Book1-商业模式画布

1. Reference:《商业模式新生代》

1. 复习与引入

1. 需求开发也需要一套可以简单描述和操控的商业模式分析工具，并具备商业模式思维
   1. 通过分析工具全面、系统、准确地刻画问题域：为后续目标、任务、交互的逐层转化以及相应的归约描述、验证、管理服务
   2. 更好地做到以“人”为中心的设计，平衡用户、技术、商业三者的关系，实现企业或组织的可持续发展：创新创业、互联网产品设计、开发团队内部沟通
   3. 应对愈发成熟的信息科技加速下沉到传统业务领域所带来的挑战与机遇：软件逐步成为所有公司的核心，并围绕软件开发设置组织部门（新岗位）
   4. 追求“设计思维” ：以人为根本，构建功能性与情感意义兼具的创意：产品“质感”与“情怀”的来源，“人民追求更高水平生活”，供给侧改革
2. 计算器的问题域与解系统
   1. 纯计算器可认为是解系统的一个组件，不同类型的计算器有其假设的场景，才有问题域
      1. “归归归…归零”、“M+M-”、Python、R语言、“哪里不会点哪里”
   2. 部分同学心中的解系统更接近于某种“宏观”目标
3. 《困在系统里的外卖骑手》
   1. 外卖配送时间被系统不断压缩
   2. 为何能够引发热议？文章本身在暗示什么？
   3. 饿了么的回应为何要比美团的差？
   4. 饿了么与美团的定位变化
   5. 饿了么的“再给我五分钟”被人抨击：搞错了出现问题的价值主张与客户细分的对应关系（平台与骑手，平台与食客）
4. 被“懂王”祝福和逼捐的TK，起诉成功且改名的WeChat
5. 如何更好地领悟课程内容？构建自己的完整知识体系！
   1. 好好上课，多复习预习，先初步形成本课程下的体系
   2. “周末网上出差”：4-6小时系统性的调研一个或多个产品：推荐资源：公司主页、新浪/搜狐财经、36氪、百度资讯、谷歌或bing、公司财报、财经自媒体（小心软文！）
   3. 以产品体验与分析的视角使用自己最常用的App
   4. 利用大作业完成自我训练与评估
6. 小米台灯特别便宜？

2. 商业模式创新社区新面孔的专注领域

人物	描述
企业高管	在一个传统产业中建立一个新的商业模式
内部创业家	以正确的商业模式利用最先进的技术
企业家	找到未被满足的客户需求，并围绕这些需求建立新的商业模式
投资人	投资最具有竞争力商业模式的企业
顾问	帮助客户发现其商业模式中的问题，并帮助他们构思和建立新的商业模式
设计师	找到正确的模式去启动一个创新的产品
良心企业家	利用创新商业模式带来积极的社会变革及经济比变革

3. 商业模式画布

3.1. 什么是商业模式画布

商业模式画布是一种统一的语言，用以直观地描述、评估并改变一个商业模式。

3.2. 什么是商业模式

一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

3.3. 商业模式描述

1. 描述一个商业模式，可以通过其需要的九大模块。
2. 这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分:客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。

4. 商业模式的九大模块

4.1. 客户细分 CS，Customer Segments

1. 客户细分：任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体
2. 客户群体：企业想要获得的和期望服务的目标机构与人群
3. 需要谨慎处理客户的细分与取舍(王者荣耀与Dota2)

4.1.1. 细化客户群体的条件

1. 他们的需求催生了一项新的供给
2. 需要建立一个新的分销渠道
3. 需要建立一套新的客户关系模型
4. 他们产生的利润率显著不同
5. 他们愿意为某方面的特殊改进而买单

4.1.2. 客户群体的划分

不同类型	客户群体划分
大众市场(mass market)	大众市场的商业模式不会区分客户群体，聚焦于一个庞大的、有广泛的相似需求和问题的客户群，常见于消费电子产业、大型零售商(找人群共性)
小众市场(niche market)	迎合的是某一个具体的、专门的客户群体，其价值主张、分销渠道和客户关系是根据某一小众市场的具体需求量打造的，常见于供应商-采购商关系(强业务特性)
求同存异的客户群体(segmented)	有的商业模式面向的是有些许差别的需求和问题的多个细分市场，它为每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张，常见于各类生产线、诺基亚(某业务下基于客户共性的细分)
多元化的客户群体(diversified)	一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求的问题迥异的客户群体，常见于SM、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG、华为(垄断地位、技术领先与外拓、团队能力与开拓意识强)
多边平台(多边市场)(multi-sided platforms/markets)	有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体(大流量、上升为生活方式的使用习惯)

