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  • 软件产品品质主要可以分为四个要素: 开发品质、测试品质、项目品质和产品品质。 本篇主要探讨开发品质


         每次解决用户最关心的前三个问题, 不为无关痛痒的事情浪费时间、精力和资源。

         首先是功能与服务,功能与服务是核心,是存在的价值;
         其次是设计,设计使功能与服务更加突出具有吸引力,更好的使用品质;
         接着是成本和传播。保证优秀功能和设计的基础上降低资源时间和人力成本,同时良好的传播和使用让边际成本更低。

           软件产品品质主要可以分为四个要素:  开发品质、测试品质、项目品质和产品品质。

            
      一、 开发品质提升

          1. 代码可读性,易理解
                a.   仔细斟酌命名,望文知义,使用通俗易懂的词汇;
                b.   代码风格自然一致,排版整齐;
                c.   注释适宜, 特殊处理注明原因;
                d.   阐述算法设计思想或注明引用出处
                e.    API、公共函数的文档简洁清晰,注明用途及原因;
                f.    探索和使用正确良好的代码模式,避免生僻写法;
                g.   单一职责划分, 编写短小类/短函数/短方法。

          2.  功能/异常处理/健壮性
                a.  准确处理常用场景。
                        a.0   沟通, 准确理解需求、场景及业务流;
                        a.1   仔细挑选开发使用的工具箱、库与框架; 
                        a.2   常用子任务使用公认主流开发库并仔细测试; 
                        a.3   完整理解API, 包括其功能、原理、适用场合与局限性;
                        a.4   编写类/方法/函数时注明使用契约及特殊处理;
                        a.5   每个类/方法/函数各司其职,相互协作。     
                b.  错误情况友好提示。
                        b.1  错误码和错误消息使用配置文件,与代码分离;
                        b.2  不同类型的参数检测使用不同的参数验证器(通常是正则表达式);
                        b.3   使用全局统一的错误检测函数尽量在一个地方集中检测错误。
                        b.4   错误处理全局框架
                                     错误检测函数注册器: 不同的参数对应不同的检测函数
                                               Map<paramName, ErrorDetectFunc>  errorDetectFuncMap;
                                               ErrorMsg ErrorDetectFunc(paramName, paramValue);
                                     全局统一的错误检测函数:  
                                               def   Map<paramName, errormsg> detectError(Map<paramName, paramValue> params) :
                                                      Map<paramName errormsg> allErrorMsg = new Map<String, ErrorMsg>();    
                                                      for paramName, paramValue in params:
                                                             ErrorDetectFunc  func = errorDetectFuncMap.get(paramName);
                                                             ErrorMsg errormsg = func(paramName, paramValue); 
                                                            allErrorMsg.put(paramName, errormsg);
                                                           return  allErrorMsg;  
                                        全局统一的错误处理函数:
                                                 def  ShouldResponse processError(Map<paramName, errormsg> allErrorMsg):                                                 
                                                        
                c.   异常场景疏而不漏。 
                        c.1  细分应用中出现的各种异常并进行不同的处理;
                        c.2  在系统底层处理能够处理的异常, 无法处理的使用异常转译传给顶层;
                        c.3  在系统顶层统一处理各种应用异常并返回友好提示;
                        c.4  提示和异常消息放置在配置文件,与代码分离。
                        c.5  代码模式:
                try {
                    if (err1) { errProcess1 ; }
                    ...
                    if (errN) { errProcess2 ; }
                    // normal doing
                } catch (someException1) {
                    // do with exception1 
                } catch (someExceptionN) {
                    // do with exceptionN
                } catch (Exception) {
                    // do with other exception unexpected
                } finally {
                   // clean up
                }

         3.  性能/流畅性: 
               a.   大数据量结果集使用多线程技术获取子集并汇总;
               b.   多IO任务使用异步方式来处理;
               c.   耗时长的任务进行分解/并发/异步处理;
               d.   避免不必要的重复创建/计算开销;
               e.   耗内存的大对象的延迟创建与复用;
               f.    耗时长/频繁读操作适当利用缓存;
               g.   短时操作控制在 0.5-1s 内, 长时操作采用“异步+消息通知”模式;
               h.   测量时间,对热点区域进行适宜程度的优化;
               i.    测量和改进响应时间与吞吐量, 使之达到良好的平衡;
               j.    使用更好的硬件提升性能;
               k.   减少启动加载组件,按需加载和缓存;
               L.   使用异步模式逐步加载与展示;
               m.  加载与执行分离;

         4.  稳定性和可靠性: 能够持续长时间良好运行且不出差错,出现问题时能降级/限制运行而不崩溃。
               a.   确保软件的运行环境正常稳定,包括硬件、操作系统、依赖系统;
               b.   软件能够有效应对环境波动(比如网络中断)而不至于终止;
               c.    外部系统服务调用的影响局部化, 不影响整体运行;
               d.   系统组件服务模块的影响局部化, 不影响整体运行;
               e.   避免内存泄露,死循环,死锁等会导致程序崩溃的问题;
               f.    批量资源释放问题要仔细检查,是否会因为错误或异常导致内存泄露;
               g.   操作失败可回滚;
               h.   负载均衡避免单点故障;
               i.    主备容灾应对紧急情况;   
               j.    高负载/性能测试;
              k.    添加系统监控, 展示指定时间间隔内的系统各项指标/服务/资源的运行状况。

         5. 安全性: 数据、权限与隐私保护良好
               a.   用户角色与权限分级;
               b .  只读与操作权限分离;
               c.   机密数据加密保护/权限控制/操作限制/身份认证;
               d.   权限申请加入审批流程制度;
               e.   记录请求日志与用户操作日志;
               f.    请求连接进行加密;
               g.   避免显示请求 URL;
               h.   防止注入攻击,识别非法请求模式。

         6.  可扩展性:  在原有系统基础上容易扩展,添加新特性。
               a.   整体架构模块化设计, 组件服务化, 最小化公共服务接口;
               b.   设计时总是考虑变化;
               c.   使用配置参数, 避免硬编码;
               d.   编写自包含、自封装、不修改外部状态的代码,最小化依赖;
               e.   使用设计模式优化代码表达结构, 增强软件的“柔韧度”;
               f.    文档化顺序与依赖关系, 定期整理、更新依赖关系;
               g.   表达与执行分离, 使用领域语言/规则表达逻辑, 预编译规则, 规则的动态生成、配置和加载。

              可伸缩性:  在不改变系统功能服务的基础上提供更强的处理能力和更大的处理容量。
               a.   水平扩展:   增加多个逻辑单元资源并使他们作为一个整体在工作, 比如集群、分布式、负载均衡
               b.   垂直扩展:   在同一个逻辑单位添加资源以增加容量, 比如增加CPU、内存、磁盘空间。

        7.  可维护性: 能够持久提升品质并保证简洁
               b.   参见:《如何编写可信赖的代码》
               c.   在回归测试的保护下持续小步重构。

        8.  可定制性/热升级:能够根据客户的不同需求进行定制版系统, 动态加载/卸载模块。
               a.   模块化应用程序和系统服务组件;
               b.   每个独立组件有一个标识, 标识其是否可显示/加载;
          c.   通过配置文件指定启动或初始化时可以显示/加载的模块和组件;
               d.   使用定时Job或有时限的缓存机制来加载配置文件;
               e.   使用观察者模式检测配置的变化并重新加载配置到应用中;
               f.    当检测配置变化时,可以发送外部命令给应用系统触发其重新加载配置;
               g.   提供界面修改配置文件参数并实时更新应用和配置文件(可能有安全隐患);
               h.   使用全局单例管理者来负责根据配置文件的变化动态显示/隐藏和动态加载/卸载模块;
               i.    使用策略模式灵活替换和切换具有相同功能的模块, 使用抽象抽取其公共使用接口。

        9.  可移植性:能够在不同平台和设备上运行
          a.  使用抽象屏蔽不同平台之间的差异
                b.  使用跨平台SDK;
                c.   尽可能遵循可移植的标准;
                d.   尽可能采用标准写法;
                e.   响应式设计。
     
       10.  人机交互
                a.   知识与信息的准确性和丰富度,符合或超出期望;
                b.   操作的引导设计、正确性与舒适度;
                c.   外观与设计的实用美观,赏心悦目;    
                d.   使用动画或添加趣味内容消弱等待时间的影响;
                e.   使用变化效果提示用户请求已经发送,正在处理。


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  • 最近我在设计一个《品质管理系统》,要涉及到数据库的设计,因此我使用了PowerDesigner 10作为建立概念数据模型物理数据模型的工具。 在设计过程中,发现实体关系中的依赖关系较难把握,所以在这里我想把所学的...

