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  • 售前技术还是售后技术好
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    2021-07-03 19:00:44

    从项目全生命周期均衡视角看,每一个项目都可以划分为三个典型阶段:售前、售中、售后。(项目管理理论典型的启动、计划、执行、监控、收尾重点强调“售中”阶段)

    售前阶段:销售是唯一责任人(应归集至唯一一名销售,也称责任销售),售前工程师、项目经理等角色配合,技术层面由售前工程师统筹(应归集至唯一一名售前工程师,可以成为责任售前)。售前阶段自获取项目机会或与意向顾客的第一次接触开始。丢单,责任销售全责,售前工程师、项目经理等支持人员无责。

    售中阶段:合同签订后,项目转入售中阶段。项目经理是唯一责任人,采购、质量、售前工程师、销售等角色配合。项目无法按期验收,项目经理全责。售前工程师、销售等角色无责。

    售后阶段:客户签署验收报告后,项目转入售后阶段。售后工程师是唯一责任人,项目经理配合。顾客不满意或不按制度流程办,售后工程师全责,项目经理等角色无责。

    项目三个阶段接力进行,每一个阶段均应将责任压实,压至唯一责任人,并从预算、制度、流程上给予全方位支持。避免互相纠缠。否则,攻击力大大减弱。

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    千次阅读 2021-01-19 15:14:01
    6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个产品去走批量化复制的路。 7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”,最大的风险就是“没钱花”。 8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。 9、基于项目型运作最好的...

    1、中国充满大量非常敬业但不够职业的项目经理,不了解这一点,就做不好中国的项目。

    2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。

    3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。

    4、卖功能,卖利益,卖服务,卖价值,卖口碑,这是做项目的五个境界。

    5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。

    6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。

    7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”,最大的风险就是“没钱花”。

    8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。

    9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。

    10、没有核心竞争力,做项目做产品都做不好。

    11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。

    12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己,后半夜想失败警醒自己。

    13、不拒绝小单的磨练,才能成就大单运作能力。

    14、不是谁经过努力都可以做销售的,三流的销售卖勤奋,二流的销售卖品牌,一流的销售卖信用,超一流的销售卖资源。

    15、做导演型销售不是要一个人成为全才,而是具备整合资源的能力。

    16、项目团队才是最有力的组合,你不能独自成功。

    17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。

    18、同行不是冤家,在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。

    19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。

    20、新人要学会的第一课是:守规矩,而不是贸然创新。

    21、坚持重视老客户的人会得到最好的回报。

    22、不管是哪个行业的销售,有时候最有效的方法就是电话和上门拜访,人和人直接经过接触才有信任。

    23、企业大了,不官僚就很难生存,很多人未必懂得这个道理,当然官僚要要付出为新血所替代的风险。

    24、很多人说国企不好,但做梦也想进入国企,这又是为什么?

