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  • 商业本质》读书笔记

    千次阅读 2019-01-16 14:28:34
    商业本质》是2016年中信出版社出版的中译图书,作者 杰克·韦尔奇 / 苏茜·韦尔奇 杰克•韦尔奇 1960年加入通用电气公司(GE),1981至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官,是GE历史上最年轻的董事长。在任...

    《商业的本质》是2016年中信出版社出版的中译图书,作者 杰克·韦尔奇 / 苏茜·韦尔奇

    杰克•韦尔奇
    1960年加入通用电气公司(GE),1981至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官,是GE历史上最年轻的董事长。在任期间,GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元,高居世界第一。2000年韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”,他还被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。他撰写的《杰克•韦尔奇自传》与《赢》畅销全球。2010年,他创办杰克•韦尔奇管理学院,这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。

    苏西•韦尔奇
    曾就读于哈佛商学院,毕业后供职于贝恩管理咨询公司,后来担任《哈佛商业评论》编辑,发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章,与杰克•韦尔奇合著了《赢的答案》。现任杰克•韦尔奇管理学院顾问。

    杰克·韦尔奇《商业的本质》视频:http://v.youku.com/v_show/id_XMTU3Mzc5NjM2MA==.html
    1、 “全球第一CEO”杰克•韦尔奇,继管理圣经《赢》之后潜心10年,封笔之作,致敬工业时代,回归商业本质。
    2、杰克•韦尔奇专文中文版序言,吴晓波、领英中国总裁沈博阳、搜狗CEO王小川赞赏推荐。香港中文大学商学院马旭飞教授、中国人民大学工商管理学院徐二明教授深刻解读!
    3、面对经济增长放缓,管理巨匠韦尔奇提供应对经济低迷的6大突破口,特别分析了中国的经济发展及前景,为广大读者支招。
    2005年全球畅销书《赢》出版后,经历了剧烈变革的10年,也是互联网蓬勃发展的10年。这期间,杰克•韦尔奇访问了世界各地不同大小、不同行业的公司,提供商业领域的教学和咨询服务,深度接触了数百家企业。

    《商业的本质》是杰克•韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。他指出,科技革命给市场带来了巨大变化和诸多杂音,但作为管理者,不能迷失商业中最核心的东西。在当今的新商业环境下,要想“赢”,就必须遵从商业的规则,回归商业的本质。
    《商业的本质》不谈空洞的理论和概念,因为在现实中,商业成功的关键在于妥善解决那些层出不穷、生死攸关、不可避免的窘境。韦尔奇在《商业的本质》中结合大量企业的现实案例和经营困境,给出了切实的解决方案,特别是针对经济低迷时期,提出了企业实现快速增长的六大突破口,包括:协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。同时,韦尔奇还在书中专门分析了中国的经济状况,对中国企业的发展做出了点评和展望。

    商业的本质是探求真实需求,建立互信的过程。在现代这个移动互联网迅速发展的时候,任何人都没有能力单枪匹马的建立一个商业帝国,要想成就非凡的事业,必须要依靠团队运作,协同合作的力量。那么如何依靠团队来协同完成一件大事呢?答案就是制定一个愿景,然后让团队的每个成员有使命感。要完成使命,那就必须付出是实际行动,最好的使命应该是这样的:即目标远大,又切合实际

    商业的本质

    管理是一门艺术,你很难掌握其中的精髓,一旦掌握了却又非常美妙。但同时,实践证明,管理能力是可以后天培养的,是可以学会的。人才是任何一家企业最重要的资源,把人管好是一门艺术
    Before you are a leader , success is all growing yourself . When you become a leader , success is all about growing others.(在你成为领导者之前,成功的全部就是自我成长;当你成了领导者,成功的全部就是变成帮助他人成长。)
    商业归根到底是一项“团队运动”,必须依靠团队的力量。世界的首要业务是商业

    第一部分 商业篇

    体育和商业是一码事,二者竞争都很激烈,充满乐趣,但做起来都很辛苦,而且都瞬息万变,是一个无休止的奋斗过程,需要战略和团队,需求细致的分析,总能给人带来惊奇,无论是从事体育还是从事商业,选手们都是为了一个目标:赢!为了“赢”,人们每天从早到晚都在忙忙碌碌,努力让自己的生活更美好,努力让自己的公司更辉煌
    一、提升工作效果的两种能力:协同力和领导力
    1、提升协同力,时刻辅佐工作的进行,协同力的作用在于让使命、行动与结果协同起来。
    ——“使命”决定者一个公司要抵达的终点,最好的使命陈述要既目标远大,能鼓舞人心,又切合实际。一个好的使命会让每一位员工知道自己该做什么,能让所有人为了实现共同的使命而协同奋斗。它为人们描绘了美好的增长目标,包括产品增长、服务增长以及实现全球性的增长,并在此过程中为人们创造良好的职业发展机会。
    ——“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。行动非常重要,“使命”是一个公司要抵达的“终点”,“行动”就是“交通工具”,也就是抵达终点的方式。让使命和行动实现无缝对接才是可取的。
    ——“结果”是为了确保整个过程顺利推进。有了“使命”和“行为”后,剩下的就看“结果”了,无论最后是哪种结果,我们的目标都是相同的,即为了确保“使命”得到落实,这需要一个确保落实机制的保障。
    2、提升领导力的5个基本事项:领导力对激发协同力、消除工作中痛苦具有关键作用。具体的做法:
    第一、领导者要体谅下属;
    第二、领导者要讲自己视为“首席解释官”;
    第三、领导者要为下属的前进道路扫除障碍;
    第四、领导者要愉快的展示“慷慨基因”;
    第五、领导者要确保让下属工作快乐

