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  • 如何考核售前
    千次阅读
    2019-05-18 22:51:41

    销售的考核很简单,签单为王,售前的考核有些复杂,一些基本的红线应严格遵守:

    1)售前的考核必须与签单以一定比例挂钩

    对任何售前的考核绝不能与签单无关,不然售前就不拿客户当回事了。售前,本质上是销售的助手,这也决定了售前的考核绝不能与销售业绩无关。在具体比例上,根据售前的能力水平、意愿的不同,可以在10%-70%之间选择。对售前个人,必须逐步提升签单在考核中的占比,直至当事人选择销售(签单占比100%)或转实施(签单占比为0)。签单在售前考核中的最高占比不宜超过70%,不然售前就直接选择销售了。

    2)售前的考核不能与实施挂钩

    售前与实施天然是对立的,如同项目的甲方、乙方。售前与实施的冲突必须在签单前扯清楚,不能模棱两可,如同合同的价格和付款方式。签单以后的事情必须实施全责。签单以前售前和销售全责。(事实上,签单以后是实施项目经理和老板全责)

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  • 【一句话】区域售前管理工作思路

    千次阅读 2019-07-20 23:09:00
    1. 什么是售前 IT公司是卖产品、项目、技术服务的。在甲方爸爸买单之前,商务相关的工作由销售负责,技术的工作由售前负责。 售前工作范围包括:前期了解商机、技术沟通、产品推荐、POC、招投标策划/投标/讲标等等...

    Allman Brothers Band

    一句话的意思是:简单明了,让人能看懂。没有前戏,不故作深沉,也放弃高大上。

    1. 什么是售前

    • IT公司是卖产品、项目、技术服务的。在甲方爸爸买单之前,商务相关的工作由销售负责,技术的工作由售前负责。
    • 售前工作范围包括:前期了解商机、技术沟通、产品推荐、POC、招投标策划/投标/讲标等等。

    2. 产品售前与解决方案售前的的区别

    • 典型的售前,多位于产品或者偏向产品型的公司。系统集成型公司、项目外包型公司的售前工作,多由PM或公司/事业部中干完成。
    • 产品型公司,多产品型售前,售前多专精某一领域。产品及解决方案型公司,售前要求面更广更综合,除了产品技术方向,有时还要熟悉某行业,甚至跨行业。
    • 特别牛逼的产品公司,有时候售前的重要性大于销售。

    3. 售前管理与具体售前工作的区别

    • 具体售前工作:关注的是具体某售前项目的全生命周期支持。与具体销售配合。
    • 售前管理:关注的是区域/行业销售目标、对应的售前项目支持优先级定义、区域重点项目支持,甚至跨区域/行业支持等。与区域销售整体配合。

    4. 为什么会有区域售前

    • 对于业务、客户分散在全国各区域的公司来说,本地化区域化建设是非常重要的一个课题。因为涉及到售前响应速度、交付支持力度等。

    5. 区域售前工作与总部售前的各自特点

    • 理论上来说,总部售前的技术能力以及提升速度更快。因为离产品研发更近,天然具有优势。所以重大项目、高难度项目有时需要协调总部售前支持。
    • 区域售前更贴近客户。更容易了解本区域客户的行业地位、经营状况、组织架构及人员、产品/项目/技术具体的应用情况,能够长期跟踪KA客户,建立比较好的技术交流沟通氛围。

    6. 区域售前工作与总部售前职业发展的区别

    • 总部售前,更容易往产品经理、架构师等专精方向发展。因为离公司产品研发更近。
    • 区域售前,除产品经理、架构师外,可以考虑自身所处的地域及行业特点,建立自身优势。如特定行业的持续深入研究(行业专家)、KA客户的粘性(客户经理)、复杂售前项目的沟通协调以及区域售前管理(售前管理/项目管理)。另外,也应充分考虑自己的工作经历,把原有的一些优势尽量利用起来。

    7. 区域售前管理要点

    • 公司可销售产品及服务目录理解。先了解公司要卖啥。
    • 区域销售工作目标及工作安排理解。再了解区域上打算卖多少、谁来卖、怎么卖。
    • 区域售前团队规划配置。把对的人员准备好。根据公司产品特点以及区域销售目标调整优化团队人员配置。
    • 区域售前团队建设。售前套路总结、能力提升建设、销售售前和谐性建设、跨区域和谐性建设等。
    • 区域售前工作支持。根据销售目标,安排调整相对合适的售前支持,必要时跨区域协调。建立REVIEW和CHECK的机制。安排尽量结合个人的特点、能力、个性、家庭情况去安排工作。
    • 公司管理要求响应。响应并执行公司整体管理要求和售前体系的管理要求。

    转载于:https://my.oschina.net/allman90/blog/3076823

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  • 产品经理售前工程师 谁是产品工程师? 有时很难区分产品经理和产品工程师。 在这篇文章中,我们将尝试找出答案。 在一百一十一个职位中,产品经理也许是最令人困惑的。 事实是,从战略产品经理到电子商务或产品...

