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　　零、G兽的困惑
 
　　在财务分析的时候，G兽曾经是胡乱地扒研报来看，也曾经自己写过一点投资分析。当时做恒瑞医药分析的时候，营业收入和净利润增长速度计算了，企业毛利率和净利率也计算了，包括企业净利润对应着的经营现金流净额也做出了一定分析。乍眼一看，恒瑞医药可以说是一家高增长，能盈利，盈利能回来的现金流质量还不错的企业。另外，研发支出、研发团队和海外欧美销售收入乃至股权激励等代表企业发展潜力以及海外对产品认可的指标，都做了一定的剖析。
 
　　但是不管怎么做，G兽写完了还是总觉得有点一拳打在棉花上的感觉。感觉没落到实处。直至一天，G兽从两前辈那里看到了两句话：
 
　　“所谓的价值投资，不是说简单的会看财报算几个财务比率。算财务比率是小学生都会做的东西，小学生都会做的东西就肯定不能叫价值投资。”
 
　　“做投资，最重要的是要分析企业的商业模式。”
 
　　茅塞顿开。
 
　　做投资研究，财务分析是一个路径。但是财务分析有自己的固有局限性。
 
　　首先，我们的三张财报记录的是企业的经营状况和财务成果。也就说的，财报是企业经营的结果而不是原因。我们通过财务数据和经济数据获取基本材料，套进财务模型里，可以得到一个貌似科学靠谱的结论。但是归根到底，这都只是一个看图说话，看着倒后镜开车的坑爹行为。我们看着过往几年的财务数据，会潜意识地把这个当做一个可持续的趋势，这是人的本能。这也是这么多人信奉技术分析的一个原因，但是这毫无道理。在感恩节之前，火鸡的主人天天喂养火鸡，火鸡认为，主人一定是上帝派来的天使。直到感恩节那天，火鸡连过感恩节的权利都没有。所以，单纯的归纳法得出的结论，是不靠谱的。在这个意义上，纯粹的财务分析就跟技术分析一样，是一种不科学的算命：财报排雷可以，选股上难度非常大。
 
　　另外，受会计假设的限制，财务分析还有一个很大的问题在于货币计量的假设。财务报表仅仅体现单位为货币的数据，而其他维度的数据则无法反映。行业和企业，商业模式千差万别，千人一面的财务数据，仅仅只是企业运营经营成果和财务状态的体现，这是果不是因。看着过往业绩投资，只是看倒后镜开车。所谓趋势，不是两点一线地看过往财务数据，而是寻求会自我实现的正反馈机制。企业运行，企业盈利，本身有其内在逻辑，而这就是它的商业模式。而企业的商业模式，很大程度上会反映在其业务数据上，而不仅仅是记录于三张报表上。
 
　　当然，在这里不是说财务分析不重要，否则投资者分分钟就会踩到像獐子岛和乐视网那样的雷。这点初善君以前曾经有过很多的讲解，在这里就按下不提。只是说，仅有根据三张报表上的纯粹财务分析是不够的。投资分析不应该只有纯财务分析，而是结合企业的核心业务数据，财务数据和商业模式，分析企业的收入和盈利来源。
 
　　一、商业模式分析的通用套路——营业收入拆分
 
　　财务分析的起点，是利润表。利润表的分析起点，是营业收入。至于说营业收入之前的东西，课本就没教了。对于财务向的新手投资者而言，一般来说分析企业就从营业收入开始，然后一堆比率巴拉巴拉的做下来。看上去很厉害，但是还是差了那么一点感觉。
 
　　G兽看了很多篇研报，发现做公司深度的大佬们，不会局限于营收，而是根据公司的商业模式，挖掘出核心的业务数据，据此作为营收的驱动因素拆分营业收入。如朱时雨所说：“把一个公司的收入公式拆解看来，往往是几个指标的相乘或相加，一个公司收入的增长驱动因素，往往在一段时间里依靠一到两个指标，其他指标则大部分时候处于睡眠和休养生息的状态。不过，在这些活跃指标显出疲态时，就需要激活其他指标，来担任增长的接力棒。”
 