    二、创伤:公司遭遇创伤的6条补救措施
    公司之所以会遭遇创伤,是因为我们事前有做好充分的应对准备,我们没有看到某个问题正在悄然向我们走来。公司遭遇创伤后的6条补救建议:
    (1)直面创伤:正式公司遭遇的问题,可以选择最佳的方法重新点燃员工的激情;
    (2)留住优秀人才:虽然摆脱困并非难事,但如果留不住优秀的人才,永远不可能摆脱困境;
    (3)基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素:认真分析各方面的数据,可以对遭遇的问题进行诊断,发现问题的所在,还能发现最好的投资机会;
    (4)重塑战略流程:“五张幻灯片法”——评估公司所处的“竞技场”、分析竞争对手、分析公司过去一年的状况、分析潜在的变量以及分析自己的优势;
    (5)根据现实检查公司的社会架构:设立符合公司发展需要的组织结构图;
    (6)不做无谓的担忧:建立有效的早期预警系统,但也不做过多无谓的担忧;
    任何规模的企业,都有可能遭遇创伤,这就是生活,这就是商业。遭遇创伤,需要的是勇于面对,越挫越强。

    三、增长:6个有效提升业绩的工具
    每个人都喜欢增长,特别是在商业领域,几乎每个人都喜欢它。增长是一种心态,这个心态从领导者开始,然后传递给整个公司。关于如何实现公司增长,有6个有效的工具:
    (1)为公司注入新鲜血液:如果希望公司业绩有所增长,无论公司规模多大,也无论公司处于什么位置,无论是领导一个团队,还是领导一个部门,务必为公司注入新鲜血液,引入全新的视角;
    (2)要集中资源,不要分散资源:根据已有的资金去规划支出,要在自己能够承担的范围内花钱,切记要集中资金,而不要分散资金。
    (3)重新定义创新,让每个人参与其中:在商业领域,创新的定义应该是每个人都可以做到的“渐进式改进”,只有这样,才能实现创新。同时,要养成创新思维,需要从文化上认可创新。
    (4)利用优秀的人才实现增长计划:增长不会自己实现,必须在优秀人才的带领下才能实现。
    (5)为员工提供合理的薪酬:评价员工为公司业绩作出的贡献,并给予相应的奖励
    (6)通过任何必要的手段拉拢哪些抵制增长计划的人:每一个增长计划都会面临激烈的竞争,每一个领导者的职责就是确保在公司内部不存在任何竞争

    四、财务:关键在于差异分析
    财务中的差异分析及是要探求真实的情况。
    1、一个公司生意运行是否健康的3个关键指标
    (1)员工敬业度:通过匿名调查的形式了解员工们对公司战略方向以及他们对职业发展前景的看法。
    (2)客户满意度:NPS(净推荐值)——客户满意度测评系统,NPS不仅是得到真实客户反馈的一个极佳途径,同时也能带来绝妙的次级效益。
    (3)现金流:经营现金流、投资现金流、筹资现金流。现金流可以帮助了解并掌握公司的命运。

    五、市场营销:产品 + 渠道 + 价格 + 宣传 + 团队
    1、产品,屡经考验,仍然可靠
    一项好的产品,不论是过去、现在还是未来,都是市场营销中最好的一环。无论在哪个行业,最好的营销手段总是始于产品的研发或是类似的环节。
    2、渠道、渠道,还是渠道
    选择渠道,考虑的问题不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”,而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。
    3、价格和消费者接受度
    在今天,定价就是确定你想要的价格和你认为产品消费者能够接受的价格,然后对两者范围之间的每一个价格进行测试。
    4、宣传:亮出真功夫
    两个方法:
    (1)“无条件试验”:通过任何渠道、任何方式进行无差异的测试,找出最受市场欢迎的方式和手段;
    (2)“惊喜性试验”:以人们意想不到的方式进行宣传,讲究创新和新奇;
    5、营销团队不应对外隔绝
    不同部门的人应该互相交流,对外隔绝是最令人讨厌的,这在商业上就意味着绝路,尤其是在市场营销上。现代意义上的“营销团队”不仅仅是公司内部从事营销工作的人,而是和每一个人都息息相关。

