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  • 当进程P从故障中恢复时,或者故障检测器指示当前协调器发生故障时,P将执行以下操作: 如果P具有最高的进程ID,它将向所有其他进程发送“胜利”消息,并成为新的协调器。 否则,P向所有其他进程ID比其自身更高的...
  • 拖延症严重,难以完成工作? 自己的时间管理方法太复杂,难以坚持使用? 开会和午休经常破坏自己的番茄钟?(如果你在使用“番茄工作法”) 不如试试“单核工作法”吧!本书的主题是管理时间,战胜拖延。作者...

    内容简介

    • 拖延症严重,难以完成工作?
    • 自己的时间管理方法太复杂,难以坚持使用?
    • 开会和午休经常破坏自己的番茄钟?(如果你在使用“番茄工作法”)

    不如试试“单核工作法”吧!本书的主题是管理时间,战胜拖延。作者通过自身多年的经验,首创了一套简单、灵活而又强大的单核工作法,能行之有效地帮助你加强自制力、集中精力。全书分为6章,从削减待办任务、现在专注一件事、永不拖延、循序渐进、简化协作和给创意充电等方面详述这一方法,助你在日常生活中轻松完成各项任务。

    作者简介

    [瑞典]史蒂夫 · 诺特伯格(Staffan Nöteberg)超级畅销书《番茄工作法图解》作者。拥有 IT 产业、特别是软件开发方面的背景。帮助许多大中型组织以敏捷、精益的步伐成长,教授数万人如何提高个人生产力。目前主要居住地是瑞典斯德哥尔摩和土耳其伊斯坦布尔。

    本书内容

    本书赞誉

    这本书是个特例——在读过十几页之后你会想放下它、立即付诸实践。想做就去做吧,但之后还要捡起书读完。每一页都用得上。

    ——Ola Ellnestam,Agical 公司首席执行官,敏捷联盟委员会前任秘书

    我发现要搞定工作并且有效推动公司进展,“单核工作法”必不可少。这本书读来轻松,书中提供的大量工具特别实用。

    ——Tomas Rahkonen 博士,Flexenclosure 公司首席技术官

    《单核工作法图解》一书涉及当代神经科学的重要主题——我们的大脑结构更适合一次处理一件事,即单核工作。阅读这本书,工作有成效。

    ——Lina Leufven,敏捷教练

    《单核工作法图解》以轻松愉快的方式提供了各种各样的方法来充分利用时间,无论是上班时还是下班后。你可以从零开始使用这些方法。

    ——Tobias Anderberg,宜家公司资深软件工程师

    本书就是为那些想要追求效率、但往往无法保持专注的人(比如我)准备的。你还应该多买一本,送给以“多任务高手”自夸的朋友。

    ——Viktor Nordling,Palantir 技术公司软件工程师,企业家

    我非常喜欢“全景闹钟”,它可以很自然地融入会议、休息的节奏。在团队和个人工作中都同样适用。番茄工作法我一直用得不彻底,而单核工作法舍去了一切不必要的元素,从而足够简单,连我这样的人都能用上。

    ——Joakim Ohlrogge,软件工程师

    中文版推荐序一

    我数了一下,这本不到 200 页的小书,竟然引用了多达 243 个参考文献,包括相当多的学术论文和经典著作,可见作者下了很多功夫来写作本书。但是他在表达上不愿意铺陈,言简意赅,无一处闲笔,我不知道这是不是跟瑞典人的文化性格有关。老实说,信息这么浓缩的书,我已经很少读到了。你读的时候可得小心,万一漏掉了书里的一句话,就有可能错过一个很重要的知识点。

    因而我感觉这本书的写法跟作者多年来践行的单核工作法一样,都体现了简明、高效、精要的特色。所谓的单核工作法,简单讲就是在设定好的时间内,一次只做一件事,但与此同时,又可以根据变化着的全局重新设定工作重心。作者从心理学的角度解释了这种方法的原理,以他 20 多年的实践验证为基础,并且以大量前人著作中的知识点和实践方法为补充。

    大多数人都希望自己能高效地做事,但能把做事的方法研究对和研究透的人并不多。我觉得本书作者算一个。我丝毫不怀疑单核工作法的正确性,因为我自己就是用类似的方式来做事的,只不过没有这样一个名字罢了。所以我相信,如果你试着像这本书里介绍的方法一样来工作,也应该能收到不错的效果。

    当然,正确的方法是一个方面,另一个重要的方面是,你能不能把正确的方法转化为持续的行动,并且养成长久的习惯。讲方法的书其实用不着贪多求全,关键是看你能不能用起来。希望这本书不仅给你以指导,而且能形成鞭策,像一本行动手册一样。每当你混乱和手足无措的时候,就拿出这本书来翻翻,让自己清晰和有序起来。

    采铜

    畅销书《精进:如何成为一个很厉害的人》作者

    中文版推荐序二

    又一次见到黄瓜与洋蓟君了,上一次相遇是 7 年前阅读《番茄工作法图解》。作者 Staffan Nöteberg 先生与译者大胖老师的风格依旧,篇幅简短精悍,文字轻松有趣,谈原理的同时又给出操作建议。

    不禁想起参加工作第一年,我学到了一个习惯:开始一天工作前,在清单上写下待办事项;至今仍深受其益。后来听说还有“自我管理”这门学问,于是开始深入学习。辗转至今,我仍认为白纸写清单是无懈可击的好方法。

    曾经的管理都是讲如何管别人,那么管理自己是否也是管理?答案是肯定的,管理的对象变了,但管理的功能没变,依然是计划、组织、领导、控制。这不是我讲的,而是德鲁克老先生讲的。如果说自我管理是一门学问的话,那德鲁克老先生便是开山鼻祖,其著作《卓有成效的管理者》先知式地提出了“自我管理”这个问题。他的两个观点具有重要价值:一、知识工作者应当卓有成效;二、卓有成效并非天生,而是后天习得。既然可以习得,首先便有了信心,其次就要讲方法。

    对于知识工作者而言,像生产线上的蓝领工人一样按部就班几乎不可能,老板付工资就是让你处理变化,纯粹用日程表来管理自我的日子已经一去不复返。我们如假包换地生活在了德鲁克老先生所讲的知识社会中,知识工作者们太渴求变得卓有成效了,因此市面上出现了许多自称可以帮助人变得更加高效的图书。

    进一步要问的是:怎样的方法是真正可以帮助我们的方法?两点心得与你分享:一、它应是一套有逻辑的系统方法,而不光是鸡汤;二、这套方法应当易于使用。

    自我管理方法不是科学,是技术。脑科学的研究日新月异,但多数人不会去阅读科研文献,就需要有人把这些新发现翻译成可操作的技术,才能运用到生活中,所以自我管理方法也在随着科学的发展而不停前进。

    《单核工作法图解》是 Staffan 先生多年自我管理实践与咨询经验的结晶,阅读这本书让人收获颇多。该书轻松易读,引用了大量前沿研究,也提出了一系列可实践的方法,推荐给希望变得卓有成效的你。

    叶骥

    时间管理专家、独立培训师

    译者序

    《单核工作法图解》是史蒂夫 · 诺特伯格(Staffan Nöteberg)打磨时间管理方法的新作。对广大热爱“番茄工作法”的读者(比如我)来说,打开这本新书的心情也许是兴奋伴随着好奇:单核工作法,会比番茄更强大吗?

    答案是……请放心,我不会在本书开头剧透的。讲个大家都知道的故事吧:《倚天屠龙记》里有一把剑、一把刀。武林至尊,宝刀屠龙,号令天下,莫敢不从,倚天不出,谁与争锋?

    读者禁不住猜想,究竟是刀厉害还是剑厉害?要由绝顶高手持刀剑互砍才知道。终于有一天,周芷若小姐姐帮我们做了试验,结果两样都毁了——原来刀剑里藏着绝世宝典:武穆遗书、九阴真经。

    学无止境,阅读的人(比如你)最厉害。

    大胖

    果壳中的单核工作法

    不,你把事想错了。只要是没有圈出来的事,全都应该划入不惜代价避免之列。”成就过人的投资家沃伦 · 巴菲特这样指导他的飞机师迈克 · 弗林特,告诉他,只要一项任务的重要程度排不进前 5 名,都应该不惜代价避免去做。

    面对很多任务,我们的选择可以更有效率。我们可以不要开启那么多新任务,而是要先完成已经决定要做的任务;我们可以优先处理最重要的任务,而不是最紧急的任务;我们还可以一次只专注于一项工作。

    我将首先带你认识单核工作法,描述我们面对的问题和挑战,并且展示一些能提高效率的单核工作法工具,例如快捷清单、颠倒优先级、全景闹钟等。

    一分钟:什么是单核工作法?

    五项基本概念

    快捷清单是单核工作法的核心。它最多存放 5 项当前最重要的任务。如果还要添加更多的任务,就必须删掉原有任务。

    单核时段只用于专心处理快捷清单上的一项任务。以全景闹钟作为单核时段的结束。

    全景闹钟应该设置在分针的下一个竖直位置,例如 9:00、9:30、10:00,但距离现在不少于 25 分钟。在闹钟响铃时,把注意力从单核时段切换到全景时段。

    全景时段期间查看所有的待办任务,并且思考“拉金问题”(Lakein's question):此时此刻,我的时间最好用来做什么

    颠倒优先级是指把紧急任务排到重要任务之前,应该避免。完成最重要的任务,我们的长期目标才能实现。

    问卷

    在开始脑力激荡之前,先找出你在现阶段工作当中经常遇到的“时间杀手”,给它们打钩。

    • 任务间切换

    • 利益关系人太多

    • 急迫的任务

    • 三小时的会议中间没有休息

    • 早晨总是缺少灵感

    • 同事喧闹

    • 工作材料不全

    • 每天的事务性工作

    • 规划做得太长远

    • 信息不容易找到

    • 责任太大,权力太小

    • 毫无准备的任务

    • 决策迟缓

    • 不敢反对管理层

    • 缺少个人空间

    • 缺少运动设施

    • 互相推卸责任

    • 追求完美

    • 按下葫芦浮起瓢

    • 面临截止期限

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    单核和全景的节奏

    按照重要程度,把你想到的任务列在快捷清单上。现在就写,我等你。你也许会看一眼昨天的清单,也许会增加一些任务,但千万别粗枝大叶地直接拿昨天的清单来用。从昨天复制到今天的任务应该仍然是重要的。任务总数最多不要超过 5 项。

    全天都在全景和单核之间切换。在你需要的情况下,可以在两者之间稍事休息。单核工作意味着聚焦放大一项且仅此一项任务。全景总览意味着放眼全局,选择当前最重要的一件事。

    开始单核工作时段之前,记得设置一个全景闹钟。把闹钟设置到分针的下一个竖直位置,但距离现在不少于 25 分钟。例如现在是 9:15,就设置闹钟到 10:00;如果现在是 11:03,就设置闹钟到 11:30;以此类推。

