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  • USDT 的出现是因为当时的加密数字货币市场迫切需要一种稳定的交易机制来增加加密数字货币的交易量。...一个产品能够生存下去的前提是有足够的市场需求并且能产生相应的收益。如果相应的市场需求不存在了

    USDT 的出现是因为当时的加密数字货币市场迫切需要一种稳定的交易机制来增加加密数字货币的交易量。因此 Tether 的主要目的是提供这样的一种机制,而不是寄希望于 USDT 产生很好的利润。鉴于 Tether 同加密数字货币交易行业的紧密联系,这样的商业模式是合乎逻辑的。所以可以说数字稳定币这个产品的出现,最初就不是以盈利为目的的。如果后期的数字稳定币的发起方对此没有明确的认识,就很容易导致数字稳定币项目的失败。

    一个产品能够生存下去的前提是有足够的市场需求并且能产生相应的收益。如果相应的市场需求不存在了,或者是需求不足,那么这个产品就无法继续生存下去。对于合规的美元数字稳定币的经营者来说,其所应用的场景对其数字稳定币的市场需求以及为维持这个产品所需支付的成本,决定这个数字稳定币是否能持续进行。如果商业逻辑不成立,这样的数字稳定币项目规模越大,风险也就越大,失败的几率也就越大。

    货币产品是一个充分竞争的市场。自有人类经济活动以来,就已经开始有货币。时至今日,货币这个产品应该是所有的产品种类中最发达最高效的。我们平常在使用货币时,表面上来看,是不需要为使用这个货币来付费的。所以在货币产品这个市场,一个新的货币形式出现,也不可能收取高的费用。这种情况在一个法币流通区域内更是如此。对于数字美元稳定币来说,其价值在于目前的美元流通形式所无法服务到或服务效率不高的地方。譬如没有银行账户的用户,或在遥远地区无法获得银行服务的用户,或者是在一些使用场景支付手段不方便的应用场景。对于数字美元稳定币的发行者来说,只有在这样的应用场景,才有合理的商业模式。其发行的数字美元稳定币才有继续经营下去的可能。这样也才能吸引持有美元的用户来将其美元抵押来参与数字美元稳定币的发行。

    在经营成本方面,除了商业经营所需要的通常的成本之外,譬如运维费用和市场推广费用等等,这个业务的一项非常重要的成本是合规成本。这就是为了满足监管要求而需要做的各种工作。这方面的成本应该同同一种类的金融机构的成本相似。所以把这些成本和收益都计算起来,单独的稳定币业务实际上是不具有吸引力的。

    数字稳定币的竞争优势就是其底层清算结算系统以及相应的配套设施。譬如对于在以太坊上发行的数字稳定币来说,经营方完全不必另外开发底层清算结算系统,支付终端方面的工作也会非常少。另外,由于以太坊的全球性,所以它可触及的用户的范围非常广。这些优势是通常的金融机构所不具备的。但是这样的一些优势并不能保证这样的机构能够只依据稳定币来获得足够的收入。对于数字稳定币的经营方来说,只有在一个能够充分发挥数字稳定币优势的具体应用场景,才能保证这个数字稳定币的持续经营。从另外一个角度说,如果一个数字稳定币是作为一个通用性质的数字货币推向市场,那么这个商业模式就很难持续下去。如果是这种情形的话,这个稳定币的规模越大,其失败的几率也就越大。

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  • 我觉得薪酬有几个作用: 1、解决员工的生活成本。 2、解决员工体面生活的要求。 3、解决员工长远生活安全性的保障。 4、解决员工进步成长的需求。... 7、对社会的税收予以支持,在企业纳税不增加的前提...

    这是福建新动网王先生的日志的回复,个人觉得有点代表性,这里列出来。

    我觉得薪酬有几个作用:
    1、解决员工的生活成本。
    2、解决员工体面生活的要求。
    3、解决员工长远生活安全性的保障。
    4、解决员工进步成长的需求。
    5、对员工产生粘度,使员工不会轻易离职。
    6、对团队产生激励作用,以薪酬榜样带动团队的积极性。
    7、对社会的税收予以支持,在企业纳税不增加的前提下,员工的个人所得税可以进一步增加企业的相对纳税额,最终提升企业形象,产生良好的社会效益和广告效益。
    可能还有,我能想到的,暂时就这么多,欢迎大家补充。
    嗯,这么看起来,一个企业是很难用单一的薪酬体制,解决所有薪酬需要解决的问题的。
    举个最简单的例子,很多公司的薪酬都是保密的,这对于团队激励,就没有任何帮助,反而因为员工之间彼此猜疑对方的薪酬水平,造成某种团队的不和,对公司的发展产生不利影响。还有可能由于员工之间互相打听薪酬,造成共享秘密效应,无形中使员工结成秘密的小团体,并以团体方式和公司对抗。对公司造成巨大的负面效益。
    所以以前和朋友们讨论起来,都觉得这个问题是个大难题,对公司而言,赚钱固然不太容易,但花钱更难。