    六、大数据时代的危机管理
    “几乎每一天,互联网都让我们如履薄冰”。公关危机可能会冲击各种公司,无论新老,无论是否以营利为目标,概莫能外。一旦一个公司爆发公关危机,其内部的各级工作人员都难以幸免。
    现在,由于社交媒体的出现,在危机过程中,无论对于公司而言,还是对于个人而言,形势变化的速度都大大加快了,形势变化越快,问题越糟。
    ——预防危机的原则
    (1)第一,在卷入危机之前就积累商誉,以备不时之需。
    (2)第二,利用“多渠道”向公众发出响亮的声音,即便没有紧急的事情要讲,也要这么做。
    (3)第三,要善待离职员工,不要让自己的愚蠢之举引发危机。
    (4)第四,一切终将过去

    第二部分 团队篇

    一、领导力2.0
    ——领导力的内涵:
    (1)真实和信任;(2)不断地探求真实,不懈地建立信任;
    领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,即最高效的领导者应该展现出活力(energy)、鼓动力(energize)、执行力(executive)和决断力(edge),这些都离不开激情(passion)
    领导者必须坚持不懈地提升自己的团队,确保员工认可和践行公司的愿景,向员工传递信息和乐观。领导者仍然必须以坦诚的精神和透明的态度去赢得员工的信任,有勇气作出艰难的选择,并确保自己的指令能够得到切实执行。还必须用于承担冒险,并懂得拿出一些时间去庆祝员工或大或小的胜利。但探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。

    二、探求真实:
    探求真实,就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地,并详细地告诉他们如何才能改善现状,直面公司的经营现状以及未来的挑战,就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。

    三、打造信任
    在公司里建立“互信”,首先要做的就的是“真正的关心下属和他们的工作”,真正和下属站在一起,成为员工的后盾。
    规避责任、明哲保身是领导者懦弱、自保的表现,还有抢走下属的功劳都是毁灭信任的杀手。
    作为领导者,需要学会倾听,尤其是在困难时期的倾听,给下属说话的机会就等于给他们尊严,有助于增强和下属之间的信任关系,同样,领导者需要小心处理好员工离职的情形,不能刻意疏远离职的员工,要关爱离职员工。

    四、建立卓越的团队
    1、招聘
    (1)打造一个优秀的团队,首先是要招到优秀的队员;当出现招聘失误之后,要勇敢面对,以合适的方式将不成功的新人解聘,重新招聘,不要试图把所有问题捂起来;
    (2)根据公司需求设计一个好的招聘列表必不可少,确保寻找的对象是有助于落实公司使命的技能和行为方式;
    (3)性格很重要,警惕几种人:坏性格的人、喜欢搬弄是非的人、过度情绪化的人、过度自信的人;
    2、留住人才
    留住人才其实很简单,就是让员工感到幸福,幸福的员工才会留下来,才会做好工作。要做到这一点需要从几个方面做起:
    (1)薪酬:薪酬对人非常重要,名誉是不能当饭吃的,这是激励下属、留住下属,让下属产生幸福的一个基本要求;
    (2)工作环境:打造一个卓越的工作环境也能提高下属幸福指数,卓越的工作环境是指工作环境要充满乐趣、令人兴奋,并且给下属充分授权,而非集权。
    3、差异化考核制度
    差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系,有助于提高领导力。“能人治理”制度或“精英治理”制度对优秀人才很有吸引力。
    差异化考核制度的考核方式透明清晰,对业绩不佳的员工而言也是一种解脱,让优秀的员工更加激动兴奋,从而为每个人都创造了改善现状的机会,这种制度为优秀的员工提供了一个微笑和坚持的理由
    4、人力资源管理新范式
    人力资源管理部门绝非可有可无的,人力资源开发和培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。大多数公司都把它们的行政职能和真正职能混淆在了一起,人力资源管理部门的真正职能是以人为本,是发现、培训、激励和留住优秀人才。
    在人力资源管理新范式下,人力资源管理部门直接对领导者负责,人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士,也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。

    5、三类人管理起来特别具有挑战性
    (1)第一类:“天才”,这些员工往往都是从事尖端、复杂的技术工作,是领导者所不懂或者做不了的——对于这类员工,领导者需要提出自己的问题,不断深入探讨,同时要尊重对方,让他们知道是在真正关心他们,希望能理解他们,进而建立互信;
    (2)第二类:“流浪汉”,主要是指在家工作的人、自由职业者或合同工——充分利用信息时代下的工具,最大限度的实现公司理念的“社会化”,即通过网络与异地的合作合伙保持联络,确保交流互动体现、传递公司的文化和精神,体现公司的价值观和行为方式;
    (3)第三类:“小偷”,指的是导致你浪费时间和精力的员工、业绩不佳的员工和经常制造矛盾的员工——用坦诚和勇气坚决回击。

