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  • 2019-03-15 23:24:27

    正如新闻总是滚动出现的那样,AI的确正在影响人们生活与工作的方方面面,但是很多人都没注意到一点:AI公司正确的商业模式应该是什么样?

    人们一般认为,AI创业公司与之前兴起的云/SaaS一样,其商业模式并无差异。与AI一样,云软件创业公司最初的商业模式也让客户和投资者感到困惑。例如,云计算先驱Salesforce就避开了传统软件的预付款和本地部署所需资源和成本。而现在Salesforce模式早已成为了云/SaaS公司的基准之一,投资者甚至可以在睡梦中说出常见的SaaS公司投资衡量指标,如CAC和LTV等。

    但要将这种云商业模式移植到新生的AI创业企业上并不容易。这主要是因为云和AI技术的基础不同:AI是由数据、大量的原始计算能力和大众难以理解的算法驱动的。对于客户来说,它其实比云计算创业公司要复杂得多,因此这种技术也必须以不同的方式销售。

    更慢的软件部署?更多的本地集成?有时候AI就是这样。那么,如何才能打破现状,说服客户购买新的AI技术呢?在过去两年中,有三种新兴的AI商业模式开始发挥作用。它们具有不同的特点,因为在某些场景中它们可能比其他方案更加有效。

    AI商业模式一:附加

    这一类AI解决方案的模式非常类似于SaaS公司的产品,而且商业模型几乎可以互换。这些AI解决方案将无缝地附加于其他的系统之上,如CRM产品或ERP系统。AI将访问流经这些系统的数据,并随着时间的推移推动商业改进。

    许多AI创业公司都符合这种模式:ChorusAI和Gong附加在Salesforce产品之上,利用AI优化客户的销售实践;而客户支持软件Solvy附加在Zendesk或ServiceCloud服务之上,可以对工单进行自动回复。还有SiftScience使用机器学习来减少客户的欺诈行为,如滥用付款或虚假内容等。

    因为这个商业模型类似于SaaS模型,所以外界很容易对其进行评估。其策略是“插入”或“嵌入”,从一个增值功能开始,逐渐成熟为一个平台。这些解决方案部署速度很快,就像云软件一样,因此销售周期很快,并且容易计算出ROI。通过快速获得大量客户,AI解决方案将迅速构建了一条数据护城河,因此它也变得更聪明、速度也更快。

    但这种速度和轻松也可能带来缺点。就像云软件一样,这些AI解决方案很容易被窃取和替换。如果这些解决方案不能打破自身一个漂亮、好用功能的固有形象与模式,在用户出现预算缩减时,他们很容易就会进行停用或替换原有方案。

    该商业模型本身可能是我们最熟悉的,但这不一定会使它成为最佳的。

    AI商业模式二:流程强化

    尽管作用在流程,但在AI第二类的商业模型中,全新的AI产品根本不会改变现有的工作流程;它只是通过集成AI来提高当前工作流的效率。不过这些都是深度手动集成,需要大量的实施工作,当然其回报是大大改进了的流程。

    这类的公司及服务产品包括Ayasdi、IBMWatson和H2O.AI。这些解决方案横跨不同的行业垂直市场,帮助客户改善核心业务的运营。以IBMWatson为例,它首次在电视节目Jeopardy中亮相,就利用自然语言回答问题,引起了国际社会的广泛关注。它可以实时分析大数据模式,并给予自己的见解,它甚至可通过复杂的传感器将数据传回电脑,来管理建筑物中的电梯。(尽管围绕其的争议也很多。)

    这种AI商业模式不同于目前流行的云模式。它的缺点很明显:部署密集,销售周期长。同时低成交量意味着每笔交易都必须是大买卖,才能保证创业公司的产品销售。但这种模式的优势也是可观的,一旦实现,这些解决方案就非常具有粘性,并且可以很好地进行向上销售。就像AI的潜力一样,这个模型的ROI可能是无限的。

    AI商业模式三:让机器独立

    在第三个AI商业模式中,AI技术会通过引入智能,来帮助客户以更好的方式完成业务流程,从而改变了整个工作流程。该类AI“拥有”端到端的体验,几乎不需要人类的帮助,算法将自动完成运行。

    这类公司包括自动驾驶汽车类服务公司以及无人机公司Kespry。后者的无人机可用于建筑、采矿或保险公司的数据收集。比如暴风雨过后,Kespry无人机可以评估屋顶的损坏情况,所以客户不再必需要在的屋顶上安装相应的设备,由于数据直接发送到云端,并使用AI电脑视觉进行分析,保险公司几乎可以立即估算出索赔数据。

    因为这个模型涉及到硬件维护,所以它的优点和缺点与纯云模式不同。在这种模式下,硬件是成本中心,是创业公司必须运营和存储的商品。无人机(或车辆)内的AI软件是与众不同的IP,也是这类公司的收入来源。这些AI创业公司会向租用硬件的公司出售软件订阅包;这些订阅包可以随着时间的推移进行扩展,以完成更多工作。

    总之…

    未来可能会出现更多可行的AI商业模式。AI时代已经来临,投资者也还是从众心理。不过,他们要想找到AI成功的“正确”公式,还需要时间。

    这对AI创业企业意味着什么呢?首先一个让企业有效成长的商业模式是必须的,然后向客户和投资者提供有意义的影响和价值。如果企业业务不符合大众熟悉的模式,这可能意味着他们需要更加坚决地捍卫自己的模式并对投资者和客户进行更耐心地劝,有时候,创业者的直觉反而比所谓的“分析”更可能为自己找到一条正确的道路。
    人工智能、大数据、云计算和物联网的未来发展值得重视,均为前沿产业,多智时代专注于人工智能和大数据的入门和科谱,在此为你推荐几篇优质好文:
    1.人工智能时代,AI人才都有哪些特征?
    http://www.duozhishidai.com/article-1792-1.html
    2.大数据携手人工智能,高校人才培养面临新挑战
    http://www.duozhishidai.com/article-7555-1.html
    3.人工智能,机器学习和深度学习之间,主要有什么差异
    http://www.duozhishidai.com/article-15858-1.html


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    1. Reference:《商业模式新生代》

    1. 复习与引入

    1. 需求开发也需要一套可以简单描述和操控的商业模式分析工具,并具备商业模式思维
      1. 通过分析工具全面、系统、准确地刻画问题域:为后续目标、任务、交互的逐层转化以及相应的归约描述、验证、管理服务
      2. 更好地做到以“人”为中心的设计,平衡用户、技术、商业三者的关系,实现企业或组织的可持续发展:创新创业、互联网产品设计、开发团队内部沟通
      3. 应对愈发成熟的信息科技加速下沉到传统业务领域所带来的挑战与机遇:软件逐步成为所有公司的核心,并围绕软件开发设置组织部门(新岗位)
      4. 追求“设计思维” :以人为根本,构建功能性与情感意义兼具的创意:产品“质感”与“情怀”的来源,“人民追求更高水平生活”,供给侧改革
    2. 计算器的问题域与解系统
      1. 纯计算器可认为是解系统的一个组件,不同类型的计算器有其假设的场景,才有问题域
        1. “归归归…归零”、“M+M-”、Python、R语言、“哪里不会点哪里”
      2. 部分同学心中的解系统更接近于某种“宏观”目标
    3. 《困在系统里的外卖骑手》
      1. 外卖配送时间被系统不断压缩
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    4. 被“懂王”祝福和逼捐的TK,起诉成功且改名的WeChat
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      1. 好好上课,多复习预习,先初步形成本课程下的体系
      2. “周末网上出差”:4-6小时系统性的调研一个或多个产品:推荐资源:公司主页、新浪/搜狐财经、36氪、百度资讯、谷歌或bing、公司财报、财经自媒体(小心软文!)
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      4. 利用大作业完成自我训练与评估
    6. 小米台灯特别便宜?

    2. 商业模式创新社区新面孔的专注领域

    人物描述
    企业高管在一个传统产业中建立一个新的商业模式
    内部创业家以正确的商业模式利用最先进的技术
    企业家找到未被满足的客户需求,并围绕这些需求建立新的商业模式
    投资人投资最具有竞争力商业模式的企业
    顾问帮助客户发现其商业模式中的问题,并帮助他们构思和建立新的商业模式
    设计师找到正确的模式去启动一个创新的产品
    良心企业家利用创新商业模式带来积极的社会变革及经济比变革

    3. 商业模式画布

    3.1. 什么是商业模式画布

    商业模式画布是一种统一的语言,用以直观地描述、评估并改变一个商业模式。

    3.2. 什么是商业模式

    一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

    3.3. 商业模式描述

    1. 描述一个商业模式,可以通过其需要的九大模块。
    2. 这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分:客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。

    4. 商业模式的九大模块

    4.1. 客户细分 CS,Customer Segments

    1. 客户细分:任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体
    2. 客户群体:企业想要获得的和期望服务的目标机构与人群
    3. 需要谨慎处理客户的细分与取舍(王者荣耀与Dota2)

    4.1.1. 细化客户群体的条件

    1. 他们的需求催生了一项新的供给
    2. 需要建立一个新的分销渠道
    3. 需要建立一套新的客户关系模型
    4. 他们产生的利润率显著不同
    5. 他们愿意为某方面的特殊改进而买单

    4.1.2. 客户群体的划分

    不同类型客户群体划分
    大众市场(mass market)大众市场的商业模式不会区分客户群体,聚焦于一个庞大的、有广泛的相似需求和问题的客户群,常见于消费电子产业、大型零售商(找人群共性)
    小众市场(niche market)迎合的是某一个具体的、专门的客户群体,其价值主张、分销渠道和客户关系是根据某一小众市场的具体需求量打造的,常见于供应商-采购商关系(强业务特性)
    求同存异的客户群体(segmented)有的商业模式面向的是有些许差别的需求和问题的多个细分市场,它为每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张,常见于各类生产线、诺基亚(某业务下基于客户共性的细分)
    多元化的客户群体(diversified)一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求的问题迥异的客户群体,常见于SM、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG、华为(垄断地位、技术领先与外拓、团队能力与开拓意识强)
    多边平台(多边市场)(multi-sided platforms/markets)有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体(大流量、上升为生活方式的使用习惯)

    4.2. 价值主张 VP

    1. VP,Value Propositions
    2. 价值主张:一个组织的价值主张在于解决客户问题和满足客户的需求,为客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

    4.2.1. 什么是价值主张

    1. 价值主张模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务,是选择一家公司而放弃另一家公司的原因。
    2. 价值主张可以是创新的,也可以是类似但是有新特点和属性的。

    4.2.2. 有益于客户价值创造的因素

    因素解释
    创新客户没有觉察到的需求(没有类似产品的),可以是非技术创新的
    性能更高性能,更高价值,PC机与显卡(摩尔定律,xp与vista,win7与win8),智能手机
    定制个性化、客户参与制造,大规模定制,大规模定制(众筹,联名款)与客户参与创造(MIUI,UGC,用户社区)
    保姆式服务帮用户完成任务并创造价值,劳斯莱斯飞机引擎维护、咨询公司、BOT工程(总包-交钥匙)
    设计在时尚产业和消费电子产业,设计尤为重要,时尚(施华洛世奇)、消费电子产品(苹果、索尼大法、锤子手机)
    品牌/地位客户使用和展示某一个品牌来获得价值,奢侈品(机械手表、名牌包)、潮牌(球鞋、Hip-Hop)、游戏等级
    价格更低价格相同的价值,免费Email等等,廉价航空,小(hong)米(mi),免费经济(羊毛出在猪身上,抢红包)
    缩减成本帮用户节约成本是创造价值的重要方式,服务外包(编程,房产销售)
    风险控制为客户购买的产品或服务降低风险,可以为其创造价值,一年保修,保险,额外保障服务
    可获得性帮助客户获得之前他们无法得到的产品和服务,合资购买私人飞机,共(fen)享(shi)经(zu)济(lin),共同基金(股票与货币基金),孤独的美食家五郎(+定制+一站式服务+设计)
    便利性/实用性让产品使用起来更方便或操作起来更简单,苹果音乐商店、云计算(网盘、服务器、游戏)