      最近我在设计一个《品质管理系统》,要涉及到数据库的设计,因此我使用了PowerDesigner 10作为建立概念数据模型与物理数据模型的工具。

            在设计过程中,发现实体关系中的依赖关系较难把握,所以在这里我想把所学的有关依赖关系的知识与经验,与大家分享,以飨初学之者。

            依赖(Dependency)表示在联系中一个实体的存在是否依赖于另一个实体。寄生实体(Dependent Entity)是一种部分地被另一实体确定的实体。

            在依赖联系中,一个实体与另一实体通过标识符相联系,当一个实体的存在没有另一个实体的存在作为参考就不能唯一确定时,两个实体间就存在依赖联系。

            依赖联系用一个三角形表示,三角形的顶点指向非寄生实体。图1表示了定单(Order)依赖于商店(Store)的依赖联系。

    http://yuekin.blogbus.com/files/1129096720.emf

           定单和书店间存在一种依赖联系,一个定单必须来自于一个特定的商店。依赖联系的三角形顶点指向书店实体。对寄生实体定单来说,这种联系是强制的,但对非寄生实体书店来说,这种联系是可选的。

    • 一个书店可以有一个或多个定单;
    • 一个定单必须来自于一个书店,而且只能是一个书店;
    • 每个定单由定单号与书店唯一确定。

            反映在实际的数据表中,即导出物理数据模型如图2:

    http://yuekin.blogbus.com/files/1129096760.emf

            在表Order中,Store ID与Order Number共同标识一个定单。

            递归联系:当一个实体的实例之间存在自身联系时,就产生了递归或反身联系。图3中职工之间的递归联系反映了职工之间的一种管理关系。

    • 一个职工可以领导零个或多个职工;
    • 一个职工必须受一个职工的领导。

    http://yuekin.blogbus.com/files/1129096793.emf

            反映在实际的数据表,即导出物理数据模型如图4:

    http://yuekin.blogbus.com/files/1129096827.emf

          在表Employee中,有两个employee id属性,但这两个属性是不同的,employee id是强制的,而Emp_employee id是非强制的。

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  • 持续性绩效管理:OKR和CFR 交流可以改变个体思维方式,进而改变个体行为方式,最终改变组织行为方式。 - 谢丽尔桑德伯格 并非所有可用用数字计算的东西都是有价值的,也并非所有有价值的东西都可以用数字衡量。 -...

    持续性绩效管理:OKR和CFR

           OKR与CFR管理模式(一)-什么是OKR?:https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721

           交流可以改变个体思维方式,进而改变个体行为方式,最终改变组织行为方式。 - 谢丽尔桑德伯格

    并非所有可用用数字计算的东西都是有价值的,也并非所有有价值的东西都可以用数字衡量。 - 阿尔伯特爱因斯坦

     

           年度绩效考核不止成本高、耗时费神,仅有12%的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面非常有效。

           受近因影响、员工排名,以及正太分布曲线的约束和影响,这些年中评估报告无法公平公正的衡量员工的绩效。

           领导者们历经苦痛才领悟到,不要把人数字化,管理者的首要角色是自己本身,管理者需要和他人建立有效的人际关系,激发共同的信息,构建命运共同体。

           CFR是一种替代年度绩效考核的管理工具,核心是:

           对话(Conversation):经理与员工之间真实的、高质量的交流,皆在对绩效提升起到驱动作用。

         反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

           认可(Recognition):根据个人所做贡献的大小施以对等的表彰。

     

           和OKR一样,CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作,CFR是有效沟通的刺激物,它能激发OKR,并将其送入正确的轨道。

           CFR是一个完整的交付系统,用于衡量什么才是最重要的事情,让绩效管理直击要害,CFR结合OKR也是更人性化的表现,CFR和OKR是相互促进的。

           CFR的会谈内容仅限于你是否达到了目标,那就失去了它的价值,你想要持续的绩效管理来解决那些关键问题,比如这个目标比你原来设想的要更难以实现吗?这是最初的那个正确目标吗?它是激励性的吗?我们是应该对上一个季度真正发挥做的三项工作加倍投入,还是另外选取一个新的核心工作任务?你想要从全局出发,从整个组织中寻找这些答案。

           另外,如果你连目标都没有,那有什么好谈的呢?你实现了什么?你又是如何实现的呢?当团队中有明确且一致的目标时,他们就更有可能感到满足,他们才不会在工作中因而感到困惑而进入省油的状态,他们可以清楚的知道自己所做的事情是如何与组织息息相关,并对组织产生促进作用的。

           CFR包含了各种各样的互动方式。比如周一利用录像进行事后观摩总结,一周中期开内部小组会交流,这些方式可以把整个团队紧密连接在一起,从一场比赛走向下一场比赛。

           我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻,一个灵活、敏捷、无登记的工作环境是所有成功企业都必不可少的。

           当公司开始使用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时,就有可能在全年取得进步。

           行为校准和透明化成为日程准则,比如当员工们陷入困境时,他们的经理不会坐以待毙,而是立刻就员工所面临的困难与他们实时沟通。

     

    年度绩效管理与持续性绩效管理的区别:

    年度绩效管理

    持续性绩效管理

    年度反馈

    持续性反馈

    与薪酬挂钩

    与薪酬脱离

    指令、强制

    指导、引导

    聚焦结果

    聚焦过程

    基于劣势

    基于优势

    易有偏见

    客观驱动

     

           Pact组织在OKR+CFR应用中总结出四个要素:

           1.雇员和经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。

           2.对于OKR进行季度审查,我们会一同坐下来沟通:本季度的计划是什么,哪些能做,哪些不能做,为什么会出现这样的状况,以及我们可以做出哪些改变?

           3.我们还会进行一个半年度职业发展座谈,员工们可以陈述他们的职业规划:他们从事过什么岗位的工作,现在在什么岗位,将来想要去什么岗位,以及他们的工作经历和需要组装对他们规划提供什么支持。

         4.持续而自我驱动的洞擦力,我们其实一直被正能量和积极反馈所包围,但由于缺乏正式训练,我们中许多人无法发现它,比如,你给你的团队做了了一个报告,然后有人走过来跟你说:“干得漂亮!” 绝大多数人会回应说:“那真的太棒了,谢谢你!” 然后转身离开,但我们却希望你能够进一步追问:“你认为我什么地方做的很棒呢?” 我们需要的是获得及时而具体的反馈。

     

    友好的分手

           第一步要做的就是把薪酬与OKR分开,年度绩效管理是回顾性的评估,通常在年底举行,而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话,通常以五个问题为中心:你正在做什么?你做的怎么样?你的OKR进展如何?你的工作有什么阻碍吗?你需要我提供什么来帮助你实现目标?你需要什么帮助来实现你的职业目标?

