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  • 在校期间,修读了创管学院的《商业模式》课程,俺就将个人的学习Project迁于此,与大伙一同学习~ 本文撰于2020年12月,查阅很多前辈的撰写文稿进行现有模式分析(见参考文献),想破了我的小脑袋瓜子,终于灵光一现...

    -1 前言:

    在校期间,修读了创管学院的《商业模式》课程,俺就将个人的学习Project迁于此,与大伙一同学习~

    本文撰于2020年12月,查阅很多前辈的撰写文稿进行现有模式分析(见参考文献),想破了我的小脑袋瓜子,终于灵光一现想出了这个东西并产生了本文以及俺的观点!

    兄弟们,觉得想法不错就点给赞吧!

     

    抓娃娃机在我们的记忆中已经存在了很久,甚至是大家童年的一部分。而神奇的是,这么多年来,它的运行模式与盈利模式一直没有发生大幅度以及本质的改变。近年来各色领域都在互联网浪潮中进行快速迭代,而抓娃娃机除了更规模化、专业店铺化外没有发生太多的产业升级。在2017年时随着共享经济的火热,线上娃娃机赫然成为了其中一个风口,但是这么多年过去依然没有太大的反响。

    本项目将提出一种新型的基于游戏IP的线上线下“联动”机制,来构建新型的抓娃娃机商业模式(前期)。

    1 现有模式分析

    1.1线下娃娃机的发展

    图1 2012-2017 中国娃娃机的产量(万台)

    由图xx我们可以发现,虽然娃娃机已经是个“老产品”了,但是它的市场并没有因此达到饱和,在这几年以客观的速度在不断增加。如下图可以见得,随着国内购物中心数量的增加以及广大用户的消费意识与消费能力的上升,娃娃机的数量也迅速不断跟进,在各大广场以及娱乐中心都可见到它们的影子。

    图2 2013-2017年中国新开购物中心数量与娃娃机放置数量

     

    1.2 娃娃机的商业特点

    娃娃机本身具有一些特定的商品属性与主旋律,只有合理的观察并利用这些特征才能更好的去吸引目标用户,若偏离娃娃机的根本特征很可能会改变娃娃机的用户受众而革新失败。

    1. 碎片化消费

    使用娃娃机的大部分场合都是诸如出行、游玩、看电影、逛街的碎片时间,在等待的间隙中,用户会去尝试使用周边的娃娃机进行娱乐,而仅有少量的用户会直接单独去寻找娃娃机进行消费。

    2. 轻赌博与游戏结合

    如同盲盒一样,娃娃机所具有的“不确定性”是其根本属性,因此才能勾起用户的参与热情与消费欲望,而这也是线上娃娃机难以复刻的一点

    3. 主要面向用户群体是情侣以及休闲爱好者,男女比例大约1:3

    首先,当娃娃机在作为情侣间互动场所与消费产品时限制了其目标受众不是大部分群体以及用户的其他休闲选择,如何让娃娃机能升级为用户们的日常休闲产品是一个产品优化的方向。其次,不仅仅是用户群体之间会有区别,在用户心理上,男性用户也有对单人参与娃娃机的认知是面向女性群体消费行为。因此,如何让大部分男性用户成为我们的产品受众是一件有待思量的商业突破点。

    4. 目前市面上并没有一个统一的娃娃机品牌

    线下娃娃机没有赫赫有名的品牌,也没有既生产娃娃又生产娃娃机的厂家,遍及游戏厅商场地铁的娃娃机中尚未出现行业垄断者。任何商家都可以采购一台机器,再采购一批娃娃置于一边开始放置盈利。对于采购方而言,娃娃机的品牌甚至娃娃机内的娃娃品牌很多时候并不重要。如此一来,行业内还缺少一位整合上下游的厂家与大IP,某种意义上来说行业依然处于红利期。

     

    综上所述,娃娃机的行业内完全可能进行优化,寻找一个支点,打造一个行业代言人与行业IP形象,在用户的心中植入一个概念——“娃娃机=我们的品牌”,那么就得以在众多娃娃机商家中脱颖而出,实现模式的革新与商业最大化!

    1.3 线下娃娃机的缺陷

    现阶段的线下抓娃娃机模式,虽然比以前的单台机器更加密集化,甚至在一些大人流量的商业街或广场,还有专门的抓娃娃机店面,但是它们的缺陷却一直很明显。这些硬伤也一直反向制约着娃娃机商家的进一步盈利能力,若我们想要实现对娃娃机的盈利优化,那就需要规避这些问题与风险。

    1. 对地段敏感且放置分散

    娃娃机部署位置的人流量极大会影响到娃娃机的使用频率、收益,而且地段位置也会与租金成本挂钩。通常娃娃机放在商场和电玩城这类人流量大且适龄人群多的地方,但由于真正沉迷于其中的用户很少,主要还是靠高流量切非粘性用户进行盈利。

    2. 占地费用、产品维护成本顾虑

    一台娃娃机的成本在1000-5000之间,主板又容易烧坏;伴随娃娃机数量规模的增加,贮存问题,设备维护,人员成本将会快速上升。

    3. 模式单一

    这么多年了娃娃机的抓娃娃机制没怎么变化,大多还是一币抓一次或一币剪一下等的单人休闲形式,使得娃娃机对用户而言没有长期的吸引力。

    4. 玩偶质量良莠不齐

    娃娃的质量千奇百怪,并没有得到统一的整合。有些娃娃机里的娃娃不仅成本低廉,又奇丑无比,或劣质。在这些情景下,娃娃机只能纯粹靠“轻赌博”的刺激本身来吸引用户。

    2 线上娃娃机的失败

    2.1 风口与百家争鸣

    2017年9月开始,“线上娃娃机”就已然成为了新的风口。在线抓娃娃解决方案的推出之后,创业门槛进一步降低,各大资本纷纷摩拳擦掌,顿时间各种线上抓娃娃的软件如雨后春笋一般出现——短短几个月内,App Store中就出现了30多款抓娃娃App!

    图3 各种线上娃娃机App

    这些线上娃娃机的盈利方式,实际上就是传统娃娃机+“线上化”,基本是靠用户去充值兑换游戏币。而App的主要用户群体为90后的女性,男性用户一般是被动参与。奈何这些软件的质量良莠不齐,好些软件都会给用户带来糟糕的体验:网络延迟较严重,用户时间不够用,机箱内娃娃少,抓取后APP认定不成功等。即使好不容易抓到了娃娃,赫然发现包邮条件是需要攒够5个以上娃娃…

    图4 线上娃娃机的使用窗口

    我作为一个用户曾使用过某款软件,体验极其不佳;亦是现在回看这些App,也没一个做大做强,甚至存活下来都极为勉强。大部分尝试过线上娃娃机的用户(包括我),都会在尝试之后自然地产生想法:“这也太忽悠人了!”

    事实也证明,这类线上娃娃机App的用户留存率极低:一般的手游次日留存30%~35%,三日留存是20%~25%;但部分线上娃娃机次日留存6%,3日留存率仅1%~2%。新鲜感消失后,这类线上娃娃机App便明显不再有吸引力。

    图5 线上娃娃机的用户渗透率

    最后,风口已过,名声已臭,线上抓娃娃也就像共享单车的命运一样,盛世过后一片狼藉,大多销声匿迹而没有一款有声有色的产品能坚持下去。

    2.2 反省原因

    所有线上娃娃机都存在以下的问题,而这些问题,就造成了线上娃娃机最大的痛点:低留存率、低打开次数、低使用时长。

    1. 软件质量太差,投资方格局太小

    大部分线上产品做的质量太差,产品的软件本身有各种七七八八的问题,极大的降低了用户体验。

    首先,定位。想抓到娃娃,总得保证对目标娃娃的定位定准了吧?但远程抓娃娃的视觉效果基于摄像头,把3D空间里的影像投放在手机屏幕的2D空间里,成像效果和体验都很一般。

    其次,遥控手柄操作。网络延迟问题得不到解决,经常会出现爪子卡住不动的情况,而系统时间又在倒计时。常常出现卡了整整半分钟啥也没干,抓娃娃就结束了。

    本质上来讲不是商家不明白软件本身的瑕疵,也不是商家不能实现对软件功能的优化与提升,实际上是商家不愿意投入过多的资金成本罢了。因为在他们眼中在没有对线上盈利模式进行突破的背景下再加大投入软件成本,并不能大幅度地提高收益,软件能用就行,这实在是一件性价比不高的事情

    2. 娃娃邮寄的一系列机制并不会给产品加分

    用户虽然会因为娃娃产生抓娃娃的动机,但是让用户产生重复消费欲望的是他们的“赌徒心理”而不再是娃娃。在用户抓完娃娃后,娃娃本身给用户带来的二次消费欲望是很有限的,加之娃娃一般质量都不咋地。

    在上述产品中,要实现娃娃邮寄还对娃娃数量有要求,才能达到配送起步线,可行性与成功率都会明显劝退用户。

    3. 玩法单一

    娃娃机只有一种抓娃娃的娱乐形式,用户玩了一段时间就会疲劳。娃娃机本身就是一个碎片时间的娱乐行为,如果不进行有效的功能拓展与内容补充,很难做一个单独的产品进行推广。

    4. 同质化严重

    绝大部分的线上抓娃娃App功能都非常相似,会导致很强的替代性,结果就是极低的用户忠诚度。于是乎,不少用户在用完一款App的免费游戏币后,又转战其他App,却不愿意掏钱在同一款App上继续玩下去。

    5. 功能累赘

    远程抓娃娃,有些会增加了一些线上交流以及直播围观功能。而在线上交流与直播功能显得更是鸡肋,本身抓娃娃是个担任活动,持续时间短,加入社交元素是没有意义的;至于直播功能,绝大多数用户在游戏中不会选择开启直播。简单粗暴的在线上“娃娃机”中结合“社交+”,仅仅会让整个项目显得冗余罢了。

    6. 用户难以产生沉浸式的游戏体验——最大的障碍

    作为娱乐的用户,在线上进行抓娃娃没办法感受到机器内的玩偶“毛茸茸”的感官刺激,降低消费欲望。不管其他的福利机制如何进一步加强,抓娃娃本身的体验感已经因为“在线上进行”而得到大幅度的削弱。娃娃机内的物理产品——娃娃——在近距离下对用户产生的勾引欲望与感官刺激更强调及时性,线上难以还原这份真实感,也许待日后的AR与VR技术进一步革新迭代,这部分问题就会逐渐消失。

    加之“线上抓娃娃”这一行为本身就是短暂的游戏活动,缺少沉浸式环境,更难让用户像线下一样愿意消费。这一点就极大的限制了传统模式的“线上娃娃机”商业模式的成功可能,想要对线上娃娃机进行模式创新必须另辟蹊径!