4.2. 价值主张 VP

1. VP，Value Propositions
2. 价值主张:一个组织的价值主张在于解决客户问题和满足客户的需求，为客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

4.2.1. 什么是价值主张

1. 价值主张模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务，是选择一家公司而放弃另一家公司的原因。
2. 价值主张可以是创新的，也可以是类似但是有新特点和属性的。

4.2.2. 有益于客户价值创造的因素

因素	解释
创新	客户没有觉察到的需求(没有类似产品的)，可以是非技术创新的
性能	更高性能，更高价值，PC机与显卡(摩尔定律，xp与vista，win7与win8)，智能手机
定制	个性化、客户参与制造，大规模定制，大规模定制(众筹，联名款)与客户参与创造(MIUI，UGC，用户社区)
保姆式服务	帮用户完成任务并创造价值，劳斯莱斯飞机引擎维护、咨询公司、BOT工程(总包-交钥匙)
设计	在时尚产业和消费电子产业，设计尤为重要，时尚(施华洛世奇)、消费电子产品(苹果、索尼大法、锤子手机)
品牌/地位	客户使用和展示某一个品牌来获得价值，奢侈品(机械手表、名牌包)、潮牌(球鞋、Hip-Hop)、游戏等级
价格	更低价格相同的价值，免费Email等等，廉价航空，小(hong)米(mi)，免费经济(羊毛出在猪身上，抢红包)
缩减成本	帮用户节约成本是创造价值的重要方式，服务外包(编程，房产销售)
风险控制	为客户购买的产品或服务降低风险，可以为其创造价值，一年保修，保险，额外保障服务
可获得性	帮助客户获得之前他们无法得到的产品和服务，合资购买私人飞机，共(fen)享(shi)经(zu)济(lin)，共同基金(股票与货币基金)，孤独的美食家五郎(+定制+一站式服务+设计)
便利性/实用性	让产品使用起来更方便或操作起来更简单，苹果音乐商店、云计算(网盘、服务器、游戏)

上述因素往往会重叠：定制、设计与品牌地位(小团体认同)，一站式服务与风险控制，缩减成本、可获得性与便利性等

4.2.3. 因素总结

1. 让事情更简单(痛点)：价格、缩减成本、便利性/实用性
2. 让事情更"复杂"(收益)：定制、设计、品牌地位、可获得性
3. 让事情"透明"(痛点)：风险控制、一站式服务

4.3. 渠道通路 CH

1. CH，Channels
2. 渠道通路:价值主张通过沟通，分发以及销售渠道传递给客户。
3. 包含与客户的交流、分销和销售渠道
4. 一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张
   1. 企业与客户交互体系：交流、分销、销售渠道(+售后)，是用户的交互触点
   2. 作用：了解产品与服务、评估价值主张；购买产品与服务、传递价值主张；提供售后支持
   3. 商业真正的秘密，与产品设计的关系微妙(重合度小，却又容易受到产品口碑风险的冲击)，容易积累收益但波动性极大、风险高

4.3.1. 渠道通路的作用

1. 使客户更加了解公司的产品和服务
2. 帮助客户评估一家公司的价值主张
3. 使得客户购买某项产品和服务
4. 为客户传递价值主张
5. 为客户提供售后支持

4.3.2. 渠道通路的类型和阶段

1. 渠道的五个阶段：知名度-评价-购买-传递-售后(三包、评论)
2. 一个渠道可包含一个或全部五个阶段，一定要重视渠道-上设计运维一体化，最容易产生新闻的地方，要能够从渠道构建与运维看出隐含的价值主张与客户关系
3. 一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用，以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验
4. 自身强渠道：蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权(日本马桶圈与电饭锅、日化、米家)
5. 合作方渠道：各大电商平台(农村电商汇通达)，贝业新兄弟，品牌水暖空调门店，小红书(种草拔草社区)，视频推广(恰饭视频)
6. 混用：移动运营商直营与加盟店，天猫上的苏宁易购官方店(仓储、物流、售后)、网易严选
7. (低价)团购与尾货清理：拼多多、聚划算、唯品会、在线带货(“姐妹们买它"VS"他不配”)