    第三部分 职业管理篇

    每个人都会思考一个问题:“我的生命应该如何度过?”马克·吐温:“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天”。“命运之域”的意义就在于帮助人们尽快迎来“懂得生存意义的那一天”。
    工作与生活的平衡,取决于你的选择,这种选择基本是由价值观、也就是个人价值观决定的。
    一、事业走向低谷的几个原因
    (1)第一个原因:公司提供不了可以让你成长的资源,如果面临这种情况,只有一个选择,那就是判断这种停滞不前的状态你能忍受多久,必须明确作出判断,而且一定要给自己的耐心加个期限。这个期限的长度没有特定的标准,关键在于你的价值观、立场、环境、局限以及公司的未来,要选定一个具体的时间范围
    (2)第二个原因:人们错误的认为在工作中“技多不压身”,这其实是个荒唐的想法,公司确实喜欢这种人才,但更多时候公司喜欢让给那些在自己工作的领域非常非常精通的人升职。如果意识到这个问题的存在,最简单的办法就是回到自己最擅长的领域
    (3)第三个原因:态度问题,和老板不对眼,和同事不对眼
    (4)第四个原因:业绩不佳,这并不意味着不努力,现实是残酷的,努力重于结果的说法很荒唐。究其根本,其实还是在于你不够强大。

    二、让自己变得强大的几个建议:
    1、不只是完成任务,要超额完成任务;
    2、主动请缨,解决很难完成的任务;
    3、脚踏实地,寻找支持者;
    4、跟上新科技;
    5、把身边的每一个人都视为自己的导师;
    6、尊重每一个人,爱人者,人恒爱之。

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  • 商业模式的定义——做产品到底是做什么   商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。本文将从商业模式的角度出发,探讨做产品到底是做什么这个话题。 产品经理到底是在干什么呢? 这...

    商业模式的定义——做产品到底是做什么

     

    商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。本文将从商业模式的角度出发,探讨做产品到底是做什么这个话题。

    产品经理到底是在干什么呢?

    这个问题,刚开始做产品的时候,我们会认为做需求、画原型、写文档,就是我们的基本职责,也是我们的日常工作;只要我们能把这些东西给梳理清楚,我们就有可能把一个产品做好。

    事实上,这个仅仅是把事情做对的一个条件;这些功能,它只能保证最终交付出来的东西,和之前的设想很像很接近。

    至于做出来的东西是不是用户所需要的,市场会不会接受,最终能不能成功,其实很难评估。

    因为一个产品,它有一个基础的,核心的使命,解决用户的问题,满足用户的期待,并获取商业的成功——有人用,有人买单,还能做大。

    所以,最直接的来说:产品经理这个岗位就是为了为企业创造价值——实现商业上的成功,他的方法有且只有一个,那就是(为用户)创造价值,然后传递价值(把产品的价值通过恰当的渠道传播给受众)。

    好产品就是为用户创造价值

    这也是一个商业模式描述方式:企业如何创造价值、传递价值和获取价值,它是一个完整的产品、服务和信息流体系。

    如果你想真正从0到1构建一个产品,想在未来某个节点上创业的话,商业意识和商业逻辑是最底层的逻辑。

    既然商业模式描述的是创造价值、传递价值、获取价值,那价值到底是什么呢?

    好的产品解决的是应用环境下的综合性问题,产品的价值体现,可以分拆了三个维度。

    好产品就是为用户创造价值

    (1)用户端:

    价值体现在用户使用,获取产品的意愿。

    ——这个就是换用成本的问题,一旦换用成本过高,这个产品就很难成功。比如微信难以撼动,就是因为用户想要脱离社会关系网络的成本太高。

    (2)竞争端:

    要看用户是否愿意付出的成本上限。

    ——产品的竞争力,最终都体现为用户为了获取该产品愿意支付的最高成本上限,当一个替代品进入市场,必须有能给用户足够的洞理驱使用户换用替代品。

    (3)企业端:

    站在企业的角度,实际就是成本结构和收益的规模性问题 。

    从这三点出发,我们可以有一个结论性的东西出来:价格不等于价值,价格一定要匹配价值;否则,这个产品就极难成功。

    因为产品的价值覆盖了一个产品从设计、生产、营销、交付、支持的全过程,价值不是指单点的体验,而是一个链条,也是一个产品闭环的过程。

    商业模式:指的是企业与企业之间、企业的部门之间,乃至与顾客之间、与渠道之间都存在着各种各样的交易关系和连结方式。这一点其实又引发了另外一个思考,就是产品的定价问题。

    如果是从事硬件相关的产品工作,这一点一定要深刻的理解,到底你的产品它能以什么价格匹配它给用户带来的价值。

    用一个公式表达就是:

    以怎样的成本,用怎样的方式给谁提供怎样的服务,获得什么回报。

    好产品就是为用户创造价值

    产品的价值链覆盖了从设计、生产、营销、交付、支持的全过程,所以,我们也就可以把商业模式的实现过程拆分为4个节点路径:

    1. 用户:特定的用户,任何一个产品都不能满足所有的人需求;
    2. 产品:迎合独特的需求,不解决某些需求的产品,才可能是好产品;
    3. 运营:有效的渠道触达,包括营销和销售,其实这里环节里面,还有很多的话题,其中之一,就是到底是市场驱动,还是机会驱动;
    4. 盈利:可控的成本和可规模的收益。