    3 新型商业模式

    3.1 核心理念

    1. 以游戏IP为推广核心的线上线下联动模式

    仅考虑线上或仅线下都是有缺陷的,如果仅仅考虑线下部分,那和传统娃娃机没有实质上的区别;如果仅考虑线上部分,就会重蹈之前线上娃娃机的覆辙。将两侧共同结合起来,以IP为核心进行推广营销才是我们本商业模式的创新所在。所以我们提出,基于休闲游戏为核心的IP推广方式,游戏的形式内容是与娃娃机相似但有所发展不同的玩法,可以吸引大批量的休闲游戏爱好者,将受众面扩大。考虑到前面说到的线下的娃娃机女性用户占大多数,但是线上休闲游戏中男性玩家至少也是五五开。而有了大量的游戏受众与用户群体后,我们线下娃娃机的平台就能深入人心实现品牌营销。

    2. 先留住用户再考虑变现

    经过之前的线上娃娃机产品分析,用户留存率与品牌营销是关键。之前的产品完全没有从用户角度出发,也没有建立长期品牌良好形象的意识,所以对用户留存率毫不关心,从而导致用户体验糟糕,流失速度非常快。所以我们要反其道而行之,以留存率为首要突破点打下坚实的品牌形象基础,之后有各种办法进行盈利。

    3. 核心IP玩偶以高质量为关键

    线下娃娃机内的主要道具是玩偶。既然我们要以IP为核心,那么玩偶就要分层次:核心的诸如IP关联的玩偶就要以较高的质量来吸引用户,给用户留下良好的印象,在其他方面引入一定的普通玩偶作为常规的商业活动作为补充。而这些核心的玩偶可以与线下的卖玩偶的店面结合起来,这样就可以考虑部分线上游戏的用户的收集心理。

    4. 线上是流量入口,  线下是消费入口

    在本抓娃娃机新模式中,我们的线上模块是基于娃娃机题材的休闲游戏。由于休闲游戏群体既有女性也有男性玩家,同时总量也比线下的娃娃机群体受众广泛的多。当我们的游戏业务能够广泛而深入的引起用户的兴趣时,随之线上流量入口的打开,与线上游戏IP共同捆绑的线下娃娃机业务也能实现相同的品牌营销!当用户接受了“娃娃机=我们的品牌”的设定之后,我们线下的娃娃机场所就会成为消费入口! 

    3.2 相同题材游戏

    近年各色休闲游戏常常高居年轻人们的讨乱热点话题,其中有很多休闲游戏让我眼前一亮,更重要的是对本商业模式具有足够的借鉴意义!

       

    图6 《糖豆人:终极淘汰赛》的界面与玩法

    比如上图所示的前阵日子大火的《糖豆人:终极淘汰赛》。作为一款风靡一时、老少皆宜又能有口皆碑的休闲游戏,其受众广泛,玩法新颖,能够将男玩家与女玩家统统吸纳进来,这告诉我们很重要的一点——休闲游戏受众不用区分用户性别。

    这款游戏的内容大概是游戏化的、多人模式的“男生女生向前冲”,虽然是多人对抗,但游戏旋律与基调都是轻松搞笑都非常深入人心。总结一下这款游戏中,我们可以借鉴的特点:

    1. 蠢萌的人物外观
    2. 休闲闯关综艺:十几个模式
    3. 多玩家交互:抓住别人、物理碰撞
    4. 运气比技术要重要——还是引入随机性与不可控因素,才能产生类似娃娃机的若即若离,吸引用户
    5. 游戏内仅有皮肤付费

    因此,当我们设计自己的基于线上娃娃机休闲游戏时,我们也需要糅合考虑这些要素。

    3.3 IP选择

    3.3.1 已有IP

    和现有IP进行合作的模式在各个领域,其实已经非常广泛与常见了。娃娃机可以与某些高热度IP、动画等进行合作,推广指定IP玩偶,实现品牌营销以及市场推广。

    这个方法的优点是便利,不需要打造自己的IP而只需要去和热点IP、知名IP进行合作,在项目前期时可以作为一个过度的选择。

    缺陷也很明显,不仅仅是要支付高昂的版权费用,正版IP的玩偶成本都会非常高,最重要的是其他商家也可以选择这个方式与其他厂商的IP进行联合绑定。这招的可复制性很高,在面对同行的竞争时,最终会走向谁家的资金够雄厚,谁家被授予的IP数更多更精良而更容易获得胜利。

    3.3.2 原创IP

    若选择自行开发原创IP的话,那么品牌可以拥有更强的自主性,以及更加密切的参与IP的设计与调整周期中。在这个方案下,我们才能够更好的提出结合抓娃娃机制、与我们线下娃娃机场所有更强的相关与关联性的一系列游戏内容方案与策划信息,对整个商业模式起到非常重要的润滑、桥梁的效果。

    除去能够拥有独立自主的IP,同时此方式还能够提升竞争门槛,让同行竞争时的复制性提升一个量级,即使别的竞争对手愿意参与其中也需要很长的开发成本以及时效周期,在商业上对我们就很难起到太多的竞争威胁。更何况在自主原创IP上,可以有更强的后续拓展性,也不需要考虑版权、支持产权的纠纷问题,长远来看是更妥帖的选择。

    原创IP的最大缺陷就是开发成本与周期。若要自行进行线上游戏与IP的开发、测试、设计、运营,那需要不小的团队与开支,对技术与人员的要求也不低从而会影响到最后的成品质量与模式效能。在项目早期,原创IP过程将会投入大头的成本,但一旦有所产出,这些硬性的基础要求以及各色成本也会反过来成为我们产品的护城河与竞品优势,让别的产品难以模仿。

    3.4 线上休闲游戏IP化

    在之前已经出现并且失败的线上娃娃机案例中,大多是想实现“线上抓娃娃”,而不是想办法更好的发挥线上线下功能更好结合的办法。考虑到,“在线上抓娃娃”这件事情本身就是不符合娃娃机的固有属性,根本上就是难以站住脚的。所以线上运营模式应当作为线下的一个辅助手段,结合新的“游戏+”的突破口,提出基于线上休闲游戏的IP话,来对线上业务进行优化!

    如此一来,本商业模式中的“游戏+”元素即为:基于线上自己开发的多人竞技型抓娃娃机游戏,免费开放或一次性买断的方式,打造属于自己的类“抓娃娃机”与“卡通IP”形象,反向促进线下抓娃娃机的活动,实现娃娃机与内部娃娃的大型IP化。可以吸引诸多情侣,也可以吸引社会、单身人士与休闲玩家,实现游戏、流量的双向补充。

    本模式的线上休闲游戏,内容基于娃娃机,以《糖豆人:终极淘汰赛》作为参考,成型相似题材的多人休闲对抗游戏,以免费开放的休闲游戏,打造线上娃娃机品牌IP形象。

    1)游戏内容初定

    线上抓娃娃为主题的类似糖豆人的休闲游戏,提供了单机、联机、竞技、休闲、匹配功能;多人的游戏形式如“多人对抗”或“多人合作”;以及新奇的、联动新模式,诸如:“当娃娃被抓”——一方当抓娃娃的天空中动画手臂,另一方扮演的是娃娃机箱里的可以行动的娃娃防止被抓。(注:不是普通的抓娃娃,而是以此为主题的多人休闲游戏)同时,在这里进行“抓娃娃”类似的休闲游戏行为是免费的、没有次数上限,更加强调了休闲游戏的特质。

    2)游戏形象设计要素——简洁、3D动画、萌。

    每个娃娃都是以3D虚拟动画形象,而游戏环境也是3D的,具有更加真实的环境,更加讨用户的欢喜。

    图7 其他休闲游戏的形象设计

    而若用户觉得娃娃可爱,在现实生活中也可以进行实体娃娃购买,拓展我们的业务。

    同时与我们线下店铺进行IP联动,线下店铺抓娃娃规则和以前差不多,只不过多了每天免费抓一次的活动机会。

     

    作为休闲游戏在线上提供,那么就能接触、影响到更多的用户,将我们的用户群体、营销群体扩展出圈,实现目标用户的一般化。

    基于游戏IP的线上线下IP联动,打造抓娃娃机的连锁品牌。而线下实施的一系列活动都可以保持并进一步优化。有了游戏作为流量入口,能够反向促进娃娃机的消费,使得商家也好还是用户也好,在想要购买娃娃机以及抓娃娃的时候都想到我们的IP形象,实现一想到“抓娃娃=我们的IP”游戏。

    3.5 线下商户

    本商业模式的核心特点就是品牌IP。突出这个重点,才能强化品牌的竞争力与优势地位,因此我们的线下商户也需要利用并结合此要素进行经营。

    1. 高质量的IP形象娃娃为核心特色

    我们的线下商户,不仅仅有其他线下商家的普通娃娃以及其他IP的娃娃,更重要的是要有我们品牌特色的IP形象娃娃。而我们的娃娃不能是低质量的粗糙娃娃,这样会有损我们的品牌营销。

    2. 反哺促进线上游戏营销

    线下商户不仅仅是基于“游戏IP化”后的直接受益者,吸引更多的客流量的同时,线下商户也要积极的开展各色的活动来保持线下用户的活力,以及反哺线上的游戏IP。在本商业模式初期,线下商户也需要积极开展一系列活动:

    1)游戏推广。用户可以通过下载注册线上“娃娃锦标赛”游戏来获得线下的免费抓娃娃机会,实现对线上游戏的推广。

    2)拉新。用户可以通过转发到朋友圈、邀请新用户、发一张自己在线下商户抓娃娃的任意形式照片或朋友圈,获得额外的小型IP娃娃,或抓娃娃的次数。赠送IP娃娃的意义,是使得用户在携带的过程中,以及回去之后,行为本身就能产生传播IP的营销效果。

    3)线下消费专属皮肤。基于用户们的收藏欲望,我们可以提供一些线下消费才能获得的一些专属皮肤,这样不仅能刺激线下店铺的用户活跃,也能防止其他竞品的用户存量竞争。

    3. 有自己的固定合作娃娃生产合作商

    只有拥有固定的娃娃生产合作商,才能保证解决尽量低成本、高效、高质量的品牌IP形象娃娃定制化需求,以及后续的库存管理、调度问题。没有规模化、稳定的生产合作伙伴反而会增加本商业模式的企业运营成本。

    4. 其他平凡的提高用户体验的招数

    1)保底消费机制。这个机制已经广泛的应用在了娃娃机线下商户之中——当用户进行大额消费之后,如果用户还没有成功抓到娃娃,平台会赠送一份娃娃,但它默认是我们IP形象的娃娃公仔,也是一种品牌营销的方法。

    2)线上线下账号捆绑,成就与积分系统。对线上账号与线下消费的支付账号,如微信等进行捆绑,就能实现线下消费场所与线上用户账号之间的关联。线下活动与线上活动就能进行联动,这个方法能在实际应用上更好的让用户对娃娃机品牌消费产生归属感,不会出现用户玩了我们的游戏但是却到别人家的线下娃娃机场所去消费,因为有了我们线上游戏的账号能享受积分以及其他优惠、活动内容。

    3.6 商业模式图

    图8 基于游戏IP化的娃娃机商业模式

    如此图所示,一旦能够成功使得线上休闲游戏能够得到不错的IP效果,就能够吸引大量的用户,同时成功的营造了我们的品牌优势。当然,我们可以考虑在线上的休闲游戏中加入皮肤购买等一系列与玩法、内容、用户实际体验没有强关联的消费渠道。

    线上休闲游戏会将玩家流量导入、分流到我们的线下娃娃机实体店。在我们线上游戏IP以及营销推广的努力下,我们能实现当用户想到要去“抓娃娃”或者“娃娃”时,就会自然而然或者首选我们线下的娃娃机实体店。随着线上游戏的成功,用户群体在线下娃娃机进行消费或者直接购买娃娃的行为也会上升,成为我们主要的盈利渠道与方式。

    除上述两条核心流向之外,我们还会与玩偶生产商进行合作,来降低玩偶的成本以及提出其他的玩偶定制化要求。与此同时,我们可以与其他的IP厂商进行IP的购买、租赁、出租、联动、分流等一系列行为,作为其他的盈利方式,也是对我们线下线上娃娃机模式的补充与拓展,增强多样性与鲁棒性。

     

    综上所述,本商业模式一旦搭建完成,产品就会进入前期运作阶段。而当用户积攒到一定数目,以及出现相对比较多的竞品时,如何保证竞争力以及探寻项目的后续方向,就会逐渐成为项目中期所不得不要考量的问题了

     

    下一篇:《【商业模式学习感悟】“基于游戏 IP 的娃娃机” 新模式规划 ——中后期模式


    参考文献:

    从游戏厅到商场再到线上,为什么娃娃机成了新的“风口”?

