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  • 2021-01-09 22:55:18

     

    (1)SaaS软件商业模式:云学堂为代表

     

    云学堂卖SaaS软件,挣SaaS软件钱。一般卖给企业内部的企业大学,当企业内部的培训学习平台使用。

     

    但是大家也都知道,在中国,培训学习这个行当,金牌讲师和金牌课程内容绝对是核心中的核心,而培训学习平台只是个工具而已,只能每年收一些相对固定的工具费用。

     

    培训学习SaaS至少比其他SaaS工具还要好一点,就是因为培训学习SaaS,至少还有收到其他钱的可能性:

    比如课件存储空间的费用。大量课件是文档和音频视频,占存储空间大

    比如讲课时,视频直播或视频录播播放的网络流量费用。

    比如听课时,培训学习SaaS是员工群体使用,这是一个大群体。虽然这个群体不能大于消费者顾客群体,但是还是大于一般SaaS面对的特定企业部门那一小撮用户。

     

    既然培训学习这个行当是内容为王,那做工具的厂商就得想办法了。

     

    我不知道记得对不对,在软件时代,在企业培训学习工具这个行当,最大的是不是时代光华?

     

    而时代光华就是既卖IT工具,还卖课件。所以时代光华在过去到处买课件,再大批量复制卖出去。

     

    因为过去是软件时代,所以课件往往也是卖光盘。内容也搞个自己的格式以防止盗版,这样只能用时代光华自己的IT工具打开来播放。

     

    而云学堂,在SaaS时代,把这事再重做一遍。而且课件还可以放到云学堂自己的服务器上,比过去光盘和内容格式故意加密,更能防止盗版。

     

    (2)B2C商业模式:得到

     

    罗振宇1973年1月出生,1994年毕业于华中科技大学,新闻学学士。2008年毕业于中国传媒大学新闻学博士。1997年-2000年还在北京师范大学当大学老师。2000-20008年还在中国最高的媒体:中央电视台,担任《第一财经》这个节目的制片人和总策划。

     

    从2012年开始做罗辑思维公众号,天天雷打不动发一条60秒,坚持3年,发展了几百万关注者粉丝流量。从2015年开始在深圳卫视上做跨年知识晚会,每一次晚会都会让粉丝用户再涨一个台阶。这就相当于淘宝双十一大促的套路。而且选择在深圳卫视做蛮好的。广东和深圳,虽然作为中国改革开放最前沿,最开放的地方,但是广东卫视和深圳卫视却办的不咋样。中国卫视是老大带五朵金花:央视、北京卫视、上海东方卫视、江苏卫视、浙江卫视、湖南卫视。但是深圳作为一个改革开放的象征,却是有影响力的。虽然深圳和杭州都作为中国高科技城市的代表,有腾讯、华为、大疆、阿里,但是深圳给人感觉比杭州更现代一些,毕竟杭州还留下许多白素贞的历史故事。所以罗振宇选的精明。

     

    得到呢,卷入了这么多粉丝,要变现。怎么变现?

     

    得到不是一个平台商业模式,因为他是自己找讲师,然后和讲师一起策划内容,然后包装讲师、推广卖课程。这是一个B2C商业模式:讲师和课程就是商品。

     

    但得到又是一个平台模式,因为罗振宇毕竟做过制片人和总策划,所以如何批量化工厂化工作,是需要一套方法的。

     

    所以,如何让课程更有品质,更能卖更多人,更能卖更高价,需要包装。所以:

    需要知识助理收集课程素材、需要编辑进行课程内容修订润色、需要PPT专业美化师对课件进行高大上美颜

    需要灯光、摄影、化妆、服装

    需要录音师、配音员、讲书人,需要给视频加特效,需要给视频做剪辑

     

    这是典型的专业的电视台的工作方法。

     

    所以,得到不是个开放平台,但应用了专业化流水线的工作方法。这就比吴晓波高一个维度了。吴晓波只是单个作者出身,自己个人没有亲自从事过专业化流水线工作方法,所以现在搞知识付费服务,也只能搞自己。

     

    (3)平台商业模式:小鹅通(P2B2C)

     

    我是做SaaS的。经常会有人跟我说SaaS的问题:

     

    1、SaaS服务,定制开发性不行

    2、SaaS服务,集成性不行

    3、SaaS服务,数据不安全

     

    我往往回问这些人,我说,你看天猫啊,天猫肯定知道每一个商户的客户情况、营销情况、销售情况、库存情况、订单情况、财务情况,但是为啥可口可乐、宝洁、海尔、李宁等等这些国内国际巨头都去天猫上开店?它们难道不害怕天猫内部有人偷看它们数据?它们难道对天猫没有定制开发的要求?但是他们为啥还要在天猫待着呢?

     

    无他,就是因为天猫上能卖货。这是刚需硬通货。一白遮百丑。

     

    很多人很奇怪:Salesforce居然能满足大中小企业的诉求,是不是人家的产品能力特别牛啊。但为啥ERP,虽然现在SaaS化了,但是你看,微型的有Xero、小型的有Intuit、中小型有NetSuite、中型有SAP By Design、大型有SAP HANA。为啥啊。

     

    我告诉你们吧,就是因为Salesforce现在的产品线是:营销云-电子商务云-后台销售管理云-客服支持云-即时协作云。如果说到本质,那么Salesforce就是没有流量给你的天猫平台。对于小商家当然没啥用,但是对于外国大企业,都想建立自己的独立在线营销和电子商务体系,都想拥有自己的私域流量,那当然需要Salesforce这一套东西啊。

     

    所以,如果对照回中国,有赞就是没有流量进来的天猫平台。

     

    我还曾经问过大家一个问题:如果天猫没有流量进来,天猫平台从本质上来讲是不是就是中国最大的SaaS?很多人都说是。

     

    所以你看有赞,投资人和创始人以及骨干员工,很多人都是从阿里出来的,他们深受阿里影响。一开始,他们当然没有资金像阿里一样做广告拉流量。所以他们先风险投资驱动,先不做商业卖钱,先免费注册使用。所以有赞积攒了几百万免费商家,然后有赞在2016年进行商业化的时候,就从后台看数据,把后台流量大的商家统计出来,然后一家家打电话做SaaS系统的销售。

     

    后来呢,有赞有了几百万免费商家和几万付费商家,然后有赞就做了一个有赞精选。这个玩法正好是和淘宝倒着做,但殊途同归。淘宝是先有门户和流量,然后商家一家家进来。而有赞没钱,只能靠功能价值,一家家进来。进来的多了,就聚合成门户。

     

    很多人说,你不是说小鹅通么?怎么讲起有赞来了。

     

    我想说的意思是:小鹅通和有赞,其实从本质来讲都是同一个商业模式:P2B2C。P,就是Platform平台的意思。而这个B,既可以是一家商家小企业也可以是一个大V KOL,反正就是有自己的力量和粉丝。C就是最终消费者。

     

    你看小鹅通,做了一套SaaS工具,如果你想搞在线培训,你可以低价买小鹅通的这套SaaS公有云服务。你买了后,你开始做课件然后把课件上传到小鹅通的服务器上,你做了营销传单然后到你的朋友圈到处宣传推广你的课程,然后你招生注册报名。

     

    但是,要注意,来的你的学生,他要报名你的课程,他既是你的客户,但在后台本质上,他也自动成为了小鹅通的注册用户。也就是说,小鹅通不用做推广广告拉用户,你作为一个商家或讲师,你在拉你的学生用户的同时,你实际上也在帮小鹅通拉用户。而且,你的学生给你的课程缴费,实际上也走的是小鹅通的支付系统做的在线实时交易。

     

    请注意,请注意,这个套路,Salesforce也在用。比如耐克用了Salesforce的营销云和电子商务云建立了耐克商城,你作为一个耐克的消费者要注册成耐克的会员来购买,但是本质上,同时你也注册成了Salesforce的用户。Salesforce的海量用户就是这么来的。很多人不知道。

     

    小鹅通是2016年成立的,4年了,到现在,小鹅通平台:

    上面的课件:1500万个

     

    小鹅通的用户:6.8亿。这可是实实在在用户,这不是咱们2015年在望京在地铁上随便找人扫码加的用户。这些用户是被无数个培训机构或独立讲师拉进来的,这些用户是真正注册报名、真正听课的用户。这是实打实的用户。

     

    小鹅通的总学习人次:120亿次。这就是活跃度。

     

    小鹅通平台的最高在线学习用户:突破1000万。1000万什么概念?就是使用小鹅通的那些培训机构和讲师,他们在同时讲课,他们的用户在同时听课,最大量时突破1000万人。

     

    我过去不理解马云说的:淘宝平台我们承诺永久免费(但广告不免费)。

     

    后来我理解了:只有养鱼池子大了,一直养鱼(淘宝目前有12000个商铺,但只有5000个商铺最挣钱)。等鱼放养大了,就捞到另外一个池子:天猫,去狠薅羊毛。这就是撇脂策略。

     

    小鹅通,也会有聚合门户和门户流量,也会通过智能推荐算法做用户的跨商铺的交叉购买。这比SaaS,一个个卖单间租户工具简直高几个维度。小鹅通是网络卷入效应,越智能推荐交叉购买越价值高、商家粘性大。而SaaS,不管你是卖了多少套单间租户,租户之间没什么关系,那也是想搬家就搬家,反正就是个单间租户。

     

    所以,我讲的也不是有赞也不是小鹅通,这就是个通用商业模式,叫:P2B2C。这个平台可以赚:

    SaaS费:天猫叫技术平台服务费

    营销广告费

    支付通道费

    智能推荐交叉销售交易佣金费

     

    只不过,这个商业模式,小鹅通是在培训这个细分赛道,有赞是在零售这个细分赛道。这个商业模式已经被多家事实证明是成功的、有效的。

     

    内容参考自:微信公众号B2B内参

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  • 商业价值的三个维度

    千次阅读 2014-11-09 18:47:01
    做销售很多年以来的困惑,因为看了《增值销售》这一本书的关于“价值的三个维度”一节忽然全部解开,心中的舒畅与感慨让我心里久久不能平静。看此书的感慨还有一个知识储备的前提,就是前段时间刚刚看过《逻辑十九讲...
    提笔写这篇文章的时候,我有太多的感慨。做销售很多年以来的困惑,因为看了《增值销售》这一本书的关于“价值的三个维度”一节忽然全部解开,心中的舒畅与感慨让我心里久久不能平静。看此书的感慨还有一个知识储备的前提,就是前段时间刚刚看过《逻辑十九讲》,将具象与抽象、归纳和演绎的清晰的逻辑思维用到这个关于商业价值的理论中,起到了很好的理解作用,在此一并感谢。

    首先,我们先明确一下这篇文章的前提,就是总结普遍销售的规律,以适用于绝大多数销售情况。说绝大多数而非所有,是遵循严谨的方式,可以说几乎面向所有大客户销售的情况。

    第二,说明下我之前关于销售方面的困惑,如果不理解我之前的困惑,将无法感受到我此事心潮澎湃的原因。
    做软硬件销售很多年,有项目类型,有产品类型,有分销类型,见过多种风格的销售人员,也见过很多不同结果的项目,结合听到的、小说中看到的等等,销售行业可谓大千万象。没有谁能够掌握所谓的销售真理。我一直在感受这些东西,总想从中能够抓住其内在本质上的规律(我认为是可以的,是存在的,其实质是自己想总结抽象的东西),可是,多个销售人员、多个项目的情况(具象)之间又存在而巨大差异,甚至是矛盾的地方,常常让我很难想通其中必然的联系,这就是困惑之所在。
    这种困惑,对很多人来说或许不必存在,因为没有一个销售能够适应很好地销售所有产品,一个好的销售,只要在其擅长的领域做好销售工作,当一个好的销售人员,或者是晋升为一个好的销售管理者,就足以过上优质的生活,他们不必去思考这些问题。而这个问题对于我,这具有很大的意义。或许我是属于研究型人员,对什么事物都要总结其规律,这是本能,如果未能总结出规律,不知其所以然,成绩的获取,奖金的获取,对我的意义都不够大。
    所以,这本书中关于价值的三个维度能够解释我长久以来的困惑而产生的意义,就可想而知。下面开始介绍。

    此文所说价值的三个维度,因为是在销售书中,故在其前面加上“商业”二字,以区别在政治、文化等中的情况,或许在其中也有类似的道理,在此文不拓展开来,以使文章的目的性清晰。

    引言

    同样公司、同样人员、不同产品的销售(情况A), 不同公司、同样人员、同样产品的销售 (情况B)、同样公司、同样产品、不同人员的销售 (情况C),情况千差万别,其区别本质上是在什么地方?作为具体销售人员、公司 如何发现其核心的本质,该如何去做,以扩大自己的角色的影响力,这是本文核心讨论的问题。