    上述因素往往会重叠:定制、设计与品牌地位(小团体认同),一站式服务与风险控制,缩减成本、可获得性与便利性等

    4.2.3. 因素总结

    1. 让事情更简单(痛点):价格、缩减成本、便利性/实用性
    2. 让事情更"复杂"(收益):定制、设计、品牌地位、可获得性
    3. 让事情"透明"(痛点):风险控制、一站式服务

    4.3. 渠道通路 CH

    1. CH,Channels
    2. 渠道通路:价值主张通过沟通,分发以及销售渠道传递给客户。
    3. 包含与客户的交流、分销和销售渠道
    4. 一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自身的价值主张
      1. 企业与客户交互体系:交流、分销、销售渠道(+售后),是用户的交互触点
      2. 作用:了解产品与服务、评估价值主张;购买产品与服务、传递价值主张;提供售后支持
      3. 商业真正的秘密,与产品设计的关系微妙(重合度小,却又容易受到产品口碑风险的冲击),容易积累收益但波动性极大、风险高

    4.3.1. 渠道通路的作用

    1. 使客户更加了解公司的产品和服务
    2. 帮助客户评估一家公司的价值主张
    3. 使得客户购买某项产品和服务
    4. 为客户传递价值主张
    5. 为客户提供售后支持

    4.3.2. 渠道通路的类型和阶段

    1. 渠道的五个阶段:知名度-评价-购买-传递-售后(三包、评论)
    2. 一个渠道可包含一个或全部五个阶段,一定要重视渠道-上设计运维一体化,最容易产生新闻的地方,要能够从渠道构建与运维看出隐含的价值主张与客户关系
    3. 一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用,以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验
    4. 自身强渠道:蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权(日本马桶圈与电饭锅、日化、米家)
    5. 合作方渠道:各大电商平台(农村电商汇通达),贝业新兄弟,品牌水暖空调门店,小红书(种草拔草社区),视频推广(恰饭视频)
    6. 混用:移动运营商直营与加盟店,天猫上的苏宁易购官方店(仓储、物流、售后)、网易严选
    7. (低价)团购与尾货清理:拼多多、聚划算、唯品会、在线带货(“姐妹们买它"VS"他不配”)

    4.3.3. 什么是渠道通路

    渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自己的价值主张。

    4.4. 客户关系 CR

    1. CR,Customer Relationships
    2. 客户关系:客户关系以客户群为单位建立和维护

    4.4.1. 什么是客户关系

    1. 客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型
    2. 包含靠人员维护的客户关系,到自动化设备与客户间的交互,都属于客户关系。
    3. 当市场趋于饱和,运营商聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益。

    4.4.2. 客户关系的驱动

    1. 开发新的客户
    2. 留住原有客户
    3. 增加销售量(或单价)(携程杀熟、杀苹果用户)
    1. 免费推广-提升忠诚度-提高客单件
    2. 新手礼包/老用户激活礼包-品牌宣传与建设/用户等级-老客户专属套餐

    4.4.3. 客户关系的类型

    客户关系具体描述
    私人服务基于人际互动,可以通过购买现场、呼叫中心、电邮或其他渠道进行,商场导购、柜台服务与电渠、销售员
    专属私人服务为一个客户指定一个固定的客户经理,最私人的客户关系类型,需要长时间的积累,私人银行服务、华为电信设备、健身/培训"私教"
    自助服务企业只需要为客户提供自主服务的渠道,话费流量充值、银行普通业务(ATM与大厅内自助服务)
    自动化服务将复杂的客户自助服务与自动化流程相结合,最好的自动服务可以模拟人际关系(推书),各类平台推荐系统、网站导航设计(活动、凑单、无货推荐、红色与橙色的加入购物车、立即购买)、新零售
    社区企业使用用户社区来融入客户以预判市场未来发展的方向,管理客户预期,花粉俱乐部、小米之家、小红书、各类网游社区
    与客户协作,共同创造邀请客户写书评等等,MIUI,UGC(土豆、B站、抖音),各种评论(电影书籍-豆瓣、旅游住宿-Airbnb、普通商品-"自发安利"与评论区),采纳用户反馈的社区(产品调查问卷、游戏平衡运维),小红书
    私域流量

    4.5. 收入来源 RS

    1. RS,Revenue Streams
    2. 收入来源:收入来源于将价值主张成功的提供给客户
    3. 探索用户真正愿意付费的点

    4.5.1. 什么是收入来源

    1. 收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益(须从收益中扣除成本得到利益)
    2. 每一个收入来源都可能包含不同的价格机制:固定目录价、议价、竞价、根据市场浮动的价格、根据购买数量浮动的价值,以及收益管理系统(定价)

    4.5.2. 商业模式包含的收益来源

    1. 交易收入:由客户一次性支付产生
    2. 持续收入:因为传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。

    4.5.3. 收益来源有哪些

    收益来源来源描述
    资产销售实物所有权的出售,消费者拥有处置的全部权利
    使用费对某种具体服务的使用,电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票
    会员费通过向用户销售某种服务持续的使用权限实现,健身月卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员
    租赁某一特定资产在某一时期专门供给给某人使用并收取一定的费用,共享单车/汽车、特定资产在特定时间的使用权转移并获益,租赁充电宝
    许可使用费向用户授予某种受保护知识产权的使用权,并向其收取许可使用费,专利授权、版权(图片、音乐、字体)、加盟或特许经营(卖品牌,可能对店面渠道等等有不同)
    经纪人佣金来自双方或多方提供的中介费用,信用卡(交易手续费)、支付平台(交易与提现手续费)、中介
    广告费用为某种产品、服务或品牌做广告的费用,信用卡(交易手续费,比如银行卡的手续费,支付宝千分之六,微信会稍微低一点)、支付平台(交易与提现手续费)、中介,广告费增长乏力,分蛋糕的过多

    4.5.4. 定价机制

    1. 固定(基于静态变量):
    固定价格定价机制描述
    目录价固定价格
    基于产品特性的基于某项价值主张的数量或质量的定价,“青春版”、“畅享版”
    基于客户群的基于某一客户群体的类型和特征的定价,“教育版”
    基于数量的基于购买数量的定价
    1. 浮动(基于动态变量):
    浮动价格定价机制描述
    谈判(议价)双方或多方的价格谈判,取决于谈判能力或技巧
    收益管理价格取决于库存及发生购买的时间(常用于易耗资源,如宾馆、房间、航班)
    实时市场价格价格根据需求变化动态变动
    拍卖根据竞价的结果决定
    1. 三级价格歧视(差异定价)
      1. 收入(杀价、拍卖、杀熟(一般是信息不对等,优惠券))
      2. 按量(批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价)
      3. 按类(可选择的差异化服务:氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变)
      4. 比如电的波峰波谷定价

    4.6. 核心资源 KR

    1. KR,Key Resources
    2. 核心资源:核心资源是指为实现上述各项元素的共计和交付而必需的最重要的资源。

    4.6.1. 什么是核心资源

    1. 核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。
    2. 不同商业模式有不同的核心资源,比如芯片制造商是人力资源(设计微芯片的人)
    3. 可以"拥有"或"租赁"
      1. 拥有:额外的管理、折扣和风险
      2. 租赁:让出的利润空间与不可持续的风险

    4.6.2. 核心资源有什么?

    单纯的生产是没有意义的

    核心资源描述
    实物资源实物资源往往都是资本密集型的,生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道(项目启动的硬门槛)
    知识性资源知识性资源获得不易,可能会创造巨大的价值,比如积累的知识产权,品牌(可口可乐)、专利(高通与华为)、知识产权与体系(微软、SAP)(项目发展扩展的关键)
    人力资源人力资源对于知识密集型产业和创新产业非常重要,普遍存在,对于创新性和知识密集产业最重要(如IT业),出色的营销团队(项目成功的基础)
    金融资源有些商业模式非常依赖金融资源或金融保障,外部:风险投资与资本市场,内部:车贷、电子设备免息分期、GE的膨胀与衰落,重要的润滑剂,不仅关乎于生产运营(天使投资、融资、上市、授信、抵押),也关乎于渠道(车贷、免息分期)

    4.7. 关键业务 KA

    1. KA,Key Activity
    2. 关键业务:关键业务为实现供给和交付所需完成的关键业务活动

    4.7.1. 什么是关键业务

    1. 关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需要做的最重要的事情
    2. 关键业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。
    3. 与价值主张强相关,价值主张的具象化
    4. 构建护城河:商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破

    4.7.2. 关键业务有哪些

    关键业务描述
    生产这些活动设计以较大的数量或上乘的质量、设计、制造以及分销产品
    解决方案涉及为个体客户的问题提供新的解决方案,知识管理与持续的培训
    平台/网络在将平台作为关键资源的商业模式中,与平台以及网络相关的时间活动占据着支配地位,XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台

    4.8. 重要合作 KP

    1. KP,Key Partnerships
    2. 重要合作:部分活动需要外包,部分资源需要从其他企业获得。

    4.8.1. 什么是重要合作

    1. 重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
    2. 在很多原因下,重要合作在许多商业模式中逐渐承担起重要的作用

    4.8.2. 重要合作的分类

    关系例子一例子二
    非竞争者之间的战略联盟康采恩,不同业务之间的利益共同体3q大战之后的腾讯联盟(与阿里直营思路显著不同)
    合作:竞争者之间的战略合作卡特尔,同产业控制产品产量和价格红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
    为新业务建立合资公司托拉斯,多个巨头通过合资公司组成的利益共同体大厂生态、微信 vs 苹果、Fortine vs App Store + Google Play
    为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系辛迪加,同产业垄断上游供应和下游销售产品院、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台(传统影视产业:制作、发行、院线)

    4.8.3. 建立合作伙伴关系的三种动机

    动机描述
    优化以及规模效应最基本的合作关系或者买卖关系的类型,降低成本,外包或共享基础设施
    降低风险和不确定性竞争环境以不确定性为特征,合租关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险,某领域内的战略联盟(蓝光、5g),台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起(09-10家电下乡,韩国作为污点证人)
    特殊资源及活动的获得很少有企业拥有其商业模式下所需要的全部资源或者选择亲自完成所有的生产服务活动,而更多的专注于某种生产活动 :高技术产品、销售团队、特许商品

    4.9. 成本结构 CS

    1. CS,Cost Structure
    2. 成本结构:成本结构取决于经济模式中的各项元素。
    3. 成本最小化是任何一商业模式的诉求

    4.9.1. 什么是成本结构

    1. 成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本
      1. 确定核心资源、关键业务和重要合作之后,成本核算将相对容易
      2. 也有以低成本结构为核心的商业模式(廉航、红米、Zara)
    2. 这个模块描述的是运营一个商业模式,所发生的的最重要的成本总和。
    3. 创造和传递价值、维护客户关系,以及创造收益都会发生成本,在之前多个模块确定的情况下,成本核算会变得相对比较容易。
    4. 成本导向的商业模式;廉价航空,就是以低成本结构为核心建立整个商业模式。

    4.9.2. 商业模式中最重要的成本结构的级别

    1. 商业模式的成本结构可以宽泛地分为两个等级 —— 成本导向型和价值导向型。
    成本描述
    成本导向聚焦于最大限度将成本最小化,目标在于创造并维持极尽极简的成本结构
    价值导向有些企业更少关注成本,更关注价值创造,通常有更高端的价值主张和高度的个性化服务

    4.9.3. 成本结构的特点

    不同成本结构特点
    固定成本不因产品及服务的产量而改变的成本,包括管理员工工资,租金,生产设备等
    可变成本随产品及服务的产量而同比例变化的成本,包括加工工人工资,加班费,广告推广费,水电,原材料消耗
    规模经济企业的产出扩大,会带来成本优势。比如大型企业享有大宗商品采购价,包括大宗采购、大规模生产摊薄的固定成本等
    范围经济企业的经营范围的扩大会带来成本优势。比如同一个营销活动或分销渠道可供多个产品使用,包括渠道的复用

    5. 例子:苹果公司iPod/iTunes商业模式 重要

    1. 这种硬件设备、软件与在线商店的强大组合迅速扩展。
    2. 苹果不是第一个这么做的,为什么成功了呢?全新的商业模式
    3. 全新的商业模式是iPod专有的功能设计和iTunes软件及iTunes在线商店相结合,为用户提供无缝的音乐体验。

    6. 商业模式画布的使用

    1. 帮助找到企业自身定位,具象化公司现有的商业模式以及未来适用的商业模式。
    2. 帮助企业策划其自身的转型及退出企业的过程。
    3. 帮助艺术家、文化产业生产企业以及游戏设计师设计文化创意产业的创新商业模式
    4. 帮助非营利项目组建过程中的领导团队的设计及编排。
    5. 帮助将所有的项目成员以可视化的方式列出,包括全局角色、重要程度和任务依赖性。
    6. 帮助评估以个体为单位的商业模式。
    7. 帮助处于起步阶段的而企业家,将他们的商业计划转变成实现计划需要执行的活动。

    7. 重视模块之间的联系(以及联系的联系)

    1. 纵向联系
      1. 收入来源<-客户关系->渠道通路
      2. 成本支出<-关键业务->关键资源
    2. 跨越的联系
      1. 客户关系选择与成本支出导向(定制化、个人化 – 价值导向 VS 自动化、大众化 – 成本导向)
      2. 建设渠道通路所需的核心资源与重要合作
      3. 细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源?不要触怒某个细分的群体。
    3. 联系的联系
      1. 平台:多个"价值主张-客户细分"对的组合才能构成完整的收入来源
      2. B站
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  • 商业模式了解

    千次阅读 2019-05-01 11:43:05
    中国商业 在学习 全球 先进经验 和 商业模式 的基础上,也悄悄开启了自己的创新历程。中国商业 根据自己 对 新技术 的追踪与理解,对国内外市场需求的分析,创造出中国特色 的商业模式,也因此诞生了无数的TOP级公司...