    火热的在线抓娃娃机是下一个风口吗

    我们研究了5款抓娃娃机APP,摸清了这门生意为何难做

    https://kknews.cc/finance/932n6nl.html

    线上抓娃娃机火了三个月了,你玩了吗?

    一文了解中国娃娃机市场潜力 是否还有投资机会?

    线上抓娃娃暴利背后的真相

    线上抓娃娃机火了三个月了,你玩了吗?

    我们研究了5款抓娃娃机APP,摸清了这门生意为何难做

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    作者:livan

    来源:数据python与算法

    前言

    上一篇文章中,我们分析了生态位,并总结了认知市场的方法《战略分析思路——沙盘推演逻辑》。在这一基础上我们聊一下商业模式,企业的发展过程就是确定目标,设计商业模式,并在满是竞争的环境中实现成长和盈利的过程,而企业的发展方式也取决于模式如何设计。

    随着互联网的发展,我们见证了一个行业从0到成熟的过程,而行业的裹挟也督促着商业模式日趋完整:从做连接,到做平台,再到生态,最终做数据,我们在最短的时间内经历了商业模式的完整过程,这一机遇,不可小视。企业的成长与商业模式的完善相辅相成,本文从一个小商贩开始,沿着历史的轨迹探索了主流商业模式的设计原则和运行逻辑,并在此基础上分析了平台型的商业模式,总结了商业模式分析的主要思路,在生态位的基础上与大家聊一下商业模式的拆解和设计。

    一个最简单的商业模式应该是什么样子?

    雏形

    市场经济刚刚兴起时,我们在街头巷尾经常会看到拎着货品篮子吆喝叫卖的小商贩,这种商业行为就是最早的商业模式形态:自家使用有所盈余,拿出来卖给大家,以赚取相应的利润,画成商业图形即为:

       这个是最早期的自营模式,看似简单,但模式中包含了完整的商业元素,我们来仔细分析一下:

       商业模式的现状是产品自己自足的同时产生物料盈余,目标是获取一定程度的利润,为了达到盈利的目的,商贩消耗自己的时间和物料,将其转化成商品,出售给邻里乡亲:

       所谓商业模式,即为面对现状,明确目标,并通过一定的模式建立两者关联,实现物料向商品转化的过程。正如上图所示,这一模式中包含的元素有:人、财、物和信息,这四个方面在不同的商业模式中侧重各不相同,产生了形形色色的商业形态,我们用这四种元素拆解一下上图的模式:

       人:即自己和村里其他人,一个供给,一个需求,市场相对简单;

       财:即资金和利润,通过售卖商品,满足村里其他人的需求,获取对应的钱财,一手交钱,一手交货,交易也非常简单;

       物:即自己多余的物料和产品,通过自己的劳动,将物料转化为产品,并将其包装成商品出售,供、产、销全部由自己完成,商品转化的过程也非常简单;

       信息:即如何知道村里其他人需要什么和自己的产品如何让大家知道,在一个如此熟悉的村子里,沿街叫卖走亲访友是主要的信息渠道,拎着商品大街上喊两嗓子,四邻八舍都听得到;亲戚朋友逛一逛,“闲话中心”坐一会,村里需要什么,基本上也问的清,信息交互的过程原始又便捷;

       各个元素采用最直接的方式组合在一起,形成最简单的商业模式。

       但是,麻雀虽小,五脏俱全,沿着这一小小模式,我们思考一下如何评估一个商业模式的好坏,商业模式设计的基本原则有哪些?模式运作过程中会遇到哪些问题?

    画布

    工欲善其事,必先利其器,我们先介绍一个小小工具——商业画布

    文章一开始,笔者勾画小农模式时呈现了一个商业模式的常用画布,有兴趣的小伙伴可以了解一下,面对画布思考商业模式问题,是否感觉事半功倍呢?

    画布的样式如下:

       这一画布的名称叫Canvas,他将商业模式分成九块,如果我们将整个画布看成一个公司,则重要合作和客户细分是当下商业模式与外界的两个接口,一个输入,一个输出,模式通过关键业务将企业的核心资源整合成对应的产品(价值主张),然后通过渠道将产品推广给用户并实时维护用户关系的过程。整个过程产生的收入和成本会聚集在画布的下方。

    画布的价值在于协助我们建立商业模式的大局观,一个画布就是一个公司,勾勾画画就是模式,是不是很简单?事实远非如此,模式设计过程需要遵循一定的原则,模式的生长也需要有一定的逻辑,正如一个人生长的原则和逻辑,有目标,能克制,才能有所建树。

    原则

       在商业模式设计过程中,往往存在着三个原则:

    1)反论及延伸:商业模式的设计往往是反常识的,如上文案例,农户生产的产品通常是供自己使用的,使用盈余部分会出现浪费,而村中其他人又存在使用不足的情况,因此可以变产品为商品,解决浪费的同时又能贴补家用,一举两得。

    商业模式的创新性往往来自于反论是否巧妙,脱离常识,采用新的方法解决当下的问题,便是反论的立意,我们可以用一个图形来描述这一思路:

       反论的思路是很容易梳理的,但是做起来却未必简单,日本企业家近藤哲朗曾提到一个比较有意思的词,叫“时代领悟能力”,梳理常识逻辑已然不易,更何况提出反论。

       除反论之外,受时代、科技的限制,很多有所认知的商业模式难以轻松达到,例如:量子计算、基因工程等,此时便需要稍安勿躁,等时代的洪流和技术的进步向更深层次推进,商业模式就可以向更深层次延伸。

    2)八方受益:八方受益是在考虑商业模式的社会性,具备反论的商业模式都具有创造性和趣味性,然而只有反论结构却不一定会发展顺利,例如:3Q大战之前的腾讯,流量加持的商业模式所向披靡,却因缺乏关联方共赢的思路而成为全民公敌;改革开放刚开始的中国企业也因为只顾发展经济,忽略环境保护而带来一系列环境问题,间接影响企业发展。

    商业模式的设计往往会形成两个循环:一个是人为设计的,我们称作是增强回路,这一循环的转动会给企业带来利润;另一个是自然形成的,我们称作是调节回路,他伴随增强回路持续转动,调节回路一开始往往难以发现,随着时间的推移越来越明显,最终影响商业模式的运行。等两个循环持平,我们讲商业模式遇到了瓶颈。

    从八方受益的角度讲,调节回路的循环来自于利益相关方受到损失,久而久之,养痈为患。《可持续资本主义》一书的作者新井先生将商业模式运作的环境切分成八个利益相关方,并指出:企业经营需要考虑多方面的利益相关者,牺牲掉任何一方的商业都难以做到持续经营。

    我们简单的梳理了企业的八个利益相关方为:

    无论是模式设计还是模式评估,从全局出发,梳理商业模式对上图八个利益相关方的影响,能够更加丰富商业模式。八方受益的梳理过程是一个从更宏观的视角审视商业模式的过程,与前文中的大局观不谋而合。

    3)盈利的构造:商业模式的设计往往是以盈利为目的的,社会性和良心型企业也是从更宏观的角度考虑盈利问题。商业性是商业模式的根本。

    结合上述三个方面,我们梳理了商业模式设计和评估的三个基本面:社会性、商业性和创造性。下图可以看到三者的关系:

    Social围绕“是否具有社会性”,Business针对“是否具有经济合理性”,Creatvie则指“是否具有创造性”,社会性考虑“八方受益”,商业性考虑“盈利构造”,创造性考虑“反论及延伸”。然而,为了评估社会性进行八方受益判断并不容易,不仅在于“八方受益”的实现难度之高,还在于每个人对“做到什么程度才算八方受益”无法统一评判标准,当然,这也是商业模式迷人的地方。

    讲到这里,大家还记不记得上文小商贩的案例,这一案例是否符合上面三个原则呢?

    从自用到商用的转变体现了“反论”的思路,多余的商品换取资金也体现了商用性,从全村的角度审视这一商业模式的社会性,村里有人家有盈余,就有人家有不足,沿街叫卖实现了资源的宏观调控,减少了产品浪费,增加了各家的经济来源,带动了大家的积极性,同时也有利于村委进行资源的协调整合。巨大的利好引发全民浪潮,改革开放刚开始时私企林立,便是真实的写照。

    原则是设计过程中人为的思考框架,但是在具体运行过程中会遇到哪些问题?有哪些不尽如人意的地方?我们需要将模式投入到实际环境中,观察其运行逻辑,推敲每一个细节。

    运行逻辑

    商业模式的运作过程,也往往存在四个基本逻辑:

    1)因果链:因果链本身非常简单,就是因为、所以,因为有盈余,所以把拿出去卖,对于村里其他人而言,因为需要,所以购买,也是一个正常的逻辑。

    2)增强回路:这一思路来自于系统动力学,第一次在经管类资料中看到这个名词是在《第五项修炼》中,彼得·圣吉将系统论融入到了管理学理论中,从系统的角度分解企业中可能遇到的问题,并提出了系统要持续运作,就需要有持续的动力输入,即为正反馈,不断为系统增加能量,从而强化系统的因果逻辑。

    在上文小商贩的思路中,每次商品的成交都是一次正反馈,由于交易周期短,这种正反馈频繁发生,刺激村民持续生产,并想办法扩大产量,乡镇民营企业往往在这样的刺激中产生,推而广之,所有商业能运转起来,并快速扩张,都是因为走出了某种增强回路。