    25、早起的鸟儿未必有虫吃,除非你早起又做好了准备。

    26、你能打动客户的理由,一定要先说服自己相信。

    27、一流的商务就是总有办法制造别人感兴趣的牌。

    28、不会花钱的商务不是好商务,只会花钱的商务死得更难看。

    29、抓住项目关键点,才能找到项目突破口。

    30、收集一些细微的情报,拼凑出整个项目的轮廓,是一个优秀商务的基本功。

    31、做项目一定要明白,甲方和乙方都是人,人都是很复杂的。

    32、评估一个项目最痛苦的结果是:这不是你的机会。

    33、项目中往往要按明规则做文章,按潜规则办事。

    34、利益面前没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨。

    35、大客户的需求是分层次,多维度的。

    36、陷入同质化竞争是做项目的常态。

    37、定位对手要先做好自己的SWOT分析。

    38、能搞定企业内部资源的人才有自信搞定客户。

    39、不要害怕任何貌似强大的对手,关键是要想清楚他的弱点,然后去放大。

    40、一个商务高手一定要有陪标和围标的经验。

    41、在项目中你不需要一次解决所有的对手,而是每一轮确保你还在局内,然后等对手犯错误。

    42、要学会把自己的同事当客户一样对待,不要以为他所做的一切都是理所应当的。

    43、给客户递名片一定要让名字对着对方,很多人都忽略了这个细节。

    44、领导这么多,难怪做大项目的人多少是有点见人说人话见鬼说鬼话的本事。

    45、能成功把客户约出来可能是项目有了实质性进展的一种标志。

    46、中国客户最大的坏毛病就是利用供应商想接项目的心理免费利用他们给自己写材料。

    47、用户是上帝,但不一定永远都是正确的。

    48、在中国做大项目的人,迟早要在酒桌上被放倒几次。

    49、烟酒是项目的润滑剂,不是必需品,不抽烟不喝酒一样做大项目的人很多,珍爱生命,远离烟酒。

    50、报价其实是和用户玩心理战的过程,开始很难,后来上瘾。

    51、建议公司老总花点时间仔细听一听自己员工的公司介绍,估计一半以上晚上回去睡不着觉。

    52、卖产品不如卖服务,卖公司不如卖自己。

    53、再好的教程也不如实践这位老师好,不怕尴尬,多积累经验,你就会具备应变能力。

    54、做介绍之前多花几分钟想想你的听众想听什么再开口。

    55、介绍就要“聚焦目的,突出差异,人无我有,人有我全,人全我专”。

    56、做介绍最怕一成不变,不仅仅用户,自己也失去表达的欲望。

    57、公司介绍三分钟,台下要练十个钟。

    58、现在的用户越来越理性,说自己公司如何好,不如说自己在这家公司感觉很自豪。

    59、公司介绍要讲好,小故事一定要多准备几个。

    60、和高层多谈价值观,和中层多谈可靠性,和底层多谈先进性。

    61、售前请注意:竞争在每时每刻,即使只有你一方在调研。

    62、调研只要足够你有把握落实下一阶段工作即可,不用过度投入。

    63、客户要你配合他,用户要他配合你,这就好比女朋友和老婆的区别。

    64、好售前顾问和差顾问,差别不在技术,而在商务感觉。

    65、好顾问总是稀缺资源,任何时候都要考虑这个变量。

    66、很多人不是没有能力,而是怕麻烦,工作质量高不高,就在你怕不怕麻烦。

    67、一个好的售前团队,能力应该相互补充短板,未必是最强组合效果最好。

    68、解决方案往往是“理论的巨人,实践的矮子”真实写照。

    69、写不出好方案不过是自己不想写,想依赖别人写的借口。

    70、要是厚度能决定方案质量,以后审核方案用电子秤。

    71、把文字变成表,把表变成图,方案才有可读性。

    72、其实企业的人最清楚企业的问题,他们不过是不方便说而已。

    73、方案是靠模板抄出来的,这我们都知道,但拜托抄的时候替换用心一点。

    74、自己的方案最好给别人检查,因为人对自己的文字不敏感。

    75、我个人的经验是会写方案的人都有收藏公司资料的癖好。

    76、小公司往往舍不得在方案包装上花钱,大公司又往往太注重方案的门面功夫。

    77、演示能力就是说服力,即使你成为老板,也会希望拥有这种说服力。

    78、演示的目的决定了演示的策略和动作,无论做哪种演示,都要先从把握客户需求开始。

    79、现在是读图时代,所以演示注定要比方案有视觉冲击力。

    80、十份优秀的方案也很难挽回一次失败的演示。

    81、演示前要做的功课是预判听众的立场,也许会赌错,但总比不分析要好,实在猜不出,多准备几个应变方案。

    82、用户的真实需求往往自己也没意识到,所以商务了解的信息虽然是用户自己说的,但未必就是可靠的。

    83、演示成功的标志就是没人睡觉,没人频繁上厕所,没人大声接电话。

    84、大型项目演示需要团队协同准备,别搞个人英雄主义。

    85、演示就是希望看到用户眼前一亮,其实用户也想看到让他眼前一亮的供应商。

    86、基本上用户领导不在的演示都是白忙,准备在申请一次机会吧。

    87、现在每家供应商都会讲我是最合适的,想想做甲方也真累,真恨不得有孙悟空的火眼真睛。

    88、没有优势的时候,演示要敢于搏,富贵险中求,成功也一样。

    89、技术交流要突出亮点,招标答辩要突出实力。

    90、经常做演示,总有机会碰到意外的,希望不要出现在关键演示场合就好。

    91、没有钉子的项目,参与也是陪标,就当培养新人了解业务的场合好了。

    92、人是因为痛苦生需求,因为快乐而购买!请站在用户获得利益去介绍产品,拉动用户产生购买冲动,而不是推销你的卖点。

    93、其实好材料最简单的标准就是你自己也喜欢它。

    94、其实很多时候不缺乏素材,而是缺乏从素材中挖掘观点的眼光。

    95、即使是奥巴马,也要亲自写演讲稿,难道你以为你比奥巴马还强?

    96、排练结结巴巴,试讲磕磕碰碰,现场顺顺利利,这就是我经常的状态,多练,不知不觉都记住了。

    97、在去企业的路上,我往往在紧张的构思开场白,进企业后就看标语看环境寻找开场白灵感。

    98、一定要自信地发出行动号召,当然演示砸了的场合例外。

    99、能否标准化是一切商业模式能否建立的试金石。

    100、公司演示依赖几个顾问,这就是为什么国内大部分公司做不大的原因之一。

    101、制造业经常讲PDCA循环,软件业倒经常吃老本,要向制造业学习。

    102、记住ISO三步骤:把你想的写下来,按你写的去做,把你做的记录下来,这样每个人都能做好标准演示。

    103、牛人们往往被领导语重心长地鼓励能力越大,责任越大,就是工资不加。

    104、演示失败不可怕,就怕大家对公司产品失去信心,所以演示失败善后工作也不轻松。

    105、比没演示机会更郁闷的是来听你演示的都不是关键人物。

    106、如果你是概念创造者,当然要争取第一个演示的机会,如果你是概念跟随者,还是让别人去启蒙吧。

    107、演示效果好不好,领导说了算,领导就是最大的群众。

    108、自己的弱点要主动演示,因为用户一般会问你没演示的内容,问到优点总比弱点好。

    109、大公司一定会托大,所以小公司总能找到机会。

    110、大部分人习惯按公司套路来,却忘了现场需要机变权衡。

    111、领导最喜欢做判断题,其次是选择题。

    112、做好定位需要搜集客户倾向和竞争对手偏爱,找出思维的盲区。

    113、别太指望用所谓先进功能就可以让用户眼前一亮,除非你卖的是工具软件。

    114、有时候基于行业理解做好客户化数据定制演示,就会领先你的对手一大步。

    115、所有的老板都对两个问题最感兴趣,做大市场,压缩成本,至于向管理要效益无非也就是要这两方面的效益。

    116、专业顾问做演示,不能太有煽动性,但也不能太平淡,需要一点激情感染别人。

    117、决策者往往用右脑判断含金量,用左脑判断可行性。

    118、你可以说马云会忽悠,但会忽悠却不是人人都能做到的,马云能被认为成功本质上是因为他进入了最有上升潜力的行业,而且恰好是他活下来了。

    119、演示时要跳出自己公司的惯性思维模式,一想想用户想什么听,二想想对手会怎么说。

    120、情景模拟演示最大的问题是用自己的框去套企业的业务,结果是画虎不成反类犬。

    121、基本上人都喜欢炫耀自己做得很得意的东西,尽管那未必是企业最需要的。

    122、从“我给你带来什么功能”转变为“我能为你创造什么价值”非常不容易。

    123、演示的时候如果可能,应该先把结论先进行陈述,让听众理解你要论证什么观点。

    124、乙方演示最尴尬的事情就是客户看着你努力想和他们互动,就是一言不发,看你如何下台。

    125、在大项目中不要树立任何敌人,一个你以为微不足道的人就可能让你的项目出现麻烦,想支持一个公司很难,想否定一个公司就太容易了。

    126、其实真正有权力的人蛮厌倦在会议室里讨论项目,他们更希望是另一个轻松的场合,但这个形式又不能不走。

    127、Less is more,电梯测试对培养高效率的演示是很有效的。

    128、善于利用工具,但不要依赖工具,最好的工具是大脑。

    129、重视细节其实是控制风险的一种管理手段。

    130、经常抓的细节就会养成习惯,有了好习惯就不容易出问题,也不需要多花费时间检查。

    131、演示最容易遇到的问题就是投影仪灯泡老化,显示效果不佳,这种问题很少有人主动改变。

    132、你的形象将和项目价格紧密相联。

    133、象顾问一样演示,象商务一样思考,象技术一样专业,这就是售前咨询。

    134、对复杂系统而言,演示要卖价值,不是卖功能,所以成功演示不需要大量操作。

    135、一定要记住,听众不耐烦注意力不集中是常态,很关注反而是意外。

    136、在中国有一种文化其实是受肯定的:就是不按游戏规则出牌,甲方如是,乙方也如是。

    137、很多行业都是利用信息不对称赚钱的,象房地产,医疗,不过他们做成了暴利,而软件行业做成了微利。

    138、敢于售前过度承诺不是本事,能实施阶段全身而退才是本事。

    139、客户不断向你提各种问题让你疲于应付,从另一个角度看说明用户关注你。

    140、你怕客户问你,客户也怕你问他,大家彼此彼此。

    141、一把钥匙开一把锁,没有万能的钥匙。

    142、我们不反对攻击对手,对手就是用来攻击的,我们反对用下三滥手法攻击对手。

    143、当你遇到对手强大攻击时,回去一定要好好研究对手的攻击,因为对手对你的弱点把握往往比自己更准。

    144、工作的时候谈闲天,谈闲天的时候落实工作,一种现状,去适应它好了。

    145、没事的时候经常看看外交部新闻发布会,能学到不少推诿责任的招数。

    146、有时候一个问题还得准备几个版本的回答应对不同岗位的人。

    147、客户有时候会提出傻问题,但你可不能流露出优越感。

    148、人的动机往往是多元的,反对你的人也许会提出一个真正的好问题,支持你的人也许会提出一个绝对的傻问题。

    149、真金不怕火炼,问题是不是真金?