    如果有新任务在头脑中浮现,立即写到快捷清单里,而不是马上去做。如果有人打断了你,问他能不能晚一点再来。当然,如果他们的任务比你的更重要,就得先去帮助他们。

    从全景模式切换到单核模式之前,在快捷清单上所选择的任务旁边画一个小“×”。做好标记,让你确定无疑地在单核时段专注于这件事。如果一项任务完成了,就在清单中删掉它。

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    单核工作法的五大原理

    年轻而好奇的心理学研究员布鲁玛 · 蔡加尼克当初怎么也想不到,她在餐厅里微不足道的小发现会改变个人生产力的游戏规则。尽管这件事发生在 20 世纪 20 年代,但是在今天的职场工作中,我们还在想方设法利用她发现的原理。

    当客人结账时,餐厅里的服务生能清楚地记得他们都点了什么。这种能力深深吸引了布鲁玛。无论她和朋友在餐厅里坐了几个小时、加了多少次菜,服务生都能成功回忆起所有细节。

    结账半小时后,她们请服务生再次把账单内容写下来,他就做不到了。服务生的回答令人惊讶:“我想不起你点的是什么了,因为你已经结账了啊。”在客人付款之前,账单明细都会记录在服务生的脑子里。这个过程结束以后,它就被忘记了。[1]

    为了通过科学实验来证实她的理论,布鲁玛请到 164 名志愿者,让他们做 20 项任务。她没有告诉他们其中一半的任务在没完成时就会被打断,也不让他们猜到这些打断是实验故意安排的。一些任务是手工活儿,例如做纸盒、捏泥人;另外一些是脑力工作,例如拼图、算术。全部结束之后,志愿者要回忆自己做过的所有任务。布鲁玛最初在餐厅里的发现获得了证实:未完成的任务更容易被记住。人们记住的未完成任务数量几乎是已完成任务数量的两倍。[2]

    人们更容易记住未完成或不完整的任务,这个事实被称为蔡加尼克效应(Zeigarnik effect)。我们也可以换个好记的名字,叫它服务生效应。在本书后面我们会看到,虽然它会造成问题,但也能加以利用。例如,把任务做到一半再离开办公室,有助于明天早晨开始工作。所以别再借口“快吃午饭了”就不做事哟。这就引出了第一条原理。

    原理 1:已经开始的任务会无条件地占据我们每天的所思所想,直到被完成或删除。

    每次从一项任务切换到另一项任务时,我们大脑的执行机构要做两件事。首先是进行目标转换:之前我在做这个,现在我要做那个。其次需要为新任务创建场景,这个阶段称为规则激活

    切换任务是花时间的。一次切换可能仅需 0.1 秒这么短,但在一天当中不停地切换任务,就可能会消耗掉一大部分富有生产力的时间。本来是想追求高效,实际上却在任务切换中浪费了很多时间。[3]

    任务切换还会导致错误。如果反复清除工作记忆、重新载入当前任务的规则,就无法建立解决问题的良好基础。你做的任务越复杂,在任务切换中产生的错误就越多。

    反复的任务切换还会降低人们通常所说的情商(emotional quotient,EQ)。切换令人焦虑,从而增加大脑中“压力荷尔蒙”皮质醇的水平,而这可能导致攻击和冲动行为。

    最后,任务切换需要很多能量,会用光大脑中的含氧葡萄糖。不幸的是,那恰恰是我们对任务坚持不懈所需的燃料。因此任务切换越频繁,我们就越难以专心在一件事上。耗尽资源的我们,不久就会感觉身心疲惫,甚至找不到方向。[4] 这样就有了第二条原理。

    原理 2:多任务切换不仅会拖慢速度,而且注定会耗尽大脑能量。

    在这个日新月异的时代,最重要的任务也可能遇到变数——可能是实际花费的时间超出预期太多,也可能是新出现了其他更重要的任务。我们需要至少每小时用拉金问题 [5] 提醒自己一次:此时此刻,我的时间最好用来做什么

    为任务排列优先级尽管耗费精力,但必须经常做。我们可以对选项加以限制,只有少数几项有理由成为最重要的事情,这样大脑可以轻松一些。单核工作法提供了一些简单有效的机制,例如全景时段和快捷清单,可以节约脑力。

    每个人都是心里装的事太多,实际有空做的事太少。排列优先级,就是最重要的事情最先做。优先级的高低与事情的紧急程度、等待时间的长短都没有关系,更不能按照已经过时的计划来安排。

    如果事情的安排是动态变化的,我们最好保持其透明度。利益关系人在期待我们的工作结果,有必要定期告知他们这项任务我们是打算做还是不打算做。第三条原理是我们要肩负的责任。

    原理 3:我们应该负起区分优先级的责任,选出现在头号重要的事来做。因为会不断有各种事情出现在我们脑海中,值得做的事数不清。

    每小时安排几次短暂的休息,有利于保持专注。我们的注意力是有期限的。如果工作的内容一成不变,好几小时都不停歇,我们的思维就会开始游荡。休息一下,也让肌肉活动活动,每天 8 小时坐班工作不是什么好事。[6] 利用休息时间,断开与工作的连接,我们可以获得新的见解,开启创造性思维。最后,休息也顺便提供了一个时间点,让我们可以重新排列优先级,看看哪一个任务最重要。

    据美国国家公路交通安全管理局(National Highway Traffic Safety Administration,NHTSA)估算,在美国,每年因睡着或困倦导致的交通事故会造成超过 10 万人伤亡。[7] 与此一致的是,科学研究显示,缺乏睡眠或者睡眠质量低下会导致日常职场工作的错误增加、生产力降低。不仅如此,如果我们放弃了快速眼动(rapid eye movement,REM)睡眠时间,也就意味着错过了从经验中学习的机会。要改善睡眠,有一些小技巧和小方法。

    锻炼身体是改善睡眠的方法之一。[8] 锻炼还可以让我们更健康,减少患老年痴呆症的风险。[9] 创造性思维可以在锻炼时得到增强。[10] 举个例子,仅仅是把讨论交流的场所从会议室换到散步途中等做法都会产生惊人的效果,令人获得奇思妙想。[11] 在供氧充足的状态下,我们的大脑自然能够更好地思考。

    我们吃的每样东西几乎都会转化为葡萄糖,为大脑提供燃料。饿肚子工作时效率会降低。面条、面包、软饮料可以迅速释放葡萄糖,从而导致能量大起大落。高脂肪食物能提供更持久的能量,但会降低大脑供氧水平,因为它们更不容易消化。富含水果和蔬菜的食谱可以让我们更快乐、更积极。[12] 有营养、多样化的饮食既可以让我们提高短线效率,又可以让我们保持长期的生产力。把所有这些综合在一起,就是第四条原理。

    原理 4:经常休息、好好睡觉、锻炼身体、吃得健康——我们必须在这些事情上进行投资,才能在日常工作中稳步前进。

    在现代职场工作中,我们会发觉自己身处的环境错综复杂,改变随时可能发生。公司服务的市场在改变;公司的使命在改变;个人的工作职责在改变;我们不断学习新知识,提高技能和效率;有同事离开,有同事入职。这些都会引发新的群体动力学现象在团队中出现。

    没有一种方法是百试百灵的。我们是不同的人,思想有别、动机多样。然而我们仍然可以从彼此身上学习,尝试他人赖以成功的方法。

    现代管理学之父彼得 · 德鲁克在 1954 年说:“商业目标的真实定义只有一个:创造顾客。”[13] 对于我们个人来说,要问自己的问题是:我为什么在这里?我如何才能帮助公司解决顾客的问题?速度快和效率高(efficient)还不够,我们还希望更有成效(effective)。

    最后,每日实践、不断改进的过程会让我们乐在其中。专精(mastery)是人类最强大的驱动力之一。[14] 当我们感觉到自己的进步、发现做事更得心应手时,就会更加投入、更加满足。

    打破现状、挑战自己,这必须成为我们每天的日常。下面就是最后一条原理。

    原理 5:我们的方法必须适应环境;要根据自己最新的个人经验,一点一点调整。没有放之四海皆准的方法。

    这些就是五大原理:(1)“开始做”会让我们想要做完;(2) 多任务会降低速度,消耗能量;(3) 我们有责任按照重要性而非紧急度排列任务优先级;(4) 休息、睡眠和健康的生活习惯是保持可持续步伐所必需的;(5) 拥抱变化、持续改进才能适应日新月异的世界。在这些原理的基础上,我们就有了提高生产力的单核工作法。

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    单核工作法的适用性

    成功地完成并交付工作是一件乐事。提高个人生产力的方法有很多,它们都号称可以帮我们搞定更多工作。有一些方法很好,但也有很多方法错综复杂、耗费时间、要求超人的自律。我们缺少的是一套实用、简单并且强大的方法。怎样才能在每一天做最好的自己,又不必处理成堆的规则、清单和工具呢?我的答案是使用单核工作法,它是我长期经验的成果。我在周游世界、向数万听众讲授个人生产力方法、指导几百位客户的过程中,收集了许许多多真实的故事。我由此深受鼓舞,开始实验一些不同的方法。单核工作法就是我 25 年的实验成果和经验积累。

    要正式讲述单核工作法,我们先从这 5 条明确、可信的原理开始。

    原理 1:已经开始的任务会无条件地占据我们每天的所思所想,直到完成或被删除。

    原理 2:多任务切换不仅会拖慢速度,而且注定会耗尽大脑能量。

    原理 3:我们应该负起区分优先级的责任,选出现在头号重要的事来做。因为会不断有各种事情出现在我们脑海中,值得做的事数不清。

    原理 4:经常休息、好好睡觉、锻炼身体、吃得健康——必须在这些事情上进行投资,才能在日常工作中稳步前进。

    原理 5:选用的方法必须适应环境;要根据自己最新的个人经验,一点一点调整。没有放之四海皆准的方法。

    生产力是人们共同的追求。每个人都想搞定很多事情,这是利己利人的最佳途径。史蒂芬 · 柯维列出了高效能人士的七个习惯。[15] 第一个也是最重要的一个习惯是,以积极负责的态度面对生活。面对成堆的任务,全盘接受是不够的,我们还必须能预估它们所需的确切时间;只是坐等灵感出现,而没有着手进行最重要的任务,事情就不会有任何进展;对于怎样完成工作缺乏自己的想法,只知道按老套路出牌是不负责任;选好了一款个人生产力系统,但因为太难用,始终没有按它的方法做,等于自我欺骗;为了让利益关系人看见我们在流汗付出,同时做好几样事,只会折损速度;把事情规划得过于周密细致以至于同现实脱节,但还要去遵守它,无异于鼠目寸光。单核工作法可以让你效率更高、产出更多、更有所作为,而不

    是工作更辛苦。我们交替使用两种工作模式:全景总览和单核专注。在全景模式中,放眼整个地平线上的任务:从现在开始的一小时最好用来做什么?选定一项任务后,先设定一个全景闹钟,在分针走到下一个竖直位置时响铃(例如 8:00、8:30、9:00,等等),但要确保不少于 25 分钟。然后进入单核模式,专注处理单独一项任务,就是刚刚在全景模式中挑出来的最重要的一项任务。我们的专注点是现在——不念过往,不畏将来。我们这样做,是因为认识到自己可支配时间的宝贵。白天进行多次休息,以保持步伐;晚上保证足够的睡眠时间。我们还可以分配时间进行社交活动,与家人和朋友在一起。在这些自由时间里,不会感觉良心不安。

