让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。通过语言传达文化价值固然重要,但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。

           通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标,把这些关键结果分配到个人,并让他们对其负起责任。

           为了发展高激励文化,在支持工作行为的催化剂(OKR)和人与人之间支持行为甚至随机善举这样的营养液(CFR)之间构建平衡。

           使用OKR提高透明度、清晰度、目的性和大局方向。开展CFR培养积极、热情、拓展性思维,并每天都有所改进、

           在执行OKR之前,要注意解决文化障碍的必要性,尤其是其中的问责和信任问题。对话不是指责,而是引导其完成目标

     

    小结

           OKR的四个利器,它是在CFR的辅助与丰富下显得更加丰满,更加富有价值。

           但若是没有围绕OKR和CFR的在实际工作和生活中展开的具体案例,那么看了也是白看。

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  •  地铁运营严重依赖电力,然而复杂庞大的供配电系统结构,控制、节能等各类新型设备的频繁使用,使得隐患增加,停电风险增加, 维护工作量增多,管理难度加大;同时电费成本和系统维护费用随着设备的老化而逐年上升...
  • Go module[1]的引入终于让Go语言有了自己的包依赖管理标准机制工具,虽说它的引入推广过程略显坎坷,但不得不承认Go 1.11[2]及之后的每一次Go版本发布,Go modul...

    Go module[1]的引入终于让Go语言有了自己的包依赖管理标准机制与工具,虽说它的引入与推广过程略显坎坷,但不得不承认Go 1.11[2]及之后的每一次Go版本发布,Go module都在进步!在Go 1.17版本中亦是如此,本篇我们就来详细聊聊在Go 1.17版本中Go module都有哪些重要的变化。

    1. module依赖图修剪

    本文的标题暗示了Go 1.17中go module的两个主要变化。module依赖图修剪(module graph pruning)[3]是延迟module加载(lazy module loading)[4]的基础。

    我们以下图中的例子来解释一下什么是module graph pruning。

    注:上图中的例子来自于Go 1.17源码中的src/cmd/go/testdata/script/mod_lazy_new_import.txt,通过执行txtar工具[5],我们可以将该txt转换为mod_lazy_new_import.txt中所描述的示例结构,转换命令为: txtar -x < $GOROOT/src/cmd/go/testdata/script/mod_lazy_new_import.txt 。

    在上面这个示例中,main module中的lazy.go导入了module a的package x,后者则导入了module b;并且module a还有一个package y,该包导入了module c。通过go mod graph命令我们可以得到main module的module graph,如图右上。

    现在问题来了!package y是因为自身是module a的一部分而被main module所依赖,它没有为main module的构建做出任何“代码级贡献”;同理,package y所依赖的module c亦是如此。但是在Go 1.17之前的版本中,如果Go编译器找不到module c,那么main module的构建将会失败,这会让开发者们觉得不够合理!

    我们回到上图对应的示例。在Go 1.16.5下,我们看看该示例的go.mod如下:

    // github.com/bigwhite/experiments/tree/master/go1.17-examples/module/demo1/go.mod
    module example.com/lazy
    
    go 1.15
    
    require example.com/a v0.1.0
    
    replace (
     example.com/a v0.1.0 => ./a
     example.com/b v0.1.0 => ./b
     example.com/c v0.1.0 => ./c1
     example.com/c v0.2.0 => ./c2
    )
    

    我们只需关注require块中的内容,下面的replace块儿主要是为了示例能找到各种依赖module而设置的。我们知道在Go 1.16[6]的直接依赖(direct dependency)[7](在某些情况下,也会记录indirect依赖[8],这些依赖会在行尾用indirect指示符明示),因此在这里我们看不到main module的间接依赖以及它们的版本,我们可以用go mod graph来查看module依赖图,如下面命令及输出:

    $go mod graph
    example.com/lazy example.com/a@v0.1.0
    example.com/a@v0.1.0 example.com/b@v0.1.0
    example.com/a@v0.1.0 example.com/c@v0.1.0
    

    这个go mod graph的输出与我们在上面图中右上角所画的module graph是一致的。此时,如果我们将replace中的第三行删除(example.com/c v0.1.0 => ./c1这一行),即让Go编译器找不到module c@v0.1.0,那么我们构建main modue时将得到下面的错误提示:

    $go build
    go: example.com/a@v0.1.0 requires
     example.com/c@v0.1.0: missing go.sum entry; to add it:
     go mod download example.com/c
    

    现在我们将执行权限交给Go 1.17!我们需要对go.mod做一些修改(将go.mod中的go 1.15改为go 1.17),这样Go 1.17才能起到作用。接下来,我们执行go mod tidy,让Go 1.17重新构建go.mod:

    $go mod tidy
    $cat go.mod
    
    module example.com/lazy
    
    go 1.17
    
    require example.com/a v0.1.0
    
    require example.com/b v0.1.0 // indirect
    
    replace (
     example.com/a v0.1.0 => ./a
     example.com/b v0.1.0 => ./b
     example.com/c v0.1.0 => ./c1
     example.com/c v0.2.0 => ./c2
    )
    

    我们看到执行go mod tidy之后,go.mod发生了变化:增加了一个require语句块,记录了main module的间接依赖:module b@v0.10。

    现在,我们也同样将go.mod replace块中的第三行删除(example.com/c v0.1.0 => ./c1这一行),我们再来用go 1.17构建一次main module,这一次我们没有看到Go编译器的错误提示。也就是说在构建过程中,Go编译器所看到的main module依赖图中并没有module c@v0.1.0。由于module c并没有为main module的构建提供“代码级贡献”,Go命令将其从module依赖图中剪除,Go编译器使用的真实的依赖图如上图右下角所示(pruned module graph)。

    这种将那些“占着茅坑不拉屎”、对构建完全没有“贡献”的间接依赖module从构建时使用的依赖图中修剪掉的过程,就被称为module依赖图修剪

    之所以要这么做,就是因为Go社区反馈了较多的这方面的问题[9]。这么做的好处是显而易见的:我们再也不用为那些没有对构建没有做出任何“代码级贡献”但又容易出现各种“问题”的module的埋单了

    但module依赖图修剪也带来了一个副作用,那就是go.mod文件size的变大。因为Go 1.17版本后,每次go mod tidy,go命令都会对main module的依赖做一次深度扫描(deepening scan),并将main module的所有直接和间接依赖都记录在go.mod中。考虑到内容较多,go 1.17将直接依赖和间接依赖分别放在两个不同的require块儿中。

    我们以gnet[10]为例,Go 1.17版本之前的go.mod如下:

    module github.com/panjf2000/gnet
    
    go 1.16
    
    require (
     github.com/BurntSushi/toml v0.3.1 // indirect
     github.com/panjf2000/ants/v2 v2.4.6
     github.com/stretchr/testify v1.7.0
     github.com/valyala/bytebufferpool v1.0.0
     go.uber.org/atomic v1.8.0 // indirect
     go.uber.org/multierr v1.7.0 // indirect
     go.uber.org/zap v1.18.1
     golang.org/x/sys v0.0.0-20210630005230-0f9fa26af87c
     gopkg.in/natefinch/lumberjack.v2 v2.0.0
    )
    
    // Go module checksum mismatch, see https://github.com/panjf2000/gnet/issues/219
    // retract v1.4.5
    

    使用Go 1.17重新mod tidy后,go.mod内容如下:

    module github.com/panjf2000/gnet
    
    go 1.17
    
    require (
     github.com/BurntSushi/toml v0.3.1 // indirect
     github.com/panjf2000/ants/v2 v2.4.6
     github.com/stretchr/testify v1.7.0
     github.com/valyala/bytebufferpool v1.0.0
     go.uber.org/atomic v1.8.0 // indirect
     go.uber.org/multierr v1.7.0 // indirect
     go.uber.org/zap v1.18.1
     golang.org/x/sys v0.0.0-20210630005230-0f9fa26af87c
     gopkg.in/natefinch/lumberjack.v2 v2.0.0
    )
    
    require (
     github.com/davecgh/go-spew v1.1.1 // indirect
     github.com/pmezard/go-difflib v1.0.0 // indirect
     gopkg.in/yaml.v3 v3.0.0-20210107192922-496545a6307b // indirect
    )
    

    我们看到go 1.17后,go.mod中的main module的依赖分成了两个require块儿,第一个是直接依赖,第二个是间接依赖。但我们看到第一个require中也有包含indirect指示符的依赖。Go关于indirect指示符的使用总是很让人迷惑。关于究竟在Go 1.17中的require中如何使用indirect指示符,可以在这个讨论[11]中找到一些线索。

    Go 1.17后go.mod中存储了main module的所有依赖module列表,这似乎也是Go项目第一次有了项目依赖的完整列表,这是不是让你想起了其他主流语言构架系统中的那个lock文件。虽然go.mod不是lock文件,但有了完整依赖列表,至少我们可以像其他语言的lock文件那样,知晓当前Go项目所有依赖的精确版本了。

    2. 延迟module加载(lazy module loading)

    有了module依赖图休假作为铺垫,延迟module加载[12]就相对好理解了。其含义就是那些在完整的module graph(complete module graph)中,但不在pruned module graph中的module的go.mod不会被go命令加载

    3. module deprecation注释

    在Go 1.16版本在go.mod中加入retract[13],以帮助go module作者作废自己的module。go module作者只需在自己的go.mod中的module声明上面用**// Deprecated: comment**对module做出注释,就像下面这样:

    // Deprecated: use example.com/mod/v2 instead.
    module example.com/mod
    

    对于那些使用了被废弃的module的go项目,go list、go get命令都会给出warning。

    注意和retract不同,我们不能用Deprecated去作废minor或patch版本,Deprecated是用来作废整个module的。但不同major版本的module被视为不同的module。因此,go module作者一般像上面例子中那样,在Deprecated注释中提示升级到更新的版本,比如:v2版本。

    4. 其他一些改变

    • 如果一个main module的go.mod中没有go版本指示符,go 1.17版本的go命令会将其默认为go 1.11版本;

    • 如果一个module的依赖module没有go.mod或该依赖module的go.mod中没有go指示符,go 1.17版本的go命令会将其go.mod中的版本指示符默认为go 1.16,而不是go命令的版本;

    • 如果main module的go.mod中go版本指示符的值为go 1.17及以上版本,那么go mod vendor会在vendor/modules.txt中记录被vendor的module使用的go version,见下面对比:

    main module的go.mod中go version < 1.17:

    # github.com/BurntSushi/toml v0.3.1
    ## explicit
    # github.com/davecgh/go-spew v1.1.1
    github.com/davecgh/go-spew/spew
    # github.com/panjf2000/ants/v2 v2.4.6
    ## explicit
    github.com/panjf2000/ants/v2
    github.com/panjf2000/ants/v2/internal
    # github.com/pmezard/go-difflib v1.0.0
    github.com/pmezard/go-difflib/difflib
    # github.com/stretchr/testify v1.7.0
    ## explicit
    github.com/stretchr/testify/assert
    github.com/stretchr/testify/require
    # github.com/valyala/bytebufferpool v1.0.0
    ## explicit
    github.com/valyala/bytebufferpool
    ... ...
    

    main module的go.mod中go version >= 1.17:

    // vendor/modules.txt
    
    # github.com/BurntSushi/toml v0.3.1
    ## explicit
    # github.com/davecgh/go-spew v1.1.1
    ## explicit
    github.com/davecgh/go-spew/spew
    # github.com/panjf2000/ants/v2 v2.4.6
    ## explicit; go 1.14
    github.com/panjf2000/ants/v2
    github.com/panjf2000/ants/v2/internal
    # github.com/pmezard/go-difflib v1.0.0
    ## explicit
    github.com/pmezard/go-difflib/difflib
    # github.com/stretchr/testify v1.7.0
    ## explicit; go 1.13
    github.com/stretchr/testify/assert
    github.com/stretchr/testify/require
    # github.com/valyala/bytebufferpool v1.0.0
    ... ...
    
    • 如果main module go.mod中go version指示版本>= go 1.17,那么go mod vendor将忽略各个依赖包中的go.mod和go.sum,这两个文件将不会出现在vendor目录下的各个被vendor的module目录中。

    5. 小结

    Go 1.17通过对构建时使用的module graph的修剪,让我们再也不用为那些对项目没有代码级贡献但又极容易给构建过程带来麻烦的依赖所烦恼了。新版go.mod的格式还让我们拥有了一份完整的项目依赖列表,这种直观让开发者有一种安全和踏实的感觉。

    本文涉及的所有代码可以从这里下载[14]:https://github.com/bigwhite/experiments/tree/master/go1.17-examples


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    参考资料

    [1] Go module: https://tonybai.com/2019/06/03/the-practice-of-upgrading-major-version-under-go-module/

    [2] Go 1.11: https://tonybai.com/2018/11/19/some-changes-in-go-1-11/

    [3] module依赖图修剪(module graph pruning): https://tip.golang.org/ref/mod#graph-pruning

    [4] 延迟module加载(lazy module loading): https://tip.golang.org/ref/mod#lazy-loading

    [5] txtar工具: https://golang.org/x/exp/cmd/txtar

    [6] Go 1.16: https://mp.weixin.qq.com/s/UPNn4G_m0zfvJgWxEVl_Tw

    [7] 直接依赖(direct dependency): https://tip.golang.org/ref/mod#glos-direct-dependency

    [8] 在某些情况下,也会记录indirect依赖: https://tip.golang.org/ref/mod#go-mod-file-require

    [9] Go社区反馈了较多的这方面的问题: https://go.googlesource.com/proposal/+/master/design/36460-lazy-module-loading.md

    [10] gnet: https://github.com/panjf2000/gnet

    [11] 这个讨论: https://github.com/golang/go/issues/45965#issuecomment-844439392

    [12] 延迟module加载: https://tip.golang.org/ref/mod#lazy-loading

    [13] Go 1.16版本在go.mod中加入retract: https://mp.weixin.qq.com/s/UPNn4G_m0zfvJgWxEVl_Tw

    [14] 这里下载: https://github.com/bigwhite/experiments/tree/master/go1.17-examples

    [15] 改善Go语⾔编程质量的50个有效实践: https://www.imooc.com/read/87

    [16] Kubernetes实战:高可用集群搭建、配置、运维与应用: https://coding.imooc.com/class/284.html

    [17] 链接地址: https://m.do.co/c/bff6eed92687

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