    150、管理软件售前就是搏胆识,到了试用就是搏命了。

    151、因为听了20年不成功的失败案例,客户就想用试用保护自己,等成功案例多了,自然客户就放心了。

    152、大公司有大公司的苦,小公司有小公司的难,谁都不容易。

    153、接待工作做得最好的部分往往是吃喝玩乐,最难出彩的部分就是高管碰出火花。

    154、员工很容易做到专业,但很难做到敬业,更难做到职业。

    155、在中国典型用户衡量的最终标准是商务关系好不好。

    156、没钱的供应商其实都很势利,尽管他们也知道这对长远发展不好。

    157、我们曾经有个梦想,让中国机械制造企业500强中有一半用我们的软件,后来发现这的确是个梦想。

    158、维护典型用户最大的问题是千万不要把用户树立起来了就认为工作结束了。

    159、让一个典型用户不断维护下去的最好办法是不断和典型用户建立新合作,这也是最有说服力的。

    160、树立好典型用户,服务好典型用户,宣传好典型用户。

    161、就我所知大部分企业对典型用户的素材整理不如典型用户自己整理得好。

    162、考察一个软件好不好最简单的方法是企业是否年年主动交服务费或者年年有新增合同合作,考察这一点就够了。

    163、我不建议作 弊,我只是建议在典型用户现场把我们能力最大化显示出来。

    164、客户来考察,商务一定要全程陪同,吃喝玩乐住都要泡在一起。

    165、让客户感觉你的用户比他高明,这个考察目的基本就达到了。

    166、在做职业三 陪(陪吃陪聊陪考察)的几年,我的主要收获是吃遍武汉的各大酒楼。

    167、对付不合作的来参观的客户,就用典型客户企业规定去对付他。

    168、谈不出几个好段子的项目,估计也不是什么好项目。

    169、很多人高管做久了,对市场感觉往往在下滑,所以接待客户往往不出彩,这点不可不注意。

    170、高管喜欢你,就愿意支持你,这个和客户喜欢你,就愿意选择你的道理一样。

    171、小企业做大项目有个痛苦,从商务到老总就是一个人,一点退路和层次都没有,这个时候非要拼个人魅力。

    172、很多高管怕见客户,因为全部是遭遇战,还不能出错,难!

    173、大部分老总喜欢做锦上添花的事情,不喜欢做绝境逆转的事情。

    174、在大部分情况下开标前没有任何人给你打招呼,这标基本就不属于你了。

    175、报价太有弹性,往往导致一个行业不正常竞争。

    176、很多做软件的想去做实业,因为觉得实业赚钱,很多做实业的想去做软件,因为觉得软件赚钱。

    177、报高价往往是客户在主导,报低价往往就是供应商在主导。

    178、合作年费模式其实就是外包模式的启蒙,如果服务行业不能做成外包模式,都做不大。

    179、搞价格战往往是以牺牲服务质量为代价的,服务不是硬件,降价占不到便宜。

    180、先报高价,然后让步一点,然后再让步一点,最后突然跳水,这貌似女人被男人骗上床的过程。

    181、我们不能超出游戏规则,但可以充分利用游戏规则。

    182、主动陪标的游戏规则是价格一定要按甲方意思来。

    183、中标一般只是意味着你有资格优先谈价格了,不代表一定和你合作。

    184、成本都是谈判时承诺新东西加出来的,利润都是谈判时承诺压价格砍下去的。

    185、过度承诺是兴奋剂,壮阳药,不是可持续发展之路。

    186、没有翻不了的盘,只有不值得翻的盘。

    187、中国项目经理,往往是因为技术优秀而提拔,因为管理无能而放弃。

    188、中国项目经理有完成项目的责任,无分享项目利润的空间。

    189、我始终相信,在中国商业环境下锻炼出来的项目经理,必能适应全球化竞争。

    190、国外项目管理讲量化管理,国内项目管理讲权变管理。

    191、中国的大部分项目目标只有一个:领导认为很成功,所以汇报成为一门艺术。

    192、做项目导致养成一个职业习惯,一件事情做得太顺,心里就不踏实,一定要折腾点事情出来才踏实。

    193、项目过程可以标准化,但个人能力是不能标准化的,而这个个人能力一定程度上可以决定项目走向。

    194、项目中写的每个文档都要有意义,不能为了流程制造文档。

    195、很多项目经理的WBS分解方法是找一个好的项目的WBS,然后把自己的项目套上去,这怎么行?

    196、项目计划分解得越细,往往就越不真实。

    197、是项目就有变更,要原则性和灵活性相结合.

    198、企图利用技术思维解决管理问题是很多项目出现问题的根源。

    199、项目经理最大的软技能就是善于沟通和学习。

    200、让团队成员都服从调度,这是新项目经理最难突破的关口。

    201、我很遗憾自己不是PMP,如果我系统学习了PMP,我的确可以把项目做得更好,但仅仅读了PMP,是无法做好项目的。

    202、你考100个PMP也不如一个能回款的项目经理有影响力!

    203、一把手重视就意味着一把手经常来参加这个项目的会。

    204、写成文档高管也未必认真看,但他们喜欢这种正式的形式。

    205、高管否定一个人的最好方式是在企业内部找到你的反对者,不是我反对你,是你的方案说服不了大家。

    206、工作中做到对人不对事容易,对事不对人难。

    207、很多人以为写材料做汇报是形式主义,我把工作做好就可以了,这其实是掩饰自己没有结构化思维的借口。

    208、好的汇报材料可以看出一个人的思维能力和全局观。

    209、文档是正式且不可少的,但汇报起了作用估计还是要靠耳边吹风可靠。

    210、做项目的过程就是和用户交朋友的过程,朋友多了路好走。

    211、好的项目也要有好的团队来实施,靠个人推动很难坚持。

    212、启动大会基本上是形式主义,但我们可以充分利用这个形式达到我们想达到的目的。

    213、最怕一个项目启动,停滞不前,再启动,再停滞不前,郁闷!