    如果存在平行宇宙,我们就能证明某个个人生产力系统更胜一筹。但现实并非如此,我们只能先选一种试试,看它是否管用,能否提高效率。你需要自己尝试,亲自体验。只需两星期的实践,单核工作法就能让多数人信服。说到底,选择最适合自己的方法,权力在你。

    现在是时候保护我们的可支配时间,不再受噪声和多任务的困扰了;现在是时候主动、灵活、经常地进行优先级排序了;现在是时候精打细算地投入精力,在日常工作中保持最佳节奏了——这样有利于我们的客户、公司和家庭,而最重要的是有利于我们自己。

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    颠倒优先级

    我把问题分成两类:重要的和紧急的。紧急的问题不重要,重要的问题从来不紧急。”第 34 任美国总统艾森豪威尔在 1954 年说出了这句脍炙人口的名言,艾森豪威尔矩阵(Eisenhower Box)由此产生。[16]

    举个例子:同事催我赶快准备一份蛋糕,今天下午茶歇的时候要吃——这是紧急任务。紧急的问题不重要。销售报告的截止期限是下周,然而它才是重中之重。重要的问题从来不紧急。写销售报告吧,忘掉蛋糕的事。

    1967 年,洪梅尔 [17] 用犀利的笔调写道:“紧急的任务,虽然不重要,但要求立即得到回应——它们造成压力,占据醒着的每时每刻,没完没了。”他将这种情况命名为颠倒优先级。[18] 把紧急任务放在重要任务之前做,就是颠倒优先级。

    重要任务是贡献于长期目标的,紧急任务则要求人们立刻注意。我们在处理重要任务的时候是主动响应,而在紧急任务上是被动应付。把紧急任务排在重要任务之前,也被称为救火行为。

    按照排好的优先级进行工作,这是史蒂芬 · 柯维所说的第三个习惯:要事第一。你花在紧急事情上的时间越多,紧急工作就会堆积得越高。那些本来重要但不紧急的任务也会变成紧急任务。[19]

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    “我没时间”是谎言

    每个人都是心里装的事太多,实际有空做的事太少。但多数事情都是有可能做到的,只要我们给它最高的优先级。我们每天都有新的 24 小时,说“不”的原因并非缺少时间,真实原因是:我们给其他任务排了更高的优先级。因此,别再说“我没时间”了。

    好吧,有一个例外。比如有人问我,今天晚上能不能玩通 700 局高难度的数独游戏?经过简单的计算,我必须承认时间不够。一局数独游戏需要半小时,就算我不吃饭、不看电视、不陪家人甚至不读书,整个晚上的时间也是不够玩通 700 局的。

    不过如果他进一步问我,能不能用一年时间玩通 700 局高难度的数独游戏?要想做到,就得每天分配一小时在数独游戏上。尽管我对此情有独钟,但这样就会有其他更重要的事情完不成。我确实有时间,但会给其他任务更高的优先级。

    如果当初能放下其他事,优先把沼泽里的水抽干,我们今天就不会为被鳄鱼吞掉而后悔了。最重要的任务一天没有得到最优先处理,就是在白白浪费一天的时间。嘴上说“我没时间”的人,可能已经做了急事的奴隶。[20]

    制定你的优先级顺序,就是要选择把时间用在哪里。一旦定下来就别不好意思。保持透明度,允许其他人直面和质疑你的优先级排序,他们也会尊重和接受你的“”。千万别说“我没时间”了。

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    全景闹钟

    阿兰 · 拉金在 20 世纪 70 年代就建议我们,应该在专注的时候使用计时器。[21] 使用单核工作法时,为了在全景模式和单核模式中切换,我们要在单核时段开始之前设置定时响铃的全景闹钟。闹钟响铃提醒我们重新评估优先级。

    全景闹钟有助于进入心流状态。设置了闹钟以后,“当前任务是不是该做的那一个”就不再是问题了。既然选定了它,我们就投入 100% 的注意力在它上面——单核专注,直到闹钟响铃。然后我们再查看所有的待办任务,选出最重要的一项——全景总览。

    给专注时段设置一个固定的长度有助于保持良好的节奏,可惜这种限制过于死板。我们通常会为专注时间设置一个截止期限。例如现在是 9:08,在 9:30 有个会议,那么在 9:30 或提前一分钟设置全景闹钟显然是比较合适的。

    按照惯例,会议和其他“硬景观”活动的开始时间一般是在一天中的 48 个时间点:00:00、00:30、01:00、01:30……23:30。所以聪明的办法是,每次都在这些时间点上设定全景闹钟,这样不会耽误开会。

    在不耽误开会的前提下,我们需要至少 25 分钟专注在单核任务上。例如当前时间是 9:03,则设置全景闹钟到 9:30;如果当前时间是 9:12,则设置全景闹钟到 10:00;如果当前时间是 10:28,则设置全景闹钟到 11:00。

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    单核工作法:简单、灵活、强大

    个人生产力系统可以帮我们管理自己的时间,提高效率、产能、成效。然而,如果这个系统过于复杂、死板或者费时,它早晚会被抛弃——不管其潜在作用有多大。

    死板的个人生产力系统似乎是由一群本职是为计算机编写程序的工程师设计的。虽然他们试图给出非常详尽的定义,说明在每一种可能的情况下该如何行动,但还是无法照顾到大部分情况。世界太复杂,一套规则根本不够用。更好的方法是用良好的实践来代替规则,从而重新唤起直觉本能。

    复杂的个人生产力系统是宗师级别的个人生产力专家创建的。他们热衷于使用多重清单、方案和工具。但如果在个人生产力系统上搞发明创新并非你的专长,你会更希望有一个轻松的方法可以立刻实施,并且能很快转变成生产力习惯。

    费时的个人生产力系统通常由你所在机构的管理顾问实施。顶层的老板听了这些顾问的话,认为雇员都是懒惰的,要求必须不断向上汇报。这些系统花费的时间比节省的还多。

    单核工作法功能强大,它的基本要求就是在优先级评估和专注状态之间切换。这种工作法灵活易学,时间花费少却能办大事,而且很好玩。单核工作法是创新求变的方法,开始时可以完全按书本所说的做,然后再根据自己所在的环境进行调整,觉得怎样有利就怎样改。

    本书分为 6 章,分别涉及 6 个领域。如果想要提高生产力,这 6 个领域中的成功是最重要的。

    • 削减待办任务

    • 现在专注一件事

    • 永不拖延

    • 循序渐进

    • 简化协作

    • 给创意充电

    这几章互相独立,阅读顺序可以随意调整。不过如果想成功地应用单核工作法,你需要理解所有这些章节的内容。我建议在开始阅读时,先设好全景闹钟。这样可以帮你找到感觉,思考如何定制单核工作法,从而更好地适应你所在的特定环境。

    试用后你有何体会,也请及时告诉我。自从开始用单核方式工作,我获得了惊人的生产力提升,我想知道它对你是否有用。请给我发电子邮件或者在社交网络上加我为好友,具体方式请参见后记。

    希望你享受阅读这本书的过程,并且从单核工作法中获益。

    单核工作法:小结

    问:请简要说明单核工作法应该怎么用

    :问自己“此时此刻我的时间最好用来做什么?”写下最多 5 项候选任务。把全景闹钟设到下一个整点或半点(9:00、9:30、10:00……)。开始工作,单单专注于这 5 项里最重要的一项工作。当闹钟响铃时可以稍事休息,或者进入下一个循环。

    问:能否用一两句话说明它的好处

    :对于“一想起做事就千头万绪”的人来说,单核工作法可以帮你完成最重要的任务,提高个人生产力。不同于其他多数方法,单核工作法更容易使用,符合直觉,有科学研究根据。

    问:任何人都能从单核工作法中获益吗

    :有些职务是无权安排自己工作的优先顺序的,他们要完全按照上级的详细指示做事。很不幸,单核工作法对这类工作没有帮助。

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    注释

    [1] Marrow, J. The Practical Theorist: The Life and Work of Kurt Lewin, Basic Books, 1969.

    [2] Zeigarnik, B.“Das Behalten erledigter und unerledigter Handlungen”, Psychologische Forschung; 9, 1927.

    [3] Rogers, R. D., Monsell, S.“Costs of a predictable switch between simple cognitive tasks”, Journal of Experimental Psychology: General; 124(2), 1995.

    [4] Levitin, D. J. The Organised Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, Penguin Books, 2014.

    [5] 阿兰 · 拉金,《如何掌控自己的时间和生活》,北京联合出版公司,2015。

    [6] Biswas, A., Oh, P. I., Faulkner, G.E. et al.“Sedentary Time and Its Association With Risk for Disease Incidence, Mortality, and Hospitalization in Adults: A Systematic Review and Meta-analysis”, Annals of Internal Medicine, 2015.

    [7] The Road To Preventing Drowsy Driving Among Shift Workers Employer Administrator's Guide, National Highway Traffic Safety Administration and National Center on Sleep Disorders Research at the National Institutes of Health, 1998.

    [8] Loprinzi, P. D., Cardinal, B. J.“Association Between Objectively-measured Physical Activity and Sleep”, Mental Health and Physical Activity; 4(2), 2011.

    [9] Hamer M., Chida Y.“Physical Activity and Risk of Neurodegenerative Disease: A Systematic Review of Prospective Evidence”, Psychological Medicine; 39, 2009.

    [10] Atchley, R. A., Strayer, D. L., Atchley, P.“Creativity in the Wild: Improving Creative Reasoning Through Immersion in Natural Settings”, Journal PLoS One, December 12, 2012.

    [11] Oppezzo, M., Schwartz, D. L.“Give Your Ideas Some Legs: The Positive Effect of Walking on Creative Thinking”, Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition; 40(4), 2014.

    [12] Conner, T. S., Brookie, K. L., Richardson, A. C., Polak, M. A.“On carrots and curiosity: Eating fruit and vegetables is associated with greater flourishing in daily life”, British Journal of Health Psychology; 20(2), 2014.

    [13] 彼得 · 德鲁克,《管理的实践》,机械工业出版社,2009。

    [14] 丹尼尔 · 平克,《驱动力:在奖励与惩罚已全然失效的当下,如何焕发人的热情》,中国人民大学出版社,2012。

    [15] 史蒂芬 · 柯维,《高效能人士的七个习惯》,中国青年出版社,2015。

    [16] Eisenhower, D. D. The American Presidency Project, Speech number: 204, Title: Address at the Second Assembly of the World Council of Churches, Location: Evanston, Illinois, Date: August 19, 1954.

    [17] Charles E. Hummel,也译为查尔斯 · 赫梅尔。——编者注

    [18] 洪梅尔,《缓急之辨》,校园书房出版社,1993。

    [19] 史蒂芬 · 柯维,《高效能人士的七个习惯》,中国青年出版社,2015。

    [20] 洪梅尔,《缓急之辨》,校园书房出版社,1993。

    [21] 阿兰 · 拉金,《如何掌控自己的时间和生活》,北京联合出版公司,2015。

    第1章 削减待办任务(上)

    优先级排列不清晰是高效工作的主要威胁之一。这里做一点,那里做一点,但最后什么都没完成。如果一项任务完不成,那么对它付出的辛苦努力可能都会付之东流。在有太多任务要选择的时候,就没有办法排列清晰的优先级。

    我们必须学会定期删除待办清单中的任务。要从根本上解决问题,还应该切断任务来源。某些任务来源只会产生一些我们永远也不会去做的任务,必须停止关注它们。

    本章提出了快捷清单除草等实用方法,强调必须按照重要程度而不是紧急程度排列优先级。此外,本章还给出了一些节省精力的技巧,包括减少任务流入,在一开始就对有些事情说“不”。

    一分钟:如何做到削减待办任务?