    产品经理和售前工程师

    谁是产品工程师? 有时很难区分产品经理和产品工程师。 在这篇文章中,我们将尝试找出答案。

    在一百一十一个职位中,产品经理也许是最令人困惑的。 事实是,从战略产品经理到电子商务或产品开发经理,甚至是多合一,各种公司使用不同的职称规范。 普通人几乎看不出任何区别,但是专业人士可以。

    工程师和经理之间的最大区别在于,术语“技术经理”或“产品工程师”更可能描述一个人,而不是描述他或她的角色。 因此,这只是一个具有一定技术背景并参与产品技术工作的PM。 但是,尽管他们在Scrum管理过程中沟通和管理软件开发团队,但他们自己不执行任何开发。

    在公司出色的产品经理必须非常专注于产品管理而不是产品开发问题的情况下,它们是非常必要的。 如您所见,担任产品技术产品经理是完全不同的事情。

    产品开发工程师的角色

    产品经理的角色或多或少很清楚。 那工程师呢? 产品工程师做什么? PM的主要重点是了解用户的需求以及与团队成员或公司所有部门的沟通,以使产品更加鲜活,而产品工程师的业务角色是技术重点,而对产品的市场成功几乎不承担任何责任。产品而不是技术人员的角色。

    当然,技术技能将是这个职位的亮点。 精通技术的工程师具有巨大的优势:

    来自开发团队的公认信任;了解技术趋势,如何将其纳入路线图并实施创新;达成共识并获得客户的认可信任;了解技术挑战和教育团队的能力;创造技术的能力产品生命周期的解决方案,而不是专注于业务和用户需要的解决方案。

    产品工程师比产品经理或其他任何人都更了解开发产品和推动产品愿景的可能和不重要,因此他们对PM派上了用场,应该背靠背地工作,以提出更好的产品。

    重要的是要注意,即使没有PM职位,该角色也可以由市场或技术经理来执行。 技术开发人员更经常是第一人或高层管理人员。 这是成为工程师并提升职业阶梯的另一个优势。

    认证产品经理给工程师的提示

    无论产品经理赚多少钱,您都可以通过以下简单的步骤使其胜任产品工程师:

    1)利用技术技能进行计划和优先级划分。

    当您清楚地了解产品的构造方式后,就更有可能对某些功能进行充分的风险评估,这些功能对于故事地图或道路地图的时间框架设置更为准确。 请记住,您是一位狭narrow的专家,可以更加清晰,详细地与开发团队联系。 您可以更好地进行决策,并理解其中的含义,从而可以更好地进行深度,复杂性或时间范围的权衡。

    2)使用技术技能来最大程度地减少沟通障碍。

    有时,产品工程师的工程人员与全球其他地区之间的沟通存在差距。 此外,技术人员有时会忘记团队的其他成员(例如销售人员,市场营销人员等)几乎无法理解它们。您应该利用自己的技术技能来满足世界其他地区的技术产品细节,从而在工程部门之间进行翻译以及整个产品世界,包括客户。

    3)利用您的技术技能来改善业务角色。

    不管您想要与否,任何经理(产品或工程师)的角色都应基于用户的需求理解,并将产品与其他部门一起使用。 您热衷于整个过程中的技术部分,因此不要忘记为最终目标做出贡献。

    技术产品经理清单

    除了有关如何提高您在工程中的作用的有用技巧外,还有一系列您最好在产品工程事业中取得成功的事情。 他们是:

    不要误解角色。

    事实是,许多工程师了同样的常见错误 :来自开发人员时,他们在离开舒适区并意识到其价值已经转移到另一个完全不同的领域时遇到了困难。 因此,他们仍然过于沉迷于技术方面,该程序可能会造成问题,并为特定的产品功能定义技术解决方案,而不是定义可能干扰并导致预期用户结果的业务。

    不要承担太多。

    关键是有些公司有时会以这种方式定位角色并赋予您责任,从而使您成为开发的扩展。 您发现自己的非产品管理交付成果。 无需编码或QR测试,只需视觉,路线图,故事图或经理应执行的其他任何操作! 不要承担太多。