    214、我们常常为了开好一个重要的会,必须开很多小会,这点麻烦是省不掉的。

    215、领导重视不重视一个项目,要看领导参加不参加项目的会,参加的时间够不够长。

    216、调研时间拖得很长,往往是因为自己对企业的业务缺乏把握,不得不花费很多时间去了解企业认为是常识的细节。

    217、先拜码头搏感情,再谈困难搏支持,这是百试不爽的中国式调研启动沟通方式。

    218、领导说平时你好好做,没事就不要直接找我,这话有时候千万别当真,让领导知道你的项目一举一动很有好处。

    219、调研要让用户开口说话,而不是顾问一直在问,那就麻烦了。

    220、调研过程要引导用户说出需求,但也不要让用户发散自己的想法,这个度是很难把握。

    221、调研阶段一定注意让用户关注自己的业务,而不是先炫耀自己的解决方案。

    222、从早调研到晚,那你用什么时间来总结和思考呢?

    223、做调研就要学习海尔的“日事日毕、日清日高”,每天调研的数据,每天整理完毕,不要过夜。

    224、复杂系统的需求往往是不断明确和清晰的,因此调研也不是一次性的工作,养成随时调研的意识。

    225、用业务分析会的形式系统汇报调研结论和思路,是很好地帮助形成解决方案的方法。

    226、调研高手的基本技能:画业务流程图和数据流程图。

    227、只有在个性化用户需求面前,软件程序员才会感觉到软件作坊必须转变成软件工厂。

    228、80%的需求是假需求,20%的需求花费了80%的开发工作量,这就是需求的8/2原则。

    229、用户要求开发,公司认定是不合理需求,实施人员就成了风箱里的老鼠,两头受气。

    230、售前瞎承诺,公司成本失控,售前不承诺,公司现金流断,两难。

    231、在客户的想法之外,给别人多一种选择,甚至是更高明的选择。

    232、学会分类,可以让很多事情简化,这也是掌握思维导图的第一步。

    233、在客户提出的各种奇怪的想法中,往往包含着软件未来发展的突破口。

    234、没有公司的资源是充分的,好公司不过总能把自己的能力快速发展到满足用户要求的临界点上。

    235、站在业务层高度,真正解决问题的方法往往很简单。

    236、积极主动响应可以解决的小问题,能为解决大问题争取必要的时间和空间。

    237、把变更用文字确认然后走流程是解决变更的第一步,虽然麻烦了一点,但可避免实现用户不成熟的想法风险。

    238、离开业务谈信息化都说是好东西,但要让信息化改变固有的习惯,往往支持者也会变成反对者。

    239、管理软件价值之所以难卖起来就是没有办法证明业绩指标的提升是软件直接带来的。

    240、项目经理不了解业务,不能把握业务,往往是项目做不成功的原因。

    241、从售前到实施,就是一个从务虚到务实的转变。

    242、因为售前喜欢拍胸脯,所以很多公司规定售后一定要换人去砍边界,否则没办法和客户谈了。

    243、用户看得懂的方案,能理解的方案,肯支持的方案才是好方案。

    244、做计划不是复制标准项目过程模板的过程,而是结合企业实际情况定义针对性行动方案的过程。

    245、计划的沟通最有效的方式是面对面,其次是电话,最后才是邮件确认。

    246、要和用户一起做计划,用户不配合创造条件也要把用户拉进来,变成我们的计划。

    247、里程碑不是时间驱动达到节点,必须是业务指标达到预期才能成立。

    248、项目是目标驱动,工作是流程驱动,人员是绩效驱动。

    249、对刚入门的团队,计划越精细越好,对有经验的团队,目标越明确越好。

    250、计划不如变化快,反映的是项目经理太缺乏风险预判能力,也缺乏对自己资源把握能力。

    251、项目经理了解团队每个人工作完成情况最好的工具是手机短消息,文字确认,快捷便利,便于持续跟踪。

    252、不要按照合同规定进度编制计划,要按实际工作边界和资源编制计划,该快就快,该慢就慢,尊重规律和自己的能力。

    253、项目做长了,一般都不看计划了,计划本来大家就当一张纸对待。

    254、很多项目经理认为项目验收关键在自己个人努力,但这种思维放大到要求项目经理都很能干就错了。

    255、项目经理没有资源调度能力的时候最恨内部流程阻碍其完成工作目标。

    256、多头指挥,高管直接插手项目具体工作安排是很多项目做不好的根本原因。

    257、想长期坚持做实施的人的确不多,实施太累了。

    258、所谓顾问,不是因为名片上叫顾问,而是因为你有水平别人当你是顾问。

    259、很多公司把重视培训写在文化里,落实在计划里,实际上一点都不重视。

    260、实施人员流动率高是很多软件公司解决不好的问题。

    261、女人要对自己好一点,男人要对自己狠一点,职场新人要对自己魔鬼一点。

    262、还是一句老话“书到用时方恨少,事非经过不知难”。

    263、有时候我们是不是太把顾问当“完人”来要求呢?。

    264、不敢用新人的公司没前途,大量用新人的公司也没前途。

    265、新人和老员工的最大区别在于信心,而信心这东西不做过事情心底有了把握是建立不起来的。

    266、取得用户信任的秘诀一是用心,二是要泡,这和追女仔的过程无二。

    267、顾问都是从技术顾问慢慢转变为管理顾问,因为大部分技术问题都是管理原因造成的。

    268、做顾问的未必要发展成为项目经理,项目经理一定要有顾问能力。

    269、这世界不是因为有钱花矛盾多,往往是因为没钱花闹意见。

    270、小公司员工薪酬设计要简单,大公司员工薪酬设计要复杂,但都要透明一点好。

    271、没有一种薪酬方案是完美的,总是要随企业发展不断动态变化调整。

    272、实施提成发放最大的困惑就是不同的项目,实际难度很不同,而项目总金额和提成却差不多。

    273、没有绝对的公平,可以通过动态的平衡去弥补。

    274、一开始是为了解决问题而开会,后来就是为了规定而开会了。

    275、会议是一种解决问题的手段,不是目的,更不是落实。

    276、一次开会解决不了的事情,做一些工作后再开一次,多开几次问题往往就被推动到解决的方向。

    277、在中国确认会议时间的原则是老总可以让员工等,而不可以是员工等老总。

    278、很多人喜欢说,不喜欢写,更不擅长执行。