    五项基本概念

    忙碌谬论是一种迷信,认为手上的事情越多,人就越有价值。如果预先把日程表填得满满的,预料之外出现的重要任务就无法得到处理,你反而更容易成为其他人的瓶颈。

    快捷清单包含当前最重要的 5 项任务。每天早晨把它们写在一张纸上。如果还要添加更多的任务,必须去掉原有的——要么完成一项、要么直接删掉一项。

    本周目的把你的专注点放在“为什么”上。在这一周,你最想取得什么进展、得到什么收获、产出什么成果?把首要目的写入一张索引卡片,贴在工作间隔板上。每当迷茫的时候,本周目的可以提醒你。

    集草器清单收集一些未排序的任务和想法,都是你没有拒绝、但也不会马上做的事情。表格中的每项任务应该包括“目标、利益关系人、进入清单的日期”这三项属性。

    除草是删掉集草器清单里的内容,每个星期都要做。除草是一项必要工作,以便保持清单可读、及时、可靠。你随时都可以根据需要在集草器清单里增加内容,但应该每周做一次批量清理。

    问卷

    在开始脑力激荡之前,先找出你在现阶段工作当中经常遇到的“时间杀手”,给它们打钩。

    • 同时进行的工程太多

    • 利益关系人太多

    • 收到的电子信息太多

    • 老板提出的要求无法拒绝

    • 不敢叫停工程

    • 毫无准备的任务

    • 工作材料不全

    • 无权制定决策的会议

    • 目的不清楚

    • 追求短期成果

    • 交付周期太长

    • 书面工作没完没了

    • 持续的压力

    • 同事不可靠

    • 需求变来变去

    • 技术专家不负责任

    • 工作量暴增而能力跟不上

    • 工作分不出去

    • 危机式管理

    • 没有排列优先级

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    黄瓜和洋蓟在商店门口相遇

    黄瓜:阿蓟,真高兴见到你。最近顺利吗?

    洋蓟:挺好的,谢谢关心。我在 8 个不同的工程里担任重要角色,另外自己也在做一些事,都是对公司未来意义重大的事情。

    黄瓜:如果你给这么多工程出力,那肯定有很多利益关系人感谢你吧?

    洋蓟:嗯,8 个工程各有各的项目经理,个个都想让我做他那块的事;而我更愿意花时间做我自己的事。

    黄瓜:意思是说,你成了公司的瓶颈?

    洋蓟:是啊,确实。尽管我熬夜干活,但还是根本赶不上交活的截止期限。同事都卡住了。

    黄瓜:卡在什么地方?

    洋蓟:他们没法继续工作,只能等我的结果出来。他们都在等我。

    黄瓜:听说过约翰 · 利特尔吗?

    洋蓟:约翰……什么?

    黄瓜:我认为,你如果要尽快交付,就别开那么多条线。

    洋蓟:你的意思是,我必须停止开始新任务,而且要开始完成老任务?

    黄瓜:是的。先选择最重要的一个工程,告诉另外 7 位项目经理,你把他们排在后面了。这样他们也可以另找有时间的人为他们工作。这对每个人来说都是最好的办法。

    洋蓟:听起来不错。我应该实行新政策,缩短待处理工程的队列,拒绝接新事情,并且把我做事的优先级告诉每个人。

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    忙碌谬论

    “忙着呢”可能是一种拖延策略,也可能是缺乏理顺生活的能力。人们通常认为日理万机的人都是重要人物,日理万机的人也认为自己很重要。然而,忙碌不等于有生产力。排满 100% 的工作量让我们没有时间做重要的事情。

    如果让某人计算他的每小时工资,然后再请他听一小段音乐,这些人听音乐时会更加没有耐心。[1] 毕竟听音乐不赚钱,而他们想要做更赚钱的事。当今,“我能做”和“我在做”之间不断变宽的鸿沟也是驱使我们变得越来越忙的原因。

    蒂莫西 · 费里斯在书中写道,制造忙碌的选项几乎是无穷无尽的。[2] 努力干活增加文档的数量有什么不对?正在进行中的几个工程最好都少不了我。最重要的是,应该让各种大事小情都经我批准,多多益善。

    忙碌占据了一切,日程表被会议和其他硬性时间填满了,因此我们永远无法完成在会议上承诺的事情。忙碌让我们的认知能力超载。在“或战或逃”的思维模式阻塞下,我们丧失了分析的能力。优先级排列也变得僵化。

    相映成趣的是,空闲反而能促使我们完成工作。你会放眼全局,产生出乎意料的联想。[3] 把无法预期的截止期限换成“时间盒子”,你就有了更灵活的应变能力。首先要做到的是,永远别把“忙”当成借口。

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    本周目的

    当我们在工作中找到人生目的时,就找到了最高级别的动机来源。[4] 也就是说,你在这个特定的时刻所做的事情,是某种更伟大事物的一部分,有着深远的意义。单核工作法要求你明确未来一周的目的,具体方法如下。

    (1) 列出当前和未来的全部工程,不仅仅是小任务。

    (2) 针对每个特定的工程,如果你让自己全心全意专注其上,那么在接下来的一周,该工程能取得哪些具体的进展?把预期进展写下来,不要用动作进行时,而要写清楚完成程度、应取得的成果,例如“打电话给 100 个潜在客户”“写好销售报告并呈送给全部利益关系人”或者“完成全部下属的业绩评估”。

    (3) 在第二步列出的各项进展中,选出最重要的一项,并且用至少 1.5mm 的粗笔把这一项写在卡片或 A6 纸的中央。在右上角标明从即日起一星期后的日期,这是想象中的交付日期。

    (4) 把这张卡片贴在工作间的隔板上,保证你每次从电脑上抬起头都能看到。

    这并不意味着你要花 100% 的时间专攻这一项任务。但是,每当迷茫的时候,它就可以提醒你本周目的所在。

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    快捷清单

    待办清单中的每一条都在发射紧急信号。传统的待办清单事无巨细,通常很长,有些内容还可能已经过时了。这么多任务都在发出行动的召唤,反而成了无法承受的压力,令人不堪重负、寸步难行。

    显著提高生产力的办法是对清单加以限制,最多列 5 项任务,甚至更少一些也无妨。如果有一项重要的任务进来,你必须拿一个原有的任务来交换。交换意味着砍掉它,将来有空间的时候可以再加回来。

    快捷清单中的任务应当是短小、可行动的。“短小”意味着预期需要的时间不超过一小时。对于清单里的大任务,可以拆成几个较小的子任务。“可行动”意味着要带来结果:完成一份报告、列出报告提纲或者做好会议规划。

    日复一日,某些看似重要的任务出于某种原因始终在那里。它们注定永远排不上号。这些任务只会带来干扰,不应该出现在快捷清单中。在每天早晨列一份新清单,别用昨天的那份清单。

    在单核工作法中,快捷清单是必不可少的一环。每天早晨,你都要写下最多 5 项短小、可行动的任务。做完一项就删掉一项。在这 5 项任务之外,如果还想添加新任务,原有任务就要被移除。

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    集草器清单

    嘿,能腾出点时间帮我个忙吗?我写了一份报告,想听听其他人的意见。你方便的时候给我看看行吗?”同事丢来一项低优先级任务,你可能会晚一点处理。那么现在应该把这个信息放在哪里呢?

    这些不会立即采取行动的任务,有点像在草坪割草时,集草器收进去的蒲公英、青草和其他杂草的混合物。它们都被拿去喂兔子;兔子会吃其中的一些,但是不吃另外一些。收集这些任务的地方就是“集草器清单”。[5]

    快捷清单有限制,最多只能放今天优先级最高的 5 项任务。集草器清单则完全没有限制,也不排列优先级。你可以时不时添加内容进去。有什么点子就集中放在这里,免得一转身忘了。

    集草器清单中的每个任务都有三个属性:目标(当然得有)、利益关系人、进入清单的日期。最后这项属性在清理清单时要用到,列入时间最长的任务必须离开。在优先级竞赛中,如果这项任务总是无法拔得头筹,就说明不该做它。

    集草器有一个重要的用途:帮你记住一些现在不能做、但将来会获得高优先处理的任务。然而其中的多数任务都只不过是噪声。它们可能会带来些许价值,但不足以在优先级竞赛中胜出。

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    除草

    快捷清单最多只能包含当前最重要的 5 项任务,不过单核工作法还提供了集草器清单与之配合。目前不够资格进入快捷清单的任务就先放在集草器清单中。然而总有一天,集草器清单也会变得太长。

    “除草”是指有计划地对集草器清单中的任务进行删除。要保持集草器清单的可读、及时、可靠,必须进行除草。否则的话,这份无穷无尽的清单早晚会被我们忽视掉,忘记了曾经还想过要做这些事情。

    除草工作需要每周进行一次,也可以在集草器清单太长的时候做。把最多 5 项任务复制到一张新的集草器清单里,撕掉旧清单。选择标准是重要程度。保留最重要的而不是最紧急的任务,将其放入新清单。

    你可能还记得集草器清单条目的三个属性:目标、利益关系人、进入清单的日期。从日期上可以看出,那些看上去超级重要但是长期滞留在这儿的任务有可能没那么重要。

    在一周时间里,我们可以无限制地把一项又一项任务放入集草器清单。不过每周要进行一次除草,给清单腾出可用空间。借此机会看看本周目的与集草器清单是否匹配,也是极好的。

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    硬时间和软时间

    在园林管理领域,软景观(softscape)指带有生命的元素,例如花圃、花园、树木;而无生命材料构成的景观则称为硬景观(hardscape),例如石头、车道、墙壁。园林设计的杰作就是追求硬景观和软景观的和谐。

    在单核工作法生产力系统中,硬时间任务是“一定要在特定时间内执行”的。它们通常涉及外部承诺,例如会议、约谈、活动。硬时间任务必须安排在日程表中,以免忘记。

    与之相对,可以“自己决定什么时间执行”的则称为软时间任务。某些软时间任务会重复出现,可以把它们写在日程表中;而如果是只做一次的软时间任务,就应该放入快捷清单或集草器清单,在你的可支配时间里执行。

    如果你决定在每周三清理办公桌,这就是一项重复性任务。它不涉及外部承诺,如果这回推迟到周四,也不需要告诉任何人。这样的重复性软时间任务仍然可以安排在日程表中。

    但是把一次性的软时间任务安排在日程表中就有点悬。一旦有更重要的事情出现,就会打乱全盘计划。因此不要在日程表上安排这类任务,你要做的是安排好可支配时间。这样可以避免计划赶不上变化,让优先级排序与时俱进。