　　正如地球人都知道的，收入=价*量，如果说把企业有多种业务A、B等的话，那么就可以进一步地分解为：
 
　　营业收入=A业务收入+B业务收入=A价*A量+B价*B量
 
　　而通过简单的数学运算，我们可以得到一个营收增速的近似拆分公式
 
　　营业收入增速=价的增速+量的增速
 
　　当然，上面的拆分，还只是一个很初步的拆分，随着对企业所在行业的深入理解，对企业商业模式的深入理解，价和量都还能进一步地拆出其他细分维度。
 
　　二、生产商和渠道商的不同拆分套路
 
　　就产业链上来说，一半企业都会有上中下游，上游原材料，中游采购，下游销售渠道。
 
　　还是以这张富士康的苹果手机产业链为例，富士康作为一家中游的生产商的话，其上游是各个手机元器件供应商，下游是苹果，苹果兼具产品设计品牌专利和渠道。而苹果的下游应当也是各个分销渠道商。
 
　　对于生产商而言，他们的商业模式是先生产出商品和服务，然后将其卖给尽可能多的消费者。与之相反的，对于渠道商来说，则是先通过渠道获取一批消费者，然后将他人的产品和服务尽可能地卖给消费者，并收取一定经销费用。两者的顺序是颠倒的，生产商是先有产品，然后卖给消费者。而渠道商则是先通过渠道圈定一波消费者，然后将产品卖出去，走的是流量变现的模式。
 
　　因此，生产商的营收拆分就是：
 
　　营业收入=销量*销售单价
 
　　而渠道商的营收拆分则是：
 
　　营业收入=流量*流量变现能力
 
　　以下我们就以伊利、茅台作为生产商的代表，腾讯，京东和永辉超市作为渠道商的代表进行剖析。
 
　　三、举个栗子
 
　　1、渠道商
 
　　对于渠道商来说，存在线上渠道和线下渠道。线上的渠道的话，就是百度，腾讯，京东等搜索、社交和电商平台了。而线下平台则是以永辉超市为代表的超市以及其他各种零售商之类的。
 
　　（1）线上平台
 
　　作为线上平台的代表，首先我们来看看腾讯。我们可以看到，腾讯控股主要收入分成四块，网游收入，网游以外的其他社交增值服务收入，网络广告收入和其他收入。若是不考虑其他收入，将增值服务收入中的网游收入和社交增值服务收入合并的话，我们可以看到如下情况：
 
 
　　腾讯营业收入=增值服务收入（含游戏）+网络广告收入+其他收入
 
　　我们可以看到，自2011年以来，腾讯的含网游在内的增值服务收入占比在呈一个逐年下降的趋势，而腾讯的网络广告收入占比和以支付业务及云计算在内的其他收入占比呈现的是逐年上涨的趋势。这就说明了腾讯的收入增长驱动动力，正逐渐的从游戏，转换到广告收入，乃至之后的微信支付为核心的金融服务上。
 
　　上面是对腾讯各项业务基于加法的拆分，下面我们试试运用上面基于流量变现逻辑的乘法思路的拆分。
 
 
　　对腾讯而言，他的流量是QQ和微信的月活跃用户MAU上，而他的变现能力则体现在单位月活跃用户的营业收入ARPU上：
 
　　腾讯营业收入=微信月活跃用户MAU*单位月活跃用户收入ARPU
 
　　腾讯营业收入增速=微信月活跃用户MAU增速+单位月活跃用户收入增速
 
　　我们可以看到，随着智能手机普及，中国移动互联网的网民数量增速放缓，微信的MAU也不可避免的增速放缓。自15年第二季度以来，微信的环比季度新增月活跃用户增速在逐步下降，而腾讯的营收环比增速则保持在一定的较高水平，则体现在他越来越强的流量变现能力ARPU上。这点，我们可以看出来，腾讯的营收增长接力棒，正从流量规模的增长，交到变现能力手上。
 
　　看完社交平台腾讯之后，我们再来看看电商平台京东。对于他而言，最重要的指标是网站成交金额GMV。GMV是电商平台企业成交类指标，包括拍下订单的总金额，包含付款和未付款两部分。说白了，GMV是流水，只要你下了订单，生成订单号，就算GMV。
 
　　GMV=销售额+取消订单金额+拒收订单金额+退货订单金额
 
　　作为电商平台的京东让商家们在自家的平台上交易，然后京东在这成交额上抽取一部分广告中介费或者交易佣金啥的作为自家的收入，当然京东还有自营部分，自营部分的收入就都算自己的了。在这里，GMV就算是京东的流量，而流量变现能力则是单位GMV带给京东的收入，也就是货币化率。
 