    279、其实备忘的目的有时候就是怕自己也忘了。

    280、真做了工作才能写出细致的备忘录。

    281、先肯定成绩,再谈谈问题,这是我们从小到大学会的基本工作方法。

    282、不是呆在现场时间越长项目就越顺利。

    283、管理理论告诉我们,一个人直接管理的人最好不要超过7个人。

    284、用户培养好了,就是最好的实施经理。

    285、用户其实比我们想象得聪明,比我们期望值滑头。

    286、培训用户的人一定要好好培训,可以节约大量成本。

    287、用户不会因为你教会他技术感谢你,那是应该的,用户会因为你交给他软能力感激你,把你当朋友。

    288、培训不一定要追求规模效应,小范围培训有时候可以更有效保证项目目标。

    289、没有考核的培训往往质量不高,不过考核的形式可以多动点脑筋。

    290、换个环境培训,用户会更专心,没有其它理由不来培训了。

    291、推广也有霸王硬上弓的,但这得有绝对的领导支持才行。

    292、不能为了项目进度好看而推广,要确认推广各种风险都受控才能推广。

    293、ISO体系要求是做好事先防范,事中控制,事后总结,不是临时当救火车。

    294、要围绕业务设计推广方案,而不是围绕软件功能设计,这样才容易成功。

    295、让每个终端用户都参与进来,反而更容易推广成功,但一定要事先小范围验证好你的功能。

    296、用户利用系统做得越多,推广越容易进行下去,这就是所谓的沉淀成本。

    297、推广要成熟一块,推行一块,不要等所有问题都解决了再用,那是不可能的。

    298、用户认可你,往往就愿意配合你,用户不认可你,在软件里挑毛病那是很容易的。

    299、验证时候偷懒很容易,不过后面实施就看天吃饭了。

    300、万一软件问题太多,就想想许三多,每天喊不抛弃不放弃,总有解决的那一天。

    301、验收很愉快,做到验收的过程很不愉快。

    302、满足基本业务需求只是验收的必要条件,非充分条件。

    303、项目边界失控是很多项目无法接近验收的原因。

    304、平时多烧香,关键时刻有人帮。

    305、验收汇报会往往是一个锦上添花的形式,不是靠这个会说服大家签字验收的。

    306、敢向人开口要钱真的需要勇气,尤其是搞技术出身的。

    307、要钱要多了,脸皮就厚了,不晓得这是好事情还是坏事情。

    308、做什么事情提前规划做到心里有数,就知道如何驱动和完成了。

    309、在中国回个款,有时候要打点的,要配合的事情很多。

    310、争取领导支持,就是获得资源的保障。

    311、别让一个人只负责一个项目,这样项目资源调度很容易被具体的人左右。

    312、人长期呆在一个环境里做项目基本都会退化。

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          在IT界,成功的完成一个项目的需要销售人员、售前人员、项目实施人员(开发人员)、售后服务人员等密切协作。本文从售前技术支持人员的角度,对售前技术支持工作的过程进行了描述,根据作者在售前的经验,提出了各环节的应该注意的要点,希望能对售前人员的工作有一定的帮助。 
    1. 售前人员需要具备的素质
         售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁,在业务销售人员眼中,售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色,而在项目实施中的开发人员眼中,售前人员是专注技术的销售人员,在用户眼中,售前人员,是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中,售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系,将公司的技术实力向用户展现,听取用户的初步需求,与用户讨论项目系统的初步框架,协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户,为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求,是项目的技术框架的最初设计者。
    售前人员要求具备一个技术人员和销售人员两方面的素质,具体如下: 
        1)熟悉自己的产品。 
        2)具有比较全面技术专业知识。熟悉当前IT的技术发展方向。 
        3)对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。 
        4)作为行业软件的销售,必须熟悉本行业的业务,对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识,了解行业中的其它专业软件的基本情况。 
        5)熟悉本行业的技术和产品动向,了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 
        6)能力熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。 
        7)熟悉项目招投标的一般程序。 
        8)善于交流,有良好的沟通能力和技巧。
        一个人通常不可能具备这么全面的知识和技能,因此,对于大型项目,为了与客户进行全方位的交流,展现公司实力,对系统进行初步的论证和设计,其售前往往是一个团队,这个团队根据项目的需求,可能有行业业务专家,数据库专家、操作系统专家、信息安全专家、网络构架师、软件系统分析员、项目管理专家等角色。 
    2. 项目招投标活动的过程描述
        项目从前期跟踪,签单,作为售前人员,需要与销售人员密切合作。通常获得一个项目的前期过程如下:
        1)销售人员拜访用户,了解用户的项目基本情况,向用户介绍公司和公司的产品,与用户建立起良好的关系。
        2)销售人员在用户招标前,引入售前技术支持人员,与用户进行技术上的交流和沟通,了解用户在项目上的需求,偏好的技术构架,引导用户到本公司的技术思路上,这个过程可能是需要多次反复。至少要做到用户对公司有一定的兴趣,愿意邀请你参加投标。
        3)用户发招标书,售前人员根据招标书的要求,结合前期与用户交流的情况,编写投标书。