4.3.3. 什么是渠道通路

渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自己的价值主张。

4.4. 客户关系 CR

1. CR，Customer Relationships
2. 客户关系:客户关系以客户群为单位建立和维护

4.4.1. 什么是客户关系

1. 客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型
2. 包含靠人员维护的客户关系，到自动化设备与客户间的交互，都属于客户关系。
3. 当市场趋于饱和，运营商聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益。

4.4.2. 客户关系的驱动

1. 开发新的客户
2. 留住原有客户
3. 增加销售量(或单价)(携程杀熟、杀苹果用户)

1. 免费推广-提升忠诚度-提高客单件
2. 新手礼包/老用户激活礼包-品牌宣传与建设/用户等级-老客户专属套餐

4.4.3. 客户关系的类型

客户关系	具体描述
私人服务	基于人际互动，可以通过购买现场、呼叫中心、电邮或其他渠道进行，商场导购、柜台服务与电渠、销售员
专属私人服务	为一个客户指定一个固定的客户经理，最私人的客户关系类型，需要长时间的积累，私人银行服务、华为电信设备、健身/培训"私教"
自助服务	企业只需要为客户提供自主服务的渠道，话费流量充值、银行普通业务(ATM与大厅内自助服务)
自动化服务	将复杂的客户自助服务与自动化流程相结合，最好的自动服务可以模拟人际关系(推书)，各类平台推荐系统、网站导航设计(活动、凑单、无货推荐、红色与橙色的加入购物车、立即购买)、新零售
社区	企业使用用户社区来融入客户以预判市场未来发展的方向，管理客户预期，花粉俱乐部、小米之家、小红书、各类网游社区
与客户协作，共同创造	邀请客户写书评等等，MIUI，UGC(土豆、B站、抖音)，各种评论(电影书籍-豆瓣、旅游住宿-Airbnb、普通商品-"自发安利"与评论区)，采纳用户反馈的社区(产品调查问卷、游戏平衡运维)，小红书
私域流量

4.5. 收入来源 RS

1. RS，Revenue Streams
2. 收入来源:收入来源于将价值主张成功的提供给客户
3. 探索用户真正愿意付费的点

4.5.1. 什么是收入来源

1. 收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益(须从收益中扣除成本得到利益)
2. 每一个收入来源都可能包含不同的价格机制:固定目录价、议价、竞价、根据市场浮动的价格、根据购买数量浮动的价值，以及收益管理系统(定价)

4.5.2. 商业模式包含的收益来源

1. 交易收入:由客户一次性支付产生
2. 持续收入:因为传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。

4.5.3. 收益来源有哪些

收益来源	来源描述
资产销售	实物所有权的出售，消费者拥有处置的全部权利
使用费	对某种具体服务的使用，电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票
会员费	通过向用户销售某种服务持续的使用权限实现，健身月卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员
租赁	将某一特定资产在某一时期专门供给给某人使用并收取一定的费用，共享单车/汽车、特定资产在特定时间的使用权转移并获益，租赁充电宝
许可使用费	向用户授予某种受保护知识产权的使用权，并向其收取许可使用费，专利授权、版权(图片、音乐、字体)、加盟或特许经营(卖品牌，可能对店面渠道等等有不同)
经纪人佣金	来自双方或多方提供的中介费用，信用卡(交易手续费)、支付平台(交易与提现手续费)、中介
广告费用	为某种产品、服务或品牌做广告的费用，信用卡(交易手续费，比如银行卡的手续费，支付宝千分之六，微信会稍微低一点)、支付平台(交易与提现手续费)、中介，广告费增长乏力，分蛋糕的过多

4.5.4. 定价机制

1. 固定(基于静态变量):

固定价格定价机制	描述
目录价	固定价格
基于产品特性的	基于某项价值主张的数量或质量的定价，“青春版”、“畅享版”
基于客户群的	基于某一客户群体的类型和特征的定价，“教育版”
基于数量的	基于购买数量的定价

2. 浮动(基于动态变量):

浮动价格定价机制	描述
谈判(议价)	双方或多方的价格谈判，取决于谈判能力或技巧
收益管理	价格取决于库存及发生购买的时间(常用于易耗资源，如宾馆、房间、航班)
实时市场价格	价格根据需求变化动态变动
拍卖	根据竞价的结果决定