    3)调节回路:是不是找到了因果链和增强回路就可以持续增长?村里如此多村民,为什么有人越赚越多,有些人反而没了生意?问题的根本在于“消耗”,节能是生物的本能,所有的生物都会避免高能耗的东西,我们从“八方受益”的角度分解这一问题:

    客户方面:生产的产品是否切实满足需求?其他村民选择自己制造还是购买?定价过高以及未满足需求的产品自然会感受到市场的阻力,久而久之,生产者自身的消耗无法获取到正向反馈,自然有所衰减;

    经营者方面:需求的增加势必提高供给量,自身物料无法满足的情况下是否需要购买原材料?是否要扩大生产?物料开放的同时成本也会提升,成本会削弱利润带来的正向反馈,同时,自身的经营能力也会影响物料开放的规模,两相均衡,增强回路的效果进一步衰弱;

    贸易往来企业等方面:从一个村的角度来讲,供应链和竞争对手同时存在,需求和物料的总量相对稳定,走街串巷的人越来越多,竞争越来越激励,进一步加剧产品成本和经营成本,村里用来供给的物料也会在不断的竞争中奇货可居,“供需关系”天然就是一个调节回路。

    村委方面:良性的竞争能够带动村民的积极性,但是过于激烈的竞争环境会引发村整体的经济停滞甚至倒退,于是,村委出面,宏观调控,避免竞争过度,同时又防止一家独大。“行政手段与市场调节”又是一个强力的调节回路。

    除此之外,产品生产对环境的破坏、合伙人/债权人对利益的分割、员工及家属生活条件的满足都会成为影响村办企业发展的制约条件。

    4)滞后反馈:从物料投入到转化成利润需要一定的时间,使我们无法实时看到效果,这一现象即为“滞后反馈”,小农经济情况下,这一时间相对较短,但随着产量的增加,企业复杂度提升,滞后会越来越明显,正向激励也发生的越来越迟,而与此同时,调节回路的负向反馈也逐渐显现出来,企业资源被击穿,于是崩溃了。

    梁宁老师的《增长思维三十讲》中提到了一个词:“心理能量”,企业最核心的资源是什么?是经营者的心理能量,《总体战》中也提到“战争以一方失去战斗意志为结束“。战争如此,企业亦是如此。

    上面四个逻辑,落地到图形中即为:

       结合上面的小农企业,我们又能画出什么样的图形呢?大家可以发挥一下自己的想象力,笔者思路如下:

       图中也可以看出,正向反馈是经营者构建的,而负向反馈则是伴随正向反馈自然生成的,两者相伴相生,缺一不可。

    线下平台模式

       小商贩的模式可以说是比较早期的自营模式,自主生产,自负盈亏,但是市场的发展从来不是独角戏模式,有自营就一定有非自营模式,改革开放以来,中国非自营的商业模式主要有两种:

    1)“民营办市场,商贩唱主角”的市场型商业模式

    《大江大河2》中杨巡就是筹建了“杨子街电器市场”和“东海批发市场”两个平台型模式,主要是将小商户集中起来,以多品类吸引消费者,并从中收取租赁佣金的模式。

    2)“国营开大荒,垄断行业龙头”的国营商业模式

    国营企业因其关系结构较为复杂,承担的历史使命不同,商业模式较为固定,虽然改革开放以来国营企业也发生了从政府独资到股份制改革的变动,但其根本的模式与市场型商业模式大相径庭,因此,本文重点在于介绍市场型商业模式。

    平台模式主要是制定规则,维护买卖双方交易,在这一模式成型之前,国内市场存在两个阶段性的角色,其一是倒爷:在改革开放前后实现跨地域商品倒买倒卖的交易,主要起连接作用,牵线搭桥,成交收取佣金;其二是集市:改革开放后允许商户自由买卖,倒爷的舞台就谢幕了,各个村镇集中画出一块土地,允许商户之间自由买卖,但由于缺少对应的管理,集市交易非常混乱,一时间成为地域乱象。

    此时私营平台商出现了,筛选精品商户入驻,收取租金,统一对外宣传,不仅提高了市场知名度,也一定程度上保障了消费者的权益。过不多时,国外的超市概念传入中国,沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型超市迅速崛起,线下平台模式得以迅速发展,平台所承担的角色也越发丰富,如下图:

       与自营模式相比,平台模式涉及的面更广,利益相关方更多,可延展性更强,同时又由于其自身所具有的市场话语权,很多商业大佬关注并践行这一模式,推动了这一模式的快速发展。

       我们先通过两个公司形态解读一下线下的平台模式,再结合现在的互联网场景分析新环境下平台模式的演进和发展:

       第一个即为百货商场这样的纯平台形态,类似于港汇、八佰伴、代购平台等:

       平台构建会设立品牌定位,进而选择对应的商场入驻,而后吸引对应的客户前来消费,从“八方受益”的角度来看,平台涉及的利益相关方为:

       平台在运行过程中,用户从进入商场开始在各个门店消费,单独完成支付行为,并拎包走出商城,我们能清晰的看到这一模式的增强回路:在同一商场一站式完成多笔订单,强化了对这一商场的认可,各个商户根据用户的购买行为丰富对应的商品,以便于展示更热门的商品,便捷是这一商场的主旋律。

       但是对于一个商场平台来讲,这一模式极度依赖于进驻的商家,用户的消费数据不会流入平台,产品的优化依赖于商家的数据处理能力,商家之间的组合只能依赖商城运营人员的经验,一站式的消费平台成长阻力明显:

       这一平台模式在起步阶段门槛较低,可以投入较少的资金,但是在可持续发展方面后继乏力。

       第二个即为超市模式的平台自营形态,类似于沃尔玛、家乐福、Costco等:

       这一模式在原来商城模式的基础上做了下沉:统一了各个商户,将商品买入再统一售卖给消费者,同时,还统一了营销、支付和物流体系,整个交易体系全由平台商掌控,不仅能保障消费者的权益,同时在商品协调、支付数据收集、用户喜好挖掘方面都能形成闭环,为个性化满足消费者提供极大的便利,“啤酒尿布的案例”就是发生在这样的环境下。

       数据的闭环在平台的商业环境下非常重要,运用得当的话可以辅助平台决策、协助调整整体资源,我们看一下这一模式的图形:

    数据闭环和交易闭环带来的不仅仅是对商品更高的控制能力,更多的是“精准”和“快速”,通过数据的探索,企业可以充分的获取到用户的兴趣爱好,企业的经营状态以及供应商的供给能力等,实现精准、快速的商品运营。完整的数据积累不仅能让平台更了解客户/供应商,更重要的是可以让企业和客户/供应商协同生长,培养平台与客户/供应商的粘性,挖掘更深层次的客户需求。

    闭环外,商业模式的可持续性扩展能力是衡量商业模式优劣的另一个维度,就线下而言:多长时间能聚集起“百万+”客户?多快的速度扩展到多家分店?如何将企业营业能力提升到稳定阶段?单店、单企业能够实现自盈利?品牌、口碑、广告和营销模式的价值就凸显出来,而线下营销模式中品牌/质量是营销的基础,在这一基础上采用广告和口碑交互式扩展的方式,持续扩大市场和模式。

    这一模式往往成型在高频快销的产品行业,因为低廉的价格、高频的需求不仅能够快速丰富用户数据,同时也满足低议价空间、消费场景简单、高质量保障的标准,能够有效保障平台的良好运作,降低平台的复杂度,更好的体现出“一站式服务体验”的商业要求。

    总结

    经过上面对商业模式的元素、原则和逻辑的梳理,大家是否对商业模式的设计和评估有一个深层的理解呢?在模式设计和评估中,我们需要做哪些考量?笔者梳理了相对重要的四个方面,如下:

    1)确定有哪些元素?

    2)梳理有哪些因果链和正负反馈?

    3)是否满足三大原则?

    4)滞后反馈何时发生?

    在梳理这四个问题的时候,如果再辅以商业画布,是不是会在脑海中勾勒出商业的全景图,这一文章我们勾画了线下平台模式的商业逻辑,下面的文章我们会仔细了解一下在互联网加持下的商业模式变革,谢谢大家阅读。

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  • 团长作为获客和售后的核心销售角色,目前据相关从业者反馈,20%的团长贡献了80%的销量,团长的能力层次不齐。常见的团长主要有宝妈和社区便利店&水果店&商超等店主,详情见下图: 团购平台一般向团长提供销售额的10...

    文 | King James@知乎
    本文已获作者授权,禁止二次转载

    2020年的疫情,让10年前的一部剧再次进入人们的视线中,那就是《我的团长我的团》

    传统社区团购和各大互联网巨头都广发英雄帖招聘社区团购的团长,感觉回到了10年前那场“百团大战”,美团更是打出“帮助百万团长,服务一亿家庭”的口号。

    社区团购是什么了,它的业务模式是什么?满足了什么需求,为什么在2020年这个时间点喷涌而出?社区团购的未来会走向哪里?本篇文章将为大家详细展开。

    我们首选从中国团购的发展历程说起:

    中国团购的发展

    目前中国市场经历过三个团购的时代:

    团购1.0时代:团购鼻祖Groupon上线7个月就宣布盈利,Groupon在美国市场受到资本的追捧。使得国内资本希望打造一个中国的Groupon。2010年初我国第一家团购网站上线以来,到2011年8月,我国团购网站的数量已经超过了5000家。资本的助推使得团购网站井喷,千团大战:美团、聚划算、窝窝团、拉手、糯米团等。

    团购2.0时代:2013年初,美团宣布2012年全年销售额达到55亿,第一次实现盈利。至此,全行业连续亏损了3年的团购行业终于出现了首家盈利者。随着行业头部企业的出现,占据越来越多的市场份额,同时资本的退出,大多数行业尾部的团购网站倒闭或者退出,团购整体进入2.0时代。团购2.0的时代呈现以下特点:

    • 移动端将成为重要的渠道;

    • 三四线城市成为新一轮的竞争热点;

    • 团购行业越发凸显垂直化趋势,酒店团购、电影团购等垂直化产品渐渐多起来了;

    团购3.0时代:随着团购的发展,越来越多垂直领域的团购发展的如火如荼,同时O2O的属性越来越重,这其中以社区团购为代表;2016年开始有一些社区团购平台出现,2017年小程序上线,因为小程序的出现使得团购的扩散更加快速,用户体验也得到进一步提升。社区团购这个生意有了规模化和标准化的可能,第一次将线下分散的社区人群组织到线上,完成集中和高效的转化,小程序成为社区团购这个行业最大的助力,让社区团购行业快速成长;到2018年,社区团购得到了资本的青睐,各路资金涌入社区团购赛道。

    经过2020年疫情的原因,用户线上买“菜”的购物习惯已经逐渐培养起来了,越来越多的用户选择线上买“菜”,社区团购也借此发展地如火如荼。

    社区团购的详述

    那么什么是社区团购,它的业务模式是什么?