           个人薪酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见,由于OKR的能够反映一个人的价值,因此它是一个可靠的周期性反馈来源,但是当目标直接与薪酬挂钩时,员工就不会报任何期望了,他们会有所防备,他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力,随后又会因为缺乏调整而感到无所事事,而组织才是这种行为的最终受益者 。

           例如:领导者心里的完成目标是100万业绩,而员工的OKR写的130万,但最终员工完成的业务是110万,难道是没有完成吗?CFR的持续性跟进的特性,使得领导者可以及时的基于员工的价值肯定。

           在谷歌OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低,他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息,对反馈的结果,都会结合具体情况而加以综合考虑。

           即便是专门的目标设定系统,所设定的目标往往也会有错误或不合理性的,也许是市场的突然下滑或者是客户的突然离职,都会使得你不得不从头开始,你想要试着把这些因此都考虑在内。

           谷歌一向将原始目标得分和薪酬决策分离开来,毕竟目前还没有任何一个公司,可以用于准确解释人类复杂的行为,因为对他人的判断都存在主观性的,参杂着个人因素。

           OKR和薪酬是好朋友,它们结伴而行,但他们无需生活在一起,这样可能更健康。

     

    对话

           彼得德鲁克强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作的改进具有很大的价值。

    依据安迪格鲁夫的测算,管理者与下属的谈话,将提升下属的工作质量,90分钟的弹回可以影响下属两周的工作效率。

           一对一的会议的关键在于:它应该被看做一个以下属为主导的会议,会议的内容和整个基调都是由下属决定的,而主管的作用是倾听并作出指导。

           安迪认为,下属应当主导90%的对话内容,当然对话的时间可以根据实际需求进行由周到季度的调整。

           随着职场对话变得越来越不可或缺,经理们的角色由监工转化为指导者、辅助者或是引导者。不同于单纯进行消极的指责,辅助者更关注的是未来的改进结果。

    进度更新包含两个基本问题:哪些工作进展顺利,运行良好?哪些工作受到阻碍,表现不佳?

           管理者和员工之间的对话通常出现在一下五个关键领域:

           1.目标设定与反思:源的OKR计划是为即将到来的周期设定的,讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。

           2.持续进度更新:依托数据对员工的的实时进度进行快捷监督,并随时待命解决问题。

           3.双向辅导:帮助员工发挥他们的强能,并帮助管理者更上一层楼。

           4.职业发展:帮助员工提升技能,发现成长机会,并让其看到未来在公司的升职空间。

           5.轻量级的绩效评估:这是一种以组织需求为基准,将上次会议以来的组织投入与员工的产出进行总结比较的反馈机制。(这一谈话是与员工年度薪酬和奖金无关的。)

     

    反馈

    反馈是一种基于观察和经验的意见,可以帮助我们了解到自己给别人留下的印象,为了使得OKR的价值最大化,必须将反馈融合进这个体系之中,因为如果你连自己表现得怎样都不知道,又怎么可能表现的更好呢?

           现在的员工都希望能够被授权和激励,而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点,而不是努力工作一年,最后才知道经理对其工作表现的褒贬。他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享,并时刻关注同时的工作进展情况,而公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同的角度思考问题。

    反馈可以是非常有建设性的吗,但前提是足够具体:

    负面的反馈:由于你上周会议迟到了,才导致这样的结果。

    正面的反馈:你的市场策略太棒了!通过礼品来吸引用户。

           在发展型组织中,反馈通常是由人力资源部门主导和安排的,在更为承受的的组织中反馈多是不受约束、实时和多方向的,并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。

           在今天,员工和管理者之间的反馈方式越来越多元化,它可以是匿名的,也可以是公开的,或是在两者之间。为什么在工作场所不能支持经理和员工之间的双向评价呢?

     

    认可

           现在的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比,这有点像认可众包,每个人都可以随时认可他人的业绩,也可以随时得到他人的认可。

           持续性的认可是提高参与度的一个强有力的前驱动因素,尽管看起来很容易,但一句简单的,谢谢你,对于打造一支高参与度的队伍却有着出其不意的效果,那些文化认可度高的公司的员工自愿离职率比文化认可度低的公司低31%

           鼓励同事之间的的认可。建立明确的标准,正确识别员工目前进行的是行动还是结果。分享有利于增加认同感的故事。提高认同发生的的概率和可获得性,即使是很小的成就,也应当予以赞扬。对公司目标和战略认同。

    OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的,在反馈效果好和认可程度高的区域,季度目标别不断的设立又重建,OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利,都可以在同事那里收到真诚的祝福,每一个人取得的成就都应当得到他人的关注和认可。

    在这种文化中,不论职位高低,每个人都可以为他人的目标加油鼓劲。

    但要明确的是,每一次鼓舞都是为了向卓越更近一步,都是为了了实现OKR和CFR的最高目标。

     

    小结

    CFR是一种从人性出发的管理,让人获得成就感、自我价值的体现,以及自尊。

     

    抛弃年度绩效评估:Adobe的故事

           Adobe软件公司每年都要进行一次年度绩效评估。总体算下来,该公司管理者总共投入了8万个小时用于评估,这相当于将近40名全职员工一年的工作时间。

           管理层不再仅仅依赖人力资源团队进行员工管理,而是主动投身其中,管理层之间,管理层与员工之间每年进行多次会谈。

           管理人员逐渐学会根据员工的表现、对业务的影响力、技能的相对稀缺性及市场状况来分配薪酬,不再墨守成规。

           Adobe的签到模式是每个季度从建立期望到给予、接收反馈都包含在内。在推进签到模式时,领导层需要以身作则,需要表现出乐于接受反馈,并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。

           员工可以在经理了解自己在先前谈话制定的行动话和目标进展状况,以及他们在工作中所需要的支持和最新产生的想法。

           员工也不用等到年底才知道他们的工作评分,他们在工作的时候就可以得到及时的反馈,知道自己做的怎么样,以及还需要做什么额外的事情。绩效也不在是进行事后管理,而是参与整个过程并进行实时把控。

           Adobe的经验,如何运作好一个持续性绩效管理系统?

           1.管理层的支持

           2.明确公司的目标,以及如何与个人目标相匹配,这个相当于OKR。

           3.针对提高管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。

           为员工们创造一种允许犯错,错的有价值,在下次可以得到进步的文化。

    Adobe新旧绩效管理方式对比:

     

    年度绩效管理

    如今:签到模式

    设定优先次序

    年度设定员工处理的业务,通常不再做更改

    经理定期的对业务优先次序做设定、更新或调整

    反馈程序

    提交成果、征求反馈和撰写评论

    无须书面评估,而是通过反馈和对话的持续性过程

    薪酬决策

    对员工进行平分和等级排序,确定股权份额和薪水涨幅

    没有正式的平分和等级排名,经理一句绩效确定薪水和年度股权份额

    评估效果

    反馈过程不连贯且不受监督,员工绩效通常集中在年底时出现峰值,与绩效审查同时发生

    反馈按照季度进行,绩效水平基于持续的讨论和反馈的效果

    人力资源团队角色

    对文件和流程做管理,确保按照步骤进行

    帮助员工个经理进行匹配,帮助推进富有建设性的对话

    培训与资源

    培训和资源来自人力资源部,往往无法落实到每一个人身上

    建设共享性的员工资源中心,为员工需要时,提供帮助和回答

     

    小结

           透明、双向沟通,而不是个人意志压迫、强制。

           KPI是固态的。OKR+CFR是动态的。CFR是这个过程中的追踪者与梳理者。OKR和CFR是两种能够用于提高工作绩效和工作效率的管理办法。

     