 
　　在这里，京东营业收入=GMV*货币化率，我们可以看到，自13年以来，京东的流量GMV一直都有爆发性的增长，从13年的1255亿增长到了17年的11248亿，4年增长了近十倍。而京东的营业收入在GMV的带动下也从13年的693亿增长到17年的3623亿，4年增长了五倍有余。
 
 
　　我们再对京东的营业收入进行拆分的话，我们可以近似的有如下公式：
 
　　京东营业收入增速=GMV增速+货币化率增速
 
　　我们可以看到，京东的GMV增速可以说是恐怖如斯了，14~17年平均下来京东GMV的同比增速有70%~80%的样子，而营业收入增速虽然较他的GMV为低，但是也有50%左右的样子。受GMV增长的高基数效应的影响，京东的货币化率增速一直被拖得比较疲惫，14~17年平均下来是-10%左右。这么看来，应该说京东的收入显然是让GMV作为火车头，拖着一路向前狂奔。
 
　　（2）线下平台
 
　　说完线上平台腾讯和京东，我们来说下线下平台永辉超市。作为一个线下的超市，永辉超市的流量显然和他开的门店以及门店的面积有关。门店越多客流越多这个是常识。所以我们可以看到下面这张很漂亮的图，伴随着永辉门店数量从10年的156家到16年的487家，永辉的营业收入也从10年的123亿元增长到16年的492亿元。两者的增长幅度都是6年近4倍
 
 
　　永辉的收入拆解公式为：营业收入=门店面积*坪效
 
　　坪效，是计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额。与之相对应的则有永辉的收入增速可以近似的拆为：
 
　　营业收入增速=门店面积增速+坪效增速
 
 
　　我们可以看到，永辉的营业收入增长几乎完全是流量指标门店面积的贡献，而效率指标坪效的话则一直在0%上下徘徊。
 
　　2、生产商
 
　　说完经销商，咱来说说生产商。生产商比起经销商来，他们的商业模式更接近我们的认知。在保持着库存水平一定的条件下，只要能生产的出来，生产出来的大约都能卖出去，那么营业收入就是一个和产量挂钩的指标了。这个背后是生产商要有强大的销售能力，能跨过马克思说的“惊险的一跃”。
 
　　营业收入=销量*单位销量收入=产量*生产销售比*单位销量收入
 
　　在这之中，产量取决于企业的产能水平，生产销售比取决于企业销售能力。
 
　　若满足：销量=产量；营业收入=销量*单位销量收入
 
　　企业的发展瓶颈主要取决于其产能的问题。
 
　　则有一个近似公式：营业收入=产量*单位产量收入
 
　　当然，其他情况下如果生产销售比过低，也可能是企业产品滞销，销售能力约束了企业增长，这个咱以后再说。
 
　　首先，我们看看伊利股份。我们可以看到伊利股份的主要业务收入来源是液体乳，在16年606.09亿的营业收入里面占到495亿。
 
 
　　而伊利股份的液体乳产销情况如何呢？
 
 
　　我们可以看到，伊利股份的液体乳一直维持着一个低库存的水平，产量和销量基本维持着一个1:1的水平，满足了我们的假设条件。这里，我们给伊利的销售团队点个赞。
 
 
　　伊利股份的液体乳营业收入可以进行如下拆分：
 
　　液体乳营业收入=液体乳产量*单位液体乳产量收入
 
　　从我们可以看到，伊利股份的营业收入受液体乳的产量和价格双轮驱动，14~16年有一定的增长。伊利股份的液体乳收入从14年的424.06亿成长到了16年的495.22亿。
 
　　而根据：液体乳营业收入增速=液体乳产量增速+液体乳单价增速
 
　　我们可以看到，伊利股份的营业收入增长虽说价量双轮驱动，但15和16年的增长主要是受产量增长的影响。
 
 
　　与伊利牛奶同样不愁卖的，还有茅台酒。
 
 
　　我们可以看到，茅台酒的产销量基本也是维持着一个1:1的情况，不愁卖。满足了我们的产销一致的前提条件。茅台的销售能力也是爆表
 
　　营业收入=成品酒产量*单位产量成品酒销售收入
 
 
　　我们可以看到贵州茅台的营业收入自11~15年也维持了一定的增长，从11年184.02亿增长到15年的334.47亿。而这之中，不同年份茅台酒的价和量分别接过了接力棒维持着茅台的营业收入增长。
 