    我们可以看到,这个路径上,商业模式就是一个蓝图,通过企业的结构、流程和系统来实现;覆盖用户、产品/服务、企业资产、盈利(财务生存能力)。

    也就是,不同的企业环境,面对同一用户群和同一个需求痛点,会有完全不同的产品方案,有的会成功,有的会失败。

    我们在准备向市场推出一款产品,并期待它能实现我们的期望,理想,可以用商业模式画布这个工具,它完整的回答了如何创造价值,传递价值和获取价值的过程和思路。

    好产品就是为用户创造价值

    • 创造价值:用户细分+价值主张(解决谁的什么问题)
    • 传递价值:客户关系+渠道通道(如何提供解决方案)
    • 获取价值:关键业务+基础建设+合作伙伴(如何实现盈利)

    一旦明确了产品的价值主张,也就意味着设定了产品的用户对象和范围,当你决定产品为谁解决问题的时候——明确了细分的用户以后,它就会开始忽略另外一些用户。

    这个话的意思就是:一定要去选择你的用户至少在产品的某些阶段,一定要选择性的适应你的用户,而不是幻想吃掉所有需求所有的用户,这是非常危险的一种想法和做法。

    我经历过的几个失败的项目,就是因为缺乏选择而最终失败退出竞争。要理解一点的是,当你没有筛选,就会进入不敢选择,然后进入无法选择的局面。

    这是一个必然的逻辑。

    好产品就是为用户创造价值

    据说张小龙每天收到1000条微信改版建议,我相信在做的大家也都一样,每天会接到很多的反馈和建议,新增XX功能,修改XX设计。

    一定要记住一个产品的基本原则,那就是不要盲目,也叫克制,一个产品不可能满足所有人的所有需求。

    这里有一个事情一定要注意,就是我们常说的“心智模型”,在一个襁褓中的产品,不要轻易的去挑战用户的常规思维,不要想着可以教育用户、改变用户。

    突破用户的心智模型,不是说完全不可能,而是不要轻易去挑战用户。乔布斯做到了,不代表你我可以做到,要做到这一点,和当时的情景、文化、技术等等都有关系。

    而且一定要注意的是,要避免聚焦现有用户,而应该盯着新用户,要去适应更多的用户,而不是只有老用户。对于用户而言,是什么没那么重要,要付出怎样的代价才能满足内心设定的预期很重要。

    俞军提出是( 新体验 – 旧体验 ) – 换用成本这个价值公式,转换为$APPELAS工具,则更具有可操作性。

    迈克尔·波特则用“替代经济学”来解释用户的整个替代逻辑,当你的产品能牢牢掌握住这一点,就有可能在市场上获得非常好的表现,打败竞争对手。

    好产品就是为用户创造价值

    并不是所有用户都对价格敏感,卖点则是针对竞争对手而言,如何让用户决策的基本依据,而且每一个产品针对不同竞争对手都是可以有差异的。

    当然,价值一定不是单纯的用户价值或者组织的商业价值,比如滴滴、淘宝,它们都是明显的三方角色:用户、平台、商家(滴滴的司机、淘宝的店铺)。

    所以,设计产品时,一定要去充分考虑围绕用户的整个链条实现价值最大化,包括涉及到的整个供应体系。

    供应链,本质就是价值链。

    一个真正可行的商业模式必须满足用户价值和商业价值的两个方程式,只有先为用户创造价值,满足了用户心理上的期待,才可能获得价值回报。

    用户感知到的、认可的产品价值越大,这个产品就越有生命力,就越能持续性的经营,也就越能为企业获得商业回报,就越能成为企业的现金牛;否则,很容易就会变成企业的一个黑洞,一个不断吞噬企业资源和资金的黑洞。

    好产品就是为用户创造价值

    但现实中不容忽视的是,“价值”在多方博弈的过程中,经常会出现扭曲,最首当其中的就是产品的质量。

    为什么会出现三聚氰胺的事件,就是价值利益的分配问题,甚至是为了获取更多的利润空间,无底线的牺牲用户价值,以及用户与产品建立的纽带关系。

    不忘初心非常的难,很多时候不会随你的主观意愿而改变。任何组织和资本一样,本身就像齿轮一样,一旦发动,就会产生持续性的惯性力量,推着你往前走,越走越远。

    任何一个产品的开发过程,都是一项投资行为,每一位PM都更多的用商业的视角去考量,设计产品,期待大家做出改变世界的优秀产品,成为你们想成为的那种人。

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  • 架构设计本质-架构思维 加油站:如果你想攀登高峰,彩虹一定不是最好的梯子; 前言: 本篇文章结合多数人在工作中的模块开发,架构设计情况,以及相关权威性文章和书籍,总结下如何在开发过程中,慢慢养成架构思维,...