    每天烘焙得更好一点:Zume比萨的故事

           当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时,员工更容易成长为自律且严谨的思考者。当对话和反馈高效且富有价值时,结构化目标设置更有助于知道员工如何在资源有限的条件下进行工作,即使他们是十分抗拒的,对于小型企业来说,这更是一门非常重要的课程。

           如果公司在运作上不专业或者员工没有明确的工作方向,公司将没有任何利润可言。突破企业边界固然重要,但是不要忽视边界也是实实在在存在的,每个人都面临着资源的约束,时间、金钱、人员,并且通常情况下组织越大越无序。

           领导的角色会随着职位的提高而愈加抽象。如果一开始我们就能有一个很好的目标设定程序,每个人都不用如此的苦恼。

     

    更严肃的纪律

           OKR指导我们如何对可以实现的目标进行全方位的思考,并且把同样的观点灌输给我们只想团队和他们的项目团队。

           作为领导者,你想要停下来,排除一切杂念,闭上眼睛,去看看你眼前都有什么,然后为你和你的团队选出与组织需求相匹配的最佳方向。

           OKR管理方法最巧妙的一点在于它使“反思”程序化了。让你的员工思考如何决策才能与公司的利益保持一致,于是员工就学会了站在宏观的角度思考问题,学会如何更加直接而具体的执行目标。

           你必须选择3到5件事,并为他们制定明确的衡量标准。提升绩效最简单的方法就是强制他人对业务进行深刻、透彻和关联性的思考。

     

    更加积极的参与

    最积极的参与者往往就是最初最持怀疑态度的那些人。真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄,能够挖掘出不同观点,并找到一种方式引导,引爆它们,这就是我们鼓励的”人人贡献智慧”的原因。

     

    更优质的对话

           来一次不能聊工作的对话,聊天内容围绕员工未来两三年想要达成的个人心愿,还有实现计划,可以用这三个问题去开启这个对话,什么事情让你感高兴?什么事情会耗费你的精力?你的理想职业是什么样的?

           这种非工作性质的一对一接触式对话和讨论,恰恰能够帮助员工获得持续性绩效反馈。

     

    更开放的文化

           企业文化与人相关,与日常行为相关。

     

    更卓越的领导者

           冷静、清醒、专注。他们非常清楚需要做什么事情?以及应当从哪里入手?

     

    小结

           企业文化的塑造,决定企业的未来。

     

    文化

           你想要一种鼓励创新的文化,无论这种创新多么微小。 - 杰夫贝佐斯

     

           战略只是文化的早餐,文化是一家企业的立身之本,也是员工工作的意义所在。职业标准与文化价值的一致性。

           OKR可用于指导领导者设定公司最高目标和关键结果。CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好的传递下去。但是目标不可能凭空达成,就如同声波,一样需要媒介传播,OKR和CFR同样需要这样一个载体。

           就组织来说,这种媒介就是组织文化,它是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。首先,通过设定一些共同目标,调整整个团队的的方向,然后采用轻松却具有目标导向的交流方式,将整个团队团队在一起。

           OKR和CFR帮助构建一个透明、有责任感和持续保持高效的组织。监控的文化和结构化目标设定是相互依赖的,它们在追求卓越的路上如影随形。

           文化就是一系列价值观和信仰的体现,也是公司中行事的准则,一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。

           当一个公司能够在文化上保持一致时,其前景也十分可观的。管理者需要发展和培养共同价值观、目标和构建信任的方法,更为重要的是以身作则,树立标杆。结构清晰度与目标的关键结果具有决定性影响。透明度和一致性会让员工更加积极的履行他们的义务。

           OKR文化是一种强调责任的文化。在一个团队中,没有人想成为拖后腿的人,每个人都由衷的为团队的进步而感到自豪,这虽说是一个社会契约,但也是一种自我约束的契约。

           OKR提供新文化环境下清晰的目标。CFR提供了完成目标所需要的营养,包括尊重、认可、鼓励、安抚、拥抱机会。成就认可度越高,热情会变得富有感染力。

           OKR是目标的肌肉,那么CFR就是让这些肌肉更加灵活,反应更快。OKR管理方法和公司价值观和崇高的使命紧密联系在一起。每个价值观都应该映射在OKR的相应部分。

     

    目标

    将Coursera的课程传播给同学

    关键结果

    1.通过进行A/B测试,学习活动和重复反馈等方式吸引新生,同时让现有的学生参与进来。

     2.每月增加移动端活跃用户15万。

    3.创造一个内部工具来跟踪关键增长指标。

    4.发挥老师们的积极作用,创造出更多有吸引力的视频。

     

           OKR管理方法为Coursera完成使命铺平了道路,它们能够引导团队更明确的表达自己的目标,同时又能够很好的结合公司的目标和崇高的价值观体系。文化影响个体的行为,也会影响一个组织的行事方式。

           领导要将目光放在下一个季度,不能把员工雇佣进来就完了,要基于他们充分的激励。用分享原则代替规则,用共识性的目标来代替胡萝卜加大棒,并且一切以信任为根基,这种信任是可以提高抗风险的能力、创新能力,还能带来更高的绩效和生产力。

           我们选用什么标准来衡量,正是我们价值观的体现,也反应出我们珍视的品质是什么,因为当你想要衡量某种事物时,就是在告诉别人它很重要。

           合作本身就是我们彼此连接的能力,也就是增长和创新的动力和源泉。OKR和CFR帮助组织进行自上而下的调整,创建团队第一的工作关系网,实现组织成员自下而上的自治和参与,这是价值观驱动型公司的核心特质。

           文化变革需要OKR的部署和行动。文化变革与结构化的目标设定之间的密不可分。

     

    小结

           增加透明度、信任他人、开放、分享、共同承担、

     

    Lumeris的故事

           当一个组织没有准备好完全开放和承担责任时,在实施OKR前,需要先进行文化建设的工作。

           首先你想要为组织找到合适的人,淘汰掉那些不合适的人,让合适的人在合适的位置,只有当一切准备就绪了了,才能发动机器,开足马力。

           企业根据外界的变化来不断调整自己的模式。如果无法解决文化障碍,变革的抗体就会被释放出来,组织就会拒绝被植入OKR系统。

           尽管OKR的系统皆在改善目标设定,加强协作与沟通,但是人们却一点都不信任它,除非我们改变环境,否则它不可能成功。

           变革不会一蹴而就,高管团队引进OKR是为了协助整合两个互不兼容的内部文化。没有文化的融合,世界上再好的经营战略也不会成功

     

    人力资源变革

           Lumeris从开始变革到实现稳定,大约花了3年的时间。

    人们更关注你做了什么 ,而不是你说了什么。公司文化的改变都是从微小之处开始的,也需要员工有亲身体会,比如持续沟通。

           文化是一种筛选机制,它决定了企业要招聘什么样的人,选拔秉持什么价值观的员工。

     

    透明度是毋庸置疑的

           透明度将每个人至于焦点之中,没有人希望拖团队的后腿进而成为焦点,或是变成给他人催的人(你的功能还没有做好,我这边没办法开展工作)。

     

    推销未完成的目标

           主要讨论处于风险中的目标,这些目标大大落后于既定计划。

     

    小结

           企业是在执行过程中与之关联的。如何让他人认可公司文化,那么和公司的文化产生关联的目标是最好的,不知不觉中令他人融入。在定公司目标时,可以先想想,公司文化设立的初衷是什么?