    不要被您使用的方法所困扰。

    像过去一样,保持技术敏捷性的PM可以让他们对日常工作流程感到满意。 这就是为什么它们从开发到产品管理更加容易的原因。 他们知道在日常敏捷程序的压力下工作的感觉。 然而,他们忘记了敏捷是最小的PM角色,而过于关注敏捷却从基本的PM职责中误入歧途。

    总结一下

    各种公司都有不同的PM职称规范; 这就是为什么产品经理和技术产品经理经常在其主要角色和杰出能力之间感到困惑。 尽管它们中的一些确实匹配,但实际上,主要区别在于工程经理具有技术背景,与PM相比,PM具有更面向业务的角色。

    要成功担任技术产品经理 ,您应该遵循一些技巧来发展某些能力,并学习如何撤消其他能力以取得成功。

    为什么要成为技术产品经理? 随时分享您的想法!

    翻译自: https://hackernoon.com/how-to-distinguish-the-abilities-of-a-product-manager-from-a-product-engineer-7f1g3298

    产品经理和售前工程师

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  • 售前管理——怎样写解决方案

    千次阅读 2020-01-06 10:24:15
    第三,企业内部各部门或企业上下游供应链沟通协调不通畅导致管理成本高,协调效率低下; 第四,存在手工工作或重复工作,效率低下; 第五,报表数据出不来或严重滞后,不能给决策以支撑。 不同行业,不同企业的...

    需求调研之后,接下来就要出具针对性的解决方案。解决方案的写法有很多,但都需要包括几个方面:
    第一,对自己公司的介绍;
    第二,对客户行业的认知;
    第三,对客户痛点的分析;
    第四,针对性解决方案的陈述;
    第五,对方案价值的总结;
    第六,对我方优势的说明。
    有了这些内容才是一份完整的解决方案。

    一、 怎样做公司介绍。
    公司介绍要讲清楚三点:
    第一,我们公司是做什么的,比如我们服务于哪些行业,聚焦于哪些领域,有哪些产品等;
    第二,我们公司的实力怎样,比如公司成立多久,有多少人,人才结构是怎样的,获得过哪里奖项等;
    第三,我们公司是有成功案例的,比如我们实施过哪些项目(要讲跟客户类似的项目),在这些项目中做了哪些事情,达到了什么样的效果,客户如何评价等。

    二、 怎样论述对行业的认识。
    客户所在行业的论述要包括三个方面:
    第一,客户所在行业的现状,比如行业的经济规模,增长速度,有哪些龙头企业,这些龙头企业的经营状况等;
    第二,行业未来的发展趋势,比如市场的拓展空间,行业的集中度,管理模式的转型等;
    第三,行业存在哪些潜在风险,比如消费习惯改变、消费意识提升带来的风险,国家内外部政策带来的风险,技术革新带来的风险等。

    三、 怎样分析客户的痛点。
    客户痛点的分析要从宏观和微观两个方面着手:
    宏观层面: 行业发展趋势给企业带来的机会和风险,怎样把握机会,怎样规避风险,企业的战略目标是什么,IT系统需要给与怎样的支撑。
    微观层面: 各业务部门存在哪些问题,这些问题是怎样产生的?一般来说,业务部门的问题主要集中在几个方面:
    第一,数据采集不上来导致管理、考核无依据;
    第二,数据口径不一致导致报表数据不准确;
    第三,企业内部各部门或企业上下游供应链沟通协调不通畅导致管理成本高,协调效率低下;
    第四,存在手工工作或重复工作,效率低下;
    第五,报表数据出不来或严重滞后,不能给决策以支撑。
    不同行业,不同企业的痛点是千差万别的,有些是信息化建设不到位引起的,但更多的是管理问题,如组织架构不合理,数据标准不一致,流程设计不合理等等,都会引发诸多问题。

    四、 怎样写针对性的解决方案。
    首先解决方案应该分为三个部分,分别是业务方案、技术方案和实施方案。

    首先来看业务方案。与痛点分析相匹配,业务方案也要从宏观和微观两个层面写:
    宏观层面:把企业总体的战略目标分解成不同阶段的战术目标。围绕着这些战术目标,人、财、物(包括物料和产品)、客户(包括供应商和渠道、终端等)等生产经营要素应该怎样匹配?每种要素怎样管理?一般来说,对生产经营要素的管理有四大维度。以客户为例,分别是资料管理(包括资料编辑、合规性审核、状态变更等),交易管理(包括订单、发货单、收付款单、折扣返利等),服务管理(包括促销政策、市场政策、培训及考核等),报表管理(汇总表、明细表、日报、月报、对比分析、趋势分析等),有了这四个维度就可以形成完整的管理视图。
    微观层面:要阐述关键业务流程,对于时间跨度较长,涉及部门较多的复杂流程可以分成若干阶段,采用主流程+子流程的方式来描述。主流程是关键业务的整体描述,子流程是对关键业务的分阶段描述。流程的描述要有角色、事务、输出(单据、报表等)、控制节点、流向等关键要素。最后就是系统界面的展示,单据和报表是什么样子,怎样实现控制节点等等,对于客户重点关注的点要详细描述。