3. 三级价格歧视(差异定价)
   1. 收入(杀价、拍卖、杀熟(一般是信息不对等，优惠券))
   2. 按量(批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价)
   3. 按类(可选择的差异化服务：氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变)
   4. 比如电的波峰波谷定价

4.6. 核心资源 KR

1. KR，Key Resources
2. 核心资源:核心资源是指为实现上述各项元素的共计和交付而必需的最重要的资源。

4.6.1. 什么是核心资源

1. 核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。
2. 不同商业模式有不同的核心资源，比如芯片制造商是人力资源(设计微芯片的人)
3. 可以"拥有"或"租赁"
   1. 拥有：额外的管理、折扣和风险
   2. 租赁：让出的利润空间与不可持续的风险

4.6.2. 核心资源有什么？

单纯的生产是没有意义的

核心资源	描述
实物资源	实物资源往往都是资本密集型的，生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道(项目启动的硬门槛)
知识性资源	知识性资源获得不易，可能会创造巨大的价值，比如积累的知识产权，品牌(可口可乐)、专利(高通与华为)、知识产权与体系(微软、SAP)(项目发展扩展的关键)
人力资源	人力资源对于知识密集型产业和创新产业非常重要，普遍存在，对于创新性和知识密集产业最重要(如IT业)，出色的营销团队(项目成功的基础)
金融资源	有些商业模式非常依赖金融资源或金融保障，外部:风险投资与资本市场，内部:车贷、电子设备免息分期、GE的膨胀与衰落，重要的润滑剂，不仅关乎于生产运营（天使投资、融资、上市、授信、抵押），也关乎于渠道（车贷、免息分期）

4.7. 关键业务 KA

1. KA，Key Activity
2. 关键业务:关键业务为实现供给和交付所需完成的关键业务活动

4.7.1. 什么是关键业务

1. 关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需要做的最重要的事情
2. 关键业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。
3. 与价值主张强相关，价值主张的具象化
4. 构建护城河：商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破

4.7.2. 关键业务有哪些

关键业务	描述
生产	这些活动设计以较大的数量或上乘的质量、设计、制造以及分销产品
解决方案	涉及为个体客户的问题提供新的解决方案，知识管理与持续的培训
平台/网络	在将平台作为关键资源的商业模式中，与平台以及网络相关的时间活动占据着支配地位，XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台

4.8. 重要合作 KP

1. KP，Key Partnerships
2. 重要合作:部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。

4.8.1. 什么是重要合作

1. 重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
2. 在很多原因下，重要合作在许多商业模式中逐渐承担起重要的作用

4.8.2. 重要合作的分类

关系	例子一	例子二
非竞争者之间的战略联盟	康采恩，不同业务之间的利益共同体	3q大战之后的腾讯联盟(与阿里直营思路显著不同)
合作:竞争者之间的战略合作	卡特尔，同产业控制产品产量和价格	红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
为新业务建立合资公司	托拉斯，多个巨头通过合资公司组成的利益共同体	大厂生态、微信 vs 苹果、Fortine vs App Store + Google Play
为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系	辛迪加，同产业垄断上游供应和下游销售	产品院、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台(传统影视产业:制作、发行、院线)

4.8.3. 建立合作伙伴关系的三种动机

动机	描述
优化以及规模效应	最基本的合作关系或者买卖关系的类型，降低成本，外包或共享基础设施
降低风险和不确定性	竞争环境以不确定性为特征，合租关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险，某领域内的战略联盟(蓝光、5g)，台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起(09-10家电下乡，韩国作为污点证人)
特殊资源及活动的获得	很少有企业拥有其商业模式下所需要的全部资源或者选择亲自完成所有的生产服务活动，而更多的专注于某种生产活动 ：高技术产品、销售团队、特许商品

4.9. 成本结构 CS

1. CS，Cost Structure
2. 成本结构:成本结构取决于经济模式中的各项元素。
3. 成本最小化是任何一商业模式的诉求

4.9.1. 什么是成本结构

1. 成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本
   1. 确定核心资源、关键业务和重要合作之后，成本核算将相对容易
   2. 也有以低成本结构为核心的商业模式(廉航、红米、Zara)
2. 这个模块描述的是运营一个商业模式，所发生的的最重要的成本总和。
3. 创造和传递价值、维护客户关系，以及创造收益都会发生成本，在之前多个模块确定的情况下，成本核算会变得相对比较容易。
4. 成本导向的商业模式；廉价航空，就是以低成本结构为核心建立整个商业模式。