    架构设计本质-架构思维

    加油站:如果你想攀登高峰,彩虹一定不是最好的梯子;

    前言:

    本篇文章结合多数人在工作中的模块开发,架构设计情况,以及相关权威性文章和书籍,总结下如何在开发过程中,慢慢养成架构思维,共设计以下几个方面:

    正文:

    简单介绍下架构设计:

    软件架构是一个系统的草图,描述了组成架构的组件及各个组件之间的关系,组件和环境之间的关系,以及设计组件的原则,组件可以是子系统,模块,类,方法等。

    架构设计是架构决策的过程,设计系统分解,接口定义,通信协议定义,交互关系和集成方式确定。
    架构决策是指在架构设计中统筹全局并作出决定,权衡,取舍,比如将系统拆分为几个子系统,子系统的职责是什么,子系统如何进行交互,如何调用和采用什么集成机制,是用什么开发语言和技术框架。

    养成架构思维的相关几大原则:

    先看一张汇总图,对本篇文章的说明:
    在这里插入图片描述

    一:分解
    在软件架构中,分解是一种非常重要的手段,是“分而治之”思想的体现,“分而治之”是处理复杂问题的通用方法,能保证分解后的各个部分高内聚、松耦合,最终形成一个整体,多层架构,OSI七层模型等都体现了此思想。

    二:集成
    微服务架构倾向于减少中心消息总线的依赖(类似于ESB:企业服务总线),将业务逻辑分布在每个具体的服务终端,在微服务架构中采用轻量级的消息总线或者网关,有路由功能,没有复杂的业务逻辑。
    注意:集成的难点在于数据服务设计,数据的一致性,分布式查询。

    三:动静分离
    动静分离是最重要的架构思维之一,是将静态资源和动静分离,通过不同的系统进行访问的架构设计访问,在设计架构时要注意二者的结合。

    四:复用
    SOA参考架构的核心思考模式,包括最近比较火的受关注的业务能力组件化,组件能力服务化,平台+应用,共享中心建设,共性能力下沉,等都是复用的表现,即使设计一个小系统,也需要将各个模块需要用到的共性功能抽取为可复用的共性组件。

    好的系统设计具备可扩展性,灵活性,可插入性,一个复用性较好的系统就是一个易维护的的系统。

    五:分层
    分层架构的一个重要原则是每层只能与位于其下方的层发生耦合,分层相对重要,架构在设计中要考虑分层,其核心仍然是资源+服务+应用的三大层,这样的分层仍然是SOA参考架构的核心架构。

    分层的目的是通过分层理清整个应用的构建过程,并保证了各层之间的独立设计和松耦合。

    六:模式
    模式是所有思维模式里面的一个重点,架构模式是一个通用的,可重用的解决方案,架构设计中的模式匹配就是将最终的业务域问题匹配到对应的技术实现上,根据业务需求来挑选最合适的技术,而不是用主流和最先进的技术去反推业务。

    架构设计模式一般有分层模式,客户端-服务器模式,代理模式,P2P模式,MVC模式,主从设备模式等常用模式。

    七:抽象
    同样的,抽象也是架构设计思维里面的一个重点,其中包括两个层面的内容:

    一个是常说的归纳方法,即各种类似场景的实现套多了,自然就归纳成了一种规则或方法出来共以后的设计用。

    另一个是抽象,它更加重要,即将非类似场景中的共性内容总结出来,进一步抽象为类似的东西,以更加方便的适应各种变化。

    八:结构化
    结构化是一种从框架到细节的思维方式,强调在分析问题的过程汇总中,不先入为主,不马上陷入细节。结构化也被称为表格化的思维结构,强调结构和逻辑,通过结构的完整和逻辑的严密来保证结果的正确。

    九:迭代
    迭代思维是我们在架构思考中需要考虑的另一个内容,没有最优的架构,只有不断进化的加油和最合适的架构,因此架构本身也随着业务需求的变化不断迭代和烟花,而不是追求用最新的技术一步到位。

    借用一句名言:“凡事预则立不预则废”,在软件初期,投入精力进行架构设计是很有必要的,这个架构就是我们再后续的设计,编码过程中依赖的基础,我们应用迭代方法的最大目的就是稳步的改进软件架构。

    十:勿做过多设计
    如果架构师装早的功能无法迎合需求或者实现业务目标又或者是不必要的特征,则会出现过度设计的现象,这一般是因为不清楚项目需求或者不确定架构的性能。

    为了避免过度设计的现象,我们需要是需求透明化,不需要做超出需求的设计,不需要假设不存在的极端条件做系统架构设计。
    否则会出现以下问题:
    1.开发时间和成本问题
    2.维护成本问题

    结尾:

    本篇文章到此结束,主要罗列出养成架构思维需要涉及到的几大方面和核心思想的介绍,后续文档会针对于某一点进行详细说明,比如模式思维,会介绍所有的常用常见模式思维及场景,一起学习吧,设有交流群,关注公众号并回复 “1” 进行技术交流,非诚勿扰,感谢您的关注,精彩持续进行中…
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  • 架构的本质

    千次阅读 2021-01-18 20:06:15
    1、架构的本质 物理学中有个很著名的“熵增定律”:一个封闭系统,都是从有序到无序,也就是它的熵 (即混乱程度)会不断地增加,最终系统会彻底变得无序。 这个理论放在软件系统的演化上,也是非常适用的。 一方面,...