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    写在前面

    滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在,几度夕阳红。

    世界瞬息万变,短短几十年,中国经济腾飞,伴随 改革,政策等 红利,基础设施的不断完善 等因素,中国这片大地上 相继诞生了 各行各业的企业,也有很多 昙花一现的企业。中国互联网的发展,承接了几代人的记忆。

    中国商业乃至世界商业 水银泻地般 渗透进 我们 生活 和 工作 的方方面面。
    中国商业 在学习 全球 先进经验商业模式 的基础上,也悄悄开启了自己的创新历程。
    中国商业 根据自己 对 新技术 的追踪与理解,对国内外市场需求的分析,创造出中国特色 的商业模式,也因此诞生了无数的TOP级公司(BATJ[百度/阿里巴巴/腾讯/京东]TMD[字节跳动/美团/滴滴] 等)。

    移动互联网时代 序幕拉开前夜 2007~2009年(此时我还在上学),iPhone手机 以及 后来 Android 诞生,无异是给 PC互联网时代 盖上了第一把土。

    2010年 移动互联网时代正式拉开序幕,商业 将 我们 与 衣食住行等方方面面 连接在一起,在这片土地上发生过很多 没有硝烟的战争,战争助推 来源于 资本红利 与 巨头们争夺移动互联网的船票,有的战争你或许听过,或许又没有听过,这里简单聊几个(具体看网上资料):

    ”千团大战” 是中国互联网历史上的一次全民商战,席卷了成百上千家公司。国内学习国外Groupon(团购鼻祖) 的 商业模式,诞生了 美团,大众点评,糯米网,团美,拉手网,窝窝网,24卷,满座网等企业。

    "3Q大战” 是一次 “受压制的创新公司” 对 巨头(“模仿者”,“创新扼杀者”) 的挑战”~来自周某人的定义。3Q大战 是整个PC互联网时代,客户端市场恶性竞争所积累的戾气的总爆发与清算。以我的视角来看,这只不过是一场 PC互联网时代落幕 的 闹剧 而已。

    "移动社交入口争夺” 微信,QQ,米聊,微信的胜利 对 腾讯来说, 除了 战略地位的作用 ,互联网船票 外,更是占据了庞大的用户流量入口。

    "互联网手机群雄混战到x足鼎立",中国手机品牌之前多如牛毛,现在 耳熟能详 就剩下 几个(华为,OV,小米)。

    "支付大战” 余额宝 与 微信 让移动互联网的交易链路缩短,大大激活了 用户的 消费欲望 和 各种商业场景创新。

    ”社交百花齐放",陌生人社交(陌陌,遇见等),兴趣社交(美食美刻,饭本,小坐等),无聊社交(Same,快看等),图片兴趣社交(nice,啪啪,咔擦等),匿名社交(Secret,秘密,朋友印象,抱抱,脉脉 等),校园社交(超级课程表,礼物等) … …

    ”社区团购大战”,这是一次 线下 + 社交 + 前置仓 的混合体 的 狂欢。便利蜂向左,苏宁小店向右,钱大妈向家门口 等。

    "新消费的风起云涌" 完美日记,元气森林,瑞幸咖啡,喜茶,奈雪,钟薛高,泡泡玛特,毒 等。新消费的崛起,是对消费趋势的把握,消费者精准的分析,创造新的概念影响用户心智,社交网络红利的 “种草”,资本红利,增长红利 等多方面大爆发的结果。

    "疫情时代的在线办公大战",钉钉,企业微信,飞书.

    ”长视频大战(爱优腾等)"“千播大战(花椒直播,映客,YY等)””房多多们的乐趣(贝壳,链家,58同城等)”“二手交易大战(闲鱼,爱回收等)””生鲜电商局中局(百果园,拼好货,阿里矩阵等)”“外卖大战(美团,饿了么,百度外卖)”“在线教育大战(小猿搜题等)”
    … …

    能在后面一骑绝尘的公司,除了自身过硬的团队实力外,还有 对大时代的趋势把握,对 需求深刻的理解,以及 商业模式的创新。

    断断续续的看了很多资料,商业模式了解,也只是简单的了解下而已,属于入门级的学习笔记,这里只是开始,不是结束。

    什么是商业模式?

    1997年 亚德里安 等人编著的 《发现利润区》一书标志着商业模式的出现

    1998年 商业模式的专利 在美国被认可

    2002~2003年 IT行业经济泡沫破灭,专利申请的热度暂时性的下降

    2010年左右再次开始被关注(实体界,投资界,公益组织,政府等)

    商业模式分别自20世纪90年代下半叶 和 2010年左右开始被关注,这是因为商业模式 跟 互联网与网络经济的快速发展,全球化的影响是相关的。

    商业模式 英文写法是 “Business Model”,Business 是商业,Model 是模型。将商业内的各种连接,组成,看作一种模型。模型里 有 企业,部门,客户,人,渠道 等 之间的关系。

    先看个栗子: 水果生意的市场容量很大,不同的商业模式规模也不一样
    最原始的生意,小徐 以 一元的成本 购入一些 水果,去 市场 或 摆地摊 以 2元的价格卖给 需要吃水果的人,从这里面赚取差价。小徐做一辈子,也只是存量生意,周边辐射也就这么大的市场,这么点客户,还要忍受同行的竞争;
    在这里插入图片描述

    另外一种生意,小徐 去 等等原产地 以0.8元 订购了 N多的 水果,以 1元的 价格 批发 给 需要卖水果的人;
    在这里插入图片描述
    再来另外一种 小徐的 开发了一个 水果平台(网站,APP,微信等),可以入驻N多的商家,买家随意挑选水果商品 下单,水果平台只是 收取佣金等费用;等等(以上的栗子是否似曾相识)
    在这里插入图片描述
    从以上的 小徐 的 栗子 或 拼多多,百果园等 的 水果生意(优化供应链) 可以看出,生意 是否难做(赚钱容易还是难)规模的大小 取决于 商业模式的设计与创新。
    市场容量有其天花板,商业模式正是决定这个天花板高度的决定因素。

    那商业模式是什么呢?先来看看几个描述:

    有人说,商业模式 就是 盈利模式,指的是你获取客户,为他们服务并赚钱的方法。

    也有人说,商业模式 是一种连接,比如 二手车 将 人 与 车连接;团购 连接 中小商家;滴滴 连接 了 乘客 与 载客司机 等等。

    商业模式 就是 “企业赚钱的方式” —(Colvin, 2001)

    商业模式 就是 “清楚描述一个公司如何通过价值链定位赚钱” —(Rappa,2002)

    商业模式 与 管理学知识体系联系起来,涵盖 战略层面,营运层面,经济层面 —(Morris et al.,2006)

    商业模式 就是 “如何 创造传递 客户价值和公司价值的系统” —克兰顿.克里斯滕森(哈佛商学院教授)
    克兰顿.克里斯滕森
    商业模式,就是利益相关者 的 交易结构(比如滴滴借助互联网,重构了打车的交易结构) — 北京大学的魏炜教授

    "在我看来,商业模式就是你如何赚钱,其核心就是三个问题:你卖什么?怎么收费?怎么卖?” —《创业36条军规》

    ”一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,用什么样的方法获得商业价值” —《周鸿祎自述:我的互联网方法论》

    商业模式描述了 企业 创造价值(为客户解决什么问题),传递价值(通过什么渠道传递价值给客户),获取价值(企业盈利) 的基本原理。—《商业模式新时代》

    商业的本质是交易,获取利润;
    说人话,商业模式 就是 提供价值 获得 利润(赚钱) 的 途径 或 方式;
    在这里插入图片描述
    你能给客户带来什么价值(解决用户痛点)?你这么赚钱?你有什么 资源 和 能力实现 客户价值 和 盈利;


    商业模式的"坑"

    “热门的商业模式往往充斥着残酷的竞争和较高的淘汰率”—《价值》
    “主观 与 客观,理论 与 实践,知与行 要相统一” — 教员《实践论》

    在创业初期,一定要在 目标市场产品定位商业模式 三方面想清楚。不妨多问问自己,产品是否是刚需?搞清楚市场容量与趋势了么?商业模式想清楚了么?为什么是你做,而不是别人做?护城河在哪里?

    商业模式创新缺点门槛低,竞争激烈优点成长速度快,容易形成规模。中国多数企业为模式创新为主,主要因为 流量红利资本红利基础设施 等红利。比如拼多多短短几年就做到了几百亿美元市值。

    违背商业基本逻辑 以及 个人欲望不断膨胀 的驱使下,人容易 过渡自信,盲目,赌性十足,不断增高风险,无视一切的变化,最后 结局 惨淡收场。

    商业模式 总结的 几种要素 里,是不会告诉你,如何去定位用户心智,如何去维护客户关系;如何解决供应链问题(供应链决定 效率,质量,品控);如何解决企业真实遇到的问题;更不会告诉你 如何去定价,营销 等等。

    商业模式 理论 的,无论 什么书籍,文章(包括我本篇文章),商学院 等 总结出来的商业模式理论,都是从别人实践的成功案例里面 进行 总结,压缩,抛弃大量细节,并 保留逻辑自洽, 抽象 出来的东西。

    现实中就应该 多跑跑 或 多了解 市场,终端,用户等。直面真实的环境,才知道生意如何做;而不是死记硬背几个商业模式理论 或 靠着以前的经验,就以为是万能的,那只会陷入 主观主义(教条主义 或 经验主义),相反更应该 在实践中 校验 与 修正,总结。

    商业模式不是一成不变的,是不断演进的。会随着 公司以及竞争对手,行业,市场 以及 周围大环境的变化,不断地发展,联系,呈现的是螺旋式上升的趋势。Netflix之前是DVD租聘公司;腾讯最开始也不是这个样子的,看看阿里的发展历程图。这里推荐教员的《矛盾论》文章.
    在这里插入图片描述

    发现商机 最忌讳的就是,模型 未跑通的前提下,投入 了大量的资源,时间,人力等。当今的环境太浮躁,在资本的驱使下,玩命的追求规模,违背了基本的商业常识。正常的操作应该是 先小规模,小范围 内 将这个 商业模式 验证好,再继续扩张(先追求效益,再追求规模)。可以理解为低成本试错,MVP。有时候不能光靠蛮劲,选择正确的方向更聪明的努力很重要。

    具体问题具体分析,实事求是,唯物辩证法 YYDS。


    发现商机

    企业的 用户 是谁?或者企业面向什么 市场?
    企业的 用户需求 是什么?
    企业用 什么 产品 或者 服务 去满足 用户的 需求?
    企业 产品 或者 服务 的 价值主张 是什么?
    在 用户 眼中,产品 或 服务 给他带来了什么价值?