        4)参加招投标会,进行技术、商务上的讲解和答疑。
        5)参加商务和技术的谈判,起草项目商务合同和技术协议书。
        6)签订合同,项目实施以及维护。
        2.1.招投标前与用户的接触
        招投标前与用户接触,了解用户的真实需求和想法,通过交流,了解用户对系统框架、平台、新技术的偏好,使以后在投标中能“投其所好”“命中要害”。介绍公司的技术和产品,使用户在招标前对本公司技术和产品能有比较清楚的认识和了解,将用户的需求引导到本公司的技术和产品的思路上,使用户的在技术上对本公司有一定的偏好。
    交流和需要了解的内容通常包括:
        1)用户的组织机构,信息化的现状,现有的硬件设备、网络情况、正在使用的软件系统情况;
        2)新系统的规划、目标、规模,要求等,包括用户对系统的安全性、可靠性、易用性、扩展性的要求;
        3)业务内容、业务流程系统的现状,软件功能需求;
        4)平台和数据库的选型;
        5)信息安全、存储的需求;
        6)对软件开发机制的认识;
        7)用户感兴趣的热点技术;
        交流应该广泛,不要只限于项目的具体负责人,如果有条件,可以拜访更上级的用户,以及各部门的主要负责人或技术权威,尽量了解用户的对项目的认识和想法,交流和拜访中要善于识别用户的身份,抓住对项目有决定权、影响大的用户的想法,同时,可以初步分析哪些用户可能是以后的招标评委,留意他们对项目感兴趣的地方。以便在投标和讲标中有所针对性。
        引导用户向本公司的擅长的技术路线和产品特点上。可以将以往做过项目的情况、功能特点讲给用户,最好是借助演示,这是用户会告诉你哪些是他感兴趣的,哪些是没有意思的,其它对手的产品是什么样的等等。这样便于与用户进行深入的交流,找到与用户相互的共鸣点。
        跟踪和了解对手情况,了解同类产品的现状,这是一个长期积累的过程,分析对手的产品和解决方案可能的特点,找到或提出比对手有新意的、能吸引用户的系统亮点。当然,这些亮点的提出必须先考虑自己的技术实力和项目的投资规模。
        2.2.投标及投标文件的准备
        2.2.1成立投标小组
        成立项目投标小组,投标小组的核心应该是项目的法人代表授权人。根据项目的规模、技术难度和招标时间的要求,制订投标计划,将计划分解到每个人员上,确定每个人工作内容和计划,确定计划的执行的监督人员。
        投标的时间一般都是确定的日期,而且比较短,这也是考验一个公司和团队的响应速度,必须在这个有限的时间内完成投标书的制作,否则,将由于准备不充分而丢标。这需要平时的技术积累,对行业知识的积累,投标书的积累,如有类似的的标书或模版,以及良好的团队合作精神和氛围。
    作为一个行业应用项目,技术部分可能涉及到的人员有:网络规划师、硬件产品经理、软件构架师、行业专家、数据规划专家或数据库专家信息安全专家,以及其它专业领域的专家等。这个团队建立,需要整合公司内部和外部的相关资源,来共同完成。例如,可以临时请专业公司相关的售前支持(HP、IBM等)、相关行业的专家、相关专业的大学教授等来扮演相关的角色。
    甚至可以考虑与相关的其它公司联合投标。
        在投标小组中,建立保密制度,特别是对于特大型项目,关于报价、核心技术等内容,最好在小范围讨论和确定。
        必要的情况下可采用封闭开发的方式。
        2.2.2.编写投标书
        用户的招标书通常包括:招标邀请函、商务要求部分、技术要求部分、附件和附图等文档,这些文档是编写投标书的基础。投标小组成员在编写标书前,应该仔细、反复阅读招标书,特别是对投标商的资质要求等内容,投标小组对招标书进行讨论,找出招标书中描述不清楚的地方,根据情况向招标方提出要求解释,确定项目资质情况、投标以及实施的风险、对手情况、投标的优势、劣势等;制订投标策略;确定投标书的内容、投标方式;初步编写投标书的大纲。
    在投标书编写过程中,应该注意一下几点:
        1)商务投标书应该按照招标书的要求进行严格的应答,应答的顺序和格式最好严格遵循招标书的要求。
        2)对于招标书没有要求的内容,特别是商务标书,最好不要画蛇添足,如果希望增加对项目投标有帮助的资质,最好经过慎重的考虑,确保没有漏洞。商务部分主要的目的是展示投标公司的实力,确保参加投标的资格。首要是确保投标有效。注意有些东西可以讲出来,但不是所有可以讲出来的东西都适合写出来。
        3)差异表的处理:对于投标文件与招标文件中有差异的部分,通常招标方要求标注在差异表中,在编写投标方案时,应该尽可能的将差异部分找出来,描述清楚,但是,在最后整理、提交差异表时,就需要特别慎重,并不是每个差异都适合在这个正式的场所以正式的方式提出,有些东西需要保持一种模糊的状态,以提高中标的可能性,同时,又可以为商务和技术谈判留下伏笔,便于谈判中的进退。
        4)对于报价单的处理:报价单按照正规要求填写、盖章、密封后,最好能有一两套空白的备份,报价单的格式与正式报价单一样,但是价格不填写。因为在正式报价单封装好到递交报价单前的这段时间,销售人员很可能探听到对手的价格或用户对项目整体价格的意见,这是候需要根据项目、市场、对手、用户的情况进行价格调整,这时就可以使用备份的报价单。特别是公司到异地投标,要想重做报价单,时间基本上是不允许的。
        5)密封条的处理:在规定的投标文档密封条基础上,一定要多准备几张备用的密封条,当然是盖好章的,特别是公司到异地投标,市场信息千变万化,你不可能保证在投标前不修改你的价格和投标书。
        6)商务投标书中的资质和要求公司盖章的部分一定要对照招标书的要求,严格检查,这部分的错误和遗漏将有可能造成废标,因此,最好有两个以上的人员专门检查核对。
        7)对于一个集团公司下的多个法人公司之间,可能存在资质共享的情况,这时,应该注意检查哪些资质不是投标法人单位的资质,如果本投标法人单位的资质,应该请资质拥有的法人单位签署授权声明,否则,招标时可能造成“擅用第三方公司的资质欺骗招标单位”的后果而成为废标。
        2.3.参加投标
        对于比较大的项目,参加投标的团队的人员合理分配是很重要的,根据项目具体情况,可将投标人员按照编写标书分工的情况分为:商务人员、技术人员。继续细分为商务联系人员、商务投标人员、技术部分可以分为负责网络部分的、体系结构的、应用系统功能的人员等。