    其中牵涉到几个概念名词,客户、公司、产品、销售人员、价值、金额、利润。
    销售是产品是公司经过销售人员销售到客户手中,获得销售金额,从而获得利润的过程。
    在这个过程中,因为客户选择的不同,从而产生很多种变化,影响客户选择主要有三个维度,因为客户的购买是购买其价值,所以也就是价值的三个维度,即本文所讨论的:(1)公司  (2)产品  (3)销售人员(简称销售)

    一、三者之间的关系
    公司、产品、销售三者之间共同组成了价值,客户因为需求,从而购买价值,从而发生交易。也就是说这三者之和构成了价值,如果三者各自价值之和达到客户购买价值的最低标准,交易即有可能发生,那么也就是说某一项价值可以很低,甚至为零,同时要求其他项值必须较高,否则达不到客户的要求。在成交的前提下,三者之间的关系是互动的,很难做到全都强,因为成本太高;也不可能全都弱,否则将无法成交。

    接下来对三种情况进行讨论,每次只变动一个变量,以利于讨论。至于两个变量或三个变量全都变化的情况,也无外乎按照此项方式深入思考即可。

    画图:

    二、三种不同情况
    1、情况A, 同样公司、同样人员、不同产品的销售
    在某公司,有主要A产品在销售,销售很稳定,此时公司增加一新的产品线(产品B),由同样的一批销售队伍向类似的一批客户(不采用原有客户的原因,是避免老客户关系来影响分析)来进行销售。那么如果产品B没有产品A质量好、功能好,那么此销售队伍将会感觉比较难卖,因为在其他所有条件都相同的情况下,产品本身的特点,决定了销售的结果。

    这时候,就需要将产品这个维度影响力降低的情况,用公司、销售这两个维度来弥补。公司本身能够做的就是树立样板案例、市场宣传推广、公司形象等,除样板案例外,能够传递给客户的更多的信息不容易,因为公司形象已经固定。那么就要从销售本身来看。能否为客户提供更多的内容,如拜访频率更高、提供更多的售后服务承诺、提供更充足的售前支持、提供更好的销售价格等等,这是在销售人员身上发挥的地方。
    产品本身不足,要靠人来弥补。这就是为什么差的产品需要提供给客户更优惠的价格。另一个角度来说,也就是为什么好的产品售价相对较高的原因。下面我们来讨论下情况B。

    2、情况B  不同公司、同样人员、同样产品的销售
    在前面的情况下,同样的产品,同样水平的销售人员,由于公司不同,所带来的价值就会有所变化。一家是大公司,有大的品牌,更好的案例,更多的正面宣传,那么其总价值就会较高,这样可以通过拉高产品价格,略微降低些销售的价值,也能够达到客户购买的总价值的底线。

    3、情况C  同样公司、同样产品、不同人员的销售
    在同样公司,同样产品的情况下,不同人员会有不同的工作状态,工作风格,如服务精神,拜访客户的频率,成交价格等等,好的销售人员会产生更好的销售环节的价值,从而增加总价值,从而容易在竞争中获得订单。

    4、说明几个极端的例子
    以前的诺基亚手机,在公司、产品方面做的很好,得分较高,在销售环节几乎没有产生什么价值,产品卖的一样很好。这就是说通过两项得分,已经达到客户购买的底线,甚至已经超过客户购买的期望值,从而其可以在销售环节节省开支,甚至趋向于零,当然不可能是零,因为还有市场渠道、广告等的工作。现在的苹果手机也一样,很少能够听到说苹果的售后服务如何好,只是因为其公司、产品方面得分太高,在其他方面可以省掉很多成本(投入即成本)。

    在诺基亚流行的年代,国内的山寨机也好好地流行了一阵子。对于山寨机,公司这个维度得分几乎为零,产品还算过得去,能用,可以打60分;产品价格很便宜,这是吸引人的主要因素,那么在销售部分,得分可以说很高,90分。这样的产品客户也接受。这是在公司维度严重缺失而获得客户的典型例子。

    在手机行业很难找到缺失产品而获得市场的例子,我换成在项目型的软件行业中寻找例子。这种例子非常多,有的公司的销售,与客户关系非常好,全靠客户关系来做项目,只要项目做成,大家拿到利润就可以,至于项目的交付? 再说吧,糊弄过去就行,客户也能接受。这是全靠客户关系在做事情,也能成,只是全部价值都在销售这一个环节,公司、产品都不重要。这是比较极端的例子。


    三、在不同的情况下,作为公司、个人该如何选择
    这是我们认清事物本质之后,就必须该明白的内容,否则其思考将没有任何意义。

    首先,作为公司,能够掌控的是公司、产品这两个维度。公司形象、宣传等是长期的结果,能够真正把握住的是产品,对于公司来说,另外两个维度发展的好坏,把产品做好都是其最优策略。

    第二,树立好的公司形象,无论从网站、彩页、市场宣传等等,要做长期而正面的工作‘

    第三,对于利润见效最快的就是建立适合的销售队伍,做好销售工作。选择什么样的销售人员,或者说培养出什么样的销售人员,要分不同的公司、产品的情况而定。很多大公司出来的销售,采用原有大公司的公司、产品这两个维度的惯性模式,仍然采用在大公司的销售维度的方式,一定会失败,即使他原来就是做销售工作的。

    相对于公司、产品这两个维度,销售是公司比较难以掌控的部分,那么从一家公司开始到成长,就需要将成交的价值,逐渐将重心转移到产品、公司这个层面上,也就是要借销售维度的高分,来快速弥补产品、公司这两个维度的短板,等到某一天产品够好了,够吸引客户了,公司的知名度等也提高了,那么对于销售人员的依赖程度也就降低了,这时候的公司才健康。

    好,现在讨论下作为销售人员该如何面对。
    首先是选择公司,作为个人来讲,都希望进入到大公司(领域内强势),这样销售工作好开展。
    第二,在同一公司内部,选择相对强势的产品线,东西好卖;
    第三,在公司、产品给定的情况下,要提高自己的销售能力、服务能力等,这样才能够获得更高的收入;
    第四,我认为这是对我来说值得思考的,就是作为一个销售,在公司、产品不断发展完善的过程中,如何保持长久的个人竞争力?
    这是一个具有远见的问题,本质上答案也不太复杂,首先应该是具有合格的销售业务及良好的口碑,无论是客户的口碑,还是公司内部的口碑;第二,尊重公司发展客观规律,公司发展了,对销售人员的要求也不一样了,要“与时俱进”,改变自我以适应公司发展的需要,不要抱怨“公司不需要我们了”、“公司对不起我们”之类的话;第三,如果到了自我调整空间极限的情况下,就需要换个平台,去寻找自我价值对其还有巨大作用的平台,如公司规模还不够大,品牌还不够强,或者产品还不够好的地方,发挥自己的价值,仍然能够很抢手。好的销售永远不愁工作。这需要有良好的心态。

    四、其他问题
    1、为什么大公司在公司、产品都很强的情况下,还要招聘高级的销售人员?
    这是因为首先,在这种情况下,公司的盈利能力较高,能够负担得起高级销售人员的开支,从而为客户提供更好的服务;这种更好的服务,反过来会要求创造更高的利润,这对于大公司来说是划算的;
    第二,由于公司与公司之间的竞争升级(达到客户要求的价值总数在不断提高),在公司、产品两个维度接近的情况下,销售这个维度起到决定作用的比重越来越大,所以招聘高级的销售人员对公司来说是最优策略;

    2、在公司、产品、销售三个维度都从零起步该怎么办?
    说实话,我也不知道,因为我就正在走在这条路上。不过,我觉得有一点是可以认可的,就是这三个维度是螺旋式上升的,不是某一个做到极致再做其他的。可以首先依靠销售来拿到项目,做出产品,然后再依靠产品去做更多的销售工作,服务更多的客户。通过获得的利润,再逐渐完善产品,再推动做更好的销售。在这个过程中,逐渐建立公司形象、市场形象等等。当然,也可以先做产品,然后再去销售,每个公司的路径不同,都有成功的,也都有失败的,可能先选择做销售会是成功率略高的一条路。之前我们先做产品就没有走成功。

    3、小公司该如何面对销售人员?
    应该找合适的,不是最好的。最好的,只能证明在原有的公司、产品两个维度确定的那种情况下是好的销售人员,在当前的情况下未必。
    不找全面的,只在某一点上突出即可,至少是勤奋,如果能够思考就更好了。这样可以用执行来弥补其他方面的不足,并且对于公司针对某一点需求产生的产品可以足够理解及介绍,在这一点上提供更好的价值即可。
    换个角度想,在同一个市场中,从事同一类产品的公司并不多,其竞争无外乎就那么几拨人,只要我们比他们做的好就可以了,不用同做其他产品、其他市场的人员相比。

    总结,这是我的销售理论达成贯通的关键一环,非常欣喜,留此文纪念,期事业成功。
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  • 要理解小米的商业模式,需要先了解中国商业面临的问题。商业能产生溢价不外乎两原因:距离和时间...小米把自己的商业模式定义为“铁人项”,即硬件+新零售+互联网。 商业模式包含九要素:重要合作、关键...

    要理解小米的商业模式,需要先了解中国商业面临的问题。商业能产生溢价不外乎两个原因:距离和时间。 

    商品价格构成元素:原材料及制造成本、研发分摊成本、市场推广及广告成本、销售及渠道成本、利润

    中国核心的商业问题是商业效率低下,任何一件东西都要经过很多层,卖到消费者手上的时候产生很高的溢价。 

    移动互联网的核心竞争就是获客成本的竞争,获客成本越低,企业就越有竞争力。 

    小米把自己的商业模式定义为“铁人三项”,即硬件+新零售+互联网。 

    商业模式包含九个要素:重要合作、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构:收入来源。

    小米最早也是最大的爆品是手机,不过雷军反复提到一件事就是小米做的不是传统手机,而是互联网手机,还特别强调互联网手机铁人三项:硬件、软件、服务。硬件自然是指手机硬件、软件是指操作系统,小米叫MIUI、服务是指各种应用。

    小米做手机最早做的产品其实不是手机硬件,而是即时通信软件米聊,作为中国第一款基于手机端开发的即时通信软件,米聊一开始发展得很不错。很可惜,不久之后腾讯张小龙在广州推出了微信,开启了“摇一摇”狂跑模式,米聊被迅速超越。

    后来,小米推出了基于Android(安卓)的MIUI系统,由于原生Android太过难用,良好的人机交互让MIUI系统成为极客们的首选。他们将自己基于Android的HTC手机、摩托罗拉手机等刷成MIUI系统,这也成为当时的一股风潮。

    2011年,小米手机正式推出,凭借移动互联网的巨大风口,前期米聊、MIUI系统积累的用户口碑,以及雷军的个人影响力,当然还有小米手机1999元的价格优势,小米手机横空出世,成为中国移动互联网史上最重要的事件之一。

    小米获得了巨大的成功,一时间“雷布斯”成为各大创业者的偶像。小米一直坚持自己是一家互联网公司,而不只是一家手机公司。 

    小米从米聊、MIUI系统开始,就获得了百万用户,后来通过做手机,获得了上亿的用户。小米做盒子、做电视,是为了获取家庭用户,而路由器是用户上网的第一个入口。

    小米网是当年手机产品的副产品,但是迅速成长为中国第三大电商(现已被拼多多等超越),这也是一个巨大的电商用户入口。

    后来,小米开始做生态链产品,比如手环、充电宝、耳机、插线板,将很多不是小米手机、小米电视的用户也圈了进来,使用户群体迅速扩大。小米又通过和淘宝、京东合作,将那些用户群平台的用户转化成小米的用户。

    通过这样不断累积,小米的用户数快速增长。到2019年第一季度,小米MIUI月活跃用户为2.61亿,智能电视及小米盒子月活跃用户为2070万,IoT平台连接设备数高达1.71亿,小爱同学月活跃用户数超过4550万。

     

    企业要正常运转下去,光有用户是不行的,还必须有利润。有了用户却不能变现的商业模式不是好的商业模式。

    小米怎么获取利润呢?

    第一个数字,就是月活跃用户MAU,也就是每个月有多少用户在使用小米的产品。

    以小米手机为例,小米2019年第一季度的季报显示小米MIUI的MAU是2.61亿,那么每天有多少用户在使用呢?

    做一个简单的推测,由于手机用户活跃率很高,月活跃用户除以2(仅做估算),那么DAU(日活跃用户)就是1.3亿。

    第二个数字,就是每天每个人使用手机的次数。不管用户打电话、用微信、看视频,还是购物,只要使用一次都计算在内。据统计,中国每个手机用户平均每天使用手机150次。

    第三个数字,是广告单价,也就是说如果每次打开页面的时候都是一个广告,那么每次广告弹出的单价是多少。

    这种广告是怎么收费的呢?