    无论做什么项目,产品,用户,资源 是三个不可或缺的 基本要素。
    分析的基础 是对 用户 需求 有一个全面的了解,用户 是商业模式 重要的 来源之一,所以找到 用户的真实需求 很重要。

    如果需要搜集的更多的有用的资料 辅助我们思考,后面的章节 “信息搜集推荐”,推荐了很多相关工具。

    1. 深入挖掘用户真实的需求(潜在用户心智)

    想象的用户痛点 ≠ 真实的用户痛点
    比如 谷歌眼镜(想象的痛点:搜索,真实的需求:拍照和录像),
    共享电话(搞笑的项目,用手机扫码使用,移动支付扣费),
    亚马逊的智能音响(想象的需求:购物;真实的需求:音乐,闹铃等)。
    之前O2O火爆的时候,群魔乱舞,上门 厨师,美发,家教等。(容易跳单,而且也偏离了用户的真实需求)
    找到用户的 痛点刚需 很重要,最怕的也是 刚需不刚,痛点不痛

    顾客内心真正的渴望是什么?他们需要什么?讨厌什么?什么样的产品能引起他们的情感波动?什么样的产品又能激发出源自内心深处的好感?

    在这里插入图片描述

    “1” 用户需求场景;“2” 用户需求背后的目标和动机,需求的第二种深度;“3” 产品功能,解决方案;“4” 人性,或者说价值观,是需要的第三种深度,是需求的本质。

    6个 W 和 2个 H:
    “1” 主要是 who(用户),What(需求),Where/When(场景)
    “1”->“2” ,“2”->“4”,要回答 Why 不停往下深挖需求.
    “4"->“2”->“3” 过程中 想清楚 How,问题如何解决
    “3”,which 哪个方案,做哪个功能. How many 一次做多少功能.

    比如,用户需要一辆更快的马车?其实用户真实的需求是 想快速到达某地而已。至于造 马车,火车,飞机,火箭等工具也只是 解决用户痛点的方案而已。

    有时候 需要 ≠ 需求 ,但 需要 是 需求存在的 前提。
    举例:”想不想吃米其林三星大餐?”,”想不想环游世界?” ,”想不想拥有私人飞机?”,大多数情况下,用户的回答基本是肯定的。用户多需要这个东西?取决于用户付出的 行动成本(钱,时间,精力,交易成本等)
    只有当用户 ”非常需要” 并且 ”要得起” 某个产品的时候,用户才可能对产品产生 需求。
    在这里插入图片描述

    找到用户的 真实需求,痛点,刚需(是否强烈,不满足能否忍受),频次(高频/低频)
    在这里插入图片描述

    **刚需高频(竞争激烈):**输入法,外卖,打车,消费
    **刚需不高频:**买房,买车,婚礼,葬礼,婚介,水电维修,
    **非刚需高频:**伪命题,非刚需的东西通常都不会高频
    **非刚需不高频:**基本不用做了,比如 百度工具栏

    我们来看一些公司的案例,来更直接的对真实的需求的理解与定位。

    饿了么,解决 都市年轻人加班多,赖得做饭 的 用户痛点,饮食是 刚需,每日三次,频次高

    盒马生鲜 解决 年龄在25~35岁的互联网人群 对 新鲜,高品质,服务,对价格不敏感 的需求。

    元气森林 “含糖” 和 “变胖”——这两个关键词直接切中 核心用户 和 核心痛点

    毒究 抓住了限量球鞋的兴起,更是击中了其中一个具体的 痛点——鉴真。

    输入法 “高频、刚需、工具化”。

    社交炫耀 也是年轻人的 刚需。比如 高客单价 的商品,美颜,分享(图文或视频等方式),个性独特的商品(人无我有) 等等。

    OV手机 前期 定位下沉市场三四线城市的青年,主打 摄像头拍照手机音乐手机 ,主要解决用户 拍照,听歌的 需求

    企业微信 办公沟通工具 的 定位。

    泡泡玛特 准确的用户定位—18~35岁的女性白领、学生。这个人群有一定的消费能力,对 生活品质 有一定追求,对 可爱可收集 的藏品没有抵抗力。

    瑞幸咖啡 将自己定位为 功能型饮料,实则是通过它的店面布设和由此带来的消费频率来实现的。瑞幸咖啡生逢其时,正好遇到“前置仓”这种理念大行其道。

    钱大妈 瞄准 “家门口的菜市场(满足社区消费的便捷需求)” 这个概念,解决 一二线城市居民 更看重 新鲜,健康,卫生 的深层心理需求

    美团 为消费者提供 高品质低价格 的服务;

    多抓鱼 解决的是消费者购买二手书时面对破旧肮脏的书籍所产生的 心理障碍
    … …

    用户访谈到底需要不需要?
    用户访谈是需求探索阶段非常重要的一个环节,不是搞个问卷调查或网上投票就草草了事了的。
    面对面的访谈,不要通过电话或在微信里沟通
    用户访谈一定保持开放式的讨论,不要让用户做选择题
    用户访谈不要搞小组讨论,要一对一的进行

    分析客户的方法
    帕雷托分析,RFM 分析, 人物(用户)画像, 同理心地图, 客户体验旅程图,移情图。
    人物(用户)画像:以文字描写出使用本公司产品,服务的最具代表性的客户。除了年龄,性别等基本资料,也会搜集并整理客户过什么样的生活,平常接触哪些信息,有什么想法或感受等数据。
    可以网络上搜索相关具体的资料。

    2. 其它的发掘

    克里斯坦森在《创新者的窘境》一书的“颠覆性创新理论”里提出,打败既存领先企业,要么削弱它的根基,要么创建新的市场。创新能够把 简捷、方便、价廉、易理解 的产品 带入 复杂 和 高价已成为常态的市场之中,最终重新定义整个产业。

    2.1 交易过程与成本

    什么是真正的刚需?其实就三点:极大提升效率,极大降低成本,极大提升用户体验

    改变了 交易结构,降低了 交易成本,不仅解决了 用户的痛点,也是一种 商业模式创新

    信息不对称,信用不传递,这两个问题付出的代价是 交易成本

    比如 大众点评 的点评系统,支付宝的 芝麻信用分,比价 应用 等

    商业模式创新/进步,就是降低 “交易成本”:

    交易成本(搜索成本,信息成本,议价成本,决策成本,监督成本,违约成本) — “诺贝尔经济学奖得主 奥利弗·伊顿·威廉姆森 细化 罗纳德·科斯的交易成本理论”
    在这里插入图片描述

    消费者的决策流程:购前(搜索成本,比较成本,测试成本);购中(协商成本,付款成本);购后(运输成本,售后成本) — “达尔曼 1979年提出交易成本的另一套细分方法”

    比如
    美团/大众点评 降低了 比较成本等 的问题。
    国内二手手机 采用C2B2C模式 解决了 交易中 的几大痛点,包括 交易风险高、信息不透明、物流效率低下、缺乏信任度等,逐步树立起质检的行业标准体系。
    人人车 重点构建了二手车交易的两个环节 提升 用户的体验。
    淘宝早期 降低了交易过程中 搜索成本等 的问题。支付宝 又降低了 付款成本 的问题。
    滴滴 帮助 乘客 与 司机 互相找到彼此,降低了 搜索成本,绑定网络支付 降低了 付款成本
    … …

    2.2 价值曲线

    而传统价值链呢,则是从生产方、供给方的角度看价值的产生。
    波特价值链 - 《竞争优势》—迈克尔·波特
    在这里插入图片描述
    两大活动 为 企业创造利润;企业与企业 的 竞争,是整个 价值链 的 竞争,整个价值链 的 综合竞争力 决定 企业的 竞争力;价值链与商业模式的关系?— 全面分析,优化商业模式,创造 与 传递 更多 价值。
    价值曲线图 是用来做 蓝海战略 加减法的,站在顾客的视角,发现新的商机。
    ”四步框架"塑造全新的价值曲线图
    在这里插入图片描述

    某白酒品牌的价值曲线图,该品牌酒在饮后舒适感、压力程度、场景针对性、情感共鸣度、互动性五大方面有较为明显的优势,在口感、容量、价格、外包装方面和传统白酒存在差异。

    在这里插入图片描述

    根据价值曲线图,该品牌在产品战略上,进行了如下新规划(让这款白酒成为大众饮品):
    剔除传统豪华包装,改用简易有趣的包装,吸引年轻人;降低 度数容量,吸引其它顾客;增加香甜味,让 口感 顺滑;加大 情感共鸣度,互动性等营销方面的打造力度,拉开与传统的差距;

    在红海一片的快手,新浪微博秒拍,小咖秀等。 抖音通过价值曲线分析,发现市场空白(商机),开辟出新的蓝海。

    2.3 大环境红利

    商业模式中什么是 ”道” ? 道就是大势,通俗的来说,就是 大环境的红利。 大势对了,事半功倍,反之亦然。 公司再强,逆风前行也会阻碍重重,比如 ”双减” 对教育行业的沉重打击。

    PC互联网红利,让当年的联想飞速崛起,也相继诞生了 BAT(百度,阿里巴巴,腾讯),中国8亿网民的人口红利(几亿的市场规模)。

    从 PC互联网时代 到 移动互联网时代,诞生了很多应用,手游,也看到诞生新的巨头TMD(美团,字节跳动,滴滴)。截止2021年底,中国网民规模10.32亿,有将近10.29亿是手机网民,这是 时代的红利。
    020(外卖,团购,电影票等) 的火爆,基于 移动流量 与 移动支付(支付宝,微信支持等) 带来的红利。

    消费升级 的 是中国人均GDP达到9000美元带来的红利。

    公众号 等 平台红利… …

    微博,微信 等 社交红利(比较典型的栗子是拼多多的”社交电商”,就是吃了微信流量红利)… …

    很多公司的都是借助 两微一抖+快手,小红书,哔哩哔哩等线上,线下有 央视,综艺,分众等渠道推广自己的产品。

    短视频红利… …

    每一波红利造就了许多成功的企业。这里的红利 或 大势 就是 ”道”。除了自身过硬的 团队,产品,还需要 借 ”道” 。”道” 不对则事倍功半。红利也有周期性,错过了就过了,比如 现在再去做 PC互联网的应用,很难再做起来了。


    商业模式要素

    中国的市场广袤,需求分散,这就导致在任何一个细分领域里创业都面临两件事,即一手要造自己的路,一手要断别人的路。从千团大战、千播大战、出行大战、共享单车大战、社交电商大战一路看过来,它们的底层逻辑都是一样的。高速度、快速占领市场,不给对手留机会。

    传统的商业模式,是先用好的内容维持平台的专业性与影响力,以此获得用户增长和用户黏性,再用有竞争力的数据来吸引广告商投放。

    比如 抓鱼在翻新整理后加价卖给其他用户,一进一出之间,就形成了一个可循环的商业模式
    比如 瑞幸咖啡的商业模式有两个特点:第一是基于在线裂变,用低价补贴打开市场;第二是基于快速开店,用便利性优势来打击星巴克的短板。

    比如爱奇艺的龚宇正式提出包含多元娱乐服务的“苹果树”商业模型,并逐步构建起包含广告、会员、经纪、打赏、出版、发行、授权、游戏、电商九种货币化方式的“一鱼多吃”商业模式。该商业模型成为中国视频行业的标准。

    早期的墨迹天气起到了一个导航站的作用——它的第一个客户是老虎地图,而在“穿衣指数”里,最具标志性的客户是阿迪达斯。直到现在,指数栏目作为品牌入口,仍然是墨迹天气的基本商业模式之一。

    当时的威锋网几乎囊括了国人基于“越狱”的原创软件。也就是说,威锋网并不是一个简单的社区网站,它运作着原创,推动了“越狱”生态、应用商店和应用推广等多种商业模式,几乎是无所不包。

    商业模式核心三点:
    1). 商业模式的目的是 提高资源杠杆效率,解除自己的资源能力约束,用最少的资源获得最大的价值;
    2). 交易的过程中,要学会增加交易主体,引入新的资源能力,知行合作;
    3). 同样的资源能力被不同的人拥有时,发挥的价值不一样,要选择更能撬动它的人来和你交易;

    1. 商业模式二三四要素

    1.1 商业模式二要素

    顾客价值,企业价值
    在这里插入图片描述
    商业模式最基本的表述,就是我们一定要发明一种交易结构,这种交易结构首先一定是让顾客获得价值,然后同时我们企业也要获得价值。
    这样,这个商业模式就成立了。这是最朴素、最简单的商业模式。