4.9.2. 商业模式中最重要的成本结构的级别

1. 商业模式的成本结构可以宽泛地分为两个等级 —— 成本导向型和价值导向型。

成本	描述
成本导向	聚焦于最大限度将成本最小化，目标在于创造并维持极尽极简的成本结构
价值导向	有些企业更少关注成本，更关注价值创造，通常有更高端的价值主张和高度的个性化服务

4.9.3. 成本结构的特点

不同成本结构	特点
固定成本	不因产品及服务的产量而改变的成本，包括管理员工工资，租金，生产设备等
可变成本	随产品及服务的产量而同比例变化的成本，包括加工工人工资，加班费，广告推广费，水电，原材料消耗
规模经济	企业的产出扩大，会带来成本优势。比如大型企业享有大宗商品采购价，包括大宗采购、大规模生产摊薄的固定成本等
范围经济	企业的经营范围的扩大会带来成本优势。比如同一个营销活动或分销渠道可供多个产品使用，包括渠道的复用

5. 例子:苹果公司iPod/iTunes商业模式 重要

1. 这种硬件设备、软件与在线商店的强大组合迅速扩展。
2. 苹果不是第一个这么做的，为什么成功了呢？全新的商业模式
3. 全新的商业模式是iPod专有的功能设计和iTunes软件及iTunes在线商店相结合，为用户提供无缝的音乐体验。

6. 商业模式画布的使用

1. 帮助找到企业自身定位，具象化公司现有的商业模式以及未来适用的商业模式。
2. 帮助企业策划其自身的转型及退出企业的过程。
3. 帮助艺术家、文化产业生产企业以及游戏设计师设计文化创意产业的创新商业模式
4. 帮助非营利项目组建过程中的领导团队的设计及编排。
5. 帮助将所有的项目成员以可视化的方式列出，包括全局角色、重要程度和任务依赖性。
6. 帮助评估以个体为单位的商业模式。
7. 帮助处于起步阶段的而企业家，将他们的商业计划转变成实现计划需要执行的活动。

7. 重视模块之间的联系(以及联系的联系)

1. 纵向联系
   1. 收入来源<-客户关系->渠道通路
   2. 成本支出<-关键业务->关键资源
2. 跨越的联系
   1. 客户关系选择与成本支出导向(定制化、个人化 – 价值导向 VS 自动化、大众化 – 成本导向)
   2. 建设渠道通路所需的核心资源与重要合作
   3. 细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源？不要触怒某个细分的群体。
3. 联系的联系
   1. 平台：多个"价值主张-客户细分"对的组合才能构成完整的收入来源
   2. B站

一、定义

    商业模式画布（Business Model Canvas ）指的是把商业模式设计到的九个关键的模块整合到一张画布之中，可以灵活的描绘或者设计商业模式。

    Osterwalder 说，就好像丑媳妇见公婆，很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产，让人感觉所有的时间和精力统统白费。而 Business Model Canvas 不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

二、阐述

    对于上面的九个关键环节，下面是两种不同的阐述方式，第一种比较口语化、简单容易理解，第二种比较深刻。

第一种：

1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点
3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益
6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本

第二种：

• 客户细分：用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。 

我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？ 

• 价值主张：用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。 

我们该向客户传递什么样的价值？ 

我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？ 

我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务? 

• 渠道通道：用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。 

通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 

我们如何接触他们？

我们的渠道如何整合？ 

哪些渠道最有效？

哪些渠道成本效益最好？ 

如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 

• 客户关系：用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。 

我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？ 

哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 

如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 

• 收入来源：用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。 

什么样的价值能让客户愿意付费？ 

他们现在付费买什么？ 

他们是如何支付费用的？

他们更愿意如何支付费用？ 

每个收入来源占总收入的比例是多少？ 

• 核心资源：用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。 

我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 

我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 

我们的客户关系呢？收入来源呢？ 

• 关键业务：用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。 

我们的价值主张需要哪些关键业务？ 

我们的渠道通道需要哪些关键业务？ 

我们的客户关系呢？收入来源呢？ 

• 重要合作：让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。 

谁是我们的重要伙伴？

谁是我们的重要供应商？

我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？ 

合作伙伴都执行哪些关键业务？ 

• 成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本。 

什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

哪些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？

三、样例

1、唯品会商业模式画布

2、廉价航空公司商业画布

3、兔子骑行商业模式画布

四、总结

1) 先将猜想和计划写在便签纸上，展开最基本的商业模式；
2) 仔细想想，每一个方格背后的含义和假设，哪一个是促成全局的最重要因素，哪一个能够带来盈利；
3) 规划未来的路线，从而确保重要格子的内容能不断推进，并且方向正确；
4) 设计实验，验证猜想。为每一个格子设置参数，比如目标用户数目，他们所能承受的价格等。