    最普遍的就是CPM,即每千次展示收费。一般来讲,开机广告比较贵,可以收到30~50元,当然每个应用差异很大,有的只能把CPM做到几元。按照50元来算,折算到每一次就是5分钱。

    把三个数字相乘,每天1.3亿用户,每个用户每天使用150次,每次广告费用为5分钱,把三个数字相乘:1.3亿×150×0.05 = 9.75亿。

    用户量越大,就越有机会变现,而且随着用户量的增加,利润也是惊人的。

    当然,不是只有开机广告这一种变现模式,手机里有很多应用,比如浏览器、应用商店、视频等,都是可以运营的,也都是可以获取收入的。

    小米通过把硬件做好、利润做低来获取用户,然后获取互联网流量,最后进行互联网变现。从这个逻辑来看,小米卖硬件是为了获取用户,真正的利润来源于互联网变现,这才是小米商业模式的核心。 公众号“简一商业”回复“小米商业模式”下载电子版文件。

     

     

     

     

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  • 来源 | 《从0到1全面学透区块链》 作者 | 朱嘉伟、谭国斌 编辑 | 乔治 出品 | 区块链大本营(blockchain_camp) #文末参与话题讨论,免费获取...大体上,拥抱区块链可以分为三个维度:区块链技术、区块链模式和区块
  • 商业模式了解

    千次阅读 2019-05-01 11:43:05
    中国商业 在学习 全球 先进经验 和 商业模式 的基础上,也悄悄开启了自己的创新历程。中国商业 根据自己 对 新技术 的追踪与理解,对国内外市场需求的分析,创造出中国特色 的商业模式,也因此诞生了无数的TOP级公司...

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    写在前面

    滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在,几度夕阳红。

    世界瞬息万变,短短几十年,中国经济腾飞,伴随 改革,政策等 红利,基础设施的不断完善 等因素,中国这片大地上 相继诞生了 各行各业的企业,也有很多 昙花一现的企业。中国互联网的发展,承接了几代人的记忆。

    中国商业乃至世界商业 水银泻地般 渗透进 我们 生活 和 工作 的方方面面。
    中国商业 在学习 全球 先进经验商业模式 的基础上,也悄悄开启了自己的创新历程。
    中国商业 根据自己 对 新技术 的追踪与理解,对国内外市场需求的分析,创造出中国特色 的商业模式,也因此诞生了无数的TOP级公司(BATJ[百度/阿里巴巴/腾讯/京东]TMD[字节跳动/美团/滴滴] 等)。

    移动互联网时代 序幕拉开前夜 2007~2009年(此时我还在上学),iPhone手机 以及 后来 Android 诞生,无异是给 PC互联网时代 盖上了第一把土。

    2010年 移动互联网时代正式拉开序幕,商业 将 我们 与 衣食住行等方方面面 连接在一起,在这片土地上发生过很多 没有硝烟的战争,战争助推 来源于 资本红利 与 巨头们争夺移动互联网的船票,有的战争你或许听过,或许又没有听过,这里简单聊几个(具体看网上资料):

    ”千团大战” 是中国互联网历史上的一次全民商战,席卷了成百上千家公司。国内学习国外Groupon(团购鼻祖) 的 商业模式,诞生了 美团,大众点评,糯米网,团美,拉手网,窝窝网,24卷,满座网等企业。

    "3Q大战” 是一次 “受压制的创新公司” 对 巨头(“模仿者”,“创新扼杀者”) 的挑战”~来自周某人的定义。3Q大战 是整个PC互联网时代,客户端市场恶性竞争所积累的戾气的总爆发与清算。以我的视角来看,这只不过是一场 PC互联网时代落幕 的 闹剧 而已。

    "移动社交入口争夺” 微信,QQ,米聊,微信的胜利 对 腾讯来说, 除了 战略地位的作用 ,互联网船票 外,更是占据了庞大的用户流量入口。

    "互联网手机群雄混战到x足鼎立",中国手机品牌之前多如牛毛,现在 耳熟能详 就剩下 几个(华为,OV,小米)。

    "支付大战” 余额宝 与 微信 让移动互联网的交易链路缩短,大大激活了 用户的 消费欲望 和 各种商业场景创新。

    ”社交百花齐放",陌生人社交(陌陌,遇见等),兴趣社交(美食美刻,饭本,小坐等),无聊社交(Same,快看等),图片兴趣社交(nice,啪啪,咔擦等),匿名社交(Secret,秘密,朋友印象,抱抱,脉脉 等),校园社交(超级课程表,礼物等) … …

    ”社区团购大战”,这是一次 线下 + 社交 + 前置仓 的混合体 的 狂欢。便利蜂向左,苏宁小店向右,钱大妈向家门口 等。

    "新消费的风起云涌" 完美日记,元气森林,瑞幸咖啡,喜茶,奈雪,钟薛高,泡泡玛特,毒 等。新消费的崛起,是对消费趋势的把握,消费者精准的分析,创造新的概念影响用户心智,社交网络红利的 “种草”,资本红利,增长红利 等多方面大爆发的结果。

    "疫情时代的在线办公大战",钉钉,企业微信,飞书.

    ”长视频大战(爱优腾等)"“千播大战(花椒直播,映客,YY等)””房多多们的乐趣(贝壳,链家,58同城等)”“二手交易大战(闲鱼,爱回收等)””生鲜电商局中局(百果园,拼好货,阿里矩阵等)”“外卖大战(美团,饿了么,百度外卖)”“在线教育大战(小猿搜题等)”
    … …

    能在后面一骑绝尘的公司,除了自身过硬的团队实力外,还有 对大时代的趋势把握,对 需求深刻的理解,以及 商业模式的创新。

    断断续续的看了很多资料,商业模式了解,也只是简单的了解下而已,属于入门级的学习笔记,这里只是开始,不是结束。

    什么是商业模式?

    1997年 亚德里安 等人编著的 《发现利润区》一书标志着商业模式的出现

    1998年 商业模式的专利 在美国被认可

    2002~2003年 IT行业经济泡沫破灭,专利申请的热度暂时性的下降

    2010年左右再次开始被关注(实体界,投资界,公益组织,政府等)

    商业模式分别自20世纪90年代下半叶 和 2010年左右开始被关注,这是因为商业模式 跟 互联网与网络经济的快速发展,全球化的影响是相关的。

    商业模式 英文写法是 “Business Model”,Business 是商业,Model 是模型。将商业内的各种连接,组成,看作一种模型。模型里 有 企业,部门,客户,人,渠道 等 之间的关系。

    先看个栗子: 水果生意的市场容量很大,不同的商业模式规模也不一样
    最原始的生意,小徐 以 一元的成本 购入一些 水果,去 市场 或 摆地摊 以 2元的价格卖给 需要吃水果的人,从这里面赚取差价。小徐做一辈子,也只是存量生意,周边辐射也就这么大的市场,这么点客户,还要忍受同行的竞争;
    在这里插入图片描述

    另外一种生意,小徐 去 等等原产地 以0.8元 订购了 N多的 水果,以 1元的 价格 批发 给 需要卖水果的人;
    在这里插入图片描述
    再来另外一种 小徐的 开发了一个 水果平台(网站,APP,微信等),可以入驻N多的商家,买家随意挑选水果商品 下单,水果平台只是 收取佣金等费用;等等(以上的栗子是否似曾相识)
    在这里插入图片描述
    从以上的 小徐 的 栗子 或 拼多多,百果园等 的 水果生意(优化供应链) 可以看出,生意 是否难做(赚钱容易还是难)规模的大小 取决于 商业模式的设计与创新。
    市场容量有其天花板,商业模式正是决定这个天花板高度的决定因素。

    那商业模式是什么呢?先来看看几个描述:

    有人说,商业模式 就是 盈利模式,指的是你获取客户,为他们服务并赚钱的方法。

    也有人说,商业模式 是一种连接,比如 二手车 将 人 与 车连接;团购 连接 中小商家;滴滴 连接 了 乘客 与 载客司机 等等。

    商业模式 就是 “企业赚钱的方式” —(Colvin, 2001)

    商业模式 就是 “清楚描述一个公司如何通过价值链定位赚钱” —(Rappa,2002)

    商业模式 与 管理学知识体系联系起来,涵盖 战略层面,营运层面,经济层面 —(Morris et al.,2006)

    商业模式 就是 “如何 创造传递 客户价值和公司价值的系统” —克兰顿.克里斯滕森(哈佛商学院教授)
    克兰顿.克里斯滕森
    商业模式,就是利益相关者 的 交易结构(比如滴滴借助互联网,重构了打车的交易结构) — 北京大学的魏炜教授

    "在我看来,商业模式就是你如何赚钱,其核心就是三个问题:你卖什么?怎么收费?怎么卖?” —《创业36条军规》

    ”一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,用什么样的方法获得商业价值” —《周鸿祎自述:我的互联网方法论》

    商业模式描述了 企业 创造价值(为客户解决什么问题),传递价值(通过什么渠道传递价值给客户),获取价值(企业盈利) 的基本原理。—《商业模式新时代》

    商业的本质是交易,获取利润;
    说人话,商业模式 就是 提供价值 获得 利润(赚钱) 的 途径 或 方式;
    在这里插入图片描述
    你能给客户带来什么价值(解决用户痛点)?你这么赚钱?你有什么 资源 和 能力实现 客户价值 和 盈利;


    商业模式的"坑"

    “热门的商业模式往往充斥着残酷的竞争和较高的淘汰率”—《价值》
    “主观 与 客观,理论 与 实践,知与行 要相统一” — 教员《实践论》

    在创业初期,一定要在 目标市场产品定位商业模式 三方面想清楚。不妨多问问自己,产品是否是刚需?搞清楚市场容量与趋势了么?商业模式想清楚了么?为什么是你做,而不是别人做?护城河在哪里?

    商业模式创新缺点门槛低,竞争激烈优点成长速度快,容易形成规模。中国多数企业为模式创新为主,主要因为 流量红利资本红利基础设施 等红利。比如拼多多短短几年就做到了几百亿美元市值。

    违背商业基本逻辑 以及 个人欲望不断膨胀 的驱使下,人容易 过渡自信,盲目,赌性十足,不断增高风险,无视一切的变化,最后 结局 惨淡收场。

    商业模式 总结的 几种要素 里,是不会告诉你,如何去定位用户心智,如何去维护客户关系;如何解决供应链问题(供应链决定 效率,质量,品控);如何解决企业真实遇到的问题;更不会告诉你 如何去定价,营销 等等。

    商业模式 理论 的,无论 什么书籍,文章(包括我本篇文章),商学院 等 总结出来的商业模式理论,都是从别人实践的成功案例里面 进行 总结,压缩,抛弃大量细节,并 保留逻辑自洽, 抽象 出来的东西。

    现实中就应该 多跑跑 或 多了解 市场,终端,用户等。直面真实的环境,才知道生意如何做;而不是死记硬背几个商业模式理论 或 靠着以前的经验,就以为是万能的,那只会陷入 主观主义(教条主义 或 经验主义),相反更应该 在实践中 校验 与 修正,总结。

    商业模式不是一成不变的,是不断演进的。会随着 公司以及竞争对手,行业,市场 以及 周围大环境的变化,不断地发展,联系,呈现的是螺旋式上升的趋势。Netflix之前是DVD租聘公司;腾讯最开始也不是这个样子的,看看阿里的发展历程图。这里推荐教员的《矛盾论》文章.
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    发现商机 最忌讳的就是,模型 未跑通的前提下,投入 了大量的资源,时间,人力等。当今的环境太浮躁,在资本的驱使下,玩命的追求规模,违背了基本的商业常识。正常的操作应该是 先小规模,小范围 内 将这个 商业模式 验证好,再继续扩张(先追求效益,再追求规模)。可以理解为低成本试错,MVP。有时候不能光靠蛮劲,选择正确的方向更聪明的努力很重要。

    具体问题具体分析,实事求是,唯物辩证法 YYDS。


    发现商机

    企业的 用户 是谁?或者企业面向什么 市场?
    企业的 用户需求 是什么?
    企业用 什么 产品 或者 服务 去满足 用户的 需求?
    企业 产品 或者 服务 的 价值主张 是什么?
    在 用户 眼中,产品 或 服务 给他带来了什么价值?

    无论做什么项目,产品,用户,资源 是三个不可或缺的 基本要素。
    分析的基础 是对 用户 需求 有一个全面的了解,用户 是商业模式 重要的 来源之一,所以找到 用户的真实需求 很重要。

    如果需要搜集的更多的有用的资料 辅助我们思考,后面的章节 “信息搜集推荐”,推荐了很多相关工具。

    1. 深入挖掘用户真实的需求(潜在用户心智)

    想象的用户痛点 ≠ 真实的用户痛点
    比如 谷歌眼镜(想象的痛点:搜索,真实的需求:拍照和录像),
    共享电话(搞笑的项目,用手机扫码使用,移动支付扣费),
    亚马逊的智能音响(想象的需求:购物;真实的需求:音乐,闹铃等)。
    之前O2O火爆的时候,群魔乱舞,上门 厨师,美发,家教等。(容易跳单,而且也偏离了用户的真实需求)
    找到用户的 痛点刚需 很重要,最怕的也是 刚需不刚,痛点不痛

    顾客内心真正的渴望是什么?他们需要什么?讨厌什么?什么样的产品能引起他们的情感波动?什么样的产品又能激发出源自内心深处的好感?