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    可支配时间的稀缺

    在工作中,我们的时间分为可支配的和不可支配的,[6] 它们合起来占据了 100% 的工作时间。对多数白领来说,可支配时间和不可支配时间都存在。我们需要在两者之间取得平衡,不可偏废。

    在可支配时间里,我们可以自己选择做什么事。典型情况是坐在工位上,选择一项任务开始执行。在公司交托的责任范围内,我们有权管理这些时间。“个人生产力”针对的是可支配时间。

    不可支配时间(有时称为“受支配时间”[7])是被锁定的,我们无法控制在其中做什么事。这包括开会时间、午餐时间或者为他人提供服务的时间。如果在基层客服岗位工作,你的时间可能全都是不可支配时间。

    平衡失调的一种症状表现是,你所负责的任务进展没有达到你自己和其他人期待的速度。在这种情况下有两个选择:要么通过协商缩小你的责任范围,要么增加并保护你的可支配时间。

    不可支配时间通常适合安排在日程表中,可支配时间也可以。尽量在日程表中划出成块的可支配时间,不要预先决定这些时间用来做什么。这些是未预约时间,留待分配。

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    单核工作法的工具

    本书尽量对工具的使用采取不可知论。我的建议是选取最简单、最容易找到的工具,以“用得上”为标准。开始时保持简单,确实遇到工具限制时再进行扩展——没必要提前扩展。应当考虑一些更普适的问题,下面简要介绍。

    要配合单核工作法,很容易找到功能丰富的生产力应用程序。它们可以在线记录快捷清单,随时随地访问。不过另一方面,纸笔有更大的自由度。你可以根据需要,随时在清单中引入新的符号和规则。

    吉姆 · 本森把自己亲力亲为的一套方法叫作个人看板(Personal Kanban)。他从精益生产的原则中获得灵感,用即时贴把任务从左到右排列在实体白板上。对照单核工作法的词汇,我们的快捷清单相当于他的“工作存单”,并且把“处理中的工作”限制为一项。[8]

    不幸的是,使用多份清单总是会打乱全部的优先级排序。“快捷清单甲”现在比“快捷清单乙”更重要吗?即便如此,戴维 · 艾伦还是建议用多个清单分别关联各自的情景主题:或者与工具相关,或者与地点相关,或者与完成任务所需的状态相关。[9]

    最常规的建议是:小车不倒只管推。如果没有遇到瓶颈,就不要更改工具。我们只需要一个地方来记下最多 5 项任务的名字,这就是快捷清单。我们还需要用最简便的方式删除、添加任务。类似“长期储存”和“广泛传播”的功能没什么用。

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    健康的邮件摄入量

    放了一周的假回来,你发现收件箱里有 687 封新邮件。这里面肯定有重要内容,但如何才能在纷杂的信息中把它们找出来呢?你必须重新负起责任,亲自管理进入收件箱的信息流。最好用手动收取邮件的方式代替邮件推送通知。

    首先,取消订阅那些一个月都没读过的邮件列表,对商业公司的新闻邮件也如法炮制。如果觉得心里没底,你可以每周固定安排一个时间,通过访问网址来阅读这些邮件列表的网页归档。

    如果没有个人邮箱,那就注册一个。绝对不要用工作邮箱来注册社交媒体或其他与专业工作无关的服务。这样做有个好处:工作邮箱收到的垃圾邮件数量会大大减少。

    在电子邮件客户端软件里进行设置,自动把协同工作系统发来的消息归类到与来源名字相同的邮件夹中。同时在协同工作系统中进行设置,只收取与自己相关的内容,越少越好。

    研究发现,如果中断工作去阅读电子邮件,回来后要重新达到之前的工作状态,所花费的时间超过一分钟。[10] 大概算算,每天少收 10 封邮件的话,每年可以省出一个工作周的时间。(假设阅读每封邮件需要 1 分钟,则按每年 260 个工作日计算,共可节省 2600 小时。)

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    收件箱是厨房水槽还是书架

    你怎么管理电子邮件收件箱?是像管理厨房水槽还是像管理书架?问题的答案不仅影响到能否实现收件箱清零(定期处理全部收件箱内容的习惯 [11]),还决定了把你置于一种怎样的模式中:认知疲惫或认知警觉。

    买来一本新书,读完之后要把它放入书架。不巧的是,书架已经满满当当。你的目光在成排书脊上扫过,随意拿下一本书,给新书腾出空间。书架的顺序乱了。这种情景熟悉吗?有可能。

    厨房水槽盛满了剩菜和塑料包装袋。你瞥了一眼,有条理地决定只挑黄瓜扔掉,其他的还留在那里,保持乱糟糟的状态不变。你会这样收拾东西吗?肯定不会。

    理解、决策、回想、记忆、抑制这五个功能是意识思维的主要组成部分。它们消耗大量的葡萄糖和氧气,过度使用会让人疲惫不堪。[12] 像管理书架一样管理收件箱,要依赖全部五个功能。

    厨房水槽的清理是以全部清空为标准的。任何一封电子邮件都必须删除、归档或者放入待办邮件夹。收件箱清零不等于一直盯着这件事,与清空厨房水槽的工作类似,一天处理两三次即可。

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    全部清空

    电子邮件客户端、短信应用程序都是收件箱,它们接收电子消息。物理信箱也是收件箱,它接收纸质邮件。我们的记忆也是一个收件箱,它产生新想法。可以把收件箱想象为一家公司的前台接待处。

    接待员为来访者进行系统登记,但不负责解决来访者的问题。她也会帮助那些误打误撞走错门的人。在等候接待员登记期间,来访者只能在缓冲区止步。如果不能登记进来,再大的事也办不了。

    可以用几个不同类型的桶来归纳消息。不管你的收件箱是记忆、电子消息客户端还是物理信箱,这种方式都适用。显然,这几个桶里包括“垃圾桶”,可以把将来不可能用到的消息扔进去。

    里面还应该有一个“优先级待定桶”(即集草器),用来存放可能会做的任务。此外,还要有一个“监视器桶”,帮你记住哪些事情需要等待别人的处理结果。最后是一个“归档桶”,用来存放与行动无关的重要消息。

    粗略阅读并把电子邮件标为“未读”不算清空,相反,这等于要花两倍的精力来阅读和理解这封邮件。[13]“全部清空”策略是要把全部消息移到你的个人系统中,进行排列优先级、监视和归档。

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    第1章 削减待办任务(下)
    第2章 现在专注一件事(上)
    第2章 现在专注一件事(下)
    第3章 永不拖延(上)
    第3章 永不拖延(下)
    第4章 循序渐进
    第5章 简化协作
    第6章 给创意充电
    附录
    后记

    阅读全文: http://gitbook.cn/gitchat/geekbook/5a5820c0e286423809d4a6ce

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  • 眼看着就快要结束所有课程了,本次课程是倒数第二次课了,大家的心情比以往来得沉重一点也更加期盼一点,期待在未来毕业前夕为数不多的时间里能够更加珍惜这种一起集体思考的机会,下面就跟我一起步入今天的领导艺术...

    眼看着就快要结束所有课程了,本次课程是倒数第二次课了,大家的心情比以往来得沉重一点也更加期盼一点,期待在未来毕业前夕为数不多的时间里能够更加珍惜这种一起集体思考的机会,下面就跟我一起步入今天的领导艺术思考之旅。

     

    领导艺术 - 谢伟教授

    ---- 清华大学经管学院创新创业与战略系 系主任 教授 博导   谢伟教授


    领导艺术就讲3个问题:固权 - 强化权力; 扩权 - 提升影响力; 用权 - 领导风格;

    三人行,必有我师焉;学而不思则罔;动作思维;

    固权:权力使用;权力运行;权力强化;

    无欲则刚;没有欲望将没法被领导与统治;但绝对自由的人是不存在的;

    天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往;

     

    权力的分类:职位权力(奖励权、强制权、议程设定全、架构控制权)、非职位权力(参考权力、专家权);

    奖励权力:奖励权(目标者顺从以获得影响者所控制的奖励)、行为目的(获得奖励);

    奖励权力:向下属分派工作的权力;费用支出权;采购权;考核权;奖惩权;给假权;晋升等方面的建议权、否决权和拍板权;

    奖励权:对症下药,投其所好;在温饱没解决之前谈理想就是耍流氓;

    在其他情况不变的条件下,民营企业的领导权力比国企大;

    西方经典名言: 如果你想毁掉一个小孩,就持续满足他!

     

    强制权力:强制权(目标者顺从以避免影响者所控制的惩罚或建议惩罚的权力); -- 硬权力

    心理基础:惧怕心理 - 害怕利益或机会被剥夺导致需要受到损害;

    行为:顺从行为;不服从会受到惩罚(责备/改派工作;惩罚/考核时给较低的分或等级;减少或不给予各种机会;);

    法术势:法制民、术驭臣、势立威;

    "法"落地:法当其时 - 及时;一民之轨,莫如法 - 连续;刑过不避大臣;赏善不遗匹夫;

    法律改变不了社会,关键在于做;

     

    "法"有效性:卑政;恩竭则慢;赏罚有据;

    法定权力:目标者顺从因为他相信,影响者有权作出请求,目标者有义务顺从;

    心理基础:承认心理;行为:角色行为;合法性:君权天授;可变性;先天性和简单性;

     

    名不正则言不顺,言不顺则事不成,事不成则礼乐不兴,礼乐不兴则刑罚不中,刑罚不中则民无所措手足。故君子名之则必可言也,言之必可行也。君子于其言,无所苟而已矣;

    企业考核的五个方面:德能勤绩廉;--- 德、能、勤、绩、廉;

    清清白白的同事关系,规规矩矩的上下级关系;

    中高层私自奖励的权力应该是严厉禁止的,这是透过让步自己的物质财富来攫取自己的领导权力;

    大事开小会,小事开大会,重要的事儿不开会;

    军机处的设定基本就是开小会的重要作用的集中体现;开大会基本不是解决问题,而是告知而已,期待大会解决问题基本就是扯淡;

    拿自己的标准来要求别人其实就是自己的定位不清楚;领导是通过下属来实现自己的绩效的;如何实现有效地评价下级、鼓励下级等各个方面;

    大树底下不长草;-- 是对民营企业里老板能力过强而导致的下属无能的经典描述,因为下属得不到锻炼,能力越来越弱化而导致的;

     

    架构控制权:可以通过改变组织的机构设置,工作流程,章程,甚至改变组织不同工作群体,部门以及组织与环境之间的分界线所获得的权力提升。

    权力的分类:奖励权力、法定权力、强制权力; 职位权力=硬权力;(天下治者,赏罚而已)(权力,使用它是危险的,不使用它也是危险的)

    约翰.佩里的故事给我们的启示:先有司、赦小过、举贤才;(先有规范、允许犯小错、选取贤才);

    人是有差异的,你对差异的拥抱程度越高,你就会越幸福;一个和谐的家庭一定是能够容忍差异越高的组合,企图改造对方注定是失败的;

    领导权力使用的困难:脏手 - 程序、效果、是非、目标;如何来平衡脏手的使用问题,简言之如何来平衡作用与效果问题;

    如何解决脏手治理问题? -- 1. ;2.; 3. 法治替代人治;4.给补偿方案;(诸葛亮挥泪斩马谡);5. 有担当、敢尽责;6.让痛苦分阶段来解决;