    这里有一点建议:
    公司的薪酬体系,可以考虑短期、中期、长期相结合的理念。细分薪酬的层次结构,多元化薪酬,可能效果较好。
    基本思路如下:
    1、基本薪酬,一般应该参考当地同行业平均工资,但更主要要参考招聘时的薪酬谈判,每个人区别对待,保密发放。这个主要来解决前文1、2的问题。
    2、岗位薪酬,这个应该各个公司根据自己内部的岗位设置,予以职位薪酬,明码标价,公开给所有,使团队有个激励作用。
    3、技能薪酬和年资薪酬,这部分根据员工的学历,工作年限,经验,以及在本公司完成的成功项目,或者平局销售业绩,来确定,也可以公布于众。让大家看到,干得多,干得好,收入就好,对团队起到激励作用。同时,一定的年资增长率,也保证了对员工的粘度,使员工随着工作年限的增加,逐渐稳定。
    4、每年的预算,把培训作为一个预算,做进去,这个解决员工成长进步的需求,可以考虑公司内部的内训,以及外部培训,并可以根据实际情况,区分为基本技能培训和奖励性培训。分别处理。另外,还有一个很重要的一点,员工的自我培训,即自学某些证,某些班,当员工拿回公司后,应该予以承认,原则上不报销费用,但是会在技能薪酬中体现出来。公司付费的培训,原则上不影响技能薪酬。
    5、奖金的发放原则,本着“重短期,轻长期”原则,即员工完成某个项目,签下某个订单,这类短期效益的奖励措施,原则上不影响长期发放的薪资,即不作为调资参考,而以一次性发放奖励为主,这个奖励可能很高,并且也可以直接公布,对团队起到激励作用,同时,由于严格和业绩挂钩,大家只会羡慕,不会妒忌,不会对团队产生负面的作用。对于销售、研发、生产岗位,可以实现工作量计量的岗位的年终奖计算,可以参考这个原则。
    6、薪酬发放本身多样化,除了直接的薪水之外,还考虑福利,如出去旅游、外派培训等等。
    7、如果要解决公司员工长期生活安全性保障,可以考虑将员工薪酬的一部分,转换成商业保险,如年终奖发放60%,剩下的40%由公司出钱,为员工购买一份商业的疾病、意外两全保险,这样,员工在公司期间,如果出现意外,由保险公司赔付,公司的意外支出减少,但仍然体现出公司对员工的人性化关怀,员工在公司干满一定年限之后,可以一次性获得一笔巨款,而干不满,则获得很少,根据经验,这对员工的粘度非常大。
    综上所述,公司只要仔细计划,多样化薪酬结构,对前述问题还是能有一个比较好的解决方案的。
    一家之言哈,不一定准确,欢迎大家批评。