    1.2 商业模式三要素

    客户价值,资源能力,盈利方式
    在这里插入图片描述

    什么是3要素模型?
    3要素模型的意思是,任何一个商业模式都要研究至少3个问题。
    第一个问题,你为,什么人提供什么价值?
    第二个问题,凭什么是你?
    第三个问题,你的钱是哪来的。
    具体查看 刘润商学的文章 《到底什么是商业模式》

    1.3 商业模式四要素

    日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治的《商业模式全史》 中的四要素:顾客,价值提供,盈利方式,战略/资源
    在这里插入图片描述

    美国哈佛商学院 Clayton M.Christensen 教授于2008年提出了 商业模式的四大要素:客户价值主张,盈利模式,关键资源,关键流程。
    从公司层面的商业模式 四大要素:产品,资源,客户,资金

    从公司的层面解读商业模式是什么

    以 产品,资源,客户,资金 四要素 为主。

    • 产品: 公司为产品提供的产品是创造收入的源泉,包括实体商品或服务
    • 资源: 资源是产业链的上游环节,公司通过采购资源,然后才能生产产品;资源类型包括技术资源,合作资源,政府资源,内容资源,业务资源等。
    • 客户: 客户处于下游环节,公司通过面向客户销售客户从而获得收入。
    • 资金: 以上3个环节都与资金的流动紧密相关。

    又分为:资源驱动的商业模式,产品驱动的商业模式,客户驱动的商业模式。

    • 资源驱动的商业模式: 公司的核心价值是其掌握的资源。其产品较为简单,但是凭借资源已足够让其获利。资源的种类包括:牌照(比如电信运营商),自然资源(比如中石油),技术资源(比如科大讯飞),内容资源(比如视觉中国)。

    • 产品驱动的商业模式: 公司的产品具备核心价值,能够满足客户的需求。研发或者制造能力对这一类公司最为重要。
      产品主要分为实体产品或服务:
      实体产品: 主要是需要生产制造的产品。比如玩具,书籍,消费品等。制造业的公司一般属于这一类别。
      服务: 服务的种类则更加多样,包括各类生活服务,娱乐活动。服务业的公司属于这一类别。例如:协程,为客户提供酒店,交通的代理预订。

    • 客户驱动的商业模式:
      公司性质: 没有稀缺资源,也没有巨白核心价值的产品。
      详细分析: 这类公司要么提供一些低门槛的产品,要么代理其它公司的产品和服务。对于他们而言,建设营销体系,维持客户关系 是构建商业模式的核心点。营销能力 对于这类公司十分重要。
      公司特点: 大多以接客户项目单生存。比如广告代理公司,为客户提供广告推广,代理运营的公司。

    核心要点:用户价值,收入来源,市场规模,竞争格局;进行商业模式分析。

    • 用户价值: 解决用户痛点;用户的需求是高频且刚需的;相对于竞品,更具备竞争力。

    • 收入来源:
      发互联网常见收入来源:
      1.增值服务(保证服务的质量,才能确保用户的付费意愿,才能确保政治服务收入的稳定性):爱奇艺会议费,游戏的免费+道具付费,QQ音乐会员等。
      2.广告(以大量用户流量为基础,才能吸引广告投放,比如搜索引擎,短视频平台等):展示类广告(开屏广告,Banner,视频贴片广告等),效果类广告(信息流广告,个性化推送等)。
      3.交易佣金: 平台方从交易中抽取佣金或者服务费,各类O2O平台都是基于此作为收入来源。比如 滴滴,美团,协程,猫眼 等。

    • 市场规模: 市场规模的大小决定了公司成长的天花板。
      公司成长空间: 估测市场规模需要考量现有市场规模和潜在市场规模;潜在市场估摸/现有市场规模 = 成长空间;成长空间越大,进入改行业的发展机遇越大。举例:电影行业,现有规模600亿,潜在规模1000亿,成长空间1.7倍左右。

    • 竞争格局: 市场格局按照集中度(集中度越高,新进入者的难度越大)从高到底分类:
      垄断(市场占有率很强,难以进入) > 寡头(头部几家公司占有率较高,新进入者打开市场的难度较大,但可以通过产品创新寻找机会) > 垄断竞争(介于寡头和完全竞争之间,产品本身的特点不鲜明,需要依靠销售能力打开市场) > 完全竞争(没有占据主导地位的公司,新进入比较容易打开市场)。
      比如(垄断): 分众传媒的电梯广告市场占据70%,因此新进入者,需要大量的投入资本,由于新潮传媒规模不如分众传媒大,分众平台广告效果更优。 未来行业发展路径:价值站,拖垮新潮 或 并购 新潮,分众盈利能力先变差再恢复。
      比如(寡头): 电商行业,淘宝 与 京东 形成 寡头格局,但拼多多 凭借 “微信社交红利传播”,”拼团”, ”渠道下沉” 等方式快速崛起。
      比如(垄断竞争): 许多厂商生产并出售相近但不同质商品的市场现象。比如 日用消费品,页游。
      比如(完全竞争): 答案部分产品在发展初期都是自由竞争的市场,等到成熟后转变为垄断或寡头格局。

    2. 商业模式六要素

    北京大学 魏炜 和 清华大学 朱武祥 于 2007年提出商业模式六要素模型:定位,业务系统,盈利模式,关键资源能力,现金流结构,企业价值。
    在这里插入图片描述

    定位。
    什么是定位?
    你为什么客户提供什么价值,这就是定位。
    有了定位之后,你就必须要搭建一个业务系统去做这个事。
    在搭建系统过程中利用你的关键资源、你的核心竞争力;
    然后梳理出你的现金流结构,完成你的盈利模式;
    最终实现企业价值。
    … …

    交易主体类型:
    1.对你产品愿意并能支付更高的价格;
    2.他拥有的资源能力能够有效解决你的问题,特别是冲突的问题

    商业模式要素讲来讲去也就那几样而已,六要素不在过多篇幅讲述。
    具体可以看 《发现商业模式》,《商业模式学原理》书籍。

    3. 商业模式七要素

    绝大数商业模式都可以分解为7个单元:主营产品(产品),目标客户(客户),核心资源(资源),价值主张(价值源),价值环节(价值链),盈利模式,合作模式

    在这里插入图片描述
    最核心的内容是 产品,为 产品 提供需求的是 客户,为 产品 提供支撑的是 资源

    产品定位 取决于 价值源价值链 分析,客户价值诉求 决定 产品价值主张资源 的 优势决定 产品价值链 中的位置。

    产品经营 靠 两个轮子:盈利模式合作模式盈利模式 的核心 是 计价收费模式,合作模式 的核心是 权益分配模式

    收费模式分配模式,构成了 商业模式的 交易结构

    3.1 主营产品(基础要素)

    终端产品,中间产品,劳务服务,软件服务,解决方案,知识信息,身心感受,盈利工具,公共平台,理财产品。
    独立定价 并 进行交易的标的物,都可定义为产品。

    产品形态定义:

    • 有形的直接产品:涵盖所有的终端消费产品
    • 有形的间接产品:涵盖几乎所有的中间产品
    • 无形的直接产品:直接为消费者提供的劳务服务,软件程序,精神产品,知识信息,解决方案,公共平台,理财产品
    • 无形的间接产品:最终产品及服务的提供方提供的劳务服务,软件程序,知识信息,解决方案,公共平台,盈利工具

    3.2 目标客户(基础要素)

    基于市场需求属性:

    • 终端消费品客户
    • 中间产品客户

    基于商业模式属性:

    • 产品的使用者(产品的买单者)/直接客户
    • 产品的受益者(产品的补贴者)/间接客户

    综合上述两种属性,进一步分解:消费大众,特殊客户,生产企业,服务企业,政府部门 ,军队警察 ,文化机构 ,医疗教育

    3.3 核心资源(基础要素)

    资源形态角度: 有形资产 无形资产
    商业模式角度: 核心资源,通过资源,配套资源

    进一步分解: 固定资产,流动资产,无形资产,人才资源,融资能力,关系资源,协调能力,特许授权

    3.4 价值主张(辅助要素)

    比如 产生功效,增进功能,降低成本,提高质量,方便快捷,身心感受,解决疑难,降低风险,获取信息,利旧创新,彰显自我,个性服务

    3.5 价值环节(辅助要素)

    完整的产业链中,项目公司属于哪个环节分到属于自己的蛋糕,以便捉住 商机并满足需求?上游,中游,下游 ?面对的环节不一样,所需要的资源 与 商业模式 等 也不一样。

    进一步分解出共性的环节:

    • 策划设计: 比如 服装设计,建筑设计。无论何种产品都需要设计。
    • 要素设计: 包括产品的 原材料供应,零部件供应,能源供应,人力资源供应,资金供应,信息或数据供应等。
    • 生产制造: 根据产品 的设计 对上述生成要素 进行 加工,制造,集成,组装,包装,最后制造的成果就是最终产品,也有可能是中间产品。
    • 运维管理: 社会分工精细化,运维环节被切割独立。比如 酒店运营管理,医院运营管理,网站平台运营管理等。运维所需要的资源是人力资源,技术含量高而资源占用低。
    • 市场营销: 比如 品牌代理,批发,分销,零售,直销,展销,电商,进出口贸易等。
    • 物流仓储: 物流延伸多个产业链,比如 仓储,运输,配载,快递,专线,零担。
    • 辅助服务: 比如 金融服务,信息服务,财会服务,法律服务,猎头服务,培训服务,广告服务。还有个性化服务。
    • 增值服务: 主营业务基础上衍生的附加产品 和服务,为客户创造额外的价值,同时也为企业带来额外的收益。比如 高铁提供盒饭,电影院 卖饮料爆米花,酒店提供机票服务等。

    很少有公司能全部通吃行业的所有产业链,比如服务行业,漫长的产品链(设计,原料,纺织,印染…仓储,零售,品牌等),谁也不可能从头吃到尾。根据自己的核心资源决定切入哪个环节。

    3.6 盈利模式(核心要素)

    盈利模式构成了商业模式最核心的模块,其具体体现为产品交易中的计价收费模式。

    按 现存市场交易中的计费方法分解:按件收费,从量收费(比如高速公路费),单位计费,按时计费,按次计费,按质计费,比例计费,从价计费(比如收取佣金),资格收费(比如门票费),级差计费(比如薄利多销策略),成本计价。

    3.7 分配模式(核心要素)

    既有合作伙伴,就需要建立 合作模式,而合作模式的核是分配模式。
    分配模式 包含 计价收费模式,权益分配模式。

    继续分解如下:

    • 定量分配: 比如 粮票,油票等。
    • 定额分配: 与交易方或合作方协议商定的确定额度的分配方案;比如固定工资,房租,定额利息等。
    • 盈余分配: 效益好坏,剩余分配,比如公司利润。
    • 比例分配: 比如销售提成。
    • 前后分配: 在时间上规定权益分配顺序,比如 规定优先受益权,普通受益权 等。
    • 增量分配: 只分 增量资产,不动存量资产,好比 不分本金,只分利息。
      减量分配: 分配的基数 不是 整个产值,而是节省 出来的成本部分,最典型的是合同能源管理分配模式;比如 甲方 是 节能技术受益方,乙方是 技术提供方,使用新技术节约出来的成本部分,乙方按照商定比例提成。
    • 要素分配: 三大要素:劳动,土地,资本,无形的要素分配,比如承担风险。

    权益分配模式计价收费模式:计价收费模式 主要用于 产业链上下游之间的纵向交易;权益分配模式 主要用于合作伙伴之间的 横向分配。

    3.7.1 计价收费模式设计

    多维综合计价法,计价主体拆分法,计量维度转换法,上下设限浮动法,梯队掩护标价法,打造黑箱套餐法,单边竞价博弈法,双边对赌博弈法,削长补短平衡法,跨越时空交易法,设置条件限定法

    3.7.2 权益分配模式设计

    定额设等分级法,强弱之间的博弈,分配权转换机制,增减量累进机制,要素分配多元化,预期分配激励法,分配权自调机制,分配权自选机制,分配权交易机制,用垄断推动竞争,动态中追求平衡

    具体参考 《商业模式魔方》书籍,这里不过多篇幅陈述。

    4. 商业模式八要素

    商业模式机构(BMI)研究出了一种由 八部分组成的轮状框架(商业模式轮),用于创造并分析商业模式。
    商业模式要素讲来讲去也就那几样而已,八要素不在过多篇幅讲述, 具体网上搜索资料。