     

    软权力 - 参考权力(典范权力):

    参考权力:目标者顺从因为他(她)羡慕或认同影响者,希望获得影响者的批准;

    如果你对某个人有一种崇拜的心理,并且希望自己成为像他那样人的时候,被你崇拜的这个人就获得了参照性权力。这是一种对于人格魅力的敬仰,有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度;

    参考权力的几个特别作用:魅力、以身作则、大公无私;其身正,不令而行;其身不正,虽令不从;

    权力的来源 - 权力授予、第一步退让就会步步退让、争权夺利;

    唠叨会产生生产力;-- 更容易获得权力的方式;

     

    专家权力:目标者顺从因为他(她)相信,影响者有以最佳的方式去做某事的专业知识;

    非职位权力=软权力:没有软权力,硬权力就会打折;硬权力是软权力建立的催化剂;权是领导给的,威是自己树的;

     

    思维定势:存在于头脑当中的认知框架;是人脑习惯使用的一系列工具和程序的总和;

    变革分析(权力变动)的三重视野:

    1.战略视野:企业是一台机器;效果、理性、目标、最优化;

    2.象征视野:企业是符号复合体;剧场、符号、仪式、惯例;

    3.政治视野:企业是私利之角斗场;私心、资源、个人利益、好处;

     

    权力强化:面罩理论(Mask Theory) - 在人生的舞台上,我们既是观众,也是演员;

    真正的权力表演高手一定要做到踏雪无痕,武林的最高境界;

    信息权力:信息不对称会产生权力;信息权力的使用;

    位置权力:对物理位置、技术和工作组织的控制提供了直接影响他人的机会,称为生态权力或位置权力;宰相门前七品官;一日不朝,其间容刀;

    扩权:本质就是提升影响力;

    领导力的本质:影响是领导的本质,一个有效的领导必须影响他人实现需求、支持目标和执行决策;

    领导是一种影响力,或叫做对人们施加影响的艺术过程,从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力;

     

    领导的物质筹码:与工作相关的等价物(资源、信息,团队协作,迅速响应);与职位相关的等价物(晋升机会、任务指派、权威人的接触);

    领导的精神筹码:与人际关系相关的等价物(聆听、理解);与个人相关的等价物(感恩、赞美);

    领导的精神和物质双筹码:与人类深层需要和观念相关的等价物(愿景、思想意义);

    说服是:调查争论的议题与相关大众;在沟通时结合组织的价值、愿景和策略;巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息;

    有技巧地强调你的可信度,并运用技巧提升沟通的效能;

     

    影响策略:

    1.理性劝导(以事实说话,以理服人);理性劝导指运用解释、逻辑证明或事实证据去说明一个请求或建议是可行的,并且与索要达到的任务目标是相关的;

    2.告知(强调从事活动产生的副产品);影响者运用这种策略解释一个请求或建议为什么可能有益于目标者;

    3.精神呼吁(引起强烈的感情共鸣);相对于理性劝导中的逻辑论证,这个策略涉及感情或价值的呼吁。精神呼吁是试图引起强烈的感情和使用请求或建议联系个人的需要、价值、希望和理性;

    4.咨询(探讨式解决问题,让他自己得出答案,有参与感);当目标者收到邀请参与计划实现请求或执行一项变革时,就出现了咨询;

    5.交换(互惠);这类影响策略涉及清晰或模糊的允诺,即提供目标者所期望的一些东西作为对实现一个请求的回报;

    6.合作(提高资源或协助);这个影响策略是在目标者实现一个请求或支持一项建议时许诺提供必要的资源或协助;

    7.个人呼吁(强调个人友谊或忠诚);个人呼吁是要求某人出于对影响者的友谊或忠诚而表示支持;

    8.讨好(讨好,会使其感觉更好);讨好是使目标者对影响者感觉更好的一个行为;

    9.压力(威胁,警告或重复要求);压力策略包括威胁、警告和诸如重复的要求或经常地检查人们是否顺从了请求这样的确认行为;

    10.联盟策略(利用其他人来影响目标者);联盟策略是从他人那里获得帮助去影响目标者,联盟的伙伴可以是同级、部署、上级或外部人员;

    11.合法性策略(利用合法性权力,来影响目标者);

    从强化权力的角度来看:少一事儿不如多一事儿;当领导的需要适当降低自己的是非之心;(灰度)

    人际交往的本质是互惠,其实就是"投桃报李",不要"忘恩负义";

     

    信誉建立的途径:公正、分享情感、讲真话、始终如一、兑现承诺、保护隐私、展现实力、工作透明化;

    权力使用,下属的四大类型 -

    梅花形人才:喜欢自我为中心,能够承担责任,对管理他人感兴趣,但不是个人主义者;重事不重人,公事公办,务实而讲效率,喜欢奖赏;重视结果,懂得竞争,以成败论英雄,轻视人际关系;

    方块型人才:偏好思考,富有探索精神,对事物的来龙去脉总是刨根问底,乐于收集信息不讲究信息的实用性;工作起来条理分明,但过分注重细节,常常因局部小利益而造成全局被动,他们是完美主义者;他们懂得很多,但是不懂的更多;

    黑桃型人才:天生的被管理者,忠诚可靠,但缺乏创意;他们乐于从事单调重复的工作,因为这样心里感到踏实;他们遵守规则制度,善于把握分寸,喜欢在旧环境中从事熟悉的工作,能弄清职责的极限而不会越线;只做份内的事儿,不愿指挥他人,而且也只要自己应得的报酬;

    红心型人才:重人不重事,善于处理人际关系,比较随和乐观,很少盛气凌人;优柔寡断,希望别人关注他们,没有观众,他们是不能努力工作的;

     

    领导梅花型人才:

    让他们在工作中弥补自己的不足,而不要指责他们;别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿;

    容忍他们不请自来地帮忙;巧妙地安排他们的工作,使他们觉得是自己在安排自己的工作;

    别试图告诉他们怎么做;当他们抱怨别人不能干的时候,给他们支持;

     

    领导方块型人才:

    肯定他们的思考能力,对他们的分析表示兴趣;提醒他们完成他们的工作目标,别过高追求完美;

    别直接批评他们,而是给他们一个思路,让他们觉得是自己发现了错误;不要用突袭的方法打扰他们,他们不喜欢惊奇;

    多表达诚意比运用沟通技巧更重要,他们有能力立即分析出别人的诚意;他们喜欢事实,你必须懂得的和他们一样多;

    别指望说服他们,除非他们的想法和你一样;赞美他们的一些发现,因为他们费心得到的结论不希望别人泼冷水;

     

    领导黑桃型人才:

    支持他们的工作,因为他们谨慎小心,一定不会出大错;给他们相当的报酬,奖励他们的勤勉;

     

    领导红心型人才:

    对他们的私生活表示兴趣,让他们感到尊重;与他们谈话时,要注意沟通技巧,使他们感到收尊重;

    给他们安全感;给他们机会充分地和他人分享感受,别让他们感受到拒绝,他们会因此不安;

    把关系视为团体的利益来建设,将受到他们的欢迎;

    安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成工作对他人的影响,他们会因此为关系而努力;

     

    非黑即白:绝对按照对错、是非、黑白、可接受不可接受、诚实不诚实来划分事务,折回局限我们对问题复杂度的把握;无可无不可;是非之心,智之端也;

    度:中庸之意,其实就是在处理问题时不要走极端,而是要找到处理问题最适合的方法;

    中庸不是和稀泥,非慢待原则,而是最高原则

    君无术,则弊于上;君无法,则乱于下,在此不可一无,皆帝王之具也;

    情境领导:以过程为导向的领导者:对部属显示信任,对工作过程(人际关系)关注,试图理解部属的问题,帮助发展部属和进一步发展他们的职业生涯,保持与部属的信息沟通,对部属的生活给予关注,对部属的想法表示欣赏,对部属贡献和成就给予认同;

    以结果为导向的领导者:以工作(结果)为导向的领导行为关注实现目标和完成任务;

    双高(高过程、高结果)领导者:两个方面做得都好;

     

    费德勒的情境领导理论:基本假设 - 领导者的有效性取决于情境;必须分离出这些情境条件或权变变量;模型认为一个人的领导风格是固定不变的;把三项变量汇总起来得到八种可能的情境;

    领导者 - 成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度;

    任务结构 - 工作任务的规范化和程序化程度;

    职位(岗位)权力 - 领导者运用权力活动施加影响的程度;

     

    知人善任:领导风格是可变的,因材施教;领导者要进行有效领导,必须在领导行为、风格和环境条件之间找到平衡。适用于某一环境的领导风格也许并不使用另一种环境;领导没有一种最佳方法,权变意味着"它依赖于(某些条件)";

    成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的,选择的过程根据下属的成熟度水平而定;

    反映了这样一个事实:下属可能接纳也可能拒绝领导者; 基于两个领导维度:结果(任务)行为;过程(关系)行为;

     

    四种领导风格:领导的基本形态或者风格,被领导者指导性行为(任务行为)及支持性行为(关系行为)的强弱,可组合为四种领导型态:

    指令式领导、教练领导、支持式领导、授权式领导;

    指令式领导行为:特征为告知、引导、指示及建制。如部署在工作能力和意愿方面均甚低,且欠缺安全感时,指挥式领导策略较适用;易言之,面对此种情境特质之部属,领导者适宜把握高任务低关系原则,给予部属明确的指示,并密切督导其行为表现;

    教练式领导行为:特征是推销、解释、澄清及说服等。弱部属能力低但有意愿,且深富信心时,则较采教练式领导策略。当部属为中度发展情境特质,领导者可运用高任务高关系之原则;

    支持式领导行为:特征为参与、激励、合作及承诺等。若部属的特质为有能力但无意愿,且充满不安全感时,领导者允宜采用支持式领导策略。换言之,面对此情境特质之部属,领导者应强调高关系低任务的行为原则,加强与部署的沟通互动、分享观念,并鼓励成员参与作决策;

    授权式领导方式:特征为授权、观察、注视、及履行等。若部属的特质有能力、有意愿且有信心时,领导者可采授权式领导策略,使成员于低任务低关系的领导情境下,充分发挥个人的潜能。简言之,领导者面对能力强、意愿高、信心足的部属,并不须事必躬亲,仅须将决定和执行的责任,充分授予部属即可;

     

    欲建非常之功,必待非常之人;-- 对于企业中超级人才的治理思路,但不可过于宠溺从而导致规矩的沦陷;

     

    二天的课程里面,自权力的三大基础即固权、扩权、用权开始,逐步阐述了硬权力、软权力、参考权力、领导力、物质筹码、精神筹码、中庸领导、情境领导,从权力的来源、行成以及强化过程,之后过渡到扩充、使用权力,涵盖了权力世界的方方面面,既揭示了权力行成的基本机理与过程,又明示了权力获取的各种路径,之后的使用剖析更是让我们对于权力的各类利用脑洞大开,于形形色色的权力路径中寻求适用于自我之路,进而以筹码与影响策略的利用大幅扩散影响力并强化自己的权力,之后透过对各类人才领导策略利用,更加成功地利用好手中的权力之扙,成为更加睿智的一代企业明君。

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  • 开启领导之路

    2019-12-09 09:15:23
    管理的工作有哪些?作为管理者,心态该如何转变?新任的管理者经常落入哪些陷进?不同的人该如何管理?这些问题作为一个刚刚或者即将作为管理者都会遇到的问题,最近参阅了一些资料以及参与一些培训,以此记录下来,...