 
　　根据：茅台营业收入增速=成品酒产量增速+单位成品酒销售收入增速
 
　　我们可以看到，12,13年茅台销售收入受价量两方面的双轮驱动增长，但是14年靠的单位成品酒价增速，而15年则靠的单位成品酒产量撑着营收增速。14和15年，增长的接力棒分别交到了价和量两方面的手上。
 
　　四、尾声
 
　　观众老爷们看到这里，也就知道了，结合着核心业务数据，以及分项营业收入，我们可以发现一家企业的商业模式以及他的成长动力，也就是所谓的增长的接力棒。但是这是否说财务分析不重要呢？并不是的。我们在这里做的分析仅仅是一个很浅显的分析。这里G兽改编一下以前初善君说过的一段话：
 
　　“不同行业、不同企业的三张表和附注也存在着较大的不同，也体现了每个行业独有的特性。对每一家公司来说，其经营模式、企业发展战略，甚至是做的每一件大事，会被他的三张表和附注记录下来，你需要做的就是去细心体会和发现。”
 
　　本文里G兽只是以营业收入为例展示了一个通用的商业模式分析套路，同学们作出适当的扩展后，当然能用于拆分整个利润表，乃至三张报表上。这样以商业模式分析为导向，结合核心业务数据拆解财报，才是观察一家企业的正确套路。
 
　　本文作者：大G兽，努力不被人误认为是会计系的法学生，投研路上新兵。

周四周五机缘巧合参加了一场关于商业模式画布的培训，第一次参加趋向于商业方向的培训，一开始并没有抱太大的期望。但是听完两天的课之后，第一次给培训的老师全是满分的评价，因为确实内容非常受用，两天的课程中即包含了方法论，也包含了很多实战的例子，并且是非常互联网化的实例，比如Google、小米、Wechat、沃尔玛等等。
 实际工作上由于很少关注商业模式，担心会遗忘，因此结束后立即结合老师讲课的内容、自己的理解，整理了笔记。
 
 
 
 
 
概念
 
商业模式画布，是一个视觉化的商业模式分析工具，用来帮助企业进行发展预测分析，进行商业模式创新，以及确定战略规划。
 
 
 
 
 
商业模式画布模块
 
工具以九宫格的形式展示，但并非是标准的3*3九宫格，也称为商业模式画布的九个构造块。
 
 
九宫格的内容及含义分别为：
 
客户细分-CS：
 
 
 
用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组织。
 客户的类型可以分为大众市场，利基市场，区隔化市场，多元化市场，多边平台或多边市场。
 
 
 
从使用纵向维度来区分，又可以从下往上，最低层级到最高层级，依次为使用者，影响者，推荐者，购买者，决策者。
 
 
 
 
怎么理解这个纵向用户的层级呢？拿购买奶粉为例。
 
 
 
对于超市里推着儿童车去买儿童奶粉的爸爸来说，小孩只是奶粉的使用者，因为他没有收入来源，没有决策能力，只有喝奶即使用的能力。
而为小孩购买奶粉的爸爸则是购买者。
但最终决策要为小孩买什么奶粉的，可能是妈妈，或者是每天在实际喂小孩喝奶粉的人。因为这个人会对小孩喝奶的情况进行观察，对市面上的奶粉进行甄别和筛选，从而决策要为小孩买什么品牌，什么阶段的奶粉合适。
那么在妈妈进行选择和甄别的过程中，可能有亲朋好友进行奶粉的建议。那么亲朋好友就是影响者。
假设妈妈在电视上或者其他地方看到某个明星妈妈代言的奶粉广告，处于对这个明星妈妈的信任，她也选择了其代言的奶粉。那么这个明星代言人则是推荐者。推荐者一般就是代言人和各种大V等等。