    5. 商业模式九要素

    瑞士的 亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder) 博士 和 洛桑大学的 伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)教授 等学者 认为, 商业模式九要素 是 企业 创造价值,传递价值,获取价值 的基本逻辑。
    在这里插入图片描述

    这里提出商业模式 九要素模型:重要伙伴,关键业务,核心资源,价值主张,客户关系,渠道通路,客户细分,成本结构,收入来源。九要素 模型 涉及 战略,营销 与 运营 等管理模块。

    商业模式九要素专门有一本书 《商业模式新生代[Business Model Generation]》 进行详细的讲解了 奥氏商业模式画布。

    精益画布工具 由 阿什·莫瑞亚(Ash Maurya) 所创造,是 奥氏商业模式画布 的改编版。也是由九大元素构成:问题,解决方案,客户细分,渠道,不公平优势,独特的价值主张,成本结构,收益流。 对于精益画布,大部分一定听过 “精益创业”,精益画布融合了 “精益创业” 的框架。

    奥世商业模式画布 与 精益画布的作用就是 早期验证 产品想法,降低风险 与 不确定性,

    5.1 奥氏商业模式画布

    在这里插入图片描述
    了解 目标用户群(客户细分),确定 客户需求—(价值主张)
    如何 与 客户 接触—(渠道通路)
    然后 与 客户 建立与维护 关系—(客户关系)
    满足 客户 的需求,实现盈利—(收入来源)
    凭借什么 核心资源关键业务 实现 盈利
    那些是与我们 并肩作战的合作伙伴—(重要伙伴)
    这个过程中的成本构成—(成本结构
    在这里插入图片描述

    商业模式画布的重要性在于:催生创意,降低猜测,确保找对了目标用户,合理解决问题。—— 美国硅谷创业导师,精益创业之父 Steve Blank
    在这里插入图片描述
    如何表述商业模式的逻辑:

    • 按照九个构造块的先后顺序,把内容连接起来
    • 故事讲述(更有趣,更形象等)

    商业模式九大模块
    在这里插入图片描述

    5.1.1 客户细分

    在这里插入图片描述
    外在属性: 地域,组织,归属
    内在属性: 性别,年龄,爱好,收入,心理,价值取向
    比如:18~30岁(年龄) 追求性能(心理) 数码产品爱好者(爱好)

    客户是商业模式的核心,我们服务于哪些客户群体,要为谁创造价值,谁是我们的重要用户。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体,以及该胡咧哪些客户群体。一旦作出决议,就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解,仔细设计相应的商业模式。

    根据不同的需求 对客户进行细分;不仅仅是提供不一样的产品或服务,帮助企业在有限资源的基础上找到更有价值的群体;你的目标用户群,一个或多个集合

    例子:
    职场人员,学生等
    儿童,年轻人,中年人,老人等
    残疾人,精神病人等

    5.1.2 价值主张

    在这里插入图片描述
    我们要向客户传递什么样的价值,我们正在帮客户解决哪一类难题,我们正在满足哪些客户需求,我们正在为谁创造价值,谁是我们的重要客户。
    描述客户从你提供的 服务或产品 期望得到的收益,客户需要的产品或服务,找到商业上的痛点与刚需。

    例子:
    比如雷军说的,价格厚道,感动人心(降低顾客成本… …)
    京东将获取快速送达客户手上的价值主张
    高性能,高画质的机器
    高端品质,提高产品价值

    5.1.3 渠道通路

    在这里插入图片描述
    通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体,如何去接触他们,哪些渠道成本效益最好、最有效,我们的渠道如何整合,如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?
    与客户如何产生联系,不管是你找到他们还是他们找到你,比如实体店、网店、中介等等

    例如:
    天猫及淘宝,京东,苏宁,官方自建商城,亚马逊,阿里速卖通,直播带货,加盟店,自建APP商城,超市,商城,经销商,直营店,直销客户 等

    5.1.4 客户关系

    在这里插入图片描述
    我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系,哪些关系我们已经建立了,这些关系成本如何,如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?同时我们还需要不断了解客户需求,不断改进产品和服务去满足顾客。
    获取客户,维护客户关系

    例子:
    私人助理,自助式服务,自动化服务
    社区,微信群,微信公众号单向推送,客户团队,产品论坛(开发者,产品维护)等
    线上/线下活动
    折扣促销,会员积分… …
    赞助本地活动等

    5.1.5 收入来源

    在这里插入图片描述
    什么样的 价值主张 能让客户愿意付费,他们现在付费买什么,他们是如何支付费用的,每个月收入来源占总收入的比例是多少,他们更愿意如何支付费用?
    如何从你提供的价值中取得收益

    例如:

    • VIP会员费,按分钟计费等
    • 配件(公仔,文化衫,鞋,背包 等),机器(手机,电视,路由等),工具,衣服等
    • 广告,软件服务(应用商店,主题,游戏中心,流量分成)

    5.1.6 核心资源

    在这里插入图片描述
    我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?以及我们的客户关系和收入来源?
    为了提供并销售这些价值,必须拥有的资源,如资金、技术、人才
    核心资源可以自有,也可以从中药伙伴那里获取
    不同的商业模式,所需的核心资源也会不同

    例如:

    • 无形的资源(专利,软件著作权,品牌,数据等)
    • 人力资源(服务团队,研发团队,车队等)
    • 物理的资源(厂房、设备等)

    5.1.7 关键业务

    在这里插入图片描述
    我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务?以及我们的客户关系和收入来源?有关键业务才能存活下去。
    企业必须要做的 最重要的事情,商业运作中必须要从事的具体业务
    可以使用 价值链 更好的思考

    例子:

    • 芯片开发(比如华为的CPU等)
    • 产品设计,物流(比如京东等),生产等

    5.1.8 重要合作

    在这里插入图片描述
    我们的重要伙伴是谁?谁是我们的重要供应商?我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源?合作伙伴都执行哪些关键业务?
    哪些人或机构可以给予战略支持
    合资,供应商,战略联盟,可靠的供求关系

    例子:

    • 硬件制造商(比如高通,联发科,三星等)
    • 游戏开发者(任天堂的Wii,Stream游戏平台等)
    • 生产(富士康等)

    5.1.9 成本结构

    在这里插入图片描述
    我们商业模式中最重要的固有成本是什么?哪些核心资源以及关键业务花费最多?
    为项目付出的成本

    例子:

    • 门面房出租的机会成本;所有时间全部搭进去后,我出去打工的机会成本;店面装修费用;一次性设备购入费用;食材、人员工资、水电煤。
    • 营销活动,媒体炒作,生产,研发费用,补贴(美团,滴滴,共享单车等)
    • 生产,人力,广告

    5.1.10 小例子

    在这里插入图片描述

    5.2 精益画布

    在这里插入图片描述
    九大元素:问题(problem),解决方案(solution),客户细分(customer segments),渠道(channels),不公平优势(unfair advantage),独特的价值主张(unique value proposition),成本结构(cost structure),收益流(revenue streams)。
    因 客户细分(customer segments),渠道(channels),成本结构(cost structure),收益流 与 奥氏商业模式画布 元素相同,这里是列出其它几个没有的元素。

    问题(problem)

    主要指的是 客户的问题

    解决方案(solution)

    紧接着问题的是提议的解决方案。

    不公平优势(unfair advantage)

    独特的价值主张(unique value proposition)

    定义:独特的价值主张;简称:UVP;英文全称:Unique Value Propostion
    精益画布的核心 是 独特的价值主张。

    独特的价值主张是指产品区别于竞争对手的能够让客户产生共鸣或愿意Buying的价值定位
    价值主张本质里是“描述客户从你的产品或服务里所期望得到的收益”

    在这里插入图片描述

    小栗子

    Uber的精益画布
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    当你打算推出一个新产品时,精益画布对你的决策是非常有帮助的。它可以从以下方面帮到你:

    • 它可以帮助你整理思路。
    • 它可以帮助你的团队了解你的信息。
    • 它可以帮助你的合作伙伴和联合创始人分享你的愿景。
    • 它可以帮助你了解目标客户是什么。
    • 它可以帮助你了解在哪里可以找到你的早期采用者。
    • 它可以帮助你了解潜在客户的问题。
    • 它可以让投资者了解你知道自己在做什么。

    想了解更具体的精益画布,这里推荐 搜索相关资料和书籍。


    信息搜集推荐

    信息的搜集很重要,事实数据是基础,可以让我们去了解 市场,行业,大环境(政治,经济,社会,人口 等)的因素 等等。

    注意:数据需要 交叉验证(Cross Check) !!! 小心 公开数据,非公开数据 不一致 的问题。

    定性信息的收集

    专家访谈 与 Cold Call,问卷调研,实地调研,焦点小组

    数据信息的收集

    信息渠道适用情景优势劣势
    专业数据库行业系统数据信息全面,便于下载,使用方便通常需要付费,免费的有下载次数限制,而且也没有相应的分析
    公司年报和招股书公司财务信息查找简便,信息权威准确一般不会详细披露产品,供应链情况,市场占有率等非公开信息
    咨询公司研究报告了解行业发展趋势通常使用消费者调研,有洞见各家数据口径不统一,且数据不多
    券商研究报告公司及行业深度调研全面系统适合深入行业和公司各家券商会出现数据口径不统一的问题
    搜索引擎非规范化信息快捷便捷信息质量降低,需要花大量时间鉴别真伪,缺乏深度信息
    网络爬虫网页批量化信息比如 国内主要银行的网点分布;主要城市小区列表;某产品不同电商平台每月销量;链家二手房数据能快速有效搜集网页信息需要一定技术基础推荐python

    专业数据库

    政府公开数据库,行业协会公开信息
    国家统计局
    中华人民共和国财政部
    工业和信息化部
    中国人民银行 中国金融市场政策及运行相关数据
    银监会,银监局 银行金融相关数据
    国家工商局信息公示系统
    中国海关 中国进出口相关数据
    国家知识产权局 专利相关查询
    中国证监会 相关政策及招股书披露平台,以及拟上市公司排队每周披露
    中国互联网络信息中心(CNNIC) 中国互联网络发展状况查询
    IEEE 全球最大的技术专业协会

    数据资源平台 新版搜数网 (soshoo.com) 官方统计数据,比如宏观经济,人口等

    数据查询

    微数据
    报告查一查
    前瞻经济学人
    omdia报告
    199IT|互联网数据资讯网 中文互联网数据资讯网

    艾瑞网
    艾媒网
    行行查查
    万得数据库
    犀牛数据
    IT桔子
    移动互联网商业智能服务商QuestMobile
    亿邦动力/亿邦智库/数字化/行业带 政策/商业模式解读,研究报告,相关知识 等

    券商研究报告

    券商报告获取途径
    慧博智能策略终端
    乐晴智库

    上市公司年报,招股说明书

    公司官网-投资者关系,比如 腾讯音乐投资者关系腾讯投资者
    雪球
    巨潮资讯 中国资本市场指定披露平台,上市公司相关年报,季报及公告披露信息

    咨询公司研究报告

    帮助企业解决问题(战略,销售体系,运营流程等),对整个行业,市场 的理解比较深刻,这些咨询公司会发布一些质量非常不错的报告。

    行业发展趋势预判,商业模式深度分析

    市场调查咨询公司战略运营咨询公司
    艾瑞咨询凯度咨询,尼尔森,益普索,盖洛普,易观智库,欧睿咨询贝恩观点(消费品,奢侈品,金融) 贝恩中国官网,波士顿咨询,罗兰贝格(汽车,工业制造),麦肯MGI,怡安翰威特,德勤咨询

    BCG中国官网

    搜索引擎

    百度指数,新浪微指数,淘宝指数,谷歌趋势,中国网络视频指数

    文件类型搜索,使用 filetype,比如百度或google 中输入 filetype:pdf
    eg. 人口 filetype:pdf

    精准匹配搜索,使用 “”,比如再搜索中输入 “新能源汽车行业”,不加 “”,搜索到的结果没有那么精确匹配。

    限制性的网页搜索,输入 intitle:新能源汽车市场规模,网页中含有两个指定关键词。

    聚合搜索(微信搜索,头条搜索等)

    假设36kr不支持搜索,可以输入 revenue site:36kr.com 更便捷查找,全是36kr的内容。

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    小栗子

    比如 我想了解一下 海外投影仪,我就随手翻阅了一些资料,这里截取几段资料:
    了解海外市场份额,DLP与LCD销售(LCD 销售 是 DLP 的10倍以上), 以及 竞争对手,渠道,价格,产业链等等信息。
    在这里插入图片描述
    了解用户的需求:
    海外用户在卧室使用大屏观看内容的需求弱于国内,除了客厅和卧室外,海外消费者户外场景(后院、车库与外出携带)的观看需求相对国内更加旺盛。

    还可以通过搜索资料,还可以去了解海外的用户的 人均可支配收入 等 经济数据。

    只有掌握了更多的客观数据信息,才能 主观 与 客观相统一。
    这里只是举个小栗子。

    相关资本

    可以关注某些资本的 投资动向 或 文章,排名不分先后,按照字母A-Z排序。
    阿里资本,阿米巴资本,斑马资本,创新工厂,CGV,晨兴资本,DCM,点亮基金,高瓴资本,高榕资本,峰瑞资本,
    红杉资本,华创资本,华兴资本,IDG资本,经纬创投,今日资本,老虎基金,
    启明资本,软银,盛大资本,顺为资本,腾讯, 同威资本,星界资本,新美大,源码资本,愉悦资本,真格基金

    … …


    商业模式可行性评估

    公司初期什么最重要?打磨产品、验证商业模式最重要!