            从员工到管理者,如何完美转身?管理者该承担哪些角色?管理的工作有哪些?作为管理者,心态该如何转变?新任的管理者经常落入哪些陷进?不同的人该如何管理?这些问题作为一个刚刚或者即将作为管理者都会遇到的问题,最近参阅了一些资料以及参与一些培训,以此记录下来,希望对大家会有所帮助。

     

    管理者的服务对象

                                               

    常见陷进

    • 忽略领航员的角色
    • 自身的成功取决于团队,不再是个人
    • 完美主义之恶
    • 员工不行,自己上
    • 授权 = 放弃
    • 职业安全感来自于我的业务能力
    • 新官上任三把火
    • 领导力来自于职位本身
    • 忙于业务,忽视人心

    从员工到管理者

                

    管理功能内涵

    • 计划 Planning
      • 设定目标
      • 研拟策略
      • 提出计划
      • 资源分配
    • 领导 Leading
      • 激励
      • 只会方向、指导活动
      • 沟通、解决冲突
      • 领导、培养
    • 组织 Organizing
      • 安排工作及授权
      • What 哪些事情要去做
      • Who 谁去做
      • How 怎么做
      • When 何时做
      • Where 在哪一级决策
      • Feedback 该向谁报告
    • 控制 Conrrolling
      • 监控
      • 整合、协调、支持
      • 绩效评核
      • 纠正、持续改善

    主管不能有效进行授权的常见原因

    • 没有耐心
    • 不放心
    • 不信任
    • 想证明自我
    • 占有欲
    • 缺乏安全感
    • 习惯未改变
    • 过度保护员工
    • 工作量与人力资源不匹配

     

    可以进行委派的工作

    • 属于员工的工作及能力范围内的活动
    • 一些若由员工来处理则大大节省上司的时间的问题
    • 以组织目标或组织需要为导向的人才培养与成长

    不宜委派的工作

    • 方向及战略性的计划
    • 目标或预算的设定
    • 平息员工之间的争端
    • 纪律处分或激励士气
    • 重要沟通
    • 对员工的教导或辅导
    • 评估员工的工作表现
    • 棘手的问题、私人问题
    • 一些由自己上司安排的必须自己完成的工作
    • 钱相关、目标相关、人相关

    管理者与领导者的区别

    • 管理者
    1. 将事情做好
    2. 行政事务
    3. 维持运营
    4. 制度/结构
    5. 短期
    6. 怎么做
    7. 遵守规矩
    8. 控制
    • 领导者
    1. 做正确的事
    2. 创新
    3. 发展
    4. 长期
    5. 做什么/为什么这样
    6. 承诺
    7. 授权

     

    领导的定义

    领导是影响他人行为的一种过程。通过与下属的努力,去实现下属个人及团体整体目标

     

    因人而异的管理

    员工状态

    员工在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿程度

                                    

    • R1
    1. 工作表现不够水准
    2. 工作拖延或完不成工作
    3. 对工作感到恐慌、有疑问
    4. 方向不清楚
    5. 方法不明确
    6. 逃避或推卸责任
    7. 防卫心强、好辩论、抱怨
    • R2
    1. 表现出一定的能力
    2. 愿意接受工作
    3. 专注热情、积极响应
    4. 乐于接受建议
    5. 快速行动
    6. 渴望、兴奋、仔细倾听
    7. 对新工作没经验
    • R3
    1. 第一次独立工作
    2. 怀疑自己的能力
    3. 专注可能发生的问题
    4. 以前表现过能力、现绩效下滑
    5. 犹豫、抵触、烦恼、困惑
    6. 感觉责任过重或工作量过大
    7. 寻求领导参与或支持
    • R4
    1. 自觉独立完成工作
    2. 维持高水平表现
    3. 负责人且乐于工作
    4. 积极应对,以结果为导向
    5. 主动汇报工作进展
    6. 乐于分享工作经验
    7. 报喜也报忧

     

    领导风格

    领导所使用的而为他人所感受的行为模式

    • 指示行为(工作行为)
    1. 告诉下属要做什么、何时做
    2. 明确界定领导者与下属的角色
    3. 告诉下属如何做
    4. 密切监督工作的进度与成就
    • 支持行为(关系行为)
    1. 鼓励并赞赏员工的表现与贡献
    2. 倾听并了解员工的问题与困扰
    3. 让下属参与决策的制定
    4. 支持促成下属独立自主地解决问题

                        

    • S1
    1. 告知工作目标及详细要求
    2. 直接指示具体工作内容
    3. 密切监督并承担责任
    4. 说明职责、后果
    5. 单向沟通为主
    6. 由领导者做决策
    7. 指示为主、简单明确
    8. 维持情绪的平衡
    • S2
    1. 告知工作目标及具体要求
    2. 解释决策并核对员工对工作的理解
    3. 通过劝服让员工接受
    4. 双向沟通,给员工澄清或陈述的机会
    5. 由领导者做决策
    6. 说明员工职责要求
    7. 通过问问题确认能力水平
    8. 肯定员工的小小进步
    • S3
    1. 鼓励提供建议、激励员工承诺
    2. 积极倾听、双向沟通
    3. 领导者与员工共同参与决策
    4. 由员工自己决定
    5. 支持冒风险、与员工承担责任
    6. 称赞工作表现
    7. 褒奖并建立信心
    • S4
    1. 工作授权、鼓励自主
    2. 描述大环境
    3. 放心授权、给予员工自由
    4. 全面放手、由员工做决定
    5. 员工主导的沟通为主
    6. 观察为主、监督较少、监测结果
    7. 保持可接触,提供必要支持

    三种不同结果:

    • 监督不足
    1. 下属茫然不知所措,得不到应有的指导
    2. 下属放任自流,没有工作标准和要求,也不明白评估和行为标准
    3. 领导感到自己非常累,在干着下属该干的活儿
    4. 工作效率低下,人际关系受损
    • 监督过度
    1. 挫伤下属的积极性,使下属产生逆反、消极心理
    2. 下属觉得不尊重
    3. 扼杀下属的创造性和积极性
    • 监督适当
    1. 帮助下属工作更高效的完成
    2. 员工可以得到所需帮助,并乐于接受
    3. 领导管理下属更加容易,减少无效的辅导过程

    权力

    影响力:用一种为别人所乐于接受的方式,改变他人的思想和行动能力

    权力:一种潜在的影响力,是一种使领导者能够获得他人的服从或承诺的资源

     

    两种权力

    职位权力:领导者拥有的对下属进行奖励、处罚和制裁的权力。职位权力来自于组织,更重要的来自于组织的高层。职位权力是经由授权所具备的奖惩权

    个人权力:领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和信任的程度。是领导者与被领导者之间的一种凝聚力和承诺。

    职位权力

    • 强制权:可以导致无绩效的员工顺从,因为员工相信不服从领导会引来惩罚。谴责或者被安排做自己不愿意做的工作
    • 关联权:领导着 与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持
    • 奖赏权:领导者被看作是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定着。譬如:给予喜好的任务,提升,绩效评估,表扬和当众的赏识 
    • 法定权:由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为,例如:制定标准、反馈,设定目标等是由于领导所在组织所处位置而被其他人所接受的

    个人权力

    • 关照权:以价值驱动的一种客观的权力基础。建立在被领导者觉得与领导者交往有吸引力的基础上。如果领导者善于倾听,能够注意到别人的需求,而且有良好的沟通技能就会形成关照权
    • 信息权:基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息,领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平
    • 专家权:基于员工在特定的目标,目的和活动方面对领导者的知识,技能和专业水平的认可
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  • 运维工作个人工作总结范文运维直接面向客户的市场和营销部门的职责,也是网络运维等后端部门需要重点考虑的问题,而且后端运维部门提供的服务更加重要,这会影响客户的网络质量。本文是小编为大家整理的运维工作范文...

    运维工作个人工作总结范文

    运维直接面向客户的市场和营销部门的职责,也是网络运维等后端部门需要重点考虑的问题,而且后端运维部门提供的服务更加重要,这会影响客户的网络质量。本文是小编为大家整理的运维工作范文,仅供参考。

    运维工作个人工作总结范文1

    岁月不居,转眼间我来到运维部宽带班工作已经三个月的时间。在这三个月的时间里,自己学习到了很多有关宽带的知识。为了更好地完成工作,总结经验,扬长避短,提高自己的业务技能,现将工作情况总结如下:

    一、工作汇报

    自20**年12月26日工作以来,我认真完成工作,努力学习,积极思考,工作能力逐步提高。刚进入新的工作岗位时,为了配合adsl与端口的绑定工作,和百路达公司的工作人员一起到用户端摸排用户机器的网卡mac地址。为了确保端口的正确无误,摸排资料的准确,为将来端口的顺利绑定打下了坚实的基础。

    紧接着又做了一部分资源上线的工作。包括模块局的建立和dslam设备的内连接及外连接。这些工作使自己更加熟练的操作使用客服系统。而且对机房设备有了一定的了解,使自己对上层设备有了更加感官上的认识。

    当郑州分公司搬到新的办公场所后,公司的内部办公网络交由我们维护。在为开通每一个信息点时,使自己学习到了更多的网络知识,更加提高了自己的实际动手能力。同时,为了确保每一个信息点的及时正常使用,使公司的各位领导及每一位同志尽快的在新的办公环境中投入到工作中,我和班上的几位同事加班加点的完成了这项艰苦的任务。

    在投入到新的办公环境后,我也开始了新的工作――故障预处理。这项工作使自己掌握了基本的adsl技术。可以处理大部分的用户端故障。为了解决一些外线班处理不了的问题,自己和外线人员一起机房和用户端处理。在用户家,每一句话都代表着公司形象。所以,我在实际工作中,时时严格要求自己,做到谨小慎微。

    此外,火车跑的快还靠车头带,由于刚参加工作,无论从业务能力,还是从思想上都存在许多的不足。在这些方面我都得到了部门领导及本部门的老员工的正确引导和帮助,使我在工作能力提高,方向明确,态度端正。从而,对我的发展打下了良好的基础。

    二、工作感想

    踏入新的工作岗位后,经过三个月的锻炼,使自己对这份工作有了更多更深的认识。对于工作或者说事业,每个人都有不同的认识和感受,我也一样。对我而言,我通常会从两个角度去把握自己的思想脉络。

    首先是心态,套用米卢的一句话“态度决定一切”。有了正确的态度,才能运用正确的方法,找到正确的方向,进而取得正确的结果。具体而言,我对工作的态度就是选择自己喜爱的,然后为自己的所爱尽自己最大的努力。我一直认为工作不该是一个任务或者负担,应该是一种乐趣,是一种享受,而只有你对它产生兴趣,彻底的爱上它,你才能充分的体会到其中的快乐。我相信我会在对这一业务的努力探索和发现中找到我工作的乐趣,也才能毫无保留的`为它尽我最大的力量。可以说,懂得享受工作,你才懂得如何成功,期间来不得半点勉强。