    Canvas 不仅适用于小公司，大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型，但 Canvas 却能将其锦上添花，不断形成新的模式。公司规模越大，内部阻力也越大。当公司的机制框架深入骨髓，员工就更加看重得失，因此将计划和预算卡得愈发死板。招聘普通的执行人员，他们的职责就是按规矩做事。如果失败了，则是个人的实力不足。但是寻找新的商业模式并非如此，没有人知道如何执行，只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试，不要太在意，不要认为成本很高——在 Canvas 里为每一项加权，你可以在真正执行前，率先测试出模式的可行性。

周四周五机缘巧合参加了一场关于商业模式画布的培训，第一次参加趋向于商业方向的培训，一开始并没有抱太大的期望。但是听完两天的课之后，第一次给培训的老师全是满分的评价，因为确实内容非常受用，两天的课程中即包含了方法论，也包含了很多实战的例子，并且是非常互联网化的实例，比如Google、小米、Wechat、沃尔玛等等。
实际工作上由于很少关注商业模式，担心会遗忘，因此结束后立即结合老师讲课的内容、自己的理解，整理了笔记。

 

 

概念

商业模式画布，是一个视觉化的商业模式分析工具，用来帮助企业进行发展预测分析，进行商业模式创新，以及确定战略规划。

 

 

商业模式画布模块

工具以九宫格的形式展示，但并非是标准的3*3九宫格，也称为商业模式画布的九个构造块。

九宫格的内容及含义分别为：

客户细分-CS：

 

用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组织。
客户的类型可以分为大众市场，利基市场，区隔化市场，多元化市场，多边平台或多边市场。

 

从使用纵向维度来区分，又可以从下往上，最低层级到最高层级，依次为使用者，影响者，推荐者，购买者，决策者。

 

怎么理解这个纵向用户的层级呢？拿购买奶粉为例。

 

• 对于超市里推着儿童车去买儿童奶粉的爸爸来说，小孩只是奶粉的使用者，因为他没有收入来源，没有决策能力，只有喝奶即使用的能力。
• 而为小孩购买奶粉的爸爸则是购买者。
• 但最终决策要为小孩买什么奶粉的，可能是妈妈，或者是每天在实际喂小孩喝奶粉的人。因为这个人会对小孩喝奶的情况进行观察，对市面上的奶粉进行甄别和筛选，从而决策要为小孩买什么品牌，什么阶段的奶粉合适。
• 那么在妈妈进行选择和甄别的过程中，可能有亲朋好友进行奶粉的建议。那么亲朋好友就是影响者。
• 假设妈妈在电视上或者其他地方看到某个明星妈妈代言的奶粉广告，处于对这个明星妈妈的信任，她也选择了其代言的奶粉。那么这个明星代言人则是推荐者。推荐者一般就是代言人和各种大V等等。

通常情况下，由于决策者是在最高层级的，接下来是购买者。所以我们在进行业务谈判的时候要针对不同的业务去选择不同的对象进行谈判。
对于To B的业务，比如说要把我们的服务器卖给一个公司，通常我们第一时间进行商务洽谈的对象会是购买者。那么如果有机会直接能与决策者对话，从上往下推动，事情会很难，但是会很有效。

 

而对于To C的业务，则可以从下往上来推动。效果可能会比较好。

 

 

 

价值主张-VP：
用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
它体现在新颖，性能，定制化，把事情做好，设计，品牌/身份地位，价格，成本降低，风险抑制，可达性，便利性/可用性。

 

• 比如最常见的大米，有2-3元一斤的，提供的价值主张是，便宜、吃饱。而50-80元一斤的，提供的价值就是高端、尊贵。

 

渠道通路-CH：

 

用来描述公司是如何沟通，接触其客户细分而传递其价值主张。
常用的渠道通路有直接渠道，非直接渠道，销售队伍，自有店铺，合作伙伴店铺，在线销售，批发商等等。

 