 通常情况下，由于决策者是在最高层级的，接下来是购买者。所以我们在进行业务谈判的时候要针对不同的业务去选择不同的对象进行谈判。
 对于To B的业务，比如说要把我们的服务器卖给一个公司，通常我们第一时间进行商务洽谈的对象会是购买者。那么如果有机会直接能与决策者对话，从上往下推动，事情会很难，但是会很有效。
 
 
 
而对于To C的业务，则可以从下往上来推动。效果可能会比较好。
 
 
 
 
 
 
 
价值主张-VP：
 用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
 它体现在新颖，性能，定制化，把事情做好，设计，品牌/身份地位，价格，成本降低，风险抑制，可达性，便利性/可用性。
 
 
 
比如最常见的大米，有2-3元一斤的，提供的价值主张是，便宜、吃饱。而50-80元一斤的，提供的价值就是高端、尊贵。
 
 
渠道通路-CH：
 
 
 
用来描述公司是如何沟通，接触其客户细分而传递其价值主张。
 常用的渠道通路有直接渠道，非直接渠道，销售队伍，自有店铺，合作伙伴店铺，在线销售，批发商等等。
 
 
 
比如苹果公司除了在线下有专卖店以外，线上官网也可以进行购物，另外苹果还有一些代理商。
 
 
客户关系-CR：
 
 
 
公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
 
 
 
常用的方式有会员制度，个人助理，专用个人助理，自助服务，自动化服务，社区，共同创造。
 
 
 
会员积分是最常见的一种客户关系维系手段。比如航空公司的里程累积，可以兑换机票。超市里的购物积分，可以换取小礼物。
 
 
核心资源-KR：
 
 
 
让商业模式运转所必须的最重要因素
 比如说实体资产，知识资产，人力资源，金融资产。
 
 
 
 
 
关键活动-KA：
 
 
 
为了确保商业模式可行，企业必须做的作重要的事情。
 
 
 
它包含制造产品，问题解决，平台/网络等。
 
　　
 
重要伙伴-KP：
 
 
 
让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络
 从合作的动机上看，商业模式的优化和规模经纪的运用，风险和不确定性的降低，特定资源和业务的获取。
 
 
 
从合作的类型上看：战略联盟（非竞争者之间的战略联盟关系），竞合（在竞争者之间的合作关系），合资，供应商等。
 
 
 
成本结构-CS：
 运营一个商业模式所引发的所有成本。
 成本结构里包含固定成本，可变成本，市场费用，生产成本，技术授权，营运维护，财务成本等等。

收入来源-RS：
 公司从每个客户群体获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）。
 获取收入的方式包含资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费等等。
 
 
 
资产销售比如公司之间的合并、收购等。
使用收费在生活中最常见，我们平时吃的食物，去超市购物，都是为了买来使用，属于使用收费。
订阅收费典型的例子是早期的报纸订阅，以及现在的在线鲜花订阅。
租车租房就是标准的租赁收费，而目前的共享单车、合租公寓，是在租赁基础上的衍生。
授权收费一般是建立在商家自身有强大的IP和影响力上，比如迪士尼、漫威就是典型的授权收费。这些商家，通过授权给一些T恤、公仔、玩具的制造商，将商品售卖之后的收入进行分成。
房地产是最常见的经纪收费。
广告收费也很好理解，比如很多软件是免费的，但是通过广告位竞价，来赚回软件开发过程中的投入。
 
 
定价机制可以有固定定价和动态定价两种。


 一个企业如果要创新商业模式，可以在画布的所有或几个或一个格子里创新，任何新的商业模式，都可以由这9个构造块按不同逻辑重新排列组合得出。由于每个人的视角、关注和基础不一样，向各个构造块中填加的内容当然也不相同，于是就有了不同的商业模式。
 
 
 
 
 
六种商业模式
 
商业模式有六种形式：低成本商业模式，诱钓式商业模式，长尾式商业模式，多边平台式商业模式，免费式商业模式，封闭式商业模式。
 
 
低成本式：典型的案例是廉价航空。无积分、环境差、托运行李、靠窗座位、连坐、餐饮和水都需要付费。
诱钓式：诱钓式的结果时，连续性有获利和收入。典型的案例是雀巢奈斯派索胶囊咖啡。
长尾式：专注于为利基市场提供大量产品，每种产品可以卖的很少。三个经济触发因素：生产工具大众化，分销渠道的大众化，链接供需双方的搜索成本不断下降。实例：Logo乐高。 
多边平台式：将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合到一起。建立一个平台，为不同的客户群体提供不同的价值主张并获得收入。实例：Google的商业模式（第三方网站的广告）； 
财务式投资：通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值，可以是“由外到内”，也可以是“由内到外”腾讯入股京东。
封闭式平台：如苹果iphone和ios系统捆绑，并且不开源。
免费式商业模式：至少一个庞大的客户群体可以享持续的免费服务。
 