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    3.3 首页的需求调研
    调研是产品设计永恒不变的前提,所以首页设计最重要的启动工作就是调查目标用户与企业自身的需求,而不是先设计方案。虽然行业里有许多企业习惯拿原型代替调研报告,但我个人认为两者不应该相互替代,没有严谨调研的前提,通常会产生错误的决策并带来糟糕的结果。我比较推崇“详实的调研+敏锐的商业直觉”相结合的决策模式(当然新产品与原有产品的改进会有一定的差异),所以我们都会采用类似RTPA设计框架的方法来推进首页的设计工作。每次对首页所做的设计或改版都会基于某些特殊的目的和目标,比如为了设计一个全新的网站,或者是希望进行品牌形象的升级,或者是认为原有的模式无法适应新的业务发展的需要,所以我们会基于这样的提案反向确认现状与预期的差距。对于已有的首页,对现状的调查将有利于修正下一阶段的设计目标;对于全新的首页,对用户场景和企业需求的经营假设,则是一种可以在设计实施的过程中提供有效参照的关键手段。
    3.3.1 首页调研报告框架
    首页调研报告框架如表3-1所示。
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    如果是“从0到1”的首页设计,那么调研的基础更多的是基于预期目标和对未来经营状况的假设而展开的。
    3.3.2 关于“经营假设”的应用
    经营假设并非是凭空的幻想或臆想,对于假设的提出,也需要经过严谨的逻辑梳理与推论,同时还要在团队内形成广泛的探讨与论证,以进一步降低其假设不完善性的缺陷。通俗点来说,“经营假设”是用来提升“拍脑袋”水平的。大家都知道“拍脑袋”通常是靠着直觉做出比较随意性的决策,这样对产品的设计会产生更大的不可知风险,而“经营假设”强调逻辑推论,更强调严密的系统思维,其推论大都建立在团队达成一定共识性的假设上。
    “经营假设”应用的技巧是用户场景与商业需求结合的逻辑假设。
    举例来说,如果要构建一个全新的旅游电商(OTA)首页,并且这个首页将会与整个电商平台同期发布上线,而我们在之前还没掌握到目标用户的实际特征与消费场景,那么将如何设计这样的一个首页?通过经营假设来虚拟构建一些逻辑性合理的用户场景,并在即将设计的首页方案中进行验证,以确保假设的准确性及可行性。
    要注意,经营假设不是空想,也不是随意的臆测,它是一种严谨的推论—论证方法论,你必须在后续的推进过程中对所拟定的经营假设进行有效的论证。示例如表3-2所示。
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    3.3.3 首页调研实战报告
    PC端首页网站改版调研报告简版(示例)
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  • 我们所处的时代 按照“浴缸商业模型”中的说法,我们正处于后工业时代之中,而它的特点是:高度定制化,新兴行业对...而企业生存和发展下去的前提之一就是适应这种状态:尽量清晰,准确的定位市场和收集需求,积极...

    我们所处的时代

    按照“浴缸商业模型”中的说法,我们正处于后工业时代之中,而它的特点是:高度定制化,新兴行业对传统行业产生了猛烈的冲击,如何快速响应市场的变化成了企业的核心竞争力。如今各大传统行业积极拥抱互联网,倡导数字化转型的运动,也正是响应了这个时代的特点:易变的,不确定的,复杂的,模糊的(VUCA状态)。而企业生存和发展下去的前提之一就是适应这种状态:尽量清晰,准确的定位市场和收集需求,积极快速响应变化。

    软件开发从业者的本质

    对于软件开发行业,有一个比较有趣的说法:世界上最大的手工业。有些调侃,自嘲的意味,但是也不乏道理。对于同样一个业务功能,由二十个人来写,就会产出二十种不同的代码(Hello World除外),很难做到完全一样。这当中的每一段代码实际上都是从业者对真实世界运行规律的一种设计,需要一定的创作,创新能力。同时,在软件行业高速发展的今天,从业者需要以更加高效的方式,不断的学习和实践新的知识,以应对技术,用户需求和市场的快速演变。因而本质上,软件开发行业的从业者是知识型工作者。

    人和团队才是竞争力的核心

    虽然AI发展的异常迅猛,在一些行业中也逐步代替了部分“人的工作”,比如制造业中的流水线上的智能制造机器人,银行业中替代大厅及柜台人员的智能助手等等。但是在以经验和创造为主要积累的软件开发行业中,短时间内,进行活动的主体还将是人类。因为影响一个软件项目成败的因素是如此的多,同样一个项目,同样一个团队,同样一个客户,也许只是因为时间节点的不同,其结果也完全不一样。如果想提高项目的成功率,就需要根据以往的项目经验,结合具体的场景不断的进行调整和适应,优化,颇需一种”兵来将挡,水来土掩“的气魄。而也只有人才具如此的分析能力,来处理由商业,人和技术等方面相互交错,盘根错节的复杂场景。人和团队才是目前解决如此问题的良药,人和团队才是核心竞争力。(希望在不久的将来,“编程机器人”可以替代替代程序员做一些真正“搬砖”的工作,而关于综合分析和创造力的部分,相信还有很长一段路要走)

    理想中的团队——自组织团队

    想要获取成功,一个优秀的团队是必不可少的。

    那么什么样的团队才是优秀的呢?每个人的心中都有一个答案。而我心中的答案是:

    1. 团队具备所需的全部技能和能力,利用成员所有领域的专业知识,演化、调整并且能够解决广泛的任务 ;

    2. 团队愿景及目标明确,个体具备翁意识和承诺意识,他们对自己的工作感到自豪,并承担相应的责任,自发的为实现目标而努力;

    3. 团队有明确的边界,有自己的运行机制和规律,不轻易受外界影响,不断完善,走在正向循环优化之中;