• 比如苹果公司除了在线下有专卖店以外，线上官网也可以进行购物，另外苹果还有一些代理商。

 

客户关系-CR：

 

公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

 

常用的方式有会员制度，个人助理，专用个人助理，自助服务，自动化服务，社区，共同创造。

 

• 会员积分是最常见的一种客户关系维系手段。比如航空公司的里程累积，可以兑换机票。超市里的购物积分，可以换取小礼物。

 

核心资源-KR：

 

让商业模式运转所必须的最重要因素
比如说实体资产，知识资产，人力资源，金融资产。

 

 

关键活动-KA：

 

为了确保商业模式可行，企业必须做的作重要的事情。

 

它包含制造产品，问题解决，平台/网络等。

　　

重要伙伴-KP：

 

让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络
从合作的动机上看，商业模式的优化和规模经纪的运用，风险和不确定性的降低，特定资源和业务的获取。

 

从合作的类型上看：战略联盟（非竞争者之间的战略联盟关系），竞合（在竞争者之间的合作关系），合资，供应商等。

 

成本结构-CS：
运营一个商业模式所引发的所有成本。
成本结构里包含固定成本，可变成本，市场费用，生产成本，技术授权，营运维护，财务成本等等。

收入来源-RS：
公司从每个客户群体获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）。
获取收入的方式包含资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费等等。

 

• 资产销售比如公司之间的合并、收购等。
• 使用收费在生活中最常见，我们平时吃的食物，去超市购物，都是为了买来使用，属于使用收费。
• 订阅收费典型的例子是早期的报纸订阅，以及现在的在线鲜花订阅。
• 租车租房就是标准的租赁收费，而目前的共享单车、合租公寓，是在租赁基础上的衍生。
• 授权收费一般是建立在商家自身有强大的IP和影响力上，比如迪士尼、漫威就是典型的授权收费。这些商家，通过授权给一些T恤、公仔、玩具的制造商，将商品售卖之后的收入进行分成。
• 房地产是最常见的经纪收费。
• 广告收费也很好理解，比如很多软件是免费的，但是通过广告位竞价，来赚回软件开发过程中的投入。

 

定价机制可以有固定定价和动态定价两种。


一个企业如果要创新商业模式，可以在画布的所有或几个或一个格子里创新，任何新的商业模式，都可以由这9个构造块按不同逻辑重新排列组合得出。由于每个人的视角、关注和基础不一样，向各个构造块中填加的内容当然也不相同，于是就有了不同的商业模式。

 

 

六种商业模式

商业模式有六种形式：低成本商业模式，诱钓式商业模式，长尾式商业模式，多边平台式商业模式，免费式商业模式，封闭式商业模式。

• 低成本式：典型的案例是廉价航空。无积分、环境差、托运行李、靠窗座位、连坐、餐饮和水都需要付费。
• 诱钓式：诱钓式的结果时，连续性有获利和收入。典型的案例是雀巢奈斯派索胶囊咖啡。
• 长尾式：专注于为利基市场提供大量产品，每种产品可以卖的很少。三个经济触发因素：生产工具大众化，分销渠道的大众化，链接供需双方的搜索成本不断下降。实例：Logo乐高。 
• 多边平台式：将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合到一起。建立一个平台，为不同的客户群体提供不同的价值主张并获得收入。实例：Google的商业模式（第三方网站的广告）； 
• 财务式投资：通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值，可以是“由外到内”，也可以是“由内到外”腾讯入股京东。
• 封闭式平台：如苹果iphone和ios系统捆绑，并且不开源。
• 免费式商业模式：至少一个庞大的客户群体可以享持续的免费服务。

 

免费式服务模式又包含三种场景，分别是基于多边平台的免费产品或服务（比如内容服务型抖音和微信等）；90%服务免费，10%增值服务收费（比如skype和一些开源工具等），（亚马逊KIindle，合约手机）。
　
课程的结尾也有讲：
商业模式创新不该止步于对现象的罗列归纳，他还该包括对未知新事物的创造。
商业模式画布模型较适用于新产品开发、老产品重新设计、重新定位产品和价值链调整等问题，但它对如何去与执行让它产生效果、与同行竞争、规避商业风险等创新者困境问题指导意义不足。


参考文献：
英文原著：Business Model Generation
“绘画艺术上的每一次变革，都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界的方式发生了改变。”----加里.哈默尔（Gary Hamel）