 
免费式服务模式又包含三种场景，分别是基于多边平台的免费产品或服务（比如内容服务型抖音和微信等）；90%服务免费，10%增值服务收费（比如skype和一些开源工具等），（亚马逊KIindle，合约手机）。
 　
 课程的结尾也有讲：
商业模式创新不该止步于对现象的罗列归纳，他还该包括对未知新事物的创造。
 商业模式画布模型较适用于新产品开发、老产品重新设计、重新定位产品和价值链调整等问题，但它对如何去与执行让它产生效果、与同行竞争、规避商业风险等创新者困境问题指导意义不足。


 参考文献：
 英文原著：Business Model Generation
 “绘画艺术上的每一次变革，都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界的方式发生了改变。”----加里.哈默尔（Gary Hamel） 
 
 

http://blog.csdn.net/zhaodebbs/article/details/68942404
 

 
 
 
 
 
一、定义
 
 
    商业模式画布（Business Model Canvas ）指的是把商业模式设计到的九个关键的模块整合到一张画布之中，可以灵活的描绘或者设计商业模式。
 
 
    Osterwalder 说，就好像丑媳妇见公婆，很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产，让人感觉所有的时间和精力统统白费。而 Business Model Canvas 不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
 
 
 

 
 
 

 
 
 
二、阐述
 
 
    对于上面的九个关键环节，下面是两种不同的阐述方式，第一种比较口语化、简单容易理解，第二种比较深刻。
 
 

 
 
 
第一种：
 
 
1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点
3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益
6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本
 
  
 
第二种：
 
 
 
 
客户细分：用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。 
 
 
我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？ 
 
 
价值主张：用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。 
 
 
我们该向客户传递什么样的价值？ 
 
 
我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？ 
 
 
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务? 
 
 
渠道通道：用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。 
 
 
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 
 
 
我们如何接触他们？
 
 
我们的渠道如何整合？ 
 
 
哪些渠道最有效？
 
 
哪些渠道成本效益最好？ 
 
 
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 
 
 
客户关系：用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。 
 
 
我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？ 
 
 
哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 
 
 
如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 
 
 
收入来源：用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。 
 
 
什么样的价值能让客户愿意付费？ 
 
 
他们现在付费买什么？ 
 
 
他们是如何支付费用的？
 
 
他们更愿意如何支付费用？ 
 
 
每个收入来源占总收入的比例是多少？ 
 
 
核心资源：用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。 
 
 
我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 
 
 
我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 
 
 
我们的客户关系呢？收入来源呢？ 
 
 
关键业务：用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。 
 
 
我们的价值主张需要哪些关键业务？ 
 
 
我们的渠道通道需要哪些关键业务？ 
 
 
我们的客户关系呢？收入来源呢？ 
 
 
重要合作：让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。 
 
 
谁是我们的重要伙伴？
 
 
谁是我们的重要供应商？
 
 
我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？ 
 
 
合作伙伴都执行哪些关键业务？ 
 
 
成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本。 
 
 
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
 
 
哪些核心资源花费最多？
 
 
哪些关键业务花费最多？
 三、样例 
 

 
 
 
1、唯品会商业模式画布
 
 

 
 
 
2、廉价航空公司商业画布
 
 

 
 
 

 
 
 
3、兔子骑行商业模式画布
 
 

 
 
 
四、总结
 
 
 
1) 先将猜想和计划写在便签纸上，展开最基本的商业模式；
 2) 仔细想想，每一个方格背后的含义和假设，哪一个是促成全局的最重要因素，哪一个能够带来盈利；
 3) 规划未来的路线，从而确保重要格子的内容能不断推进，并且方向正确；
 4) 设计实验，验证猜想。为每一个格子设置参数，比如目标用户数目，他们所能承受的价格等。
 