    在这里插入图片描述

    “1” 用户需求场景;“2” 用户需求背后的目标和动机,需求的第二种深度;“3” 产品功能,解决方案;“4” 人性,或者说价值观,是需要的第三种深度,是需求的本质。

    6个 W 和 2个 H:
    “1” 主要是 who(用户),What(需求),Where/When(场景)
    “1”->“2” ,“2”->“4”,要回答 Why 不停往下深挖需求.
    “4"->“2”->“3” 过程中 想清楚 How,问题如何解决
    “3”,which 哪个方案,做哪个功能. How many 一次做多少功能.

    比如,用户需要一辆更快的马车?其实用户真实的需求是 想快速到达某地而已。至于造 马车,火车,飞机,火箭等工具也只是 解决用户痛点的方案而已。

    有时候 需要 ≠ 需求 ,但 需要 是 需求存在的 前提。
    举例:”想不想吃米其林三星大餐?”,”想不想环游世界?” ,”想不想拥有私人飞机?”,大多数情况下,用户的回答基本是肯定的。用户多需要这个东西?取决于用户付出的 行动成本(钱,时间,精力,交易成本等)
    只有当用户 ”非常需要” 并且 ”要得起” 某个产品的时候,用户才可能对产品产生 需求。
    在这里插入图片描述

    找到用户的 真实需求,痛点,刚需(是否强烈,不满足能否忍受),频次(高频/低频)
    在这里插入图片描述

    **刚需高频(竞争激烈):**输入法,外卖,打车,消费
    **刚需不高频:**买房,买车,婚礼,葬礼,婚介,水电维修,
    **非刚需高频:**伪命题,非刚需的东西通常都不会高频
    **非刚需不高频:**基本不用做了,比如 百度工具栏

    我们来看一些公司的案例,来更直接的对真实的需求的理解与定位。

    饿了么,解决 都市年轻人加班多,赖得做饭 的 用户痛点,饮食是 刚需,每日三次,频次高

    盒马生鲜 解决 年龄在25~35岁的互联网人群 对 新鲜,高品质,服务,对价格不敏感 的需求。

    元气森林 “含糖” 和 “变胖”——这两个关键词直接切中 核心用户 和 核心痛点

    毒究 抓住了限量球鞋的兴起,更是击中了其中一个具体的 痛点——鉴真。

    输入法 “高频、刚需、工具化”。

    社交炫耀 也是年轻人的 刚需。比如 高客单价 的商品,美颜,分享(图文或视频等方式),个性独特的商品(人无我有) 等等。

    OV手机 前期 定位下沉市场三四线城市的青年,主打 摄像头拍照手机音乐手机 ,主要解决用户 拍照,听歌的 需求

    企业微信 办公沟通工具 的 定位。

    泡泡玛特 准确的用户定位—18~35岁的女性白领、学生。这个人群有一定的消费能力,对 生活品质 有一定追求,对 可爱可收集 的藏品没有抵抗力。

    瑞幸咖啡 将自己定位为 功能型饮料,实则是通过它的店面布设和由此带来的消费频率来实现的。瑞幸咖啡生逢其时,正好遇到“前置仓”这种理念大行其道。

    钱大妈 瞄准 “家门口的菜市场(满足社区消费的便捷需求)” 这个概念,解决 一二线城市居民 更看重 新鲜,健康,卫生 的深层心理需求

    美团 为消费者提供 高品质低价格 的服务;

    多抓鱼 解决的是消费者购买二手书时面对破旧肮脏的书籍所产生的 心理障碍
    … …

    用户访谈到底需要不需要?
    用户访谈是需求探索阶段非常重要的一个环节,不是搞个问卷调查或网上投票就草草了事了的。
    面对面的访谈,不要通过电话或在微信里沟通
    用户访谈一定保持开放式的讨论,不要让用户做选择题
    用户访谈不要搞小组讨论,要一对一的进行

    分析客户的方法
    帕雷托分析,RFM 分析, 人物(用户)画像, 同理心地图, 客户体验旅程图,移情图。
    人物(用户)画像:以文字描写出使用本公司产品,服务的最具代表性的客户。除了年龄,性别等基本资料,也会搜集并整理客户过什么样的生活,平常接触哪些信息,有什么想法或感受等数据。
    可以网络上搜索相关具体的资料。

    2. 其它的发掘

    克里斯坦森在《创新者的窘境》一书的“颠覆性创新理论”里提出,打败既存领先企业,要么削弱它的根基,要么创建新的市场。创新能够把 简捷、方便、价廉、易理解 的产品 带入 复杂 和 高价已成为常态的市场之中,最终重新定义整个产业。

    2.1 交易过程与成本

    什么是真正的刚需?其实就三点:极大提升效率,极大降低成本,极大提升用户体验

    改变了 交易结构,降低了 交易成本,不仅解决了 用户的痛点,也是一种 商业模式创新

    信息不对称,信用不传递,这两个问题付出的代价是 交易成本

    比如 大众点评 的点评系统,支付宝的 芝麻信用分,比价 应用 等

    商业模式创新/进步,就是降低 “交易成本”:

    交易成本(搜索成本,信息成本,议价成本,决策成本,监督成本,违约成本) — “诺贝尔经济学奖得主 奥利弗·伊顿·威廉姆森 细化 罗纳德·科斯的交易成本理论”
    在这里插入图片描述

    消费者的决策流程:购前(搜索成本,比较成本,测试成本);购中(协商成本,付款成本);购后(运输成本,售后成本) — “达尔曼 1979年提出交易成本的另一套细分方法”

    比如
    美团/大众点评 降低了 比较成本等 的问题。
    国内二手手机 采用C2B2C模式 解决了 交易中 的几大痛点,包括 交易风险高、信息不透明、物流效率低下、缺乏信任度等,逐步树立起质检的行业标准体系。
    人人车 重点构建了二手车交易的两个环节 提升 用户的体验。
    淘宝早期 降低了交易过程中 搜索成本等 的问题。支付宝 又降低了 付款成本 的问题。
    滴滴 帮助 乘客 与 司机 互相找到彼此,降低了 搜索成本,绑定网络支付 降低了 付款成本
    … …

    2.2 价值曲线

    而传统价值链呢,则是从生产方、供给方的角度看价值的产生。
    波特价值链 - 《竞争优势》—迈克尔·波特
    在这里插入图片描述
    两大活动 为 企业创造利润;企业与企业 的 竞争,是整个 价值链 的 竞争,整个价值链 的 综合竞争力 决定 企业的 竞争力;价值链与商业模式的关系?— 全面分析,优化商业模式,创造 与 传递 更多 价值。
    价值曲线图 是用来做 蓝海战略 加减法的,站在顾客的视角,发现新的商机。
    ”四步框架"塑造全新的价值曲线图
    在这里插入图片描述

    某白酒品牌的价值曲线图,该品牌酒在饮后舒适感、压力程度、场景针对性、情感共鸣度、互动性五大方面有较为明显的优势,在口感、容量、价格、外包装方面和传统白酒存在差异。

    在这里插入图片描述

    根据价值曲线图,该品牌在产品战略上,进行了如下新规划(让这款白酒成为大众饮品):
    剔除传统豪华包装,改用简易有趣的包装,吸引年轻人;降低 度数容量,吸引其它顾客;增加香甜味,让 口感 顺滑;加大 情感共鸣度,互动性等营销方面的打造力度,拉开与传统的差距;

    在红海一片的快手,新浪微博秒拍,小咖秀等。 抖音通过价值曲线分析,发现市场空白(商机),开辟出新的蓝海。

    2.3 大环境红利

    商业模式中什么是 ”道” ? 道就是大势,通俗的来说,就是 大环境的红利。 大势对了,事半功倍,反之亦然。 公司再强,逆风前行也会阻碍重重,比如 ”双减” 对教育行业的沉重打击。

    PC互联网红利,让当年的联想飞速崛起,也相继诞生了 BAT(百度,阿里巴巴,腾讯),中国8亿网民的人口红利(几亿的市场规模)。

    从 PC互联网时代 到 移动互联网时代,诞生了很多应用,手游,也看到诞生新的巨头TMD(美团,字节跳动,滴滴)。截止2021年底,中国网民规模10.32亿,有将近10.29亿是手机网民,这是 时代的红利。
    020(外卖,团购,电影票等) 的火爆,基于 移动流量 与 移动支付(支付宝,微信支持等) 带来的红利。

    消费升级 的 是中国人均GDP达到9000美元带来的红利。

    公众号 等 平台红利… …

    微博,微信 等 社交红利(比较典型的栗子是拼多多的”社交电商”,就是吃了微信流量红利)… …

    很多公司的都是借助 两微一抖+快手,小红书,哔哩哔哩等线上,线下有 央视,综艺,分众等渠道推广自己的产品。

    短视频红利… …

    每一波红利造就了许多成功的企业。这里的红利 或 大势 就是 ”道”。除了自身过硬的 团队,产品,还需要 借 ”道” 。”道” 不对则事倍功半。红利也有周期性,错过了就过了,比如 现在再去做 PC互联网的应用,很难再做起来了。


    商业模式要素

    中国的市场广袤,需求分散,这就导致在任何一个细分领域里创业都面临两件事,即一手要造自己的路,一手要断别人的路。从千团大战、千播大战、出行大战、共享单车大战、社交电商大战一路看过来,它们的底层逻辑都是一样的。高速度、快速占领市场,不给对手留机会。

    传统的商业模式,是先用好的内容维持平台的专业性与影响力,以此获得用户增长和用户黏性,再用有竞争力的数据来吸引广告商投放。

    比如 抓鱼在翻新整理后加价卖给其他用户,一进一出之间,就形成了一个可循环的商业模式
    比如 瑞幸咖啡的商业模式有两个特点:第一是基于在线裂变,用低价补贴打开市场;第二是基于快速开店,用便利性优势来打击星巴克的短板。

    比如爱奇艺的龚宇正式提出包含多元娱乐服务的“苹果树”商业模型,并逐步构建起包含广告、会员、经纪、打赏、出版、发行、授权、游戏、电商九种货币化方式的“一鱼多吃”商业模式。该商业模型成为中国视频行业的标准。

    早期的墨迹天气起到了一个导航站的作用——它的第一个客户是老虎地图,而在“穿衣指数”里,最具标志性的客户是阿迪达斯。直到现在,指数栏目作为品牌入口,仍然是墨迹天气的基本商业模式之一。

    当时的威锋网几乎囊括了国人基于“越狱”的原创软件。也就是说,威锋网并不是一个简单的社区网站,它运作着原创,推动了“越狱”生态、应用商店和应用推广等多种商业模式,几乎是无所不包。

    商业模式核心三点:
    1). 商业模式的目的是 提高资源杠杆效率,解除自己的资源能力约束,用最少的资源获得最大的价值;
    2). 交易的过程中,要学会增加交易主体,引入新的资源能力,知行合作;
    3). 同样的资源能力被不同的人拥有时,发挥的价值不一样,要选择更能撬动它的人来和你交易;

    1. 商业模式二三四要素

    1.1 商业模式二要素

    顾客价值,企业价值
    在这里插入图片描述
    商业模式最基本的表述,就是我们一定要发明一种交易结构,这种交易结构首先一定是让顾客获得价值,然后同时我们企业也要获得价值。
    这样,这个商业模式就成立了。这是最朴素、最简单的商业模式。

    1.2 商业模式三要素

    客户价值,资源能力,盈利方式
    在这里插入图片描述

    什么是3要素模型?
    3要素模型的意思是,任何一个商业模式都要研究至少3个问题。
    第一个问题,你为,什么人提供什么价值?
    第二个问题,凭什么是你?
    第三个问题,你的钱是哪来的。
    具体查看 刘润商学的文章 《到底什么是商业模式》

    1.3 商业模式四要素

    日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治的《商业模式全史》 中的四要素:顾客,价值提供,盈利方式,战略/资源
    在这里插入图片描述

    美国哈佛商学院 Clayton M.Christensen 教授于2008年提出了 商业模式的四大要素:客户价值主张,盈利模式,关键资源,关键流程。
    从公司层面的商业模式 四大要素:产品,资源,客户,资金

    从公司的层面解读商业模式是什么

    以 产品,资源,客户,资金 四要素 为主。

    • 产品: 公司为产品提供的产品是创造收入的源泉,包括实体商品或服务
    • 资源: 资源是产业链的上游环节,公司通过采购资源,然后才能生产产品;资源类型包括技术资源,合作资源,政府资源,内容资源,业务资源等。
    • 客户: 客户处于下游环节,公司通过面向客户销售客户从而获得收入。
    • 资金: 以上3个环节都与资金的流动紧密相关。