    本文是阅读《极客时间-架构实战案例解析》的读书笔记

    1、架构的本质

    物理学中有个很著名的“熵增定律”:一个封闭系统,都是从有序到无序,也就是它的熵
    (即混乱程度)会不断地增加,最终系统会彻底变得无序。

    这个理论放在软件系统的演化上,也是非常适用的。

    一方面,随着业务需求的增加,我们会往系统里不停地添加业务功能;另一方面,随着访问量的不断增加,我们会不断通过技术手段来加强系统非业务性功能。如果事先不做良好的设计,随着时间的推进,整个系统野蛮生长,就会逐渐碎片化,越来越无序,最终被推倒重来。

    不过,自然界中的生物可以通过和外界交互,主动进行新陈代谢,制造“负熵”,也就是降低混乱程度,来保证自身的有序性,继续生存。比如,植物通过光合作用,把光能、二氧化碳和水合成有机物,以此滋养自己,延续生命。对于软件系统,我们也可以主动地调整系统各个部分的关系,保证系统整体的有序性,来更好地适应不断增长的业务和技术变化。这种系统内部关系的调整就是通过架构实现的,所以,架构的本质就是:

    通过合理的内部编排,保证系统高度有序,能够不断扩展,满足业务和技术的变化。

    这里包含两层意思,我们具体展开说下:

    **首先,架构的出发点是业务和技术在不断复杂化,引起系统混乱,需要通过架构来保证有序。**我们知道架构这个词来源于建筑行业,那为什么建筑行业需要“架构”呢?

    搭一个草房子很简单,可以直接上手;盖一个 2 层楼房,稍微复杂一些,但在工匠的经验指导下,问题也不大;而盖一座高楼,复杂性就大不一样了,我们需要考虑内部结构、承 重、采光、排水、防雷抗震等,这就需要专业人员事先做好整体的架构设计,并严格地按照设计来施工。

    这里,你可以看到,建筑里的架构不是天然就有的,而是因为建筑越来越复杂,我们需要通过架构来管理这种复杂性,避免建造过程的失控。

    软件系统也是如此,从简单的桌面应用发展到现在的大型互联网平台,这个过程中,系统规模越来越大,业务和技术也越来越复杂。我们同样需要通过架构设计,消化复杂性带来的混乱,使系统始终处于一个有序状态,能够应对现有和将来的需求变化。

    其次,架构实现从无序到有序,是通过合理的内部编排实现的,基本的手段,就
    是“分”与“合”,先把系统打散,然后将它们重新组合,形成更合理的关系。

    具体地说,“分”就是把系统拆分为各个子系统、模块、组件。拆分的时候,首先要解决每个部分的定位问题,然后根据定位,划分彼此的边界,最后实现合理的拆分,我们比较熟悉的微服务架构,就是一种典型的拆分做法。

    “合”就是基于业务流程和技术手段,把各个组件有机整合在一起。比如说在微服务架构中,拆分为具体微服务后,我们需要对这些服务进行归类和分层,有些属于底层基础服务,有些属于上层聚合服务,还要尽可能地实现服务的平台化,比如我们最近说的中台,这些都是合的思想体现。

    这个分与合的过程将系统的复杂性分解为两个层次:

    首先,各个子系统承担独立的职责,内部包含了自身的复杂性。子系统的复杂性对外部是透明的,外部不用关心。

    其次,子系统通过封装后,简化为职责明确的一个点,因此,我们只需要在合的过程中,解决各个点之间的依赖关系,这样就可以定义出系统整体。

    举个例子,我们都知道 GoF 的 23 个设计模式,在 Builder 模式中,它的主逻辑只需要给 出各个部件的组装关系即可,它不关心创建某个具体部件的内部逻辑,这个可以交给工厂模式去实现。这里,Builder 模式负责粗粒度的组装逻辑,它承担的是合的部分;工厂模式负责细粒度的构造逻辑,承担的是分的部分,大家各自管理自己的复杂性。

    通过合理的“分”与“合”,系统不是回到了原点,而是把原先铁板一块的系统变成一个富
    有弹性的结构化系统。这样,系统的复杂性有效地分解了,系统的有序度大幅度地提升了。
    当然,系统的复杂性是多方面的,有技术上和业务上的,架构也是一个体系,会有多种架构
    一起来应对这些复杂性挑战。

    2、架构的分类

    按照不同的角度,架构可以有很多分类,但一般来说,主要分为业务架构、应用架构和技术
    架构
    。那么,这些架构分别为谁服务,解决什么问题,相互之间是什么关系呢?