        参加投标人员应该统一服饰,穿统一的职业装,佩戴公司的标志,自信、自然,给招标评委一个良好的整体形象。严格遵循招标纪律。
        通常情况下,不要过多的对熟悉的评委交流。尽管前期与用户有充分的接触,可能与一些评委熟悉并有良好的关系,但是,在招标的正式场所,通常是礼貌的打一下招呼,寒喧一下即可,不易与用户有太多的交流和亲密交谈,这些举动可能会造成其它评委的误会,也可能会给对手“授之以柄”。除非你是专门的、有特殊目的的行为,例如,在有些情况下,与招标中的最好领导或核心人员表现出亲密的关系,可以给其它评委造成“某某人可能已经偏向某公司了,我也应该顺势而为”的误导,同时,给对手造成更大的心理压力和负担。但这种方式有很多风险,要非常。慎重。
        在投标前,讲标的每一部分应该准备好相应的幻灯片,幻灯片的作用有两个,一是通过文字、图片、动画等多种方式,比较直观的向评委传达信息,便于评委对讲解内容的理解,二是通过幻灯片,帮助讲标人自己规范思路,不至于跑题。因此,幻灯片制作,要以这两个作用为目标。每张幻灯片讲些什么内容,讲多长时间,都要做到心中有数。
        最好有实际的演示,结合演示讲标。作为行业应用软件的用户,比较重视投标厂商以往同类系统的业绩,如果能向用户展示同类的应用系统,结合实例演示来讲解系统的体系结构、功能特点,通常会取得较好的效果。但是,在展示以往系统的时候,要注意扬长避短,屏蔽掉一些系统的弱点和缺陷,同时要注意演示的时间控制。
        对投标中使用的设备要主要保护,投标中使用的笔记本电脑,在安装好演示系统和幻灯片后,要对设备慎重使用,防止设备的意外损坏导致投标中的设备异常,例如,注意防病毒、防止意外碰坏,不要在投标出差期间用笔记本电脑到网吧上网,在宾馆中防止电脑进水、摔坏,不要轻易整理计算机系统的文件,可能因为不小心删除某文件造成系统不能正常启动。最好在投标出差前将系统的安装盘,应用系统的安装盘等备份好,有条件的可以采用两套笔记本电脑安装。
        适当的与参加投标的对手交谈,也许下次你们还会在另外一次投标中对阵,也许下次他与你并肩战斗,通过交谈,你也可以意外的获得一些有用的信息。
        2.3.1.讲标
        讲标应该有既要有重点,又要覆盖到各项内容,突出公司特点和优势、突出技术优势和特点。内容要尽量照顾到每个评委。
    讲标通常都有时间限制的,在这个时间段内,如何将公司介绍、商务介绍、技术介绍、项目实施、技术支持与服务等内容的时间合理分配,需要在讲标前仔细斟酌。时间和内容的分配主要根据以下情况来调整: 
        1)本公司和技术上的优势和特点。
    讲标中,特别是讲标的顺序排在后面的时候,对于一些共性的东西,评委已经比较清楚了,也没有兴趣听你重复,他关心的是你与其它对手相比的特点 
        2)招标评委的组成和特点。
    要力所能及的分析招标评委的组成情况,高层领导、技术专家、部门业务专家等角色的人员组成和数量。通常高层领导对IT技术不熟悉,他评判的主要依据更多的是公司规模、资质、实力、售后服务、价格等非技术性指标,技术专家评判的主要依据是系统体系、采用的新技术、安全性、扩展性、软件开发管理机制等技术指标,而部门业务专家更关心软件的功能、易用性、与现有系统的接口等问题。 
        3)讲标的过程中要注意观察评委的表情、态度,及时调整内容的深度。 
        4)对手讲标后的情况和弱点。
        针对对手讲标后评委普遍反映的问题进行重点阐述,例如,评委认为系统的安全性和项目开发的规范性很重要,但其它讲过标的对手都没重视,这时,你需要及时调整内容,将安全性和项目开发机制做重点来阐述。
        另外,不要轻易攻击对手,可能有些评委对你的对手有好感,你对对手的直接攻击,会引起他的反感而刻意打压你。攻击对手的方法是突出自己的优势。
        讲标中可能由几个人分工,讲不同的内容,但要注意整体的逻辑上要严密。可以先由一个人将讲标的全部内容安排做一个介绍,然后在每个人讲完自己部分后,简单介绍下部分的内容,引入下个讲解人员。使整个讲标连贯统一。
        讲标前要调整好自己的状态和心态,讲标过程中要放松,不要报着“上考场应考”、“被人评判审核”这样的心态,这样会使你陷入一种紧张、诚惶诚恐的状态。当你上到讲标台上,看见评标的人很多,你会更加紧张,越容易出错。你应该对自己方案和产品充满信心,你就是专家,报着“咳!让我给大家介绍一下我们的好东西,绝对能解决你们现在的问题!”的心态,你应该有一种急于向外人展现你的得意作品的冲动,人越多,你越得意、越兴奋,这时,你最好的状态来了!
        2.3.2.答疑
        回答讲标和提问时,掌握的原则是:讲不清楚没关系(模临两可),但决不能错!
        不能与评委发生争论。
        不能对评委的问题表示轻视。
        回答不了的问题的答疑的人员要相互配合。当你发现你的同伴被问住的时候,如果你能协助他回答最好,你也不能回答的,你应该迅速想到一个方法,从另外一个角度的回答这个问题,从而逐渐将话题引开,避免尴尬。
        2.4.商务和技术谈判
        在预中标后,将会进行商务和技术谈判,售前技术支持人员主要参加技术协议的谈判和起草。
    技术协议的谈判是降低项目风险的关键过程,谈判的成果-技术协议书通常会作为合同的附件,直接影响到项目实施的难度和风险。因此,一定要耐心、细致,不能为了尽快签合同,就草草了事。
        技术协议目的是界定好功能边界和深度。特别是在行业应用软件中,投标文件和讲标中,通常会有忽略一个“度”。如应用系统的深度、功能的具体边界、新技术采用的程度等问题,往往是比较模糊的,很大的可能性是双方在这些方面的认识存在着较大的差异,这些差异的会给后续的项目实施带来风险。技术协议的谈判就是要对这些“度”进行控制,对敏感问题和技术难点要进行沟通,达成共识,注意不能在技术协议中出现“全面解决某某问题”、“完全解决”等模糊的字眼,这种模糊的界定会给项目开发带来很大的风险,都必须讨论清楚,将完成的深度和采用的技术手段写入技术协议中,使项目风险在项目实施前就得到充分的展示和控制。
        3.投标文件的编写
        投标书的编写最核心的要点是要逐条响应招标书,不能有遗漏。
        作为一个大的公司或集团,需要也应该制定统一的《投标标书编写规范与指南》,通过积累,建立一个投标书模版库,以保证投标书的质量、缩短投标书的编写周期。
        关于投标的文件的具体编写,有许多文章都有较好的描述。在此不再赘述。