    又分为:资源驱动的商业模式,产品驱动的商业模式,客户驱动的商业模式。

    • 资源驱动的商业模式: 公司的核心价值是其掌握的资源。其产品较为简单,但是凭借资源已足够让其获利。资源的种类包括:牌照(比如电信运营商),自然资源(比如中石油),技术资源(比如科大讯飞),内容资源(比如视觉中国)。

    • 产品驱动的商业模式: 公司的产品具备核心价值,能够满足客户的需求。研发或者制造能力对这一类公司最为重要。
      产品主要分为实体产品或服务:
      实体产品: 主要是需要生产制造的产品。比如玩具,书籍,消费品等。制造业的公司一般属于这一类别。
      服务: 服务的种类则更加多样,包括各类生活服务,娱乐活动。服务业的公司属于这一类别。例如:协程,为客户提供酒店,交通的代理预订。

    • 客户驱动的商业模式:
      公司性质: 没有稀缺资源,也没有巨白核心价值的产品。
      详细分析: 这类公司要么提供一些低门槛的产品,要么代理其它公司的产品和服务。对于他们而言,建设营销体系,维持客户关系 是构建商业模式的核心点。营销能力 对于这类公司十分重要。
      公司特点: 大多以接客户项目单生存。比如广告代理公司,为客户提供广告推广,代理运营的公司。

    核心要点:用户价值,收入来源,市场规模,竞争格局;进行商业模式分析。

    • 用户价值: 解决用户痛点;用户的需求是高频且刚需的;相对于竞品,更具备竞争力。

    • 收入来源:
      发互联网常见收入来源:
      1.增值服务(保证服务的质量,才能确保用户的付费意愿,才能确保政治服务收入的稳定性):爱奇艺会议费,游戏的免费+道具付费,QQ音乐会员等。
      2.广告(以大量用户流量为基础,才能吸引广告投放,比如搜索引擎,短视频平台等):展示类广告(开屏广告,Banner,视频贴片广告等),效果类广告(信息流广告,个性化推送等)。
      3.交易佣金: 平台方从交易中抽取佣金或者服务费,各类O2O平台都是基于此作为收入来源。比如 滴滴,美团,协程,猫眼 等。

    • 市场规模: 市场规模的大小决定了公司成长的天花板。
      公司成长空间: 估测市场规模需要考量现有市场规模和潜在市场规模;潜在市场估摸/现有市场规模 = 成长空间;成长空间越大,进入改行业的发展机遇越大。举例:电影行业,现有规模600亿,潜在规模1000亿,成长空间1.7倍左右。

    • 竞争格局: 市场格局按照集中度(集中度越高,新进入者的难度越大)从高到底分类:
      垄断(市场占有率很强,难以进入) > 寡头(头部几家公司占有率较高,新进入者打开市场的难度较大,但可以通过产品创新寻找机会) > 垄断竞争(介于寡头和完全竞争之间,产品本身的特点不鲜明,需要依靠销售能力打开市场) > 完全竞争(没有占据主导地位的公司,新进入比较容易打开市场)。
      比如(垄断): 分众传媒的电梯广告市场占据70%,因此新进入者,需要大量的投入资本,由于新潮传媒规模不如分众传媒大,分众平台广告效果更优。 未来行业发展路径:价值站,拖垮新潮 或 并购 新潮,分众盈利能力先变差再恢复。
      比如(寡头): 电商行业,淘宝 与 京东 形成 寡头格局,但拼多多 凭借 “微信社交红利传播”,”拼团”, ”渠道下沉” 等方式快速崛起。
      比如(垄断竞争): 许多厂商生产并出售相近但不同质商品的市场现象。比如 日用消费品,页游。
      比如(完全竞争): 答案部分产品在发展初期都是自由竞争的市场,等到成熟后转变为垄断或寡头格局。

    2. 商业模式六要素

    北京大学 魏炜 和 清华大学 朱武祥 于 2007年提出商业模式六要素模型:定位,业务系统,盈利模式,关键资源能力,现金流结构,企业价值。
    在这里插入图片描述

    定位。
    什么是定位?
    你为什么客户提供什么价值,这就是定位。
    有了定位之后,你就必须要搭建一个业务系统去做这个事。
    在搭建系统过程中利用你的关键资源、你的核心竞争力;
    然后梳理出你的现金流结构,完成你的盈利模式;
    最终实现企业价值。
    … …

    交易主体类型:
    1.对你产品愿意并能支付更高的价格;
    2.他拥有的资源能力能够有效解决你的问题,特别是冲突的问题

    商业模式要素讲来讲去也就那几样而已,六要素不在过多篇幅讲述。
    具体可以看 《发现商业模式》,《商业模式学原理》书籍。

    3. 商业模式七要素

    绝大数商业模式都可以分解为7个单元:主营产品(产品),目标客户(客户),核心资源(资源),价值主张(价值源),价值环节(价值链),盈利模式,合作模式

    在这里插入图片描述
    最核心的内容是 产品,为 产品 提供需求的是 客户,为 产品 提供支撑的是 资源

    产品定位 取决于 价值源价值链 分析,客户价值诉求 决定 产品价值主张资源 的 优势决定 产品价值链 中的位置。

    产品经营 靠 两个轮子:盈利模式合作模式盈利模式 的核心 是 计价收费模式,合作模式 的核心是 权益分配模式

    收费模式分配模式,构成了 商业模式的 交易结构

    3.1 主营产品(基础要素)

    终端产品,中间产品,劳务服务,软件服务,解决方案,知识信息,身心感受,盈利工具,公共平台,理财产品。
    独立定价 并 进行交易的标的物,都可定义为产品。

    产品形态定义:

    • 有形的直接产品:涵盖所有的终端消费产品
    • 有形的间接产品:涵盖几乎所有的中间产品
    • 无形的直接产品:直接为消费者提供的劳务服务,软件程序,精神产品,知识信息,解决方案,公共平台,理财产品
    • 无形的间接产品:最终产品及服务的提供方提供的劳务服务,软件程序,知识信息,解决方案,公共平台,盈利工具

    3.2 目标客户(基础要素)

    基于市场需求属性:

    • 终端消费品客户
    • 中间产品客户

    基于商业模式属性:

    • 产品的使用者(产品的买单者)/直接客户
    • 产品的受益者(产品的补贴者)/间接客户

    综合上述两种属性,进一步分解:消费大众,特殊客户,生产企业,服务企业,政府部门 ,军队警察 ,文化机构 ,医疗教育

    3.3 核心资源(基础要素)

    资源形态角度: 有形资产 无形资产
    商业模式角度: 核心资源,通过资源,配套资源

    进一步分解: 固定资产,流动资产,无形资产,人才资源,融资能力,关系资源,协调能力,特许授权

    3.4 价值主张(辅助要素)

    比如 产生功效,增进功能,降低成本,提高质量,方便快捷,身心感受,解决疑难,降低风险,获取信息,利旧创新,彰显自我,个性服务

    3.5 价值环节(辅助要素)

    完整的产业链中,项目公司属于哪个环节分到属于自己的蛋糕,以便捉住 商机并满足需求?上游,中游,下游 ?面对的环节不一样,所需要的资源 与 商业模式 等 也不一样。

    进一步分解出共性的环节:

    • 策划设计: 比如 服装设计,建筑设计。无论何种产品都需要设计。
    • 要素设计: 包括产品的 原材料供应,零部件供应,能源供应,人力资源供应,资金供应,信息或数据供应等。
    • 生产制造: 根据产品 的设计 对上述生成要素 进行 加工,制造,集成,组装,包装,最后制造的成果就是最终产品,也有可能是中间产品。
    • 运维管理: 社会分工精细化,运维环节被切割独立。比如 酒店运营管理,医院运营管理,网站平台运营管理等。运维所需要的资源是人力资源,技术含量高而资源占用低。
    • 市场营销: 比如 品牌代理,批发,分销,零售,直销,展销,电商,进出口贸易等。
    • 物流仓储: 物流延伸多个产业链,比如 仓储,运输,配载,快递,专线,零担。
    • 辅助服务: 比如 金融服务,信息服务,财会服务,法律服务,猎头服务,培训服务,广告服务。还有个性化服务。
    • 增值服务: 主营业务基础上衍生的附加产品 和服务,为客户创造额外的价值,同时也为企业带来额外的收益。比如 高铁提供盒饭,电影院 卖饮料爆米花,酒店提供机票服务等。

    很少有公司能全部通吃行业的所有产业链,比如服务行业,漫长的产品链(设计,原料,纺织,印染…仓储,零售,品牌等),谁也不可能从头吃到尾。根据自己的核心资源决定切入哪个环节。

    3.6 盈利模式(核心要素)

    盈利模式构成了商业模式最核心的模块,其具体体现为产品交易中的计价收费模式。

    按 现存市场交易中的计费方法分解:按件收费,从量收费(比如高速公路费),单位计费,按时计费,按次计费,按质计费,比例计费,从价计费(比如收取佣金),资格收费(比如门票费),级差计费(比如薄利多销策略),成本计价。

    3.7 分配模式(核心要素)

    既有合作伙伴,就需要建立 合作模式,而合作模式的核是分配模式。
    分配模式 包含 计价收费模式,权益分配模式。

    继续分解如下:

    • 定量分配: 比如 粮票,油票等。
    • 定额分配: 与交易方或合作方协议商定的确定额度的分配方案;比如固定工资,房租,定额利息等。
    • 盈余分配: 效益好坏,剩余分配,比如公司利润。
    • 比例分配: 比如销售提成。
    • 前后分配: 在时间上规定权益分配顺序,比如 规定优先受益权,普通受益权 等。
    • 增量分配: 只分 增量资产,不动存量资产,好比 不分本金,只分利息。
      减量分配: 分配的基数 不是 整个产值,而是节省 出来的成本部分,最典型的是合同能源管理分配模式;比如 甲方 是 节能技术受益方,乙方是 技术提供方,使用新技术节约出来的成本部分,乙方按照商定比例提成。
    • 要素分配: 三大要素:劳动,土地,资本,无形的要素分配,比如承担风险。

    权益分配模式计价收费模式:计价收费模式 主要用于 产业链上下游之间的纵向交易;权益分配模式 主要用于合作伙伴之间的 横向分配。

    3.7.1 计价收费模式设计

    多维综合计价法,计价主体拆分法,计量维度转换法,上下设限浮动法,梯队掩护标价法,打造黑箱套餐法,单边竞价博弈法,双边对赌博弈法,削长补短平衡法,跨越时空交易法,设置条件限定法

    3.7.2 权益分配模式设计

    定额设等分级法,强弱之间的博弈,分配权转换机制,增减量累进机制,要素分配多元化,预期分配激励法,分配权自调机制,分配权自选机制,分配权交易机制,用垄断推动竞争,动态中追求平衡

    具体参考 《商业模式魔方》书籍,这里不过多篇幅陈述。

    4. 商业模式八要素

    商业模式机构(BMI)研究出了一种由 八部分组成的轮状框架(商业模式轮),用于创造并分析商业模式。
    商业模式要素讲来讲去也就那几样而已,八要素不在过多篇幅讲述, 具体网上搜索资料。

    5. 商业模式九要素

    瑞士的 亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder) 博士 和 洛桑大学的 伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)教授 等学者 认为, 商业模式九要素 是 企业 创造价值,传递价值,获取价值 的基本逻辑。
    在这里插入图片描述

    这里提出商业模式 九要素模型:重要伙伴,关键业务,核心资源,价值主张,客户关系,渠道通路,客户细分,成本结构,收入来源。九要素 模型 涉及 战略,营销 与 运营 等管理模块。

    商业模式九要素专门有一本书 《商业模式新生代[Business Model Generation]》 进行详细的讲解了 奥氏商业模式画布。

    精益画布工具 由 阿什·莫瑞亚(Ash Maurya) 所创造,是 奥氏商业模式画布 的改编版。也是由九大元素构成:问题,解决方案,客户细分,渠道,不公平优势,独特的价值主张,成本结构,收益流。 对于精益画布,大部分一定听过 “精益创业”,精益画布融合了 “精益创业” 的框架。

    奥世商业模式画布 与 精益画布的作用就是 早期验证 产品想法,降低风险 与 不确定性,

    5.1 奥氏商业模式画布

    在这里插入图片描述
    了解 目标用户群(客户细分),确定 客户需求—(价值主张)
    如何 与 客户 接触—(渠道通路)
    然后 与 客户 建立与维护 关系—(客户关系)
    满足 客户 的需求,实现盈利—(收入来源)
    凭借什么 核心资源关键业务 实现 盈利
    那些是与我们 并肩作战的合作伙伴—(重要伙伴)
    这个过程中的成本构成—(成本结构
    在这里插入图片描述