    业务模式

    社区团购是一种S2B2C模式,S是团购平台,B是团长,C是社区用户。

    S:负责产品和供应链;
    B:负责拉新、销售和售后;
    C:购买商品;

    ▲(原始图片来自于知乎:社群电商届)

    以社区为中心,由团购平台提供商品,团长通过自己的人脉圈或者熟人介绍,将社区里的邻居拉进群,群成员通过团长周期性群里分享的小程序下单,团购平台将货品送至团长店或者住处,后续由团长通知群成员上门自提或者送货上门,一种基于熟人和半熟人关系卖货的模式。

    • 社区场景: 社区商业是典型的存量竞争商业而非流量商业;存量商业只服务于固定的人群,物美价廉和良好的服务体验是吸引社区回头客的唯一生存策略,而社区团购的终极目标就是通过高性价比和高复购率达到社区商业的存量垄断。

    • 团购模式: 社区团购不仅完美地继承了团购模式的所有优点,如预售模式、以最优价格购买等;还通过作为中间人的团长的面对面服务和基于熟人和半熟人的关系规避了团购模式的弊端,如最后一公里的配送、对品质和售后服务的担忧等。

    • 社交电商: 从获客层面来看,社区团购是基于LBS的熟人和半熟人关系,由团长将朋友与邻居拉到群中,转化为平台的流量,本质上属于社交电商的一种。但我们又不能把社区团购和社交电商混为一谈,社区团购既有社交电商的基因,又具备线上线下融合的属性。

    角色分类

    团长

    社区团购平台和消费者之间的“经纪人”,二者沟通的桥梁。团长日常线下进行拉新,线上配合团购平台在群里发起相关团购活动,同时进行相关群的运营。

    团长作为获客和售后的核心销售角色,目前据相关从业者反馈,20%的团长贡献了80%的销量,团长的能力层次不齐。常见的团长主要有宝妈和社区便利店&水果店&商超等店主,详情见下图:

    团购平台一般向团长提供销售额的10%左右作为佣金,不同产品的佣金比例不同,一般在8%-13%左右。如果团长是线下店主,这对于他来说是一笔增量收入,在日常的门店线下收入时,有一笔额外的收入;正常团购的周期为1-2天为一期;

    押金&品牌使用费:正常团长加盟某个社区团购平台,都需要缴纳押金和一定的品牌使用费;以同程生活为例,品牌使用费:1000元,押金2000元;

    如何建立完善的团长培养机制、KPI考核及晋升淘汰机制等是关键。没有人一开始就是好的团长,更多都需要后期的培养。不过目前团长已经开始呈现内卷化,我大天朝真的是干什么事情都卷,大学生选专业时一起卷计算机专业,就业的时候一起卷互联网,现在社区团购让一帮社区老阿姨们卷着当团长,一个小区十几个团长。

    如何招募团长:
    https://zhuanlan.zhihu.com/p/150156192

    如何培养并管理好团长:
    https://zhuanlan.zhihu.com/p/152564140

    某团长的亲身经验分享:
    https://zhuanlan.zhihu.com/p/125608476

    社区用户

    选择什么样的社区来开展社区团购,以及社区中什么样的用户是团购的主力军。

    • 社区: 靠近批发市场的区域或者大型生鲜商超的区域可能会降低很大比例高频生鲜的购买频率;偏老龄化或者租户多的小区也需要尽量避开。

    • 用户: 最终的用户就是居住在社区附近的业主或者是租户,社区团购用户的主体主要是家庭,纯个人消费目前较少,家庭为单位的生鲜类等商品消费频率更高。社区团购的目标人群一般是24-55岁之间,年纪太小的一般不太会做饭,年纪比较大的日常菜市场超市买“菜”成为了一种消遣,也不太会网上买“菜”。

    团购平台

    过去线下零售企业觉得蔬菜的毛利过低。传统渠道层级多毛利相对低。但是社区团购模式减少了大量中间环节,菜品可以从产地直到餐桌,即使按销地批发市场的价格到消费者手里的价格来算,毛利也是足够高的。水果、菜、肉等高频且刚需的产品适合做秒杀起量;

    • 线下自提点: 一种是平台自有线下门店,目前头部的社区团购企业都存在线下自有的门店,自有门店更方便快速开展业务,服务用户;一种是线下合作的便利店、商超、水果店等:和社区附近的小店合作作为自提点,节省大量的线下运营成本;如果是宝妈的合作模式,家里作为自提点的话,相对来说比较麻烦。

    • 销售模式: 一种是团购预售:团长群里发起拼团预售活动,用户进行拼单;一种是个人下单:目前大部分团购企业不仅支持社区团购,也支持用户个人下单,但配送时效较低同时需要用户线下自提;

    • 采购模式: 一种是自建供应链:通过建造区域中转仓/前置仓,产品从产地/批发市场进行直采直供;一种是撮合模式:通过邀请多方(商品)品牌商入驻平台,平台集单后向品牌商定采;

    • 配送方式: 一种是产地+市场集采,城市总仓调配直接配送给团长,自建物流车队或按点位外包给第三方物流公司/司机;一种是城市总仓加前置仓及时配模式,总仓集中配货到各卫星仓,一般用户下单半小时内即可送达;还有产地一件代发的模式,平台与产地/生产商桥接,第三方物流配送至团长手中,用户自提(类似微商)。当前最主流的社区团购配送模式还是选用的第一种,一般1-2日团购汇集一次订单交由不同的供应商,实现集采集配。

    社区团购系统

    社区团购需要是一整套的系统支持,从前端的会员商城、团长运营小程序,到后端的运营管理后台、供应链管理系统等,系统将整个业务链条串联起来。目前市场上有提供整套解决方案的供应商:蔬东坡、社区云店、吉及点等。不过大型社区团购平台都通过自研方式实现更多个性化的服务。

    社区团购系统主要分为以下几个功能模块:

    • 会员商城小程序:供用户进行下单、秒杀、团购等,可以一键转发,图文分享等;

    • 团长运营小程序:团长查看相关订单情况,销售数据,收益等;

    • 运营管理系统:供团购平台监控订单、商品、销量等相关信息;

    • 供应链系统:对接供应商系统,记录供应链各个环节的流转,仓库管理,配送线路规划等;

    社区团购解决的痛点

    为什么会出现社区团购,社区团购主要解决了哪些痛点?

    • 供应侧: 一方面节省了线下门店租金成本,和一部分的市场推广和拉新成本,团长担任了重要的销售和售后的角色;另一方面通过预售的方式提前收集用户的需求,集中订单实现源头直采、货品周转快而降低了损耗;同时进行进行统一配送至固定社区,节省履约成本。再加上建立了自己的私域流量池,可以日后进行相关的市场推广和促销,新品销售活动等;

    • 消费侧: 一方面通过拼团的方式,消费者可以购买到更多性价比高的商品,原本单独购买可能不发货或者价格较贵的商品,通过团购的方式可以买到;另一方面通过熟人网络购买,同社区用户的相互介绍等,加上群里面团长的互动,加入了更加可靠的社交元素,整体的用户交互体验更好,信任度感也会更强;

    社区团购的关键点

    团队的市场拓展和维护能力

    社区团购需要非常强的线下地推能力,需要一个社区一个社区的开拓,每个社区招募线下优秀的团长。同时如何去维护优秀的团长和培养优秀的团长,团长需要依赖一定的线下的便利店等,社区里的团长是有限的,优秀的团长现阶段成为抢手资源,如何培养团长的忠诚度形成双赢?

    供应链资源和管控能力

    • 选品:当前社区团购已经从最开始的生鲜类商品水果蔬菜等发展到了覆盖更多的品类,对于供应链SKU的覆盖度提出了更高的要求;单纯的水果蔬菜商品已经不能满足社区用户的需求;能否拥有强大的供应链资源,且供应链资源不仅需要商品覆盖度广,也需要全国各地拥有足够的线下门店或者前置仓,需要覆盖更多的地域。同时拥有了海量的商品,如何为社区用户挑好商品,有的放矢也是关键;

    • 品控:当有了海量的商品渠道后,如何去管控这些商品的品质,因为生鲜产品的非标性,品控团队成员的专业性、行业从业经验、工作态度和品控管理能力都会影响到品控结果,这也是最终能不能在客户中形成口碑传播的关键,强大的品控管理能力也是平台核心竞争力的一部分;

    • 供应链成本控制:能否以较低的价格采购到货源,同时又能否将运输、仓储、损耗、配送等环节费用降到同业最低水平。社区团购本质上还是一个需要依靠规模的低利润率行业,降低成本是非常关键的部分。

    运营能力

    社区团购也是电商,电商需要强大的运营能力支撑,运营人员如何配合团长在各大微信群里面进行运营,如何通过拉新、老客户激活、用户裂变传播等一系列手段提高用户的活跃度,进而提升整体的商品销量。同时社区团购也是社交电商模式的一种,如何在客户的朋友圈中形成口碑,让客户主动为自己推广,拉取更多的用户进入团购群,建立起私域流量。

    资本助推

    前期的线下地推拓展社区,线上开展促销活动,同时构建更多的前置仓和供应链等都需要足够的资本助推。根据IT桔子数据库,在包括社区团购在内的本地生活小区服务子行业中,2018-2020年,行业内的融资数量分别为29笔、20笔、7笔,但涉及的融资金额分别为20.41亿元、51.26亿元和90.65亿元。行业内的融资事件数量减少,但涉及的融资规模大幅提升,这意味着,更多的资本正加速流向行业内的头部企业。

    技术能力

    前端围绕着微信小程序建立相关网上商城等,当前该门槛已经很低,市场上有很多供应商可以提供成熟的解决方案,后端的运营管理系统和供应链管理系统,相对技术门槛较高。虽然市场上也有此类的供应商,但是头部公司都是选择自建,存在较多的定制化开发功能。同时随着业务量越来越大,需要更多智能的功能引入,如何更加合理的安排履配,降低配送成本等。技术能力也将成为十分重要的关键点。

    社区团购的前期“团队的市场拓展能力和维护能力”十分重要,资本的追捧使得这些平台拥有一定的资金进行大规模的市场推广。但是随着资本追捧的退去,行业面临整合后,“供应链资源和管控能力”将会成为最核心的能力。最本质的是平台是否有持续独特产品的输出能力,以及做好服务带给用户更多的价值认同;当风口过去之后,纯互联网模式运营的平台将逐渐面临供应链跟不上,缺少资金流入,烧钱结束退场。近期历史累计融资59.3亿人民币的老牌生鲜电商易果生鲜申请破产重组了,所以光有资本加持也不能保证可以走到最后,但是现阶段没有资本加持更是不可能走到最后,尤其是在零售领域。

    社区购机构分析

    兴盛优选

    兴盛优选目前是该赛道的Top 1公司,刚刚结束的双11日订单达1200万单;

    • 成立时间: 2017成立(前身湖南的一家便利店品牌“芙蓉兴盛”);

    • 融资情况: 2019年,一年内完成3轮融资,估值达10亿美元;2020年7月完成8亿美元C+轮融资,估值达40亿美元,预计是上市前最后一轮融资;

    • 股东: 今日资本、腾讯、美国KKR、钟鼎资本;