    其次是技术方案。技术方案要讲清楚系统的架构、系统的性能、系统的安全、系统的维护等几个方面。
    系统架构:企业的IT系统不是一步到位的,在不同阶段会上不同的系统,因此在做系统架构设计时要考虑和已有系统的集成,要给到客户一个整体的规划。这就要讲清楚几个问题,一是主数据在哪个系统管理,二是不同系统间的数据流向,三是数据接口。数据接口有单向的和双向的,有些双向接口还需要回写数据,用什么技术来实现这些接口,要在方案中讲清楚。
    系统性能:系统可以支撑多少用户?可以处理多少数据?软硬件需要怎样配置?在实际运行环境下,数据量往往是不均衡的,在数据高峰期怎样做负载均衡?还有,大数据量的查询对系统性能损耗较大,怎样解决?再有,不同系统处理数据的效率会有差异,数据量大时接口就会形成数据阻塞,怎样解决这些问题,都要讲清楚。
    系统安全:不同组织、不同部门、不同用户间的数据怎样隔离?操作权限怎样设置?数据传输过程中是否有泄露风险?通过什么技术或什么方式来规避这些风险?
    系统维护:系统的维护由谁来做?甲方还是乙方。系统的运营状态怎样监控?有没有工具软件?截图来说明。系统出现异常或数据出现错误怎样定位?怎样解决问题?要说明解决问题的思路,方式和方法。

    最后是实施方案。实施方案要讲清楚工作量预估、实施的周期、投入的资源、工作输出、实施方法论等几个方面。
    工作量预估:一般来说,对于大项目,尤其是定制化系统,项目管理+需求+测试的人天总和与系统设计+代码编写的人天总和应该是1:1的。
    实施周期:一般实施会分为需求调研、系统设计、代码编写、测试、上线、验收等几个阶段。不同阶段会有关键里程碑,即评审节点,比如需求评审、设计评审、上线评审和验收评审等。有些阶段的工作是可以并行的,比如需求调研和系统设计,可分不同模块,由不同领域的顾问分别调研,分别出具调研报告和设计文档。有些阶段的工作是交叉的,比如代码编写和测试,测试分为单元测试、集成测试、原型测试和压力测试、容灾测试等,压力测试和容灾测试要至少给出两周时间。测试工作和代码编写应该是相辅相成的。对于有系统集成的项目,会存在数据割接,数据割接的准备工作比较繁琐,要留出足够的时间。
    投入资源:该项目实施投入的人员,一个完整的项目需要甲乙双方共同投入,乙方有项目经理、实施顾问、架构师、UI设计、开发顾问、测试等角色;甲方一般会有项目经理和关键用户,在甲方项目经理的配置上建议最好两个人,一个熟悉业务,能对业务需求负责;一个熟悉技术和现有系统,能协助项目团队解决IT资源和系统对接等问题。
    工作输出:包括需求分析、系统设计、源代码、测试用例、测试报告、变更记录、验收报告、项目周报等一系列工作文档。
    实施方法论:包括项目团队怎样搭建,项目风险怎样规避,项目怎样验收等。项目团队搭建主要是对甲乙双方项目角色及职责的约定;项目风险主要是在出现需求变更而导致工作量增加时怎样处理;项目验收主要是项目验收的方式、方法以及验收的标准等,上线及验收标准在售前阶段就要跟客户讲清楚,要得到客户的认同,避免实施交付时引起不必要的麻烦。

    五、 怎样总结方案价值。
    对方案价值的总结其实就是对整个方案的回顾,要站在宏观层面围绕着客户痛点简明扼要来讲,不要拖沓。

    六、 怎样说明我方优势。
    作为售前解决方案,你的目的是为了赢单,要知道竞争对手的情况,了解他们的优势和劣势,在方案中或明或暗的去设置门槛,打击竞争对手的同时建立自己的优势。
    在方案的最后,要对自己的优势再做一次总结,不需要多,三条即可,多了客户也记不住,同时要表达与客户未来合作的信心和期待。

    以上是解决方案的写作方法,欢迎对这方面有兴趣的同仁与我沟通交流,谢谢大家的关注!

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