    商业模式画布的重要性在于:催生创意,降低猜测,确保找对了目标用户,合理解决问题。—— 美国硅谷创业导师,精益创业之父 Steve Blank
    在这里插入图片描述
    如何表述商业模式的逻辑:

    • 按照九个构造块的先后顺序,把内容连接起来
    • 故事讲述(更有趣,更形象等)

    商业模式九大模块
    在这里插入图片描述

    5.1.1 客户细分

    在这里插入图片描述
    外在属性: 地域,组织,归属
    内在属性: 性别,年龄,爱好,收入,心理,价值取向
    比如:18~30岁(年龄) 追求性能(心理) 数码产品爱好者(爱好)

    客户是商业模式的核心,我们服务于哪些客户群体,要为谁创造价值,谁是我们的重要用户。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体,以及该胡咧哪些客户群体。一旦作出决议,就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解,仔细设计相应的商业模式。

    根据不同的需求 对客户进行细分;不仅仅是提供不一样的产品或服务,帮助企业在有限资源的基础上找到更有价值的群体;你的目标用户群,一个或多个集合

    例子:
    职场人员,学生等
    儿童,年轻人,中年人,老人等
    残疾人,精神病人等

    5.1.2 价值主张

    在这里插入图片描述
    我们要向客户传递什么样的价值,我们正在帮客户解决哪一类难题,我们正在满足哪些客户需求,我们正在为谁创造价值,谁是我们的重要客户。
    描述客户从你提供的 服务或产品 期望得到的收益,客户需要的产品或服务,找到商业上的痛点与刚需。

    例子:
    比如雷军说的,价格厚道,感动人心(降低顾客成本… …)
    京东将获取快速送达客户手上的价值主张
    高性能,高画质的机器
    高端品质,提高产品价值

    5.1.3 渠道通路

    在这里插入图片描述
    通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体,如何去接触他们,哪些渠道成本效益最好、最有效,我们的渠道如何整合,如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?
    与客户如何产生联系,不管是你找到他们还是他们找到你,比如实体店、网店、中介等等

    例如:
    天猫及淘宝,京东,苏宁,官方自建商城,亚马逊,阿里速卖通,直播带货,加盟店,自建APP商城,超市,商城,经销商,直营店,直销客户 等

    5.1.4 客户关系

    在这里插入图片描述
    我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系,哪些关系我们已经建立了,这些关系成本如何,如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?同时我们还需要不断了解客户需求,不断改进产品和服务去满足顾客。
    获取客户,维护客户关系

    例子:
    私人助理,自助式服务,自动化服务
    社区,微信群,微信公众号单向推送,客户团队,产品论坛(开发者,产品维护)等
    线上/线下活动
    折扣促销,会员积分… …
    赞助本地活动等

    5.1.5 收入来源

    在这里插入图片描述
    什么样的 价值主张 能让客户愿意付费,他们现在付费买什么,他们是如何支付费用的,每个月收入来源占总收入的比例是多少,他们更愿意如何支付费用?
    如何从你提供的价值中取得收益

    例如:

    • VIP会员费,按分钟计费等
    • 配件(公仔,文化衫,鞋,背包 等),机器(手机,电视,路由等),工具,衣服等
    • 广告,软件服务(应用商店,主题,游戏中心,流量分成)

    5.1.6 核心资源

    在这里插入图片描述
    我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?以及我们的客户关系和收入来源?
    为了提供并销售这些价值,必须拥有的资源,如资金、技术、人才
    核心资源可以自有,也可以从中药伙伴那里获取
    不同的商业模式,所需的核心资源也会不同

    例如:

    • 无形的资源(专利,软件著作权,品牌,数据等)
    • 人力资源(服务团队,研发团队,车队等)
    • 物理的资源(厂房、设备等)

    5.1.7 关键业务

    在这里插入图片描述
    我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务?以及我们的客户关系和收入来源?有关键业务才能存活下去。
    企业必须要做的 最重要的事情,商业运作中必须要从事的具体业务
    可以使用 价值链 更好的思考

    例子:

    • 芯片开发(比如华为的CPU等)
    • 产品设计,物流(比如京东等),生产等

    5.1.8 重要合作

    在这里插入图片描述
    我们的重要伙伴是谁?谁是我们的重要供应商?我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源?合作伙伴都执行哪些关键业务?
    哪些人或机构可以给予战略支持
    合资,供应商,战略联盟,可靠的供求关系

    例子:

    • 硬件制造商(比如高通,联发科,三星等)
    • 游戏开发者(任天堂的Wii,Stream游戏平台等)
    • 生产(富士康等)

    5.1.9 成本结构

    在这里插入图片描述
    我们商业模式中最重要的固有成本是什么?哪些核心资源以及关键业务花费最多?
    为项目付出的成本

    例子:

    • 门面房出租的机会成本;所有时间全部搭进去后,我出去打工的机会成本;店面装修费用;一次性设备购入费用;食材、人员工资、水电煤。
    • 营销活动,媒体炒作,生产,研发费用,补贴(美团,滴滴,共享单车等)
    • 生产,人力,广告

    5.1.10 小例子

    在这里插入图片描述

    5.2 精益画布

    在这里插入图片描述
    九大元素:问题(problem),解决方案(solution),客户细分(customer segments),渠道(channels),不公平优势(unfair advantage),独特的价值主张(unique value proposition),成本结构(cost structure),收益流(revenue streams)。
    因 客户细分(customer segments),渠道(channels),成本结构(cost structure),收益流 与 奥氏商业模式画布 元素相同,这里是列出其它几个没有的元素。

    问题(problem)

    主要指的是 客户的问题

    解决方案(solution)

    紧接着问题的是提议的解决方案。

    不公平优势(unfair advantage)

    独特的价值主张(unique value proposition)

    定义:独特的价值主张;简称:UVP;英文全称:Unique Value Propostion
    精益画布的核心 是 独特的价值主张。

    独特的价值主张是指产品区别于竞争对手的能够让客户产生共鸣或愿意Buying的价值定位
    价值主张本质里是“描述客户从你的产品或服务里所期望得到的收益”

    在这里插入图片描述

    小栗子

    Uber的精益画布
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    当你打算推出一个新产品时,精益画布对你的决策是非常有帮助的。它可以从以下方面帮到你:

    • 它可以帮助你整理思路。
    • 它可以帮助你的团队了解你的信息。
    • 它可以帮助你的合作伙伴和联合创始人分享你的愿景。
    • 它可以帮助你了解目标客户是什么。
    • 它可以帮助你了解在哪里可以找到你的早期采用者。
    • 它可以帮助你了解潜在客户的问题。
    • 它可以让投资者了解你知道自己在做什么。

    想了解更具体的精益画布,这里推荐 搜索相关资料和书籍。


    信息搜集推荐

    信息的搜集很重要,事实数据是基础,可以让我们去了解 市场,行业,大环境(政治,经济,社会,人口 等)的因素 等等。

    注意:数据需要 交叉验证(Cross Check) !!! 小心 公开数据,非公开数据 不一致 的问题。

    定性信息的收集

    专家访谈 与 Cold Call,问卷调研,实地调研,焦点小组

    数据信息的收集

    信息渠道适用情景优势劣势
    专业数据库行业系统数据信息全面,便于下载,使用方便通常需要付费,免费的有下载次数限制,而且也没有相应的分析
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    咨询公司研究报告了解行业发展趋势通常使用消费者调研,有洞见各家数据口径不统一,且数据不多
    券商研究报告公司及行业深度调研全面系统适合深入行业和公司各家券商会出现数据口径不统一的问题
    搜索引擎非规范化信息快捷便捷信息质量降低,需要花大量时间鉴别真伪,缺乏深度信息
    网络爬虫网页批量化信息比如 国内主要银行的网点分布;主要城市小区列表;某产品不同电商平台每月销量;链家二手房数据能快速有效搜集网页信息需要一定技术基础推荐python

    专业数据库

    政府公开数据库,行业协会公开信息
    国家统计局
    中华人民共和国财政部
    工业和信息化部
    中国人民银行 中国金融市场政策及运行相关数据
    银监会,银监局 银行金融相关数据
    国家工商局信息公示系统
    中国海关 中国进出口相关数据
    国家知识产权局 专利相关查询
    中国证监会 相关政策及招股书披露平台,以及拟上市公司排队每周披露
    中国互联网络信息中心(CNNIC) 中国互联网络发展状况查询
    IEEE 全球最大的技术专业协会

    数据资源平台 新版搜数网 (soshoo.com) 官方统计数据,比如宏观经济,人口等

    数据查询

    微数据
    报告查一查
    前瞻经济学人
    omdia报告
    199IT|互联网数据资讯网 中文互联网数据资讯网

    艾瑞网
    艾媒网
    行行查查
    万得数据库
    犀牛数据
    IT桔子
    移动互联网商业智能服务商QuestMobile
    亿邦动力/亿邦智库/数字化/行业带 政策/商业模式解读,研究报告,相关知识 等

    券商研究报告

    券商报告获取途径
    慧博智能策略终端
    乐晴智库

    上市公司年报,招股说明书

    公司官网-投资者关系,比如 腾讯音乐投资者关系腾讯投资者
    雪球
    巨潮资讯 中国资本市场指定披露平台,上市公司相关年报,季报及公告披露信息

    咨询公司研究报告

    帮助企业解决问题(战略,销售体系,运营流程等),对整个行业,市场 的理解比较深刻,这些咨询公司会发布一些质量非常不错的报告。

    行业发展趋势预判,商业模式深度分析

    市场调查咨询公司战略运营咨询公司
    艾瑞咨询凯度咨询,尼尔森,益普索,盖洛普,易观智库,欧睿咨询贝恩观点(消费品,奢侈品,金融) 贝恩中国官网,波士顿咨询,罗兰贝格(汽车,工业制造),麦肯MGI,怡安翰威特,德勤咨询

    BCG中国官网

    搜索引擎

    百度指数,新浪微指数,淘宝指数,谷歌趋势,中国网络视频指数

    文件类型搜索,使用 filetype,比如百度或google 中输入 filetype:pdf
    eg. 人口 filetype:pdf

    精准匹配搜索,使用 “”,比如再搜索中输入 “新能源汽车行业”,不加 “”,搜索到的结果没有那么精确匹配。

    限制性的网页搜索,输入 intitle:新能源汽车市场规模,网页中含有两个指定关键词。

    聚合搜索(微信搜索,头条搜索等)

    假设36kr不支持搜索,可以输入 revenue site:36kr.com 更便捷查找,全是36kr的内容。

    相关论文文库

    百度文库
    Sci-Hub 提供百万篇幅学术论文和著作 https://sci-hub.se
    Web Of Science 全球最大的综合性学术信息 科学网 (webofsciencegroup.com) 大型综合性、多学科、核心期刊引文索引数据库

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    品途商业评论

    小栗子

    比如 我想了解一下 海外投影仪,我就随手翻阅了一些资料,这里截取几段资料:
    了解海外市场份额,DLP与LCD销售(LCD 销售 是 DLP 的10倍以上), 以及 竞争对手,渠道,价格,产业链等等信息。
    在这里插入图片描述
    了解用户的需求:
    海外用户在卧室使用大屏观看内容的需求弱于国内,除了客厅和卧室外,海外消费者户外场景(后院、车库与外出携带)的观看需求相对国内更加旺盛。

    还可以通过搜索资料,还可以去了解海外的用户的 人均可支配收入 等 经济数据。

    只有掌握了更多的客观数据信息,才能 主观 与 客观相统一。
    这里只是举个小栗子。

    相关资本

    可以关注某些资本的 投资动向 或 文章,排名不分先后,按照字母A-Z排序。
    阿里资本,阿米巴资本,斑马资本,创新工厂,CGV,晨兴资本,DCM,点亮基金,高瓴资本,高榕资本,峰瑞资本,
    红杉资本,华创资本,华兴资本,IDG资本,经纬创投,今日资本,老虎基金,
    启明资本,软银,盛大资本,顺为资本,腾讯, 同威资本,星界资本,新美大,源码资本,愉悦资本,真格基金

    … …


    商业模式可行性评估

    公司初期什么最重要?打磨产品、验证商业模式最重要!

    举例:我的朋友小徐,想法很天真的跑去做开店,开在学校附近,就是没有实际调查分析过 学生的消费情况,最后导致亏损几十万的。本想割学生的韭菜,最后被社会无情的割了韭菜。
    如果没有做 深入的调查 与 可行性的分析,势必会给失败埋下种子。

    市场容量(规模) 和 市场发展趋势,确定行业吸引力,做这个事情的天花板有多高?都是需要了解的。

    商业模式评估 还 可以与竞争对手的商业模式比较,帮忙公司改进商业模式,识别商业模式的风险与压力,评判商业模式的可行性和盈利水平。

    研究分析商业模式设计中的元素。针对客户,技术,环境 等进行分析,收集信息,访谈专家,研究客户群,识别客户群的隐性与显性需求.