     

    文化变革:波诺的ONE运动

           ONE运动倡导理性分析,以结果为导向。我们需要一个纪律规则来阻止我们试图去做任何事。

     

    向自己挑战

           这就像攀登珠穆朗玛峰,我们要先想想一下登顶的成就感,然后再想象下攀登的难度,最后在思考我们如何达到峰顶。首先你要能够清洗的描述目标,然后你才有攀爬上去的机会。

     

    OKR是一种思维方式

           推动改革不仅需要周末的智慧,还需要严谨的战略。

     

    小结

           共同的目标是使人与人之间的距离不再那么遥远,并激发各自的激情。

     

    未来的目标

           目标是推动我不断向前的动力。 - 穆罕默德阿里

     

           想法很容易,但关键在于执行,没有执行,一切都是空中阁楼。OKR没有死板的教条,也没有一个唯一正确的使用方法,一切都因地制宜,不同的组织在其生命周期的不同结果,都会有不同的需求。

     

    谷歌公司内部的OKR模板

           谷歌的员工习惯了从战略角度进行思考,使用目标和关键结果工具来进行沟通,量化,并实现那些目标。

           我们需要作出有意识、谨慎且明智的选择,这才是至关重要的。

           衡量方法:

    0.7~1.0 = 绿色(目标完成)

                  0.4 ~ 0.6 = 黄色(目标取得了进展,但是没有完成)

                  0 ~ 0.3 = 红色(目标失败)

     

    设计有效的OKR

           OKR的设计应该是有效的,设定无法完成或是不可控的OKR,都是在浪费时间,那只只是一种管理上的形式主义。

           有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具,它帮助团队识别什么是最重要,什么是最优先的,以及在他们的日常工作中,需要作出哪些权衡。

           1.首先目标是”什么”。

                  明确目标和意图。

                  有进取心,但要认清现实。

                  目标必须是有形的、客观的、明确的。对于一位理解着而言,目标施放已实现应当是显而易见的。

           2.其次是关键结果,意味着”怎么做”。

                  设置可衡量的里程碑事件:如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。

                  一定要描述结果:而不是行为(活动)。如果OKR中包含咨询、帮助、分析,或参与等词汇,这类描述就是指行为(活动)。相反的应当是描述这些活动对中端用户所产生的影响。例如,在3月6日之前完成发布分布式文件系统的6个存储单元的平均延迟情况

                  必须包含完成的证据:这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如变更列表、文档链接、注释和发布测量报告等

     

    跨团队OKR

           跨团队OKR应该由实质参与该OKR的所有团队共同完成,并且每个团队的OKR都应该是清洗的呈现在整个项目OKR中。

    每个团队都应该有各自的并描述他们在该项目中承担的责任。

           承诺型的OKR是指我们一定会实现的OKR,承诺型的OKR得分应该是满分的,若是低于满分,则需要解释未完成部分的原因,因为它表明团队制定计划或执行计划时存在某种错误。

           愿景型OKR则是表达了我们对世界变化的预期,不过我们并不清楚如何到达那里,以及如何实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR的平均得分为0.7,且方差较大。

     

    OKR设定的的错误和陷阱

           未能正确区分承诺型OKR和愿景型OKR:导致资源倾斜所出现的问题,导致资源浪费,严重还是丢失市场份额,落后于对手。

           一如既往的OKR设定:不是基于团队或客户真正想要的结果,而是在不改变目前正在从事的任何事情下。

           畏首畏尾的愿景型OKR设定:愿景型OKR通常是始于现状,并且是有效回答这样的问题:如果我们有富余的劳动力和一点点好运气,我们还能做什么?如果我们资源不受限制,那么我们未来将生活在一个什么世界中?通常来说当OKR的雏形刚刚指定出来时,你无法知道如何实现这个目标,这也是为什么称为愿景型OKR的原因。如果无法理解并清洗的表达最终期望达成的目标状态,你就毫无实现它的可能。

     

           负重前行:承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分的资源,但不是全部资源,如果承诺型OKR在加一个愿景型OKR所消耗的的资源,应该就超过企业的全部资源了,否则,它们就无法构成完美匹配的承诺型OKR。如果一个团队不需要利用全部团队程序或资源就可以满足所有OKR,那么就只能说明他们囤积了资源,要么就是没有设定具有挑战性的目标,或二者兼有,高层管理人员面对这种情况要做到,物尽其用。

           低价值的OKR(无人在意的OKR):OKR必须要体现明确的商业价值,否则没有理由浪费资源去实现。示例,把CPU的利用率再提高3%,这个目标本身并不能直接为用户或公司带来价值。如果是减少3%的峰值查询所需的内核数量,而不改变质量 / 延迟时间,并能够把多余的内核资源返回资源池中,这就具有明轩的经济价值了。

           指向承诺型目标的关键结果不理想:OKR包含期望结果(目标)和实现该结果所需要的可衡量的标志(关键结果)。常见的错误是,关键结果设定很有价值,但是无法通过有效的合作完全达到目标,这种错误是十分有迷惑性的,因为它可以让团队避免指定实现关键结果所需要的艰难承诺(在资源/优先次序/风险方面)。因为它具有人们无法及时发现实现目标所需要的资源,也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。

     

    OKR的阅读、理解和执行

           承诺型OKR:不能在承诺型OKR获得1.0分的团队,需要迅速进行反思与升级。

           愿景型OKR:目标将超过团队在给定的季度内执行能力,OKR的优先级别要先告知给团队成员。

     

    试金石

           如果五分钟之内就可以把它们全部写下来,那么它们的质量可能不太好,这就需要多考虑下了。

           如果设定的目标不具有内在一致性,可能它们还不够成熟。

           如果关键结果是用团队内部术语表达的(比如发布Foo 4.1),那它也可能不太好,真正重要的不是发布,而是它的影响力。为什么Foo 4.1很重要呢?更好的说法应当是,通过发布Foo 4.1增加25%的注册率。

           应用真实的数据,如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的,那么你可能并没有真正的完成这一计划。

           确保关键结果是可衡量的,必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准,。提高注册率并非是好的关键结果。相对而言,更好的表达应该是,在5月1号前实现每天的用户注册率提升25%。

           确保衡量标准是清晰、明确的,如果说100万用户到底是指整个目标期限达到100万用户,还是周活跃用户达到100万呢?

           如果团队中有重要活动(或者完成目标必不可少的一部分)没有被OKR覆盖,那么清将其添加进去。

           对于大型的组织而言,需要对OKR进行登记划分,对于整个团队而言,需要制定高层次的OKR,对于子团队而言,需要制定详细的OKR。确保横向OKR(需要多个团队参与的项目)能够支撑每个字团队的关键结果。

     

    典型的OKR周期

     

    沟通:绩效对话

           持续改进的绩效管理是相互交织的两个过程,

    第一过程是设定OKR。

    第二过程是定期和持续沟通,并根据需求不断进行调整。

     

    目标规划和反馈

           为了促进沟通,管理者可能会向相关员工提出以下问题。

           你打算把精力晋中在哪些OKR上,以便为你的角色、团队或公司发挥最大的价值?

           这些OKR中,哪些指标能够与组织中的关键计划保持一致?

     

    过程升级

           为了让相关员工对话,管理者可以提出以下问题。

           你的OKR进展如何?

           你需要什么样的关键能力来获得你的成功?

           是不是有一些因素阻碍你实现目标?

           考虑到优先级的变化,需要调整、增加或删除哪些OKR?

     

    由管理者直接指导

           为了做好沟通工作,管理者应该考虑以下问题。

           我希望在报告中持续的展示出什么样的行为或价值观?我希望在报告中开始或停止展示什么样的行为或价值观?我能够提供什么样的知道,才可以通过报告充分激发他或她的潜能?

    在沟通中领导者可能会问:工作中最让你兴奋的东西是什么?你想要改变自身角色中的哪些方面呢(如果有的话)?