    举例:我的朋友小徐,想法很天真的跑去做开店,开在学校附近,就是没有实际调查分析过 学生的消费情况,最后导致亏损几十万的。本想割学生的韭菜,最后被社会无情的割了韭菜。
    如果没有做 深入的调查 与 可行性的分析,势必会给失败埋下种子。

    市场容量(规模) 和 市场发展趋势,确定行业吸引力,做这个事情的天花板有多高?都是需要了解的。

    商业模式评估 还 可以与竞争对手的商业模式比较,帮忙公司改进商业模式,识别商业模式的风险与压力,评判商业模式的可行性和盈利水平。

    研究分析商业模式设计中的元素。针对客户,技术,环境 等进行分析,收集信息,访谈专家,研究客户群,识别客户群的隐性与显性需求.

    1. MVP低成本验证

    容易犯的错误

    • 闭门造车,不懂用户: 不跟用户接触,闷头自己做,做了几年,最后发现,做出来的东西没有人要。这类人什么心理?怕巨头与其它创业公司 抄袭,想给全世界惊喜,追求完美。
    • 过早优化,过早扩张: 核心需求没有经过校验就开始做其它的优化,还有过分的扩张,考虑规模化。
    • 隐形成本: 初创公司不坚持 ”二三四原则(2个人发3个人的薪水干4个人的活,省钱)",不愿意花钱找高手干活,明明高手可以降低团队磨合和工作上手的时间成本。
    • 创始人不关注产品细节与用户体验,不亲自体验产品,跑去关注开发细节。

    四大误区

    有些公司不愿意做MVP验证,主要还是因为下面几个原因:

    • 追求完美主义: 完美主义者 总想将最全,最好的产品或者版本 交给用户,对于粗糙的产品或半成品,不好意思拿出手。MVP面对的是核心用户(帮忙找BUG,提建议),及早 获取用户的反馈,让产品更加完善。
    • 担心被大公司或对手抄袭
    • 担心品牌风险
    • 担心MVP不成功,导致团队不稳定: 如果 做了MVP不成功,闷头做几年也不可能成功,注定要失败的话,早失败比晚失败好,还有时间尝试其它的机会。

    四步走

    围绕用户验证,跑通商业模式 的关键步骤:

    • 第一步,每次只验证一个问题,而不是多个。
    • 第二步,针对这个问题 设计一个最简单,最有效的MVP 推给核心用户去体验。
    • 第三步,做数据收集,亲自体验,然后再次用户访谈(前面有提到 ”用户访谈到底需要不需要” 的注意)。
    • 第四步,用户验证的最后一步,就是验证假设。

    举例:
    团购鼻祖 Groupon,早期要验证 用户端(用户会不会网上购买打折劵) 与 商家(带来流量,是否有回头率) 两端。
    在这里插入图片描述

    按照传统的方式,1. 开发网站;2. 网站N多的商品分类,背后还需要 内容管理系统,能挂很多打折券;3. 支持网上支付系统购买电子优惠劵或代金券;4. 与线下商家做好IT对接,还需要对账系统(消费者购买优惠劵,去商家哪里消费,最后得跟商家结算)。
    做完以上的这些流程3~6个月已经过去了,我们应该砍掉多余的环节,只留下我们想验证的一个问题 “团购到底能不能帮商家招揽生意”。

    所以要如何做MVP低成本验证呢?
    Groupon利用了博客发布信息(砍掉了网站以及内容管理系统),用户手动支付,给用户邮件发送PDF格式的优惠劵(砍掉了支付系统),默认所有买了优惠劵的人到店消费(砍掉对账系统)。
    原来需要几个月的事情,两天就搞定了,以极低的时间与成本 验证了最想验证的事情。

    2. 交易结构的可行性

    论证商业模式,交易结构的论证是重点。
    交易结构用时空二维坐标进行分解,涉及的要素:

    资源要素是否可控
    操作流程是否可控
    现金流量是否平衡

    3. 合作模式的可靠性

    资源贡献合理性
    合作结构的稳定性
    利益分配的公平性
    分配过程的透明度

    4. 商业计划书了解

    这里简单的描述下商业计划书,具体的可以搜索网上资料。
    项目简介: 创新之处;市场规模以及潜在前景;团队;竞争优势;最短时间实现与投资者双赢的目的;达到的结果

    团队成员: 团队知识储备与经验,经历 等

    商业模式: 企业愿景,使命与价值;商业模式运作方式;价值主张与客户需求;目标市场分析;营销计划的可行性分析;所需的核心资源和业务

    财务分析: 什么时候测试走向市场?什么时候收入?达到盈亏平衡?增长性盈利?等等;详细的财务预测,侧重于(利润表,资产负债表,盈亏平衡分析,销售场景预测,预期利润,预期现金流,融资需求)

    外部环境: 四个方面(宏观经济影响;市场影响;行业影响;关键趋势),其中宏观经济影响 分析 包括 全球市场情况,资本市场情况,大宗商品 和 资源情况,经济基础设施情况;市场影响 分析 包括 市场分类,市场需求,市场问题,成本与收入;行业影响 分析包括 利益相关者分析,竞争对手分析,新进入者分析,替代品分析;关键趋势 分析包括行业趋势分析,社会文化趋势分析,社会经济趋势分析,技术趋势分析。

    实时路线与风险分析: 如何实施,概括实现所有子项目步骤与方法,提供每个子项目节点的时间点。

    5. 大环境因素

    每个国家都有自己的比较优势 与 路径依赖;商业模式肯定不是独立的个体,这个 大环境(行业,市场,政策,社会,人口,基础设施环境 等) 不同程度的影响着 商业模式存在创新

    举个栗子,如果 苹果iPod/iTunes的商业模式 那个时候诞生在中国,给它十几个亿投资,它也无法复制出它现在的商业模式,为何?因为那个时候 中国盗版横行,版权意识薄弱,音乐随便下载,基础设施不完善 等因素。
    每个国家 都有自己的大环境 等相关因素,它就像温度,公司 是鸡蛋,适合的温度孵出小鸡,温度过高 就是鸡蛋饼,温度过凉 就是冻鸡蛋。唯物辩证法 认为外因是变化的条件,内因是变化的根据,外因通过内因而起作用。我们 要用联系,发展的眼光去看待问题。所以不能光关注商业模式本身,而不关注 商业模式的外部环境因素。这也是为何 爱优腾 与 奈飞 发展出 两种截然不同的 商业模式的缘故。

    必须弄清楚影响 商业环境的众多因素:时代潮流,行业趋势,经济和法律环境、技术环境、竞争环境、社会环境和全球环境 等不可抗力的因素,包括 人口,政治,科技,经济,基础设施 等。

    我们需要时刻 关注 当下与未来:当下商业环境(现在)未来商业环境(关键趋势/未来)

    5.1 经济

    研究公司的商业模式,并不意味着不需要关注宏观经济发展和经济政策———这是公司运营的大的外部环境,不仅对公司的盈利有重要的影响,而且,理解中国经济过去发展变迁,可以帮助我们看清中国经济未来的发展 趋势 和 方向。
    全球市场情况,资本市场,经济基础设施,大宗商品和其它资源
    在这里插入图片描述

    5.1.1 经济政策

    财政政策,货币政策,财政与信贷综合平衡政策,社会发展战略,产业政策,收入分配政策 等
    任何一个行业的发展,都与时代的大背景息息相关。试想,如果没有改革开放,中国可能至今还是一穷二白。那么,互联网、房地产、高科技等行业就没有一个蓬勃生长的土壤。这个所谓的「大背景」和「土壤」指的都是一个东西,那就是产业发展的外部环境。其中,最重要的,我们讨论最多的就是产业政策。
    政策可以是鼓励性的,例如对风电和太阳能进行补贴,也可以是惩罚性的,例如对环保排放实施严厉监管。

    比如
    国家收紧货币政策,就会导致市面上的资金流动性变差。
    2021年最近的 教育“双减”政策,对教育行业打击沉重;
    2016年,P2P产业开始陆续出现“暴雷”事件,国家监管政策逐渐收紧;
    2014年7月,中国海关总署出台了《关于跨境贸易电子商务进出境货物、物品有关监管事宜的公告》和《关于增列海关监管方式代码的公告》。这两份被称为“56号文”和“57号文”的文件,从政策层面承认了跨境电子商务,认可了业内通行的保税进口模式。它们的出台就像一声发令枪响,所有跨境电商赛道上的玩家开始铆足了劲儿向前狂奔。
    SEV成了中国最好的低速可换电电动车。但李想漏算了一件事——中国低速电动车的补贴政策迟迟没有出台,这使得SEV从成本上不被市场接受。

    5.1.2 经济指标

    国内生产总值(GDP),通货膨胀/居民消费价格指数(CPI),工业品出厂价格指数(PPI),货币总量(包括M0、M1以及M2),利率,汇率 等。

    5.1.3 经济周期

    在这里插入图片描述
    1997年底,亚洲金融危机爆发,中国经济面临重大压力,启动内需。
    2008年 金融危机 等。
    比如 半导体 的 第二次是从日本向韩国、中国台湾地区转移,因为20世纪90年代日本经济泡沫破裂,难以继续支持DRAM技术升级和晶圆厂建设,再加上日美半导体贸易战的影响,韩国开始崛起,逐渐确立了PC芯片领域的龙头地位。

    5.1.4 其它因素

    政治,军事,社会形态(环境),文化偏好,人口结构,国际重大政治活动,重大战略和政策。

    比如
    世界各个国家人口的变化,影响着人们的生活方式、住宅、消费内容以及休闲娱乐。有些公司因人口结构的巨变获得新机遇,另一些公司则错失良机。

    中国网民达到10.32亿,手机网民10.29亿,直接影响了中国移动互联网的市场规模。

    中国生育率下降,会不会影响 所有依靠新生儿的行业?答案肯定是多少会影响的。

    进入2020年后,由于 疫情造成的经济预警,瓜子、优信等厂商 纷纷传出大规模裁员计划。

    像快手早期,依托于 2014年 的 4G网络全面普及,2015年的 ”农民工返乡潮” 的环境因素影响快速崛起。
    … …

    5.2 技术创新

    用商业 + 技术 去改变世界,盈利,持续去加强 商业 + 技术,不断地改变世界,改变我们的生活的方方面面。
    除了 关注 新的技术趋势(5G,人工智能 等),也主要警惕 技术落后,分分钟秒变 夕阳产业。

    比如:
    充电宝,哪天电池技术实现突破,手机设备待机几周,几个月,充电宝就会被淘汰;Wifi共享等。这是是 市场趋势 有问题的商业模式,只能是短命的生意。

    数码相机 对 柯达的冲击,其公开预测 数字摄影不会超过摄影市场5%,相反,2009年后,胶片摄影市场份额5%,最后柯达 被 技术创新 甩到身后。

    环球,华纳,贝塔斯曼,索尼,百代唱片公司,不承认数字音乐彻底改变唱片行业。苹果公司推出合法的数字音乐下载服务,最终成为全球最大的音乐零售商。

    马化腾刚创立腾讯时,是做 互联网访问BB机的系统的。但很快就卖不出去了,因为小灵通就要席卷全国了,BB机快要淘汰了。1998年做BB机的业务,相当于49年入国军。所以对于行业 技术落后的需要小心.