    1. MVP低成本验证

    容易犯的错误

    • 闭门造车,不懂用户: 不跟用户接触,闷头自己做,做了几年,最后发现,做出来的东西没有人要。这类人什么心理?怕巨头与其它创业公司 抄袭,想给全世界惊喜,追求完美。
    • 过早优化,过早扩张: 核心需求没有经过校验就开始做其它的优化,还有过分的扩张,考虑规模化。
    • 隐形成本: 初创公司不坚持 ”二三四原则(2个人发3个人的薪水干4个人的活,省钱)",不愿意花钱找高手干活,明明高手可以降低团队磨合和工作上手的时间成本。
    • 创始人不关注产品细节与用户体验,不亲自体验产品,跑去关注开发细节。

    四大误区

    有些公司不愿意做MVP验证,主要还是因为下面几个原因:

    • 追求完美主义: 完美主义者 总想将最全,最好的产品或者版本 交给用户,对于粗糙的产品或半成品,不好意思拿出手。MVP面对的是核心用户(帮忙找BUG,提建议),及早 获取用户的反馈,让产品更加完善。
    • 担心被大公司或对手抄袭
    • 担心品牌风险
    • 担心MVP不成功,导致团队不稳定: 如果 做了MVP不成功,闷头做几年也不可能成功,注定要失败的话,早失败比晚失败好,还有时间尝试其它的机会。

    四步走

    围绕用户验证,跑通商业模式 的关键步骤:

    • 第一步,每次只验证一个问题,而不是多个。
    • 第二步,针对这个问题 设计一个最简单,最有效的MVP 推给核心用户去体验。
    • 第三步,做数据收集,亲自体验,然后再次用户访谈(前面有提到 ”用户访谈到底需要不需要” 的注意)。
    • 第四步,用户验证的最后一步,就是验证假设。

    举例:
    团购鼻祖 Groupon,早期要验证 用户端(用户会不会网上购买打折劵) 与 商家(带来流量,是否有回头率) 两端。
    在这里插入图片描述

    按照传统的方式,1. 开发网站;2. 网站N多的商品分类,背后还需要 内容管理系统,能挂很多打折券;3. 支持网上支付系统购买电子优惠劵或代金券;4. 与线下商家做好IT对接,还需要对账系统(消费者购买优惠劵,去商家哪里消费,最后得跟商家结算)。
    做完以上的这些流程3~6个月已经过去了,我们应该砍掉多余的环节,只留下我们想验证的一个问题 “团购到底能不能帮商家招揽生意”。

    所以要如何做MVP低成本验证呢?
    Groupon利用了博客发布信息(砍掉了网站以及内容管理系统),用户手动支付,给用户邮件发送PDF格式的优惠劵(砍掉了支付系统),默认所有买了优惠劵的人到店消费(砍掉对账系统)。
    原来需要几个月的事情,两天就搞定了,以极低的时间与成本 验证了最想验证的事情。

    2. 交易结构的可行性

    论证商业模式,交易结构的论证是重点。
    交易结构用时空二维坐标进行分解,涉及的要素:

    资源要素是否可控
    操作流程是否可控
    现金流量是否平衡

    3. 合作模式的可靠性

    资源贡献合理性
    合作结构的稳定性
    利益分配的公平性
    分配过程的透明度

    4. 商业计划书了解

    这里简单的描述下商业计划书,具体的可以搜索网上资料。
    项目简介: 创新之处;市场规模以及潜在前景;团队;竞争优势;最短时间实现与投资者双赢的目的;达到的结果

    团队成员: 团队知识储备与经验,经历 等

    商业模式: 企业愿景,使命与价值;商业模式运作方式;价值主张与客户需求;目标市场分析;营销计划的可行性分析;所需的核心资源和业务

    财务分析: 什么时候测试走向市场?什么时候收入?达到盈亏平衡?增长性盈利?等等;详细的财务预测,侧重于(利润表,资产负债表,盈亏平衡分析,销售场景预测,预期利润,预期现金流,融资需求)

    外部环境: 四个方面(宏观经济影响;市场影响;行业影响;关键趋势),其中宏观经济影响 分析 包括 全球市场情况,资本市场情况,大宗商品 和 资源情况,经济基础设施情况;市场影响 分析 包括 市场分类,市场需求,市场问题,成本与收入;行业影响 分析包括 利益相关者分析,竞争对手分析,新进入者分析,替代品分析;关键趋势 分析包括行业趋势分析,社会文化趋势分析,社会经济趋势分析,技术趋势分析。

    实时路线与风险分析: 如何实施,概括实现所有子项目步骤与方法,提供每个子项目节点的时间点。

    5. 大环境因素

    每个国家都有自己的比较优势 与 路径依赖;商业模式肯定不是独立的个体,这个 大环境(行业,市场,政策,社会,人口,基础设施环境 等) 不同程度的影响着 商业模式存在创新

    举个栗子,如果 苹果iPod/iTunes的商业模式 那个时候诞生在中国,给它十几个亿投资,它也无法复制出它现在的商业模式,为何?因为那个时候 中国盗版横行,版权意识薄弱,音乐随便下载,基础设施不完善 等因素。
    每个国家 都有自己的大环境 等相关因素,它就像温度,公司 是鸡蛋,适合的温度孵出小鸡,温度过高 就是鸡蛋饼,温度过凉 就是冻鸡蛋。唯物辩证法 认为外因是变化的条件,内因是变化的根据,外因通过内因而起作用。我们 要用联系,发展的眼光去看待问题。所以不能光关注商业模式本身,而不关注 商业模式的外部环境因素。这也是为何 爱优腾 与 奈飞 发展出 两种截然不同的 商业模式的缘故。

    必须弄清楚影响 商业环境的众多因素:时代潮流,行业趋势,经济和法律环境、技术环境、竞争环境、社会环境和全球环境 等不可抗力的因素,包括 人口,政治,科技,经济,基础设施 等。

    我们需要时刻 关注 当下与未来:当下商业环境(现在)未来商业环境(关键趋势/未来)

    5.1 经济

    研究公司的商业模式,并不意味着不需要关注宏观经济发展和经济政策———这是公司运营的大的外部环境,不仅对公司的盈利有重要的影响,而且,理解中国经济过去发展变迁,可以帮助我们看清中国经济未来的发展 趋势 和 方向。
    全球市场情况,资本市场,经济基础设施,大宗商品和其它资源
    在这里插入图片描述

    5.1.1 经济政策

    财政政策,货币政策,财政与信贷综合平衡政策,社会发展战略,产业政策,收入分配政策 等
    任何一个行业的发展,都与时代的大背景息息相关。试想,如果没有改革开放,中国可能至今还是一穷二白。那么,互联网、房地产、高科技等行业就没有一个蓬勃生长的土壤。这个所谓的「大背景」和「土壤」指的都是一个东西,那就是产业发展的外部环境。其中,最重要的,我们讨论最多的就是产业政策。
    政策可以是鼓励性的,例如对风电和太阳能进行补贴,也可以是惩罚性的,例如对环保排放实施严厉监管。

    比如
    国家收紧货币政策,就会导致市面上的资金流动性变差。
    2021年最近的 教育“双减”政策,对教育行业打击沉重;
    2016年,P2P产业开始陆续出现“暴雷”事件,国家监管政策逐渐收紧;
    2014年7月,中国海关总署出台了《关于跨境贸易电子商务进出境货物、物品有关监管事宜的公告》和《关于增列海关监管方式代码的公告》。这两份被称为“56号文”和“57号文”的文件,从政策层面承认了跨境电子商务,认可了业内通行的保税进口模式。它们的出台就像一声发令枪响,所有跨境电商赛道上的玩家开始铆足了劲儿向前狂奔。
    SEV成了中国最好的低速可换电电动车。但李想漏算了一件事——中国低速电动车的补贴政策迟迟没有出台,这使得SEV从成本上不被市场接受。

    5.1.2 经济指标

    国内生产总值(GDP),通货膨胀/居民消费价格指数(CPI),工业品出厂价格指数(PPI),货币总量(包括M0、M1以及M2),利率,汇率 等。

    5.1.3 经济周期

    在这里插入图片描述
    1997年底,亚洲金融危机爆发,中国经济面临重大压力,启动内需。
    2008年 金融危机 等。
    比如 半导体 的 第二次是从日本向韩国、中国台湾地区转移,因为20世纪90年代日本经济泡沫破裂,难以继续支持DRAM技术升级和晶圆厂建设,再加上日美半导体贸易战的影响,韩国开始崛起,逐渐确立了PC芯片领域的龙头地位。

    5.1.4 其它因素

    政治,军事,社会形态(环境),文化偏好,人口结构,国际重大政治活动,重大战略和政策。

    比如
    世界各个国家人口的变化,影响着人们的生活方式、住宅、消费内容以及休闲娱乐。有些公司因人口结构的巨变获得新机遇,另一些公司则错失良机。

    中国网民达到10.32亿,手机网民10.29亿,直接影响了中国移动互联网的市场规模。

    中国生育率下降,会不会影响 所有依靠新生儿的行业?答案肯定是多少会影响的。

    进入2020年后,由于 疫情造成的经济预警,瓜子、优信等厂商 纷纷传出大规模裁员计划。

    像快手早期,依托于 2014年 的 4G网络全面普及,2015年的 ”农民工返乡潮” 的环境因素影响快速崛起。
    … …

    5.2 技术创新

    用商业 + 技术 去改变世界,盈利,持续去加强 商业 + 技术,不断地改变世界,改变我们的生活的方方面面。
    除了 关注 新的技术趋势(5G,人工智能 等),也主要警惕 技术落后,分分钟秒变 夕阳产业。

    比如:
    充电宝,哪天电池技术实现突破,手机设备待机几周,几个月,充电宝就会被淘汰;Wifi共享等。这是是 市场趋势 有问题的商业模式,只能是短命的生意。

    数码相机 对 柯达的冲击,其公开预测 数字摄影不会超过摄影市场5%,相反,2009年后,胶片摄影市场份额5%,最后柯达 被 技术创新 甩到身后。

    环球,华纳,贝塔斯曼,索尼,百代唱片公司,不承认数字音乐彻底改变唱片行业。苹果公司推出合法的数字音乐下载服务,最终成为全球最大的音乐零售商。

    马化腾刚创立腾讯时,是做 互联网访问BB机的系统的。但很快就卖不出去了,因为小灵通就要席卷全国了,BB机快要淘汰了。1998年做BB机的业务,相当于49年入国军。所以对于行业 技术落后的需要小心.

    5.3 基础设施

    基础设施 给 商业模式创新带来了更大的变数。未来 “新基础设施”正式圈定为信息、融合、创新基础设施3个方面,涵盖5G、IoT、工业互联网、卫星互联网、AI、云计算、数据中心、智能计算中心、智能交通基础设施、智慧能源基础设施等领域。

    阿里云已经是世界第三、亚太地区第一的云服务商。

    在这里插入图片描述
    铁路,公路,飞机等交通基础设施完善,对 电商以及各行各业的影响。

    家用汽车的普及,使得大家的生活半径增加。

    宽带,3G, 4G,5G 等 网络基础设施,对 短视频,直播的影响。

    还有 微博,微信 等 社交基础设施,为 社会化营销,社交裂变提供了坚实的基础。微博很适合中心化的信息传播,并因此成为信息社会的基础设施之一。

    移动支付(微信生态,微信支付等)基础设施,交易链路缩短,激活用户的消费欲望和各种商业场景创新。

    芝麻信用 作为蚂蚁金服布局金融的重要 基础设施,可以赋能各行各业,但它优先渗透的一定是财富集中的领域。

    LBS定位服务 基础设施,给了很多移动应用带了新的玩法,比如微信 附近的人,美团搜索附近的商家等。

    第三方技术服务商和相应的PaaS(平台即服务)模式兴起。它们和云计算能力迅速结合,解决了整个直播行业的基础设施问题。这直接点燃了“千播大战”的战火,因为技术门槛已经接近于零。

    网约车平台、手机票务、共享单车、电商带货,短视频 等 的蓬勃发展,无不是建立在 这些 基础设施 之上的。

    就拿软件园的瑞幸咖啡来说,在微信朋友圈做了广告,用了顺丰的快递,借助了美团的平台,使用了分众的电梯媒体——如果没有这一系列的物流、营销、品牌方面的创新基础设施,一手叩击品牌心智一手低价社交裂变的 瑞幸特色玩法 根本无法实现。

    拼多多的社交电商,如果没有互联网,手机的普及 与 微信,能有社交电商么?… …这就是 基础设施 的问题;

    农产品和日用品看似利润不薄,但建立在一个前提下,即有良好的基础设施。这里的基础设施包括但不限于供应链、物流、产业链对接、地推、线下成本管理等。

    受限于基础设施落后的商业模式的问题,比如 生鲜电商早期 有两大难题,一是上游产品规模化、标准化生产水平低,二是 基础设施冷链,尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。