 
    Canvas 不仅适用于小公司，大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型，但 Canvas 却能将其锦上添花，不断形成新的模式。公司规模越大，内部阻力也越大。当公司的机制框架深入骨髓，员工就更加看重得失，因此将计划和预算卡得愈发死板。招聘普通的执行人员，他们的职责就是按规矩做事。如果失败了，则是个人的实力不足。但是寻找新的商业模式并非如此，没有人知道如何执行，只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试，不要太在意，不要认为成本很高——在 Canvas 里为每一项加权，你可以在真正执行前，率先测试出模式的可行性。
 
 

 

 
 
之前一篇文章说过什么是商业模式（这才是真正的商业模式，），今天这篇我们将说说如何通过商业模式画布进行商业模式的分析。

 
商业模式是用以描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值过程的方式方法。

 
那么商业模式画布就是一种可视化语言，用来描述商业模式、评估商业模式深知改变商业模式的一种通用语音。商业模式画布不是一种布，他是一种思维方式，是帮助你梳理你头脑中商业模式的一种工具。
 
商业模式画布九要素
 
 
1. 价值主张
 
高尔基曾经说过，“给予比索取更快乐”所有的产品或者服务都是给用户提供一种价值，然后在创造价值的过程中来实现商业利益，就像我们工作一样，是我们喜欢这个工作，然后顺带着赚钱，如果只是为了赚钱儿工作，你会活的很痛苦。

 
价值主张告诉消费者为什么选择你而不是你选择你的竞争对手，并一开始就把你的产品或者服务清晰明了的传达给消费者。
 
例如：uber—提供最便捷的出行方式。uber倡导“零工经济”，拒绝其司机应享有正式员工所享有的基本保护和诉求，因而受众欢迎度大大减弱，但是其确有独特的价值主张。
 
uber是最便捷的出行方式，只需要轻轻一点专车为你服务。您的司机知道你想去的位置，下车后可以直接走人，无需现金支付以及找零这些耽误时间的事情。uber并没有很直白的表达自己的价值主张，但是却很巧妙的突出了传统出租车的出行缺陷，突出了其便捷服务的价值主张，在我看来良好的用户体验就是其价值主张，就像其广告文案所写的那样，“轻轻一点，专车为您服务”。
 
2. 客户细分
 
上面说到了价值主张，然后我们就要知道我们为谁创造价值，谁是我们的重要用户。

 
例如电商品牌，你可以对用户进行细分，按照是否对价格敏感，分为敏感型用户和不敏感型用户，还可以按照用户对品牌的态度来划分，一种是通过穿戴名牌来提升自己的形象，另一组不大考虑品牌。通过这样的一个细分，你就可以改变你单一目录的营销方式，对价格敏感的用户强调折价促销，而注重形象的客户则强调潮流和时尚，但没有价格优惠，以免给用户造成廉价货的形象，在产品设计上也可以对用户做针对性的推荐。
 
3. 关键业务
 
我们的渠道有哪些关键业务，我们的价值主张有哪些关键业务，有这些关键业务我们就能存活下去，腾讯的关键业务是他的社交、阿里关键业务是他的电商、百度关键业务是他的搜索。
 
例如：唯品会的关键业务就是奢侈品电子交易、自建仓库、售后服务。这里面涉及两个关键要素，买和卖。唯品会拥有嗅觉灵敏的买手团队，负责从商品中挑选受欢迎的品类，同时唯品会的仓储和物流效率极高，由于是特卖模式，其库存周转率极高，而传统电商是长期售卖模式，同时唯品会的物流标准化程度高。
 
4. 渠道通道
 
瞄准了目标用户就需要想怎样的来接触我们的目标用户。同时还需要评估哪些渠道最有效，投入产出比比较高，就是我们经常所说的ROI。
 
例如：很多外卖平台会在公司大楼下面发传单，也许你们就是他们平台的目标用户，他们通过这样的一个渠道来触达自己的目标用户。平常你的产品进行地推，在各大安卓市场进行分发，上架app store，这些都算你们产品触达用户的一个渠道。
 
5. 客户关系
 
客户关系是一个不断加强与客户交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的过程。

 
例如：小米手机有个米粉论坛，互联网的会员系统，理发店的年费会员、星巴克的会员卡，这些都属于客户关系管理。客户关系管理有两方面的考虑，一个是如何与客户建立联系，例如罗永浩做锤子手机的时候，由于他的个人魅力，就已经与客户建立联系，第二个就是如何与你的客户长期保持联系，只有绑定用户你才能更好的变现。
 