    4. 个体极性高,不断学习和优化行业知识和自身技能,追求卓越;

    5. 个体之间和谐,高效沟通,彼此之间的能力和性格互为补充,相互接纳和尊重;

      在敏捷开发方法中,对以上有一个有趣的名字:自组织团队。

    自组织团队的土壤

    传统的命令和控制式的管理思路和方法已无法服务于自组织团队的运行(命令和控制型的管理方法更适合于标准化,机械式而无需创造性地的管理场景中)。我们需要做一些转变,从管理层的角度,需要将管理理念从过程式管理演变成目标式管理,给自组织团队予充分的授权和信任,允许团队犯错并进行自我修复,从而激发团队的自主性和责任感。而从团队内部出发,则需要能够在团队边界内部进行自制,自主决策,自我控制,自我执行,自我监督,责任共担,追求卓越。

    在转型成为自组织团队过程中,具备变革型领导力的管理层或者管理者是能否成功的关键。变革型领导力主要体现在以下五个方面:

    1. 愿景:明晰组织方向,明确团队方向,预见5年后团队方向;

    2. 鼓舞型沟通:激发团队成员的自豪感,宣传团队内部的正能量,激发热情和积极性,鼓励人们看到这种变化带来的机会;

    3. 支持型领导:在行动之前考虑他人的感受,思考他人的个体需求,关心个人的性缺;

    4. 激发团队智力:挑战团队现状,挑战团队不断提出新问题,挑战团队对工作的基本设想;

    5. 可个体认同:赞扬高出平均水平的工作,认可工作质量的提升,亲子赞美个人的出色表现;

    构建自组织的团队可能的过程

    敏捷方法中,自组织团队的形成往往需要一个过程,一般来说可以分成三个步骤或者经历团队的三种状态:无序或僵化的团队,自运行的团队和自组织的团队。在敏捷开发方法中,有借用日本剑道的说法,也就是团队会经历守,破,离的过程:

    守:原封不动地照搬招式,没有尝试去理解隐藏在里面的奥秘。一次又一次地反复对着规则模仿 ;

    破:掌握了基本功之后,花时间琢磨所有事情的本质和真相,对功夫有很深层面的理解,而不止是停留在单纯的重复练习上。这时候可以借助检查和调整来打破规则 ;

    离:招数已经融入个体的身体。可以抛开形式,但又不违背原则,甚至体现出更深层次的意义和作用;

    而对于传统行业在数字化转型过程中一般会经历(或体现为)如下阶段:

    1. 原始状态:公司出项目经理,管理项目进度,范围和商务协同,而由供应商提供解决方案,架构设计和具体实施;

    2. 初级阶段:公司构建核心项目团队,包括项目经理,产品经理,架构师,核心开发和运维人员等,负责项目整体规划,需求及质量把控,技术架构设计,项目管理等,而将具体业务功能的开发外包给供应商来做;

    3. 进化阶段:公司逐步构建自身全功能团队,逐步淘汰供应商,可独立进行软件全生命周期的实施,同时团队开始思考关于组织工作效率优化的可能性和方法,并做出一些尝试;

    4. 成熟阶段:即达到前面所说的自组织团队的要求。

    如何构建自组织团队?

    那么如何构建自组织团队呢?你是否有思考过?你心中有没有答案?

    这里先卖个关子,后续会继续更新,希望大家都能思考一下:你理想中的团队是什么样的?如果要你来构建一个自组织团队,你会怎样做?

    以上仅为个人观点,希望你能留言,一起探讨~

    -----------------2018.08.14 更新---------------------------

    更新构建自组织团队的步骤:

    1. 明确团队目标,愿景和价值;

    2. 明确团队价值观,可能包括但不限于:尊重,平等,勇气,开放,自我驱动,放权,追求卓越;

    3. 在团队价值观的基础上构建基础运行框架,比如团队结构,项目运作方式,沟通模式,绩效考核标准等等,前期不需要过于详细,可在后续运行中不断调整;

    4. 构建团队,先核心成员,再填充其它角色;

    5. 团队磨合,运转,检视,调整,不断进化;

     

    其中前三点是团队运行的基石,第二点需要保持稳定,贯彻始终,不能朝令夕改,第一点和第三点可随团队规模,项目阶段等因素进行实时调整。另外,以上几点不需要严格按照顺序进行,可相互渗透执行。

     

    再具体实行的过程中还会碰到很多问题,比如用户,业务和技术的打通(包括工作内容,领域知识,工作方式等等),目标导向下的绩效评估等

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空空如也

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