    • 业务开展情况: 辐射全国13个省及直辖市:两湖、两广、江西、四川、重庆、陕西、贵州、河南、河北、福建、山东;5500多个地(县)级城市和乡镇;日均订单超700万,19年年度GMV达100亿元(对比2019年永辉整个线上业务GMV只有35.1亿元),全年同比增长1250%,目前月GMV已超10亿元;预售+自提。有库房但是没有库存,库房仅仅只是分拣周转的地方,每天晚上11点结单后,供应商会把备货在12点或凌晨1点钟送到仓库,然后分拣员会进行分拣,保证第二天上午把生鲜农产品送到小区。第一没有库存,备货过多由供应商自己消化,入仓之前的物流成本也由供应商承担,已经做到最轻;第二自行分拣品控可以保证商品质量。整个订单履约过程都是夜间作业,晚上下单第二天早上就能取货,兴盛优选目前的仓库都是租赁或者改造,车辆也是自有车辆和社会车辆结合使用,这些都比京东轻了很多。目前客单价:不足20元;

    同程生活

    • 成立时间: 2018年8月,同程旅游内部孵化项目。目前和湖南的社区团购平台:考拉精选合并。(此考拉非网易考拉)

    • 融资情况: 2020年6月完成2亿美元C轮融资;

    • 股东: 同程旅游、真格基金、贝塔斯曼、腾讯;

    • 业务开展情况: 深耕华东、华南区域,目前在广东、江西、广西、福建建立了超过8万个社区销售网点,日均营业额超过3000万元,其中生鲜产品占比高达70%,是平台最主要的产品类目。旗下拥有千鲜汇社区连锁店,同程生活的其中一位联创是千鲜汇的创始人;和考拉精选合并后,业务又开展到了湖南。客单价:约10元;目前考拉精选将团长的佣金提高到13%,业内最高;

    十荟团

    • 成立时间:  2018年6月成立,2019年8月合并“你我您”;

    • 融资情况:  2020.7月刚完成C2轮融资8000万美元;2020年前7个月已经完成3轮融资。成立至今累计完成5轮融资,融资接近3亿美元;

    • 股东: 阿里、鼎晖投资、GGV纪源资本、渶策资本、民银国际;

    • 业务开展情况:  覆盖全国百余城市,十万社区,十余万名团长;未查到具体业务区域;无线下自有门店;2020.4月份时,月GMV突破6.5亿元,日订单峰值高达160万单;

    食享会

    • 成立时间:  2017年12月;

    • 融资情况:  2018年A轮融资1亿人民币,心元资本&险峰旗云;B轮,软银加入,融资3000万美元;最近一轮2019-10月,腾讯投资,金额未透露;

    • 股东: 腾讯、软银;

    • 业务开展情况: 官网展示目前已覆盖15省50个城市,主要集中于华东区域;无线下自有门店;2020年1月GMV超2亿元,食享会联合创始人刘晨表示食享会的客单价是38元,业务毛利是21%,给团长10%的佣金,仓储、物流损耗加起来不到6%,业务净利润是4.5%,用户的月复购达到6-10次;

    美家买菜

    • 成立时间: 美菜网旗下社区团购品牌;美菜网于2014年成立;

    • 融资情况: 2018年获得顺为资本10亿元人民币投资,主要用于美家买菜的布局;

    • 股东: 美菜网;

    • 业务开展情况: 2019年全年GMV接近20亿元,覆盖全国300多个城市,整体SKU在3500-4000左右,生鲜占比60%;团长在十多万,一二三线城市和团长的占比大约在70%左右,覆盖用户累计2000多万;

    阿里零售通&美团优选&多多买菜

    • 阿里零售通: 2020.7月刚刚入局,依托于菜鸟驿站和之前零售通合作的夫妻老婆店进行,目前全国大概有600万家夫妻老婆店,阿里零售通覆盖了130万家。阿里进入存在一个非常大的问题就是所有社区团购都是基于微信小程序,但是目前阿里在微信小程序上并没有注册相关账号,淘宝、天猫均无小程序。阿里零售通的小程序更像是一个引流的作用,引导下载零售通APP,小程序上商品极少;

    • 美团优选: 2020.7.15正式上线,山东济南签约第一位团长。团长主要定位为社区便利店店长,市场更加下沉,和美团买菜形成互补;

    • 多多买菜: 拼多多也杀入该领域,2020年8月底,在武汉、南昌两地,拼多多APP中首次出现了“多多买菜”栏目,且还置于“百亿补贴”栏目之上。

    可通过此链接查看:
    http://aldzs.com/toplist
    网络购物榜中各大小程序的热度排名,截止2020.11.13日数据,美团团购已经攀升到第6位,势头很猛;兴盛优选排名第15,同程生活排名第19,十荟团排名27,多多买菜排名38;其他几家在Top 50的榜单中未出现。

    社区购相关思考

    社区团购这种模式会不会和当初新零售概念一样,出现了大量的所谓的新零售超市:盒马、超级物种、7Fresh,大量的无人便利店,最后单店盈利能力差,导致关闭了大量的门店。这种模式会不会是一个伪模式,伪需求?

    社区团购平台头部几家企业的业务发展及业务数据表明这种模式是可行的,这并不是一个伪需求,尤其是今年年初疫情的刺激,大量的用户转移到线上买菜。同时下沉市场的用户日常卖菜做饭是刚需,大量的宝妈和店主乐意做一份兼职多一份收入,愿意承担团长的这个角色。而且相对于传统的简单卖菜模式具有一些独到的优点,具体的优点上文中已经表明。所以该模式可以长久的发展下去。

    社区团购和目前市场上送货到家的生鲜类APP的差异,比如兴盛优选和每日优鲜、叮咚买菜等的差异?

    其实本质上双方都是线上卖“菜”,没有任何差异。线上下单,平台进行配货和履配。但是销售手段、履约方式以及目标用户存在一定差异。销售手段,社区团购多了一种团购的方式,通过团长拉群,引入相关流量,比普通的卖菜类APP多了一种销售手段。普通的卖菜类APP没有线下这种私域流量群,团长拉新,团长运营这种方式。这里面其实很多社区团购平台也在做普通的卖菜类APP单人成团下单的事情,打开“兴盛优选”的小程序账号,用户可以自行下单,无需通过任何微信群进行团购,一人即可下单。只是最后的履约方式,并不是及时达,固定某个时间送到线下的某个接收点,用户上门进行自提,暂时没有送货上门的服务。

    用户群体,如上文介绍,社区团购的主要用户还是家庭类用户,买菜做饭是刚需,像一般的社区里面单人租户可能并不是社区团购的主要用户,日常的三餐可能通过外卖等就解决了。同时可能单人租户更偏向于送货上门,及时达这种方式,固定时间线下门店自提方式可能家庭类用户不介意,但是单人租户比较介意。

    未来的趋势二者肯定是进行融合,社区团购的平台不会只做团购业务,非团购业务也会涉足,因为用户不会只有团购的需求,就像现在兴盛优选一样,既做社区团购又做单独的个人用户买菜服务。同时当前普通卖菜类APP也会涉足团购类业务,建立自己的私域流量群,毕竟团购的方式存在它的优势,同时在供应链已经完全搭建好的情况下,招募团长,构建私域流量群的工作远比搭建供应链的事情简单。社区团购后期的核心还是围绕着供应链进行建设。

    社区团购会不会像最开始的千团大战一样变成行业合并然后形成全国性的寡头垄断?

    不会,社区团购和以往的团购模式最大的差异在于,以往的团购买卖的商品更多是标准化商品,可以统一配送,产地差异较小,履约时效性要求并不高。但是社区团购买卖的商品,60%以上都是生鲜类商品,对于商品的仓储、保险、履约等要求太高,背后的供应链十分庞大和复杂,极具地域化特色。很难有一家可以在全国各个地区都建立完善的供应链、仓储系统、配送网络等。就和传统的线下商超一样,可能会出现几家全国性质的比较庞大的大型商超,比如:永辉、华润;但是仍然会存在一些地域性的商超,不会一家独大,寡头垄断。

    上层指示对社区团购的影响(2020.12.13日新增)

    相信大家这两天都知道人民日报评社区团购:别只惦记着几捆白菜?首先声明一点互联网大佬们并没有发表声明说要退出社区团购赛道;而且拼多多、美团和滴滴在社区团购赛道已经投入了大量的人力和物力,美团和滴滴成立的买菜事业部这几个月招聘了大量人员,还专门对所有员工进行了20%的工资普调。巨头们目前投入已经很多了,没办法立即调头,但目前已经有一些比较大的品牌商比如卫龙,严禁代理商和渠道商将商品私自卖给社区团购平台,因为社区团购平台的补贴价格过于便宜,扰乱了整体市场,严重损害了其他渠道商和代理商的利益。巨头们将互联网补贴的玩法照搬到社区团购赛道扰乱了整体零售市场的秩序,可能近期会有越来越多的品牌商站出来。最终的结果就是这些社区团购平台直接和品牌商合作,且对销售的相关商品进行明确定价,不能损害了品牌商合作的其他渠道商利益。

    同时也希望这些巨头们依靠科技和智能的能力,来优化供应链的效率,同时也真正帮助那些原产地农民们的好货销往全国各地,卖一个好价钱,带给用户们是真正的便利和优惠。而不是先靠补贴占领市场,然后再形成垄断,用户养成习惯后开始回调价格,就像滴滴的大数据杀熟一样。

    社区团购平台会不会让原本市场和社区旁边的那些菜农、菜贩们彻底消失?