    早期京东也想 做生鲜业务,受制于 硬件基础设施,特别是冷链仓储物流,京东的商业模型一直没能完全落地。在这方面还有前车之鉴,如1号店曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式,因为基础设施不到位而放弃;顺丰因为冷链物流体系导致了整体物流效率下降,被迫拆分。

    后来也是因为 冷链物流基础设施的提升,才 降低了 生鲜的运输,损耗率 等 成本,也才诞生了一大批的生鲜电商。

    6. 项目受挫,如何转型

    商业模式验证无法跑通这么办?硬着头皮死要面子 继续 骗 投资人以及所有人??
    用户验证,发现情况不对,没有找到用户痛点,就应该尽早彻底转型。

    大多数项目都处于中间状态,也有用户需求,但是效果并没有预期好,比如 用户的 留存率,活跃度,每日使用时长等,各方面数据不理想。这么办?通常的做法是逐步改进产品,项目大方向是对的,也有机会走到下一阶段。
    如果项目本身就有一些问题,会发现,即使改了很多次,产品足够好,留存率做得足够高。这种只有两种情况:1.需求不刚需,数据指标自然不会好;2.竞争对手做的比你好,用户没有动力去用你的产品。

    从需求验证有问题,逐步改进,再验证… …经历了N个循环,发现效果仍不好,考虑转型。(绝对的坦诚和团队,投资人沟通)

    转型的七种方案:

    • 精简型,做小而美: 比如 亚马逊和阿里 的 云服务(除了疯狂的购物节有高峰期,很多时候闲置),就将云服务子项目 独立出来,这就是精简。
    • 扩充型,做全套: 做全产业链,比如 大疆,以前做飞控系统,发现受上下游限制,转型全套,从飞控到云台等。苹果也是做全套的栗子。
    • To C 转 To B 或 To B 转 To C
    • 自营转平台: 比如 e袋洗 以前是连锁店,后来转型洗衣平台。
    • 收费转免费
    • 代理转直销 或 直销转代理: 比如小米,特斯拉,蔚来 的直销。转代理渠道,会牺牲点利益,比如 硬件公司。
    • 技术方案转型: 比如 传统机械式硬盘公司,转型SSD硬盘。

    7. 一些分析工具了解

    PEST分析法

    PEST 从 政治,经济,社会,技术
    在这里插入图片描述

    波特五力模型

    五力模型 - 《竞争优势》—迈克尔·波特

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    在这里插入图片描述
    五力模型有什么用?它可以将 一个公司放到 行业的上下游产业链 与 行业竞争格局 的大背景下 进行分析,就可以搞清楚 一个公司 对 上下游的议价权,与竞争对手的 比较优势,行业对潜在进入者的 门槛;

    在这里插入图片描述

    SWOT

    使用经典的SWOT(优势,劣势,机会,威胁)框架进行分析。评估商业模式各元素的四个不同视角分析公司的优势,劣势,潜在的机会和威胁。

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    比如 联想集团 SWOT 案例分析:
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    三种竞争格局

    迈克尔*波特 “三种竞争战略”:
    **成本领先战略:**将成本控制到比竞争者更低的程度;
    **差异化战略:**在企业产品和服务中 形成 与众不同 的特色,让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值;
    **集中化战略:**企业致力于服务于某一特定的市场细分,某一特定的产品种类或某一特定的地理范围;

    麦肯锡三层面模型

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    4P分析

    分析竞争对手的营销策略
    产品,价格,渠道,促销。四个因素中,最多样化的是促销。包含营销,宣传,品牌策略,社群经营等。
    4P+ 提供内容与对象分析

    核心竞争力分析

    “核心竞争力(Core Competence)分析” 是用于分析在 提供 价值 给客户的能力当中,其它公司无法模仿的核心竞争力的框架。

    定量与定性

    **定量:**数量形式存在着的属性,并因此可以对其进行分析;第一层涉及不少财务,业绩的关键指标,以定量为主;以明确的数值 或 数据 等 “数字” 呈现的因素,例如营业额,销售量,员工人数,客户数量,价格,比例,变化率等。定量思考能明确呈现出以 数字事实为根据,且任何人看见都能立刻获得共识的因素。
    **定性:**通过非常量化的手段探究事物的本质,第二,三层 分析则更多是定性分析。定性则是与无法通过数字表达的 “质” 相关的因素。定性思考可以明确呈现出 目的,目标,原因,关联性,意义 和 脉络 等。
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    微笑曲线

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    微笑曲线 - 宏碁 施振荣在这里插入图片描述

    处于中间环节的制造产生的附加值最低,而研发与营销产生的附加价值更高
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    波士顿矩阵分析图

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    其它

    企业分析之3C分析模型(客户,本公司,竞争对手),3C是站在 本公司,客户,竞争对手的不同角度分析经营环境,除了3C,另一个需要掌握的是大环境(经济走向,政治,科技,人口等)。
    VRIO分析,分析公司的竞争力。
    STP战略分析,思考要提供什么产品给什么对象,市场分隔,目标选择,产品定位 三个因素出发,思考营销策略。
    KANO模型,解决产品属性的定位问题,以提高客户满意度的方法。
    四象限分析,
    行业 纵向对比/横向对比,行业生命周期,
    对政府扶持的新兴行业要谨慎,
    夕阳行业,景气顶点,

    轻资产比重资产好
    轻(轻资产),重(重资产),比较典型的 是 拼多多,抖音 与 京东,苏宁的 资产区别.

    护城河

    • 无形资产,许可,品牌
    • 成本优势,规模与管理
    • 网络效应,用户与生态
    • 迁移成本,习惯与资产

    杜邦分析 - 三种杠杆: 高利润,高杠杆,高周转
    AARRR模型 - 获客、激活、留存、变现、和 传播 —《增长黑客》
    … …


    商业模式案例赏析

    社区模式(工具+社群+电商)

    小米社群

    长尾模式

    一直以来,人们总是最关注最畅销、最热门的那个部分,也就是能够带来80%收入的20%的客户、产品或服务,剩下的一条长长的尾巴(销量小但数量多的客户、产品、服务)
    在这里插入图片描述

    例子:
    亚马逊图书(原来线下实体最多有几万本图书,而亚马逊上有几百万的图书)
    新闻媒体APP(自媒体加入后不断丰富内容,平台将内容推送给不同的用户从而提高产品留存和活跃度)
    搜索引擎的广告系统(将一些小众的关键词进行汇总后投放,不但价格低廉,而且数量集也可以和热词相当)
    视频网站(与新闻媒体一样,视频越多,用户越多,竞争对手的用户就会流失)
    余额宝(小户的钱收集起来依然能撼动四大行的地位)
    零售店(公交卡充值、花费充值、快递代收、洗衣代收等免费增值服务可以一直累加)【新零售模式】
    百度贴吧/豆瓣(论坛的小组都是固定的,但是贴吧/豆瓣的小组由用户自己建立,基本是我们想得到的在上面都有小组)等等,
    而传统企业要运用该模式,就必须要与互联网平台相结合,
    比较成功的案例是:乐高玩具(依靠互联网让品类繁多的乐高模型卖到了全世界)、杜蕾斯(简直就是教科书搬的营销方式)等。

    推荐书籍 《长尾理论 为什么商业的未来是小众市场 克里斯安德森》

    跨界融合模式(跨界融合新产业)

    掌上世博的跨界融合

    免费模式

    至少有一个 关键用户群体 是可以持续 免费地 享受 公司的 产品和服务
    另个用户群体的收益用于支持免费的用户群体
    免费商业模式本质是 诱饵&陷阱模式,通过免费或低价的“诱饵”引诱客户使用或购买产品,后续提供高收益的产品或服务获得收益。
    例子:
    免费+广告(抖音,今日头条等),免费+增值服务(笔记软件VIP会员,爱奇艺,优酷,游戏,迅雷 等)… …

    O2O模式(从线上到线下,再从线下到线上)

    比如 美团

    平台模式(无边界多元整合资源)

    三大微店分销平台模式及案例
    推荐书籍《重新定义商业模式》

    负现金流模式

    在这里插入图片描述

    京东,沃尔玛,家乐福,亚马逊等 用户购买商品,现金是及时付款给这些商家的…
    商家 付款给 供应商的 账期很长(1~3个月),这就导致 这些 巨大的自由现金流 暂时掌握在 商家 手中,这些现金流就能产生很大的价值(更高的估值,投资,研发等).
    这也是京东为何之前连年亏损,一致没有死的原因… …开玩笑的哈.

    多品牌模式

    《定位》一书指出
    细分市场,满足用户不同的需求;几个品牌的定位不同、划分的人群不同;保护品牌;

    手机行业的多品牌:
    小米手机:小米的高端
    Redmi手机: 小米的中低端,性能比
    POCO:小米海外市场

    保洁公司的多品牌:
    潘婷,飘柔,海飞丝,碧浪,汰渍,舒肤佳这些我们耳熟能详的产品都是宝洁公司旗下的。
    在这里插入图片描述

    Bestseller的服装多品牌:
    Jack&Jones(牛仔),only(更年轻的女性),Vero Moda(女性),Selected(成熟男性) 等服装品牌
    软件园区吃饭:
    大米先生 vs 乡村基 是 隶属于同一家餐饮公司

    UGC模式

    用户创造内容,冷启动(种子用户参与),内容标准化
    哔哩哔哩,知乎,youtube,快手

    C2M

    C2M是英文Customer-to-Manufacturer的缩写,是一种新型的工业互联网电子商务的商业模式。但在国内,这个概念也有延伸,有人称之为 “反向定制”,“客户定制”。

    其它模式了解

    附加商业模式,联盟商业模式,合气道模式,拍卖商业模式,物物交换商业模式,
    取款机商业模式,交叉销售商业模式,众筹模式,众包模式,客户忠诚度商业模式,
    数字化商业模式,直销商业模式,电子商务商业模式,体验式销售商业模式,
    固定费用模式,分式产权,特许经营,免费增值,从推动到拉动模式,保证可用性模式,
    隐形收入模式,成分品牌商业模式,集成者商业模式,单一业务商业模式,客户数据杠杆化,
    许可经营,锁定模式,长尾模式,附加值商业模式,平价服务模式,开放式创新模式,
    开源创新模式,指挥家模式,计费购买模式,按需付费模式,P2P模式,绩效契约模式,
    剃刀和刀片模式,租凭模式,收入共享模式,逆向工程,逆向创新,罗宾汉式商业模式,
    自助服务模式,店中店模式,解决方案提供者模式,订购模式,超市模式,
    以穷人为目标的商业模式,垃圾变现模式,双边市场模式,极致奢侈模式,
    用户设计模式,白标模式


    参考资料与推荐

    读书或许不能马上改变什么,但 读书 是最划算的投资。
    读书 或 旅行,身体 和 灵魂 必须有一个在路上,所以下面我将推荐一些相关的资料(也有其中一些是参考资料)。

    书籍资料

    《沸腾新十年:移动互联网丛林里的勇敢穿越者 上/下》,《沸腾十五年》,《九败一胜》,《激荡三十年 上下册》,《激荡十年》,《跌荡一百年》,《亚马逊编年史》
    《商业简史—刘润》,《精益商业思维》,《认识商业》,《硅谷百年史》,《商业百科》

    《学会洞察行业》,《商业框架图鉴》,《商业模式全史》,《商业模式画布新生代》,《商业模式学原理-魏炜/李飞/朱武祥》,《商业模式魔方》,《图解商业模式-池本正纯》,《商业模式2.0图鉴-近藤哲朗》,《商业模式-创新设计大全》,《商业模式是设计出来的》,《这,才叫商业模式》,

    《商业模式创新实践 : 如何将知识转化为价值》,《创新地图:创造客户所需要的产品和服务》,《重构商业模式》,《商业模式测评》,《商业模式-基因重组》,《互联网时代商业模式》,《商业模式设计与完善》,《商业模式进化论》,《刷新 重新发现商业与未来 萨提亚·纳德拉》

    《定位:争夺用户心智的战争》,《腾讯产品法》,《引爆用户增长》,《增长黑客》,《需求:缔造伟大商业传奇的根本力量》,《私域流量:用户沉淀+商业变现+风险规避》,《免费-克里斯·安德森》,《消费者行为学》,《启示录 打造用户喜爱的产品》,《营销管理 菲利普·科特勒》

    《SaaS创业路线图:to B产品,营销,运营方法论及实战案例解读》,《精益创业2.0 埃里克莱斯》,《创新十型》,《竞争优势:透视企业护城河》,《平台革命》,《创业36条军规 》,《创新者的窘境》,《蓝海战略》
    《商界杂志》,《财经》,《第一财经》,《经济学人》,《哈佛商业评论》
    《价值:我对投资的思考》,《投资中最简单的事》,《投资中最困难的事》, 《投资有规律》,《策略投资》

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商业模式的三个维度

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