     

    向上反馈

           为了从相关员工那里得到坦诚的反馈,管理者可能会问:

           你从我这里得到了哪些让你觉得有用的东西?你从我这里受到了哪些阻碍,导致你的能力没有有效发挥?我能为你做些什么,才能帮助获得更大的成功?

     

    职业发展

           为了梳理出某个员工的职业抱负,管理者可能会问:

           你愿意培养什么样的技能或能力来改善自己目前的角色?为了实现你的职业目标,你愿意在哪些领域提升自己?为了你的未来的角色的发展,你想开发出什么样的技能或能力?从学习、成长和发展的角度来看,我和公司怎样才能帮你实现目标?

     

    为绩效而准备的沟通

           在与相关员工针对绩效开始沟通之前,一些准备工作以及就绪。具体来说,管理者应该考虑以下几点。

           在此期间,员工的主要目标和责任是什么?员工表现如何?如果有员工表现不佳,他或她该如何改正?

           如果有员工表现良好或超出预期,我能做些什么以使其在不倦怠的情况下保持高绩效?什么时候员工最投入?什么时候员工最不投入?员工给工作带来了什么优势?哪些类型的学习经验可能会给这位员工有所收益?

    在接下来的6个月里,员工的关注点应该是什么?以他或她目前的角色,是否达到了期望?如何最大化当前角色的贡献?或这样为下一个机会做准备,无论是一个新的项目、一个拓展性的任务,还是一个新角色?

           相关员工也应该为绩效沟通做好准备。

           具体来说,他们可以向自己提问:

           我的目标实现了吗?我是否发现了机会所在?我是否理解自己的工作与更大的里程碑之间的联系?我能给我的管理者反馈什么?

     

    总结

           OKR四大利器:

           1.对优先事项的聚焦和承诺。

           2.团队工作的协同和联系。

           3.责任追踪

           4.充分延展进而挑战不可能。

     

           持续性绩效管理

           文化的重要性

     

    对优先事项的聚焦和承诺

           为自己的OKR循环设置合适的节奏,并执行部署。例如:季度OKR(用于短期目标)和年度OKR(用于长期策略)

           为了制定实施计划并加强领导者的承诺,在OKR推出阶段中应该以高层管理为主,在征召个别员工加入之前,让这个过程获得动力。

           指定一个OKR领头人,确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。在每个循环周期,需要承诺完成3~5个最高目标。田铎OKR会淡化和分散员工的努力,通过决定不做说明,放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。

           在选择OKR时,要尽量寻找那些对接触绩效最有影响力的目标。在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据。

           强调部门目标,并争取横向支持,需要把OKR提升到公司层面。每个目标的关键结果都不要超过5个,而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。

    关键结果是可能衡量的、明确的及有时间限制的,也即是目标如何实现?根据定义,完成了所有关键结果就等于实现了所有目标。

    为了平衡和质量控制,将定性和定量关键结果进行匹配。当某个关键结果需要额外关键时,将其提升为一个或多个周期目标。OKR成功的唯一最重要的元素,是组织和领导者的信念和支持。

     

    团队工作的协同和联系

           通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标,员工直至首席执行官均是如此。

           在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后不断重复这个重要信息,直到你自己都感到厌烦为止。

           当部署由高层驱动的垂直层级OKR时,应环境一线员工的加入,与其针对关键结果进行相互交流与适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘,而很少产生于权利中心。

           鼓励公司内自下而上的OKR应占的合适比例(大约一半)。通过团队的横向分享的OKR联系起来,打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能,而这时获取竞争优势的基础。明确所有横向的、跨功能的依赖关系。当修改或删除OKR目标时,请确保所有利益相关者都了解这一情况。

     

    责任追踪

           建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度,并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时,员工就会更轻松的承担犯错的风险。

           要少用外在奖励员工,更多采用公开的、切实的措施来衡量他们的成就。为了使OKR具有居及时性和相关性,指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。

           为了保持高绩效,每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议,以及召开每月的部门会议。

           随着环境条件的改变,只要适合组织的发展,可随时更改、添加或删除OKR指标,即使是在考核周期中的中期阶段。

           谷歌有句名言:目标不是写在石头上的(目标并非一成不变的)。如果股市的坚持不相关或不可能实现的目标,只会适得其反。

           在考核周期结束时。使用OKR登记加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得,以及对未来进行规划和改进。

           在进入下一个考核循环周期之前,花点时间反思上一个周期完成的工作。为了让OKR紧跟时代潮流,需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。

     

    充分延展进而挑战不可能

           在每个周期的开始,区分一下必须达到百分之百的目标(承诺型OKR)和那些要非常努力才能完成的目标(BHAG或愿景型OKR)。

           建立一种自由的环境,在这种环境下,允许每个人出现失败,而无须受到批判。为了刺激人们解决问题,并激励其取得更大的成就,要设定一些挑战性的目标,即使这意味着有些季度目标可能无法完成。

           但是不要把目标门槛设得太高,以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时,士气会受到影响,甚至低落。

           要想在生产力或创新上取得飞跃,请遵循谷歌公司的10倍速原则,并且用指数级来替换增量式的OKR。

           这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳拓展界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。

           当一个团队没能完成延展性OKR,假如目标仍是相关的,需要考虑把目标移到下一个考核周期。

     

    持续性的绩效管理

           为了解决变成真正问题之前的问题,并为陷入困境的员工提供所需的支持,将年度绩效管理转为持续性绩效管理。

           把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来,有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来,会招致欺诈和规避风险的行为。

           用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后,考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。

           依靠内在动机来激励员工,如提供有目的的工作和成长机会,而非单纯的财务激励,这些激励要素的作用将更为强大。

           为了强化积极的商业成果,在制定结构性目标的同事,贯彻正在实施的CFR计划。透明的OKR使得指导变得更具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成,并促进员工之间的真诚合作。

           在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中,允许员工设置工作计划,而管理者的角色则学习和指导。

           通过这两种方式进行绩效反馈,一种是临时性的反馈,另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。

           使用匿名动向调查,对专项工作或员工士气进行实时反馈。在跨职能的OKR中,通过点对点的反馈,加强团队与部门之间的联系。

           利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响,绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的,并且与顶层的OKR绑定在一起。

     

    文化的重要性

           让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。通过语言传达文化价值固然重要,但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。

           通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标,把这些关键结果分配到个人,并让他们对其负起责任。

           为了发展高激励文化,在支持工作行为的催化剂(OKR)和人与人之间支持行为甚至随机善举这样的营养液(CFR)之间构建平衡。

           使用OKR提高透明度、清晰度、目的性和大局方向。开展CFR培养积极、热情、拓展性思维,并每天都有所改进、

           在执行OKR之前,要注意解决文化障碍的必要性,尤其是其中的问责和信任问题。对话不是指责,而是引导其完成目标

     

    小结

           OKR的四个利器,它是在CFR的辅助与丰富下显得更加丰满,更加富有价值。

           但若是没有围绕OKR和CFR的在实际工作和生活中展开的具体案例,那么看了也是白看。

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  • 项目管理第四章项目整合管理

    千次阅读 2020-09-05 19:45:12
    项目整合管理:项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一协调项目管理过程组的各过程进项目管理活动而进行的各种过程和活动。 项目整合管理包括以下选择:资源分配,平衡竞争需求,研究各种备选方案,为实现项目...