    实话实说这些菜贩们未来确实会越来越少,这是必然的。就和现在小县城里面的服装零售商越来越少一样。线下卖的价格并不比线上便宜,而且服装质量甚至还比不上线上,自然要被先进的模式给淘汰。这些零散的菜贩,即使没有社区团购,目前发展的生鲜电商比如盒马生鲜、每日优鲜、叮咚买菜等已经在挤压它们的市场,年轻一代更喜欢网购,购买标品的生鲜商品,而不是去菜市场来回挑选,这一种必然的趋势。底层的岗位确实会越来越少,但是也会涌现出其他岗位,菜贩这个岗位未来可能在大城市里面真的会消失,取而代之的就是标准的商超和生鲜电商。

    2020.12.23日新增监管总局和商务部约谈六家互联网企业的影响

    具体“九不得”约谈内容我就不在文章里面展示了,这里面有一个特别的点需要大家关注就是为啥只约谈了六家互联网机构,而那些正儿八经的做社区团购的兴盛优选、十荟团却没有被约谈。说明上层对这些正规做社区团购的企业是认可的,而后面这些互联网巨头们是搅局者,把整个市场弄乱了。用互联网补贴低价的方式,挤压了这些正规做生意的空间。所以国家必须站出来干预了。那么社区团购的优惠应该会越来越少了,国家严令禁止我想这些互联网巨头们也不敢再恶意低价了。同时针对大数据杀熟之类的,也在“九不得”里面。社区团购,本质上还是团购,团购只是一种形式,不能成为一种各大互联网巨头all in的商业模式。我想经过这么两次大的国家层面指示,社区团购不会再有新的巨头加入了,慢慢有些巨头就会开始退出。这里面我还是看好已经在供应链上面有建树的巨头比如美团和京东、拼多多。对腾讯、阿里和滴滴不看好。先预言一把,看看后续会不会被打脸。

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  • 本文由作者海贝学姐发布于社区 变现、商业化、商业模式……这些词相信大家都耳熟能详了。懂商业,往往能让你在职场上更容易获得上升空间,毕竟赚钱是每家企业最重要的目的之一。 本文会对互联网...
    本文由作者 海贝学姐 发布于社区
    变现、商业化、商业模式……这些词相信大家都耳熟能详了。懂商业,往往能让你在职场上更容易获得上升空间,毕竟赚钱是每家企业最重要的目的之一。
    
    本文会对互联网商业产品的类型、模式、定价策略和角色关系等做一个系统而简洁的介绍,提炼出商业变现的关键四步,配合公式和一些知名企业的案例来进行介绍,帮助大家全面地了解商业产品。
    目录一、什么是互联网商业
    什么是商业
    互联网商业模式两大类:
    
    • 面向用户的收费产品

    • 面向商户的商业产品:开源-商机,节流-提效

    二、商业产品详解:变现四步走

    1. 明确收费业务

    2. 选择收费模式:CPM/CPT,CPC,CPL/CPA,CPS,MEM

    3. 制定定价策略:前期可衡量,后期精细化

    4. 理清角色关系:了解销售的组织架构(面销&电销,拉新&维护等),代理商,代运营,代营销等

    
    01什么是互联网商业

    1. 什么是商业?

    商业的本质是商品交换,各取所需。历史上曾经是以物换物,后来演变为以钱换物。这里的商品都是广义的概念,可以包括实物,也可以包括服务。

    2. 什么是互联网商业?

    互联网的商业(模式),是指互联网企业通过信息技术服务提供客户价值,并把该价值转变为钱的模式。根据收费的对象,可以分为两大类:

    1)仅从用户(C)身上赚钱的,是面向用户的付费产品

    一般来说会给用户提供一些增值服务,如腾讯、视频网站等。由于用户不可能花很多精力去研究怎么在网上买增值服务,因此对用户收费的方法都简单直接,常见的收费模式有:

    • 单次服务付费,比如网游里面买道具和皮肤,再比如视频网站的超前点播或电影点播,根据点播电视剧的集数来付费。

    • 聚合付费,比如服务打包付费、根据时长付费,如QQ会员、视频会员等

    可以通过这个简单的公式去拆解收入:

    收入=UV*访购率*ARPU

    不管怎么收费,本质上还是对用户进行多次STP,即用户分层-选取目标用户-业务定位,再根据定位去定价和售卖。

    2)从商家/其他企业(B)身上赚钱,是商业产品,模式相对复杂,也是本文介绍的重点。

    在全球市值top20的互联网公司中,你会发现完全to B的公司有美国的Oracle、Salesforce(微软也可以算是更偏to B),而SaaS、云服务这几个概念炒得再火,如今中国top10的互联网公司里,几乎没有纯或更偏to B的公司。

    我们可以把从B身上赚钱的模式分为两大类:

    • 开源-商机:通过给企业提供其所需的消费者,也就是流量高效分配的,提升商机。这里又可以分为直接和间接两种,比如淘宝首页的banner,前者如广告联盟等,都能直接给企业带来潜在的消费者;后者如提供数据分析工具,分析企业的经营情况,间接提供商机。

    • 节流-提效:通过数字化等手段,提升效率。比如企业IM、文档等可以提升员工的沟通效率,企业可以通过HR系统来高效管理员工的薪资、考勤等,节省人力,OA系统来管理报销流程等。

    其实我们常说的to C、to B的概念中,to C的公司里除了刚提到的面向用户收费的公司(比如腾讯的核心业务),更多的是像阿里、美团这样的公司,他们的核心业务是给商家带来消费者,再通过商机来收费。

    商机永远是企业最核心的需求(特别是在发展期),如果一个企业都没有消费者,怎么生存?

    而提效则是企业在发展到一定规模后才会有的需求,也就是我们经常提到to B模式,如果只是一个小公司,通过几个表格就可以管理人员了,不需要系统。

    所以,在全球top的互联网/科技公司中,to B的巨头占比少一些,而国内就更少了,因为国内绝大部分企业是这十几年才刚发展起来的。

    当然,随着企业飞速的发展,数字化提效的需求也会越来越多,我们也可以期待未来国内互联网能出现to B的巨头。了解了商业模式的两大类,下面学姐会从商业产品的角度,来详细介绍变现的四个关键步骤。

    02商业产品详解:变现四步走

    1. 明确收费业务

    变现的第一步,是想清楚哪些业务该收费,其实也就是先想清楚哪些业务应该免费。互联网平台类公司,其商业模式要能跑通,产生规模效应是必要条件,如果在前期将一些该免费的业务收费,就容易把路走死。免费的业务应该有以下特性:

    1)能有效提升商家(客户)数的业务

    如果一家公司做的不是特别高价值的商家(比如几个大客户就能够吃一年的),那么就要考虑在发展阶段多提升商家数(哪怕是没有付费的商家)。

    因为收入=全部商家数*付费转化率*单商家价值,也就是说只要盘子够大,后续付费转化率或者客单价只要有一些提升,就能多赚钱。

    2)能有效提升用户数的业务

    如果一个公司做的是给客户提供商机的产品,就需要考虑这个功能是否可以带来更多的新用户,如果该功能有比较好的网络效应,同时还是用户的核心需求,能让该公司在竞争中明显产生优势,那就更应该免费了。

    淘宝当年就是靠着免费(商户售卖商品不收取手续费)来吸引更多消费者,打败了ebay,直到现在淘宝(非天猫)的商品交易还是不抽佣的,会通过其他的商业产品来收取费用。

    当然,如果某个公司或者业务已经过了扩张的阶段(商家、用户的渗透率已经很难增长),或者有更好的方式来吸引新客户/用户,也可以将免费的功能收费,但需要在初期就说清楚这个功能是限时免费,避免引起客户情绪。

    比如拼多多的百亿补贴,帮助拼多多从“低价劣质”转型为“优惠的正品”,通过数码产品等(比如iPhone、游戏盘)比较容易辨别真假的商品切入,拉了不少一二线城市的用户,之前是限时零佣金(大家体会下零佣金和免费的区别),现在已经开始1~3%的佣金试点了。

    2. 选择收费模式

    收费的业务/功能到底应该用哪种模式去向商家收费?是曝光、点击还是购买?这里学姐介绍几种常见的商业产品,从大类上,可以分为广告模式、交易模式和会员模式三种。

    1) 广告模式:类似于传统的媒体广告,当然互联网统计的数据会更精准一些。

    • CPT/CPM,cost per time和cost per mille

    前者是指根据曝光时长收费,后者是根据千次曝光来计费。比如某个App的闪屏投放,可以按照天来售卖,也可以按照千次曝光PV来计算。

    • CPC,cost per click

    比如淘宝的直通车产品,在用户搜索某个关键词时,商户可以对搜索结果页的某个位置进行竞价,单次点击的价格在0.05~99元不等,此时用户如果点击了该商品,就会记一次费用。

    2) 交易模式:根据成交来计费,类似于收税的模式。

    • CPA/CPL,cost per action和cost per leads

    前者是指用户的某个点击行为且能明确表达出用户意向的行动点,比如用户在58同城的商家页点击查看商家的电话(比用户在列表页点击查看该商家的详情页更明确地表达出用户的意向),或者进行在线咨询等;

    后者是指给商家带去一个潜在用户的信息(俗称线索),比如用户在线预约了一家餐厅并留下了手机号,不管最后到店与否,只要商户已经获取了用户的手机号,就可以算作一条线索,商户可以选择主动去和用户沟通并转化。

    CPA和CPL带来的用户,都是用户有明确的意向了,从广义来看,其实也是一种交易。

    • CPS,cost per sale

    根据成交金额来计费,就是所谓的“抽佣”了,比如外卖、团购等都会用这种模式,比如用户核销了100元的团购券,平台收取6%的手续费,就是6元。

    以上,都是通过商机来变现的产品模式。

    3) 会员模式:和用户产品的会员类似,俗称月费、年费等

    • MEM,memship

    比注意虽然也是根据时间来收费,但这种模式不是CPT,CPT是根据曝光时间来计算费用的广告模式,而MEM是指开通了该业务或者功能,就会收取的费用,这类功能并不是广告,比如SaaS、天猫商家入驻的服务费等。所以MEM既可以用于商机、也可以用于提效。

    这些收费模式相信大家平时多少会有一些接触,那么该怎么选择?下图是一个各种商业产品的对比图,可以根据自身情况来选择其中一种或者多种(一般来说都是多种结合)。

    比如CPS是商家非常容易理解的模式,如果没有交易额就不需要付钱,在商业化的初期可能是一个不错的选择,缺点是商家和用户会见面容易造成飞单(能通过产品运营手段避免,但无法完全杜绝),CPC对于平台和商家来说都有意愿优化,但是CPC的算法较复杂,对商家来说有学习成本.

    会员模式相对简单,但如何定价却是一个令人烦恼的问题,毕竟每个商家的自身的差异大,使用这些功能能获得的收益也完全不同,这就有一点像“计划经济”。

    那么,定价是否有一些通用的方法可循?销售商业产品需要哪些角色,组织架构有哪几种?