6. 重要资源
 
企业自身所拥有的能力和资源，你是拥有很多钱可以烧、还是拥有一流的人才来给你服务，还是说你具有品牌影响力，这些能帮助你提高竞争力的东西都是资源。

 
如果微信当初没有腾讯多年累积下来的社交经验，没有前期QQ关系链的打通，只是一个小创业公司的话，也不会成就今天的微信神话。
 
7. 合作伙伴
 
谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从合作伙伴哪里获取哪些核心资源、合作伙伴都执行哪些关键业务？
 
还是以唯品会举例，唯品会有极大的供应商网络，建立合作关系的有400多家品牌商。同时唯品会还和太平洋保险进行合作，推出了“正品担保”服务，为消费者购买大上保险。
 
还比如你去车站买车票，推荐给你保险，那保险公司和车站就是合作伙伴。
 
8. 固定成本
 
成本不用说了吧，这个很好懂，总之一句话，需要你花钱的地方都是成本。比如电商公司，有场地成本、人力成本、营销成本、仓储成本、物流成本、进货成本等。
 
9. 收益来源
 
如果不赚钱，即使老板愿意干，公司也不应定能撑下去，当然你可能会说有投资，投资人也不是傻子，他现在投资是想以后更丰厚的回报好不好。
 
关于收入来源我们要考虑以下几个问题：什么样的价值能让用户愿意付费？他们现在付费在买什么？他们是如何费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入比例是多少？

 
互联网盈利模式主要分为流量变现模式、佣金分成模式、增值服务模式、收费服务模式。
 
 
流量变现模式：百度广告，360浏览器广告。
 
佣金分成模式：直接为客户服务，收取一定的分成。例如直播平台主播的收入平台参与分成。
 
增值服务模式：基础功能免费，高级功能收费。例如QQ会员。

 
收费服务模式：例如专门卖ERP系统、卖软件、付费邮箱这些。
 
各要素之间的关系
 
 
价值主张是核心 ，价值主张一端是成本结构，一端是收入来源。产品经理只有把产品的价值创造出来，才能考虑收入来源的问题，我们一个个来看。
 
用户细分：知道你产品的目标用户。
 
渠道通道：你做的产品想推广，放在应用宝、安卓市场等想占据好的广告位，增加更多的曝光量，需要成本。
 
用户关系：你做各种运营活动来维系你的用户关系。
 
核心资源：比如你开发的产品对技术要求能力比较高，就需要很强的技术资源。
 
关键业务：例如你做的事类似于知乎这种社区型产品，就需要良好的内容沉淀。
 
合作伙伴：例如很多做电商的你需要和供应商合作，需要和物流合作，这些都是你的合作伙伴
 
纵向来看合作伙伴、关键业务、核心资源共同构成你的成本结构。用户关系、用户细分、渠道通道是你收入来源考虑的因素。
 
横向向来看的话，成本结构和收入来源是管理层喜欢看的东西
 
实例讲解
 
拿产品经理举例：

 
价值主张
 
能提供什么价值？
 
产品策划、撰写文档、推动项目顺利进行。
 
客户细分
 
我能为哪些用户提供服务？
 
理论上所有的互联网公司，例如你是做互联网金融，那么你能为互联网金融公司提供更好的服务。
 
关键业务
 
我要做什么？

 
用心做好工作，推动项目准时上线。
 
渠道通道
 
通过哪些渠道触达这些用户？

 
前程无忧、boss直聘、智联招聘等。
 
客户关系

 
怎样维持和客户关系？
 
我好好工作，老板按时发工资发奖金。
 
重要资源
 
你会什么？
 
我是产品经理，我有几年的产品工作经验。
 
合作伙伴
 
我有哪些合作伙伴？
 
UI设计、前端工程师、后端工程师、测试工程师、运营、应 营销。
 
固定成本
 
我需要提供哪些成本？
 
每天固定时间上班，付出一定的时间成本、精力成本。
 
收益来源
 
我获得哪些收入？
 
工资、奖金、绩效、年终奖等
 
再比如以百度搜索举例。
 
 
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