    系统首先由人来开发,然后由机器来运行,人和机器共同参与一个系统的落地。
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    对于负责开发的人来说,比较头疼的是,业务太复杂,脑子想不清楚,即使当前勉强把业务
    逻辑转化为代码,系统后续的维护也是问题。因此,开发人员的要求是系统概念清晰,业务
    逻辑容易理解,可以直观地进行代码开发。

    对于负责运行的机器来说,比较头疼的是,外部请求并发量太大,导致机器扛不住,有的时
    候,硬件还会出问题。因此,它的要求是系统能够水平扩展,支持硬件容错,保证系统的高
    性能和高可用。

    这里,开发的痛点主要由业务架构和应用架构来解决,机器的痛点主要由技术架构来解决。
    为什么这么说呢?我们看下,这些架构具体都是做什么用的。

    业务架构就是讲清楚核心业务的处理过程,定义各个业务模块的相互关系,它从概念层面帮助我们理解系统面临哪些问题以及如何处理。

    应用架构就是讲清楚系统内部是怎么组织的,有哪些应用,相互间是怎么调用的,它从逻辑层面帮助我们理解系统内部是如何分工与协作的。

    技术架构就是讲清楚系统由哪些硬件、操作系统和中间件组成,它们是如何和我们开发的应用一起配合,应对各种异常情况,保持系统的稳定可用。所以,技术架构从物理层面帮助我们理解系统是如何构造的,以及如何解决稳定性的问题。

    3、什么是好的架构?

    从上面的内容,我们不难看出,一个好的架构必须满足两方面挑战:业务复杂性和技术复杂
    性。

    1. 业务复杂性
      系统首先要满足当前的业务需求,在此基础上,还要满足将来的业务需求,因此系统要能不断地扩展变化,包括调整现有功能,以及增加新功能。

    而且,系统的功能变化不能影响现有业务,不要一修改,就牵一发动全身,到处出问题。因此,在架构设计上,要做到系统的柔性可扩展,能够根据业务变化做灵活的调整。

    此外,市场不等人,上新业务要快,之前花了半年上了个业务,这回再上个类似的新业务,需要短时间就能落地。因此,架构设计上,还要做到系统功能的可重用,这样才能通过快速复用,实现业务敏捷和创新。

    1. 技术复杂性
      要保证一个业务能正常运行,除了满足业务功能之外,还要保证这个系统稳定可用。

    一个复杂系统是由很多部分组成的,如应用程序、服务器、数据库、网络、中间件等,都可能会出问题。那怎么在出问题时,能够快速恢复系统或者让备用系统顶上去呢?

    还有流量问题,平时流量不大,少量机器就可以处理,但在大促的时候,大量流量进来,系统是不是能够通过简单地加机器方式就能支持呢?

    此外还有低成本的问题,系统能否做到,使用廉价设备而不是高大上的 IOE 设备,使用免费的开源组件而不是昂贵的商业套件,使用虚拟化技术而不是物理机,并且在流量低谷和高峰的不同期,让系统能够弹性缩容和扩容呢?

    这些都属于技术性的挑战,解决的是系统的非业务性功能,也都是架构设计要支持的。

    因此,一个好的架构设计既要满足业务的可扩展、可复用;也要满足系统的高可用、高性能和可伸缩,并尽量采用低成本的方式落地。所以,对架构设计来说,技术和业务两手都要抓,两手都要硬。

    那么,一个优秀的架构师需要具备什么样的能力,才能设计一个好的架构呢?

    4、什么是好的架构师?

    一个优秀的架构师,应具备很强的综合能力,要内外兼修,“下得厨房,上得厅堂”,下面通过典型的架构方式,来介绍一名优秀架构师应该具备的能力:

    在这里插入图片描述

    一个驾校教练,必定开车技术好;一个游泳教练,必定游泳水平好,因为这些都是实践性很 强的工作。架构师也是一样,TA 必定是一个出色的程序员,写的一手好代码。

    在此基础上,架构师要有技术的广度(多领域知识)和深度(技术前瞻)。对主流公司的系统设计非常了解,知道优劣长短,碰到实际问题,很快就能提供多种方案供评估。

    此外,架构师还需要有思维的高度,具备抽象思维能力。抽象思维是架构师最重要的能力,架构师要善于把实物概念化并归类。比如,面对一个大型的 B2C 网站,能够迅速抽象为采购 -> 运营 -> 前台搜索 -> 下单 -> 履单这几大模块,对系统分而治之。

    架构师还需要有思维的深度,能够透过问题看本质。透过问题看本质是由事物的表象到实质,往深层次挖掘。比如,看到一段 Java 代码,知道它在 JVM(Java Virtual Machine, Java 虚拟机)中如何执行;一个跨网络调用,知道数据是如何通过各种介质(比如网卡端口)到达目标位置。透过问题看本质,可以使架构师能够敏锐地发现底层的真实情况,以端到端闭环的方式去思考问题,能够识别系统的短板并解决它。

    还有很重要的一点,能落地的架构才是好架构,所以架构师还需要具备良好的沟通能力(感性),能确保各方对架构达成共识,愿意采取一致的行动;而良好的平衡取舍能力(理性),可以确保架构在现有资源约束下是最合理的,能让理想最终照进现实。

    5、总结

    架构的本质,架构的终极目标是保证系统的有序,通过拆分和整合,使系统具有柔性,能够进化,从而可以满足现有的和将来的各种变化。

    如果能深入地理解架构的这些本质和手段,就可以不用照搬某某大厂的方案了,而是能够根据实际情况,以最合理的方式来解决系统面临的问题。

    本文也分享了架构的三种典型分类,包括它们各自的定位和相互关系,相信现在对架构整体有了一个简明的框架,知道架构设计都要做哪些事情了。

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