    转载于:https://www.cnblogs.com/jimmyjiang/archive/2010/06/22/1762859.html

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  • 对于售前人员来讲 我可以称呼他,如售前工程师、解决方案专家、售前咨询工程师、技术顾问、售前技术支持工程师等等。 售前的主要工作内容 1、销售人员拜访用户,了解用户的项目基本情况,向用户介绍公司并初步了解本...

    售前是什么

    在开始之前呢 我们先说下什么是售前人员
    对于售前人员来讲 我可以称呼他,如售前工程师、解决方案专家、售前咨询工程师、技术顾问、售前技术支持工程师等等。

    售前的主要工作内容

    1、销售人员拜访用户,了解用户的项目基本情况,向用户介绍公司并初步了解本公司产品,与用户建立起良好的关系。

    2、销售人员在用户招标前,引入售前技术支持人员,与用户进行技术上的交流和沟通,了解用户在项目上的需求。
    3、用户发招标书,售前人员根据招标书的要求,结合前期与用户交流的情况,编写投标书。

    4、参加招投标会,进行技术、商务上的讲解和答疑。

    5、参加商务和技术的谈判,起草项目商务合同和技术协议书。

    6、签订合同,项目实施以及维护。

    售前工程师主要的几个工作阶段

    大致细分下来可分为售前、售中、售后

    售前,是指与客户签合同前的阶段。大致包括线索获取、客户交流、提供技术方案、应标、签合同等流程。

    售中,是指与客户签单后的阶段。大致包括需求评审、设计、开发、实施等流程。

    售后,是指项目交付后的阶段。大致包括维护、使用培训、技术支撑等内容。

    售前要具备的一些技能

    1. 懂产品:售前必须对自家公司的产品、方案非常熟悉,尤其是自己所负责的产品、项目;并对友商的产品、方案有所了解;
    2. 懂商务:售前要熟悉签单、招投标流程;要了解客户单位的组织架构、决策流程、关键人等情况;
    3. 懂业务:售前要对自己负责的行业有所了解,对具体服务的客户业务要非常熟悉;
    4. 懂技术:售前要掌握基本的硬件、网络、软件开发、数据库等知识;并且经常对可能涉及的新技术进行学习,如云计算、区块链、AI、AR、5G等;
    5. 懂需求:需求工作是售前的基本功,售前需要掌握需求调研、需求分析 、需求方案编制、需求评审、需求交底、需求挖掘等技能。
    6. 知趋势:售前要了解业界最新进展和发展方向,了解行业痛点和诉求;对行业有较强的洞察力和敏感度。
    7. 会规划:高级售前、解决方案专家、解决方案架构师等,需要会规划产品、会做顶层设计;
    8. 能写:售前的主要工作内容就是写材料。所以要具备文字表达能力,能够撰写各种类型的文档;
    9. 会说:售前要会讲方案,并且具备良好的沟通能力,能与客户、团队有效沟通;

    售前的能力

    除去上面提到的技能,售前还需具备以下能力:

    1. 学习能力:单是上面提到的售前技能,就需要售前花很长时间去学习,并且不断提高自己和更新知识;
    2. 抗压能力:售前有时一周要跑很多城市,要见多个客户,还要同时准备多个标书;必须具备良好的抗压能力。
    3. 协调能力:面对艰巨任务,售前需要协调领导、同事、后方、合作伙伴等来共同完成;
    4. 应变能力:售前在与客户交流过程中、在其他工作中,要具备应变能力;
    5. 引导能力:售前需要具备咨询引导能力,能够获得客户支持和认可。

    售前的具体工作

    在一个具体的售前技术支持活动中,售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系,将公司的技术实力向用户展现,听取用户的初步需求,与用户讨论项目系统的初步框架,协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户,为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求,是项目的技术框架的最初设计者。

    售前要做的事情

    熟悉自己的产品。

    具有比较全面技术专业知识,熟悉当前IT的技术发展方向。

    对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。

    作为行业软件的销售,必须熟悉本行业的业务,对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识,了解行业中的其它专业软件的基本情况。

    熟悉本行业的技术和产品动向,了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。

    能力熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。

    熟悉项目招投标的一般程序。

    善于交流,有良好的沟通能力和技巧

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  • 网络技术方案

    2018-12-15 22:39:53
    网络方案,适宜网络爱好者,或网络售前工程师,或网络售后工程师
  • 售前的工作,涉及领域和知识面甚多。贫者因书而富,富者因书而贵,贵者因书而守成。读书,不但对人有好处,对工作也有很大的帮助。只是并没有说集成而专一的一类书可以从开始到精通的,但是我们可以深入学习每一个...
  • 售前:在产品销售过程中,和客户接洽的除了销售人员,就是这个售前工程师了。销售人员,我们从一般来说,门槛都是比较低的,很少会对销售人员的技术能力有所要求。然后问题就出现了,如果客户问到技...
  • 特别是当你的工作越长时间成为老鸟时,你要遇到的人的"品种"将越复杂,了解这些将能更地利用资源。 就开发而言,经常接触到的有项目经理、技术经理、一起开发的同事,偶尔技术遇到问题时找技术经理解决,如果是...
  • 由于移动互联网和智能移动设备的快速发展,短视频开始崭露头角。...店主要想经营店铺,飞鸽售前售后相关指标是必须了解的,下面四川山海蓝图文化就来为大家介绍一下抖音飞鸽售前售后相关指标的内容。...
  • 掌握各种技能不仅仅是为了自己...售前技能15种,分别是:自我定位、寻找客户、销售策划、商务沟通、公司介绍、售前调研、解决方案、产品演示、技术交流、产品试用、公司考察、用户考察、高层公关、答标报价、商务洽谈。
  • 售前技术支持工作职责和能力要求

    千次阅读 2015-05-26 09:38:50
    售前技术支持工作职责和能力要求 在IT界,成功的完成一个项目的需要销售人员、售前人员、项目实施人员(开发人员)、售后服务人员等密切协作。本文从售前技术支持人员的角度,对售前技术支持工作的过程进行了...
  • 售前认识

    千次阅读 2020-04-22 18:58:07
    售前这个工作,不像销售和开发技术人员,大部分人都觉得很多售前能力很强,但是到底强在哪里?什么才叫强?说不出个一二三四五。很多应聘售前的人员,开口就要很高的工资,但是讲不明白,为什么你值这个钱?你值这个...
  • 7 年来专注研发“AI+SaaS”售前在线客服产品的易聊科技,作为较早一批将 AI 技术应用于售前客服领域的企业,打造出在线客服、售前 AI 客服机器人、CRM、SCRM、AI 智能外呼等产品。其中以售前机器人而言,其市场...
  • Easy Liao 智能在线客服系统提供售前数据打通、线索跟进控制和售后客户管理的传统客服系统解决方案,Each Bot AI则是基于客服聊天大数据作为深度学习语料, 应用自然语言理解、神经网络等人工智能技术为核心的商业...
  • 市场中的智能客服系统不在少数,但很多企业在使用这类系统的过程中发现存在着不少的短板,最为明显的现象就是售前售后环节难以打通,导致企业的业务无法有机地融合起来。易聊科技作为国内知名的智能客服系统研发商...
  • 店主要想经营店铺,飞鸽售前售后相关指标是必须了解的,下面就来为大家介绍一下抖音飞鸽售前售后相关指标的内容。 抖音飞鸽工作台目前已经有丰富的接待售前售后咨询的能力,如售前方面,支持客服发送专.
  • 售前招标的一些常识

    千次阅读 2020-05-29 19:54:06
    1.售前得工作流程(需要投标、不...跟进客户需求制定解决方案(PPT)(销售跟进居多,协调技术支持帮助他们做产品讲解) 多次给客户进行讲解,吸引客户试用(不给钱,先试用产品,就你们到入教) 试用期间一定要及时个
  • 计算机网络技术专业调研报告 北京电子信息高级技工学校 赵桂飞 为适应市场经济发展需要,...例如,主要从事企业信息系统的建设、管理、运行、维护的技术工作,以及 在计算机与软件企业中从事系统集成或售前售后服务的技

空空如也

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