    项目管理第四章项目整合管理

    1. 项目整合管理:项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程进项目管理活动而进行的各种过程和活动。
    2. 项目整合管理包括以下选择:资源分配,平衡竞争需求,研究各种备选方案,为实现项目目标而在建过程,管理各个项目知识领域之间的依赖关系。
    3. 项目整合管理子过程:
      1. 制定项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
      2. 制定项目管理计划:定义准备和协调项目计划的所有组成部分,并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
      3. 指导和管理项目工作:为实现项目目标,而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准的变更。
      4. 管理项目知识:使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。
      5. 监控项目工作:跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
      6. 实施整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果,组织过程资产,项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
      7. 结束项目或阶段:终结项目、阶段和合同的所有活动的过程。
    4. 项目整合管理各个子过程的输入、输出及工具技术

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    制定项目章程

    1. 制定项目章程:

      1. 项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件,它记录着项目和项目交付预期的产品、服务或成果的高层级信息
      2. 发起人能为项目获取资金和提供资源
      3. 项目章程经启动者签字,即标志着项目获得批准
      4. 在项目中应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,最晚在规划开始之前
      5. 项目章程的批准,标志着项目的正式启动
      6. 记录能反映干系人需要和期望的初步要求,以及需要交付的新产品、服务或成果

    制定项目章程输入:

    商业文件,协议,事业环境因素,组织过程资产.

    1. 商业文件:商业论证中通常要包含业务需要和成本效益分析等,以论证项目的合理性并确定项目边界。
      1. 在项目的早期项目发起组织对商业论证的定期审核,也有助于确认项目是否仍然必要。
      2. 通常基于以下一个或多个原因编制商业论证:市场需要、组织需要、技术进步、生态影响、客户要求、法律要求、社会需要。
    2. 协议:定义了其他项目的初衷。协议的多种形式:合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
    3. 事业环境因素:政府或行业标准,法律法规要求,市场条件,组织文化和政治氛围,组织治理框架。
    4. 组织过程资产:组织的标准过程、政策。及过程定义模板(项目章程模板),历史信息与经验教学知识库。
    5. 项目经理擅长将项目做对,产品经选择做对的项目。

    制定项目章程工具技术:

    专家判断,数据收集,人际关系与团队技能,会议。

    1. 专家判断:基于某应用领域,知识领域,学科和行业等的专业知识而作出的关于当前活动的合理判断,这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人。
      1. 专家判断的意见包括:组织战略、效益管理、关于项目所在的行业的技术知识、关于项目关注的领域的技术知识、持续的时间和预算的估算、风险识别。
    2. 数据收集技术包括:头脑风暴,焦点小组,访谈。
    3. 人际关系与团队技能:冲突管理,引导,会议管理。

    制定项目章程输出:

    项目章程和假设日志

    1. 项目章程内容:项目目的或批准原因,可测量的项目目标和相关的成功标准,高层级需求,高层级项目描述和边界定义,高层级风险,总体里程碑进度计划,总体预算,干系人清单,项目审批要求,委派的项目经理及其职责和职权,发起人或其他评审项目章程的人员的姓名和职权。
    2. 假设日志:项目启动之前编制商业论证是识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素,这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任何假设条件在项目期间,随着项目活动开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

    制定项目管理计划

    制定项目管理计划输入:

    项目章程,其他过程的输出,事业环境因素,组织过程资产。

    1. 制定项目管理计划:定义、准备和协调所有项目管理计划的组成部分,并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
      1. 确定项目的执行监控和收尾方式
      2. 各组成部分的详实程度根据具体项目的要求
      3. 项目管理计划应基准化
      4. 通过不断更新来渐进明细
      5. 这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准
    2. 创建项目管理计划需要整个过程各知识领域的输出,其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。对这些子计划和技术的变更,都可能导致对项目管理计划的相应更新。

    制定项目管理计划的工具与技术:

    专家判断,数据收集,人际关系与团队技能,会议。

    1. 数据收集技术包括:头脑风暴,核对单,焦点小组,访谈。
    2. 人际关系与团队技能包括:冲突管理,引导,会议管理。
      1. 会议:项目开工会议意味着规划阶段的结束和执行阶段的开始。旨在传达项目目标,获得团队对项目的承诺及阐述每个相关方的角色和职责。
        1. 会议主题:介绍项目概况、项目风险、沟通管理计划以及项目会议日程安排,正式认可项目管理计划。
        2. 项目启动会议:召开时间在项目规划过程完成后,项目执行过程前。
        3. 目的:沟通和协调会议,让各方都明确各自的工作及熟悉各方人员。

    制定项目管理计划输出:

    项目管理计划

    1. 项目管理计划的内容:
      1. 子管理计划(10):范围及需求、进度、成本、质量、资源、沟通,风险、采购及相关方等知识领域的规划输出。
      2. 基准:范围基准、进度基准、成本基准。
      3. 其他组件:变更管理计划,配置管理计划,项目生命周期,开发方法及管理审查。
    2. 项目经理必须以基准为标准来清晰、完成和现实的制定范围、进度和成本计划。
    3. 项目绩效和项目经验绩效都是按照基准来测量的,通过对照基准才能发现项目的偏差。项目文件是根据管理项目的需要而编制,他们是实现高效管理所必需的文件。
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    指导与管理项目工作

    1. 指导与管理项目工作:为了实现项目目标,而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

      1. 过程中需要分配可用资源并管理其有效使用,也需要执行因分析工作绩效数据和信息所提出的项目计划变更。
      2. 项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动,一起管理项目内的各种技术接口和组织接口。
      3. 收集工作绩效数据并提交给监控过程组作为输入。

    指导与管理项目工作的输入:

    项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。

    1. 批准的变更请求:
      1. 纠正措施:维持项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
      2. 预防措施:为了确保项目工作的未来绩效,符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
      3. 缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

    指导与管理项目工作的工具与技术:

    专家判断,项目管理信息系统,会议。

    1. 项目管理信息系统(PMIS),可自动收集和报告关键绩效指标kpi。例如:进度计划软件工具,工作授权系统,配置管理系统,信息与发布系统,进入在线自动化系统的界面。
      1. 工作授权系统:用来授权开始项目工作的正式程序,以保证项目工作由正确的组织,在正确的时间以正确的顺序执行。可以有效防止镀金

    指导与管理项目工作输出:

    可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

    1. 可交付成果:是在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形组件,也包括项目管理计划的组成部分。一旦完成可交付成果的第一个版本,就应该执行变更控制,用配置管理系统支持可交付成果的多版本控制。
    2. 工作绩效数据:在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。此类信息可涉及各种绩效情况,包括:已完成的工作、关键绩指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
    3. 问题日志:记录和跟进所有问题的项目文件。
      1. 所需记录和跟进的内容包括:问题类型、提出者、提出时间、问题描述、问题优先级、谁负责解决、解决日期、问题状态、最终解决情况
      2. 在整个项目生命周期内,应该随同监控活动更新问题日志。
    4. 变更请求(Change Requests):变更请求时关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改,也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。
      1. 变更请求可能包括以下:
        1. 纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
        2. 预防措施:为了确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
        3. 缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行有目的的活动
        4. 更新:对正式受控的项目文件或计划等进行变更,以反映修改或增加的意见或内容
    5. 记忆口诀:
    6. 纠正措施拉绩效,预防措施抗风险,缺陷补救补质量,更新一般客户提
    7. 实施整体变更控制流程:1.沟 2 记 3. 流程 4.日志,5更新,6实施

    管理项目知识

    1. 管理项目知识:利用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。本过程需要在整个项目期间开展,管理“显性知识”和“隐性知识”,重复使用现有知识并生成新知识。关键活动是:知识分享和知识集成。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围,激励人们分享知识或关注他们的知识。

    管理项目知识的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.可交付成果,4.事业环境因素,5.组织过程资产