    3. 制定定价策略

    1) 前期可衡量

    对于商家来说,不管是商机还是提效,得到的永远是可以衡量的,如果企业提供给商家的价值根本不知道怎么衡量,价值是否存在就存疑了。下面介绍几种衡量商机、提效的计算方法。

    商机的衡量方法:

    根据新用户平均的生命周期给商户带来的利润计算

    即每个用户转化为商家正式的消费者后(仅够买勾子单不算),直至用户不再在这个商家消费,这期间商户的利润。

    这种方法很适合高回购、客单价高的行业,比如在医美、教育行业,我们经常会看到一些低至几十块甚至几块钱的小气泡、理财课等,因为医美和教育行业的用户,生命价值(也就是LTV)比较高,医美手术、正式课可能高达几万,医美也是一个用户经常需要去复购的行业。

    商业产品的定价要能保证商家获得一个用户的成本,小于用户的生命价值。

    假设某搜索引擎给一个医美机构带去一万个用户浏览,有100个新用户转化成正式的用户,平均每个用户的生命周期是3年,每年产生3万的消费,商家的利润率是60%,那么每个用户浏览的价格必须要远低于(100*3*3*60%)/10000才行。

    根据用户平均的单次利润来计算,一般客单价低、复购不那么高的行业更适合。

    比如大家一般都不太喜欢每天吃同一家餐厅,美食团单就可以根据单次利润来计算价格,但由于每次消费的价格层次不齐,所以CPS抽佣的模式可以规避这个问题,如果餐饮行业利润率是10%,那么抽佣在百分之几会比较合适,再高的话商户就无法承受了。

    提效的衡量方法:

    企业效率的衡量,可以看省下了多少人力成本,也就是同样的工作量,少了几个员工去完成。

    比如本来一个餐厅平均每天有10个员工上班,每个员工花了20%的时间在点餐上,那么扫码点餐可以节省下2个员工的工资,假设工资6000,那么餐厅用几千的价格去购买扫码的SaaS服务是比较合理的(当然现在的点餐要强制关注公众号,提供了额外的商机,这另说)。

    总之,衡量出获得之后,客户的ROI(即客户获得的利润/商业产品的定价)一定要大于1才行。至于具体数字是几,还要根据行业的竞争情况去定,如果市占不高,和竞品相比也没有核心优势,那么可以考虑定价低一些。

    当然,也要考虑这个商业模式最终是否行得通,也就是产生规模效应后,理想情况下的边际成本大概能降低到多少,来确保最终能盈利。

    初期定价一定要谨慎,要做严谨的数据分析、客户调研和行业调研,定价无法像用户产品那样做大规模的AB测试,且不适合频繁调整,这样对客户来说操作麻烦(需要预算审批),也容易失信。

    如果无法确定价格,可以在初期先定一个相对高的刊例价,初期用折扣来吸引商户,后续再恢复原价不容易引起客户的反弹。

    2) 后期精细化

    互联网的魅力就在于有精准的数据和复杂的系统,来支持我们后期做精细化运营。每个客户的经营状况是千姿百态的,而ROI仅能计算一个均值,所以我们要对客户和场景进行分层,把类似的客户和场景聚合在一起,再进行定价。

    下面,介绍几种常见的精细化定价方案:

    a.根据行业情况

    行业利润率:

    比如餐饮和美容院的利润率相差比较大,后者明显比较高,但美发、美容、美甲的利润率差不多,可以把它们放在一起定价。

    下面是一份从快手官网下载的快手小店佣金费率表的部分截图,把行业分到了三级(前三列),还是比较细分的,最后一列是佣金率,基本是2%、3%和5%三种,完整的表格较大,感兴趣的同学可以去官网自行下载。 


    行业淡旺季:

    比如携程的酒店佣金是动态的,并不是固定的费率,平台可能会在旺季对房间进行加价销售(商家拿到的钱不一定会变化),加的部分就是额外的佣金。

    b.根据客户情况

    客户的规模:

    对于MEM的收费模式来说可以根据规模定几个阶梯价,规模大的收费高,比如钉钉可以根据员工人数来定年费;而对于CPS、CPM/CPT,本来就会根据曝光量、销售额来抽佣的,对于规模大的商户本省就能收到更多的钱,所以不需要单独定价。

    客户在平台上的表现:

    对于大型、优质的客户,如果其供给可以帮助平台自身吸引新用户,反而可以考虑在CPS上定一些阶梯降价,比如达到某个销售额之后降低一些佣金,也可以防止飞单,让优质客户愿意在平台上提供更多的服务,提升用户的体验。当然,也可以结合更多过程指标来对客户在平台的表现进行评估,比如结合回复率、投诉率、取消率等等。

    城市:

    比如O2O是一个地理位置强相关的行业,中国地缘辽阔,各地差异较大,可以根据国家公布的人均可支配收入(用户消费力)结合该城市商家租金和平均工资,计算商户成本后,对城市进行分类和定价。

    c.根据市场竞争情况

    主要是用在CPC这类广告产品中,让客户自己出价,发挥市场这只无形的大手,当然,这也需要策略管控。

    比如Google ads就会根据竞价者的质量和出价,综合计算出竞价的排名和价格,Google会根据竞价者网站和关键词的关联性、网站的落地页的体验等综合计算出一个质量分,把质量分*价格,计算出一个Ad rank的数值。

    举个简单的例子,比如客户A、客户B 和客户C竞争同一个广告位,客户A出价10元,质量分5分,客户B出价8元,质量分9分,客户C出价7元,质量分8.5分,那么显然客户B(8*9)Ad rank是最大的,但是最终客户B的成交价格并不是8元,而是将后一名的Ad rand(客户C)除以客户B的质量分,加上一分钱,也就是7*8.5/9+0.01,Google认为这个价格是最公正的价格,有利于长期的广告竞价。

    学姐觉得这个竞价的公式非常简单易懂,同时兼顾到了客户的出价和用户体验,而且也考虑到后几名竞价者的心理,让出价第二名的人(比如客户C)能感觉自己优化下页面,兴许下一次就能竞价成功,是一个简洁、全面又长期的广告定价策略。

    d.根据场景/功能

    细分场景:

    前文提到,团购抽佣在百分之几是比较合适的,那么外卖相比堂食可以节约店面的租金成本,假设省下租金后,这单的利润率提升至25%(假设店铺收入20%需要付房租,5%是后厨的租金无法省去),那么外卖的佣金可以比团购提升不少(简化的模型,忽略外卖增加的成本)。

    场景下再细分功能:

    针对外卖的模式,美团最近又对佣金进行了再次细分,区分使用了美团的配送服务和自己配送的商家,大家可以参考下图(取自美团公众号),右边的履约服务费只有在商家使用美团时配送才会收取,这样更精细化地收费,虽然总的佣金不一定会有明显变化,但会让收费的模式变得更合理,长期来看对业务发展是有好处的。

    总之,在后期,商业产品的定价应该走更加精细化,以适应不同商家/客户的经营情况。

    4. 理清角色关系

    搞定了业务、模式和定价后,谁去售卖呢?商业产品必须要有相应的角色去负责销售和维护,才能充分发挥产品价值。除了产品、研发、运营等,我们更多要考虑的是商业产品中特有的角色,而理清这一块往往也是产品童鞋的短板。

    1)公司内

    销售。销售是售卖商业产品的关键角色之一,但很多产品经理对销售的组织架构缺乏基础知识,导致产品做得好但卖不好,下面学姐介绍几种常见的模式和其适合的业务类型。

    常见的销售类型有地面销售和电话销售,电销是用电话代替当面拜访,因此电销能触达的客户范围较广,而地面销售的服务质量更高,如何判断自己的业务更适合电销还是面销?我们可以从销售人员的维度来拆解:

    一段时间内的销售额=人效(即人均销售额)*人数=拜访客户数*转化率*客单价*人数。在销售人数一定的情况下,前三个指标就会比较关键。

    拜访客户数:

    地面销售适合客户比较密集型的城市,而电话销售适合客户稀疏的城市或跨城。

    转化率:

    转化率主要和销售能力以及客户对你们公司及这类商业产品的认可度有关。标准化的产品销售适合电销,而个性化的产品更适合当面服务;认可度比较高的情况下,更适合电销甚至客户自助入驻,比如在03年,如果淘宝销售打电话给商家让他们入驻或购买产品,可能会被当成骗子,但现在商家都会自助入驻了。

    客单价:

    单价相对高的,更适合面销,比如某搜索引擎的销售去找一个医院签订几千万的年框协议,怎么着也要登门拜访下吧。

    从上面的拆解我们会发现,拜访客户数可能更多的和行业本身有关,但转化率、客单价却多少和商家/客户本身有关。

    影响转化率的主要因素中,除了销售能力之外,客户对公司的认可度其实很大程度上取决于他是否有已经购买了你们公司的产品。那么新客户和老客户在这一部分的转化率就会有明显的差异,新客户要转化更需要销售能力和技巧。

    因此,如果商业产品的模式已经较成熟,且老客户日常维护比较繁琐细碎,容易占用销售时间,可以把销售人员分为新签和维护,让销售能力比较强的人聚焦在签新客户上,同时也能给予他们更合适的奖金激励。

    而即使在同行业内,商户/客户的大小也会层次不齐,能接受的商业产品价格也会不一样,因此客单价也会有差异。比如一家全国几千家门店的连锁奶茶品牌,和一家非连锁的奶茶店,对销售能力的要求会完全不同,如果头部客户能带来较高的销售额,那么就很适合组建针对大客户/KA客户的销售团队了。

    销售的组织架构往往比较复杂,和商业产品非常直接的关系,因此学姐花了较大的篇幅去讨论,下面简单聊下其他的角色。

    商业运营:

    比如某些SaaS、广告产品等,客户使用起来较复杂,光看产品手册可能还是无法完全理解,需要一些能培训、解答客户疑问的运营人员来维持客户关系,这就需要设立售后商家运营团队了,如果没有相应的人员,容易造成老用户容易流失,续约率降低。

    销售运营:

    如果销售人数比较多,销运能作为销售和产品之间沟通的桥梁,也可以制定一些销售的薪资、奖罚政策等。

    看完这些,再回想下自己做过的商业产品,会不会是因为这些角色的缺失或者设立不当,而导致业绩不佳?学姐建议大家都能了解自己公司的商业产品的组织架构图,下面学姐用某LBS业务的简化架构图来做举例。

    2) 公司外

    代理商(渠道)。大家看学姐上面的图,会发现有一部分销售是代理商负责的,代理商是指把公司某一部分商业产品的销售直接外包给第三方公司,由他们去进行销售,然后互相分成。

    比如在O2O公司,往往需要比较熟悉当地情况的销售团队,公司就会在没有余力设立销售团队的偏远地区招代理商;而电商和地理位置相关性不高,就不太需要代理商了。

    代营销:

    比如某品牌有营销预算,想在多个平台(小红书、微博、微信、抖音等等)找一些网红投放广告,品牌并不会直接去找这些人去谈合作,而是会找专业的营销公司,让他们给出一些建议的方案并从中赚取服务费,那么作为平台的商业产品经理,也需要对这些营销公司做充分的了解。

    淘宝的TP(taobao partner)除了营销方案,还能进行品牌店铺页的研发,平台的运营只需要对接这几十个TP(而不是对接几百万个品牌),TP提升了降低了平台的沟通成本。

    代运营:

    比如电商平台上的品牌方并没有人力去进行上单、库存管理等复杂的操作,会将这些交给更专业的代运营团队。

    总之,商业产品中的角色关系复杂,因此有必要理清楚,并且在设计产品时一定要考虑到这些角色,才能发挥产品的商业价值。

    总结

    互联网变现分为面向用户收费和面向商家(企业)收费,后者又称为商业产品,商业产品变现模式有商机、提效两种。

    变现的第一步是确定收费产品,能有效提高客户数或者用户数的,前期不宜收费;

    第二步是选择收费模式,收费模式有广告模式、交易模式和会员模式三大类,其中广告模式主要是CPT/CPM和CPC,交易模式有CPA/CPL和CPS,各有优劣;

    第三步是制定定价策略,前期一定要衡量出商户的ROI,后期要精细化定价;

    第四步是理清角色关系,其中销售是商业产品售卖的关键角色之一,组织架构可以分为面销&电销,新签&维护,大客户&普通客户等等,同时我们也要密切关注公司外部的代运营、代营销等角色。

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空空如也

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商业模式的两个层次是