    其次,是能力问题,又可以分成专业能力和基本能力。对这一问题的认识我可以用一个简单的例子说明:以一只骆驼来讲,专业能力决定了它能够在沙漠的环境里生存,而基本能力,包括适应度、坚忍度、天性的警觉等,决定了它能在沙漠的环境里生存多久。具体到人,专业能力决定了你适合于某种工作,基本能力,包括自信力,协作能力,承担责任的能力,冒险精神,以及发展潜力等,将直接决定工作的生命力。一个在事业上成功的人,必是两种能力能够很好地协调发展和运作的人。

    三、工作目标

    在今后的工作中,我会加倍的努力学习专业知识,掌握更多的业务技能,为将来的工作打好坚实的基础。

    在作风上,能遵章守纪、团结同事、务真求实、乐观上进,始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风,勤勤恳恳,任劳任怨。在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统,始终做到老老实实做人,勤勤恳恳做事,勤劳简朴的生活,时刻牢记自己的责任和义务,严格要求自己,在任何时候都要努力完成领导交给的任务。

    随着端口绑定工作的深入,新工作内容的展开,可以预料我们的工作将更加繁重,要求也更高,需掌握的知识更高更广。为此,我将更加勤奋的工作,刻苦的学习,努力提高文化素质和各种工作技能,做出应有的贡献。

    今后我将以崭新的精神状态投入到工作当中,努力学习,提高工作效率,熟练业务能力。积极响应公司加强管理的措施,遵守公司的规章制度,做好本职工作。

    运维工作个人工作总结范文2

    至20XX年10月底,XX有限公司在xx公司的运维又届满一年的时间了。在这为期一年的运维工作当中,xxxx的业务飞速发展,设备数量不断增加,人员的技术水平和业务知识有了显著的提升。我们的队伍在技术水平和管理经验上也有了本质的提高。

    一、细致缜密的完成计划中的日常运维工作:严把质量;服务至上;严格要求;技术领先

    1、承接运维工作初始信息技术部的各位领导就对我们的运维工作给予厚望,并提出了认真完善服务水平的方针。我们在服务过程中严格按照这一要求,以对保障xxxx的发展,对用户负责的精神,把“严把质量,服务至上”的原则贯穿于日常工作的各个环节之中。使本运维期过程中的客户满意度有了非常显著的提高,多次获得了用户的认可。

    2、对于在工作中信息技术部提出的新要求、新方案,我们及时相应配合,本着“严格要求”的原则,对于提出的要求科学性的分析研究,及时提出完整周密的解决方案,并拟请用户试行或测试后实施,有力的保障了运维工作的及时有效性。

    对于提高服务业务技术水平上,按照信息技术部的统一规划,按时完成一系列的既定培训计划。按照“技术领先”的原则,通过技术上的培训提高了业务水平和解决故障的效率;通过制定有效的安全机制和培训,健全了xxxx信息外包人员安全机制;通过保密制度的培训使运维人员能够树立自觉维护xxxx的信息安全防范意识;通过客户服务意识的培训提高了客户的满意度。

    二、吸收先进经验,保质保量的完成运维的各项任务

    运维期内主机、服务器、网络和桌面均没有发生严重的生产安全事故,对于一些潜在的威胁也都在得到信息技术部门的批示下,审慎周密的完成了整改工作。运用先进的技术和经验提高劳动效率和运维工作质量:

    1、运用先进的运维工具提高劳动效率。通过监控软件随时保持信息的及时性、可控性,一旦发生问题可以迅速定位和修复。

    2、经过信息技术部指导,我们在运维工作中大量了采用WEB2.0技术。使我们在高效完成运维工作的情况下,为xxxx节约了大量的费用投入。

    3、在工作的过程中注意新技术和新方法的学习和收集,对于有利于运维工作的成功方案及时整理并提交信息技术部。经过5年来的维护工作存储了大量的知识库信息。

    三、适应任务需要,及时解决运维过程中的遇到的问题

    1、在运维过程中遇到突发问题及时与信息技术部门相关人员进行沟通,对于紧急情况的处理按照《应急预案》进行对应处理。在节假日安排主要人员进行值班和备勤,保障24小时均能及时相应。

    2、在运维工作过程中,积极协助新增设备的各项实施工作,获得了信息技术部的肯定;在到货、验收、集成方案和安装调试过程中提供全程保障;对于数据的迁移、备份,各人按照自己的职责,在制定详尽的计划后、经过信息技术部的批准严格按照方案实施。

    3、在配合一些公司的重大活动、事件时,为应对信息技术部人员不足的情况。我们一方面做好运维工作的情况下,另一方面派出部分或全部人员协助信息技术部的各项工作,以弥补其人力不足的状况。

    4、对于机房的升级改造过程中积极配合,全程派员监理施工过程,及时出具各种施工方案和设计资料。施工完成后及时完善各类图表的变更、标识。

    5、配合行政部门做好资产管理工作,对于资产管理系统派出专门人员参与学习,并对备份、升级方案及时提出自己的建议;对于办公室提出的节能减排的倡议积极响应,主动采取措施避免能源和材料的浪费;多次配合办公室进行资产统计、巡检、登记工作。

    四、认真完成运维工作中的汇报、总结和知识积累工作

    1、《知识库》通过连续2年的整理已经形成了成体系的完整运维知识全集,方便了各类人员通过权限管理可以随时查找所需的运维信息,为提高运维工作效率提供了基础保障。

    2、日常报告:共提交《运维日报》309份、《运维周报》52份、《机房温度周报》52份、《运维月报》12份、《运维半年报》一份、《运维年报》一份、《桌面工作记录单》20XX份、《磁带存取记录表》12份。

    3、工作报告:《变更报告》70份、《故障报告》5份、《数据安全保密措施报告》、《节日值班表》2份、《加班表》1份。另:《磁盘空间使用报告》等不定期报告。

    4、图表:《电路电源拓扑图》、《机房及机架布局图》、《网络拓扑图》、《san环境拓扑图》、《电话配线架对应图》、《ip及工位、电话统计图》、《外包人员信息系统登记表》等。

    5、其他报告:《外包人员信息安全管理建议》、《文件服务器使用管理建议》等。

    通过以上的工作和措施,我公司顺利的完成了本期xxxx的运维工作任务,从根本上满足了设备运维的各项要求。任务的圆满完成,有赖于信息技术部正确的领导和大力协助;仰仗于xxxx健康发展的大好形势;得益于双方长期形成的信任与默契。

    一年的时间很快过去了,在此向各位领导申请续约新的一年的运维合约。并且,在新的维护其中间维持上一年的全部合同条款,维持原来的运维价格不变。在新的运维期内,我们将保持冷静的头脑,继续发扬自身优势,多方弥补存在的不足,提高服务的水平和层次,在信息部的指导下,与各部门的同仁团结协作,大力配合,携手共进,高标准高质量完成各项运维任务。希望在新的运维期内能够更好的配合信息技术部的工作完成xxxx的各项要求和任务。

    运维工作个人工作总结范文3

    xx年即将过去,回顾一年来的工作,在公司领导的带领下,紧紧围绕公司制定的经营目标,统一思想,奋力拚搏,走过了不平凡的一年。现对一年来的工作总结如下:

    一、网络建设

    网络规划是技术部的一个重要的工作,规划工作的好坏影响着网络建设发展。已完成验收分配网共安装1350户,预计年底将完成1500户。

    二、网络改造

    技术部按照公司业务的发展需要,今年加强了平房网络改造,改造平房用户1655户。截止11月底分公司网内共开通双向光节点105个;双向光节点77个双向网覆盖19000户,使双向网覆盖率达到86.4%。

    三、省干、地县联网

    干线维护省干全年巡线2240公里,巡检28次,干线施工盯防盯守6次干线备用纤测试四次,各站机房UPS电池放电检查一次,XXX机房干线光放大版更换二次,干线扩容一次、干线整治一次(12天)割接10次,光缆改迁3处、意外阻断事故四次。地县联网富蕴县中断2次,哈巴河县中断2次。吉木乃县中断2次,吉木乃县数据网设备损坏一次15天。福海县中断4次。“五一““十一“前各个县设备巡检各一次。

    四、网络运行支撑

    分公司今年的双向业务发展很快,这就给分公司的网络照成了很大压力。为了保证互动业务和宽带业务的正常开展运维工作交给专业的运维公司。技术部、运维公司和机房网管对网络运行中不断出现的新问题,积极寻求区公司总工办和运维中心的帮助,虽然很辛苦但是也增长了解决问题的能力,基本保障了网络双向业务的正常开展。全年共扩容局端数量4个。

    五、安全生产、安全播出

    技术部担负的安全生产、安全播出任务在公司来说是相当艰巨的,省干、城域网、机房三大块。为了确保省干光缆安全畅通,加强了省干引入部分的巡察力度和护线宣传的力度,同时加强了与城建部门和施工单位的联络,确保了春节、“两会”、亚运会期间安全畅通。完成4次省干光缆抢修,追回经济损失3万元,其余的在起诉中。

    城域网运维人员牢固树立安全播出责任意识、服务意识、大局意识,除在白天完成城域网故障报修、晚上还担负应急值班任务。全年为分公司城域网安全播出工作提供了有力的技术保障。

    机房全体工作人员认真落实公司及上级有关部门关于安全播出的各项指示和工作部署,根据阶段社情,有重点,有目的加强值班巡检,切实做到前端机房24小时有人值守;充分做好备用信号源的准备工作及各项播出应急预案,熟悉掌握各种操作规程,确保了“三节两会”、“5·1”、“7·1”、世博会和广州亚运会等重要保障期及“4·25”、“6·4”、“7·22”等敏感期前端机房电视信号的安全传输。现有线传送当地、中央、各省市总计154套数字电视节目及XXX市MMDS传送54套数字电视节目,全年累计安全播出达####小时,全年无重大播出事故发生。

    机房的工作人员还兼任96566客服工作,在人员少的情况下克服困难,认真做好用户投诉和登记。全年用户投诉一次。

    六、完成经营任务情况

    截止11月底完成经营任务54万,11月超额完成2万。

    七、培训

    今年五月部门派人参加了96566培训班。对成绩不合格的人员进行了辞退处理。

    八、存在的问题

    1、部门员工工作积极性不高,求知欲并不高,不能刻苦钻研业务知识,离现实需求有较大差距。

    2、网络的发展与业务发展矛盾比较突出,网络还是不能很好的适应业务的发展。

    九、明年的工作计划

    1、加大部门员工的培训,有计划、有目的、有步骤的进行专业知识和各类规章制度的培训,提高部门员工的综合素质。

    2、在管道建设具备条件的同时,对城区进行管道建设。

    3、争取分公司与区公司积极协调对分公司的数据业务进行支持。

    (1)加强沟通指导分公司的业务能力,新增的解决网络问题的软件、设备及拓展及时指导告知。

    (2)增加分公司操作设备的权限,最大限度的方便业务开展。

    (3)业务配备应有相关流程,并将操作结果告知分公司备案,以便出现问题时,尽可能快的解决问题,同时对分公司的业务请求应有时限规定,在规定的时限内须解决。

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