    管理项目知识的工具与技术

    1.专家判断,2.知识管理,3.信息管理,4.人际关系与团队技能

    1. 知识管理:将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。分为显性知识和隐性知识,通常面对面的方式最有利于建立所需的信任关系。一旦信任建立,可以用虚拟互动的方式维护这种信任关系。其中的工具和技术包括:
      1. 正式与非正式的人际交往
      2. 实践社区和特别兴趣小组
      3. 会议
      4. 工作跟随和跟随指导
      5. 讨论论坛
      6. 知识分享活动
      7. 研讨会
      8. 讲故事
      9. 创造力和创意管理技术
      10. 知识展会和茶座
      11. 交互式培训
    2. 信息管理:创建人们与知识之间的联系,有效促进简单、明确的显性知识的分享。增加互动要求,让互动与支持帮助找到相关信息,并将信息管理工具与项目过程和过程责任人相对应,工具与技术包括:
      1. 编撰显性知识的方法
      2. 经验教训登记册
      3. 图书馆服务
      4. 信息收集
      5. 项目管理信息系统(PMIS)

    管理项目知识的输出:

    1.经验教训登记册,2.项目管理计划更新,3.组织过程资产更新

    1. 经验教训登记册:经验教训登记册包含情况的类别和描述,还包括与情况相关的影响、建议和行动方案,并记录如挑战、问题、意识到的风险和机会等内容。经验教训登记册在项目早期创建,作为很多过程的输入,也可作为输出不断更新。在项目或阶段结束时,把相关信息归入经验教训知识库,成为组织过程资产的一部分。

    监控项目工作

    1. 监控项目工作:跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
      1. 监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一
      2. 监督包括收集、测量与发布项目绩效信息,分析测量结果和预测趋势,以便推动过程改进
      3. 持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况,并识别需特别关注的任何方面
      4. 控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划,并跟踪行动计划的实施过程,以确保他们能有效解决问题

    监控项目工作的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.工作绩效信息,4.协议,5.事业环境因素,6.组织过程资产

    1. 工作绩效信息:执行过程中收集的工作绩效数据,再交由控制过程做进一步分析,将数据与项目管理计划的组件、项目文件和其他变量比较后生成工作绩效信息,用以了解项目的执行情况。原始的工作绩效数据,以及单方面的工作绩效信息都不足以说明项目的完整状态。

    监控项目工作的工具与技术:

    1.专家判断,2.数据分析,3.决策,4.会议

    1. 数据分析技术包括:
      1. 备选方案分析
      2. 成本效益分析
      3. 挣值分析
      4. 根本原因分析
      5. 趋势分析
      6. 偏差分析
    2. 决策技术包括:
      1. 投票:其决策方式为一致同意、大多数同意和相对多数同意。

    监控项目工作的输出:

    1.工作绩效报告,2.变更请求,3.项目管理计划更新,4.项目文件更新

    1. 工作绩效报告:为了制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如:状况报告、进展报告、备忘录、论证报告、信息礼记、推荐意见和情况更新。
    2. 实施整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
      1. 该过程贯穿项目始终,项目经理对此负最终责任。
      2. 通过否决或批准变更,来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。
      3. 整体变更控制的一个关键是确定任何变更对所有项目管理知识领域的影响。
    3. 变更请求的提出和批准:
      1. 项目的干系人都可以提出变更请求。
      2. 尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和/或配置管理系统中,可能需要向这些过程说明变更对时间和成本的影响,并向这些过程提供评估结果。
    4. 变更控制委员会(CCB):每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人,必要时由CCB来开展实施整体变更控制过程。
      1. CCB是一个正式组成的团体,负责审查、评下、批准、及记录传达变更处理推迟或否决项目变更。某些特定的变更请求,在CCB批准后,还可能需要得到客户或发起人的批准,除非他们本来就是CCB的成员。

    实施整体变更控制

    1. 变更管理审批权限:

      1. 项目经理:批准某些种类的变更(特别是紧急情况)
      2. 发起人、高级管理层:批准或否决针对项目章程的变更
      3. 变更控制委员会:批准或否决计划或基准的变更请求
      4. 客户:批准按合同实施的项目的某些变更请求

    实施整体变更控制的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.工作绩效报告,4.变更请求,5.事业环境因素,6.组织过程资产

    实施整体变更控制的工具与技术:

    1.专家判断,2.变更控制工具,3.数据分析,4.决策,5.会议

    1. 变更控制工具:配置控制,变更控制
      1. 配置控制:配置管理系统中的控制行为主要关注可交付物成果及各个过程的技术规范。配置控制应识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征,控制对上述特征的任何变更,记录并报告每一项变更及其实施情况。配置活动包括:
        1. 识别配置项
        2. 记录并报告配置项状态
        3. 进行配置项核实与审计
    2. 变更控制:
      1. 变更必须要经过批准。变更管理和控制活动包括:识别变更,记录变更,做出变更决定,跟踪变更。
      2. 变更控制工具也可以管理变更请求和后续的决策,同时格外关注沟通,帮助CCB履行职责,以及向相关方传达决定。
    3. 数据分析:
      1. 备选方案分析:评估变更请求,并确定哪些请求可以接受、应否决需修改。
      2. 成本效益分析:分析变更请求是否值得投入相关成本。
    4. 决策:
      1. 投票
      2. 独裁型决策制定
      3. 多标准决策分析

    实施整体变更控制的输出:

    1.批准的变更请求,2项目管理计划更新,3.项目文件更新

    1. 变更日志:
      1. 记录项目过程中出现的变更
      2. 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中
      3. 应该与相关干系人沟通变更及其对项目时间、成本和风险的影响

    结束项目或阶段

    1. 结束项目或阶段:结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程,其主要作用是:

      1. 存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释使用团队资源以展开新工作。
      2. 确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现,才能正式结束项目或阶段
      3. 如果项目完工,提前终止,还需要制定程序,来调查和记录提前终止的原因
    2. 项目或阶段收尾的活动:

      1. 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
      2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
      3. 为向下一阶段或向生产和运营部门移交必须开展的活动
      4. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议
      5. 测量相关方的满意度
      6. 收集项目或阶段记录
      7. 审计项目成败
      8. 管理知识分享和传递
      9. 总结经验教训
      10. 存档项目信息以供组织未来使用

    结束项目或阶段的输入:

    1.项目章程,2.项目管理计划,3.项目文件,4.验收的可交付成果,5.商业文件,6.协议,7.采购文档,8.组织过程资产

    1. 验收的可交付成果:包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件,对分阶段实施的项目或提前取消的项目,还可能包括部分完成或中间的可交付成果
    2. 采购文件:为关闭项目,需收集全部采购文档,并建立索引和加以归档。这些信息可用于总结经验教训,并为签署以后的合同而做评价承包商的基础
    3. 商业文件:商业论证,效益管理计划
    4. 协议(采购协议):通常在合同条款中定义正式关闭采购的要求,并包括在采购管理计划中。

    结束项目或阶段的工具和技术:

    1.专家判断,2.数据分析,3.会议

    1. 数据分析:
      1. 文件分析:评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识,以改进未来项目和组织资产。
      2. 回归分析:该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系,以提高未来项目的绩效。
      3. 趋势分析:趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性,并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
      4. 偏差分析:偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
    2. 会议:会议的与会者包括项目团队成员,以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议的类型包括但不限于:
      1. 收尾报告会
      2. 客户总结会
      3. 经验教训总结会
      4. 庆祝会等

    结束项目或阶段的输出:

    1.项目文件更新,2.最终产品、服务或成果移交,3.最终报告,4.组织过程资产更新

    1. 项目文件更新:更新所有项目文件,并标注为最终版本,特别是经验教训登记册
    2. 最终产品、服务或成果移交:从一个团队转交另一个团队,并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持
    3. 最终报告:用最终报告总结项目绩效,可能包含概述、基准的评估标准、偏差的原因、完工的证据以及确认信息的总结
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空空如也

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品质依赖于管理