    5.3 基础设施

    基础设施 给 商业模式创新带来了更大的变数。未来 “新基础设施”正式圈定为信息、融合、创新基础设施3个方面,涵盖5G、IoT、工业互联网、卫星互联网、AI、云计算、数据中心、智能计算中心、智能交通基础设施、智慧能源基础设施等领域。

    阿里云已经是世界第三、亚太地区第一的云服务商。

    在这里插入图片描述
    铁路,公路,飞机等交通基础设施完善,对 电商以及各行各业的影响。

    家用汽车的普及,使得大家的生活半径增加。

    宽带,3G, 4G,5G 等 网络基础设施,对 短视频,直播的影响。

    还有 微博,微信 等 社交基础设施,为 社会化营销,社交裂变提供了坚实的基础。微博很适合中心化的信息传播,并因此成为信息社会的基础设施之一。

    移动支付(微信生态,微信支付等)基础设施,交易链路缩短,激活用户的消费欲望和各种商业场景创新。

    芝麻信用 作为蚂蚁金服布局金融的重要 基础设施,可以赋能各行各业,但它优先渗透的一定是财富集中的领域。

    LBS定位服务 基础设施,给了很多移动应用带了新的玩法,比如微信 附近的人,美团搜索附近的商家等。

    第三方技术服务商和相应的PaaS(平台即服务)模式兴起。它们和云计算能力迅速结合,解决了整个直播行业的基础设施问题。这直接点燃了“千播大战”的战火,因为技术门槛已经接近于零。

    网约车平台、手机票务、共享单车、电商带货,短视频 等 的蓬勃发展,无不是建立在 这些 基础设施 之上的。

    就拿软件园的瑞幸咖啡来说,在微信朋友圈做了广告,用了顺丰的快递,借助了美团的平台,使用了分众的电梯媒体——如果没有这一系列的物流、营销、品牌方面的创新基础设施,一手叩击品牌心智一手低价社交裂变的 瑞幸特色玩法 根本无法实现。

    拼多多的社交电商,如果没有互联网,手机的普及 与 微信,能有社交电商么?… …这就是 基础设施 的问题;

    农产品和日用品看似利润不薄,但建立在一个前提下,即有良好的基础设施。这里的基础设施包括但不限于供应链、物流、产业链对接、地推、线下成本管理等。

    受限于基础设施落后的商业模式的问题,比如 生鲜电商早期 有两大难题,一是上游产品规模化、标准化生产水平低,二是 基础设施冷链,尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。

    早期京东也想 做生鲜业务,受制于 硬件基础设施,特别是冷链仓储物流,京东的商业模型一直没能完全落地。在这方面还有前车之鉴,如1号店曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式,因为基础设施不到位而放弃;顺丰因为冷链物流体系导致了整体物流效率下降,被迫拆分。

    后来也是因为 冷链物流基础设施的提升,才 降低了 生鲜的运输,损耗率 等 成本,也才诞生了一大批的生鲜电商。

    6. 项目受挫,如何转型

    商业模式验证无法跑通这么办?硬着头皮死要面子 继续 骗 投资人以及所有人??
    用户验证,发现情况不对,没有找到用户痛点,就应该尽早彻底转型。

    大多数项目都处于中间状态,也有用户需求,但是效果并没有预期好,比如 用户的 留存率,活跃度,每日使用时长等,各方面数据不理想。这么办?通常的做法是逐步改进产品,项目大方向是对的,也有机会走到下一阶段。
    如果项目本身就有一些问题,会发现,即使改了很多次,产品足够好,留存率做得足够高。这种只有两种情况:1.需求不刚需,数据指标自然不会好;2.竞争对手做的比你好,用户没有动力去用你的产品。

    从需求验证有问题,逐步改进,再验证… …经历了N个循环,发现效果仍不好,考虑转型。(绝对的坦诚和团队,投资人沟通)

    转型的七种方案:

    • 精简型,做小而美: 比如 亚马逊和阿里 的 云服务(除了疯狂的购物节有高峰期,很多时候闲置),就将云服务子项目 独立出来,这就是精简。
    • 扩充型,做全套: 做全产业链,比如 大疆,以前做飞控系统,发现受上下游限制,转型全套,从飞控到云台等。苹果也是做全套的栗子。
    • To C 转 To B 或 To B 转 To C
    • 自营转平台: 比如 e袋洗 以前是连锁店,后来转型洗衣平台。
    • 收费转免费
    • 代理转直销 或 直销转代理: 比如小米,特斯拉,蔚来 的直销。转代理渠道,会牺牲点利益,比如 硬件公司。
    • 技术方案转型: 比如 传统机械式硬盘公司,转型SSD硬盘。

    7. 一些分析工具了解

    PEST分析法

    PEST 从 政治,经济,社会,技术
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    波特五力模型

    五力模型 - 《竞争优势》—迈克尔·波特

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    五力模型有什么用?它可以将 一个公司放到 行业的上下游产业链 与 行业竞争格局 的大背景下 进行分析,就可以搞清楚 一个公司 对 上下游的议价权,与竞争对手的 比较优势,行业对潜在进入者的 门槛;

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    SWOT

    使用经典的SWOT(优势,劣势,机会,威胁)框架进行分析。评估商业模式各元素的四个不同视角分析公司的优势,劣势,潜在的机会和威胁。

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    比如 联想集团 SWOT 案例分析:
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    三种竞争格局

    迈克尔*波特 “三种竞争战略”:
    **成本领先战略:**将成本控制到比竞争者更低的程度;
    **差异化战略:**在企业产品和服务中 形成 与众不同 的特色,让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值;
    **集中化战略:**企业致力于服务于某一特定的市场细分,某一特定的产品种类或某一特定的地理范围;

    麦肯锡三层面模型

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    4P分析

    分析竞争对手的营销策略
    产品,价格,渠道,促销。四个因素中,最多样化的是促销。包含营销,宣传,品牌策略,社群经营等。
    4P+ 提供内容与对象分析

    核心竞争力分析

    “核心竞争力(Core Competence)分析” 是用于分析在 提供 价值 给客户的能力当中,其它公司无法模仿的核心竞争力的框架。

    定量与定性

    **定量:**数量形式存在着的属性,并因此可以对其进行分析;第一层涉及不少财务,业绩的关键指标,以定量为主;以明确的数值 或 数据 等 “数字” 呈现的因素,例如营业额,销售量,员工人数,客户数量,价格,比例,变化率等。定量思考能明确呈现出以 数字事实为根据,且任何人看见都能立刻获得共识的因素。
    **定性:**通过非常量化的手段探究事物的本质,第二,三层 分析则更多是定性分析。定性则是与无法通过数字表达的 “质” 相关的因素。定性思考可以明确呈现出 目的,目标,原因,关联性,意义 和 脉络 等。
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    微笑曲线

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    微笑曲线 - 宏碁 施振荣在这里插入图片描述

    处于中间环节的制造产生的附加值最低,而研发与营销产生的附加价值更高
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    波士顿矩阵分析图

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    其它

    企业分析之3C分析模型(客户,本公司,竞争对手),3C是站在 本公司,客户,竞争对手的不同角度分析经营环境,除了3C,另一个需要掌握的是大环境(经济走向,政治,科技,人口等)。
    VRIO分析,分析公司的竞争力。
    STP战略分析,思考要提供什么产品给什么对象,市场分隔,目标选择,产品定位 三个因素出发,思考营销策略。
    KANO模型,解决产品属性的定位问题,以提高客户满意度的方法。
    四象限分析,
    行业 纵向对比/横向对比,行业生命周期,
    对政府扶持的新兴行业要谨慎,
    夕阳行业,景气顶点,

    轻资产比重资产好
    轻(轻资产),重(重资产),比较典型的 是 拼多多,抖音 与 京东,苏宁的 资产区别.

    护城河

    • 无形资产,许可,品牌
    • 成本优势,规模与管理
    • 网络效应,用户与生态
    • 迁移成本,习惯与资产

    杜邦分析 - 三种杠杆: 高利润,高杠杆,高周转
    AARRR模型 - 获客、激活、留存、变现、和 传播 —《增长黑客》
    … …


    商业模式案例赏析

    社区模式(工具+社群+电商)

    小米社群

    长尾模式

    一直以来,人们总是最关注最畅销、最热门的那个部分,也就是能够带来80%收入的20%的客户、产品或服务,剩下的一条长长的尾巴(销量小但数量多的客户、产品、服务)
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    例子:
    亚马逊图书(原来线下实体最多有几万本图书,而亚马逊上有几百万的图书)
    新闻媒体APP(自媒体加入后不断丰富内容,平台将内容推送给不同的用户从而提高产品留存和活跃度)
    搜索引擎的广告系统(将一些小众的关键词进行汇总后投放,不但价格低廉,而且数量集也可以和热词相当)
    视频网站(与新闻媒体一样,视频越多,用户越多,竞争对手的用户就会流失)
    余额宝(小户的钱收集起来依然能撼动四大行的地位)
    零售店(公交卡充值、花费充值、快递代收、洗衣代收等免费增值服务可以一直累加)【新零售模式】
    百度贴吧/豆瓣(论坛的小组都是固定的,但是贴吧/豆瓣的小组由用户自己建立,基本是我们想得到的在上面都有小组)等等,
    而传统企业要运用该模式,就必须要与互联网平台相结合,
    比较成功的案例是:乐高玩具(依靠互联网让品类繁多的乐高模型卖到了全世界)、杜蕾斯(简直就是教科书搬的营销方式)等。

    推荐书籍 《长尾理论 为什么商业的未来是小众市场 克里斯安德森》

    跨界融合模式(跨界融合新产业)

    掌上世博的跨界融合

    免费模式

    至少有一个 关键用户群体 是可以持续 免费地 享受 公司的 产品和服务
    另个用户群体的收益用于支持免费的用户群体
    免费商业模式本质是 诱饵&陷阱模式,通过免费或低价的“诱饵”引诱客户使用或购买产品,后续提供高收益的产品或服务获得收益。
    例子:
    免费+广告(抖音,今日头条等),免费+增值服务(笔记软件VIP会员,爱奇艺,优酷,游戏,迅雷 等)… …

    O2O模式(从线上到线下,再从线下到线上)

    比如 美团

    平台模式(无边界多元整合资源)

    三大微店分销平台模式及案例
    推荐书籍《重新定义商业模式》

    负现金流模式

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    京东,沃尔玛,家乐福,亚马逊等 用户购买商品,现金是及时付款给这些商家的…
    商家 付款给 供应商的 账期很长(1~3个月),这就导致 这些 巨大的自由现金流 暂时掌握在 商家 手中,这些现金流就能产生很大的价值(更高的估值,投资,研发等).
    这也是京东为何之前连年亏损,一致没有死的原因… …开玩笑的哈.

    多品牌模式

    《定位》一书指出
    细分市场,满足用户不同的需求;几个品牌的定位不同、划分的人群不同;保护品牌;

    手机行业的多品牌:
    小米手机:小米的高端
    Redmi手机: 小米的中低端,性能比
    POCO:小米海外市场

    保洁公司的多品牌:
    潘婷,飘柔,海飞丝,碧浪,汰渍,舒肤佳这些我们耳熟能详的产品都是宝洁公司旗下的。
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    Bestseller的服装多品牌:
    Jack&Jones(牛仔),only(更年轻的女性),Vero Moda(女性),Selected(成熟男性) 等服装品牌
    软件园区吃饭:
    大米先生 vs 乡村基 是 隶属于同一家餐饮公司

    UGC模式

    用户创造内容,冷启动(种子用户参与),内容标准化
    哔哩哔哩,知乎,youtube,快手

    C2M

    C2M是英文Customer-to-Manufacturer的缩写,是一种新型的工业互联网电子商务的商业模式。但在国内,这个概念也有延伸,有人称之为 “反向定制”,“客户定制”。

    其它模式了解

    附加商业模式,联盟商业模式,合气道模式,拍卖商业模式,物物交换商业模式,
    取款机商业模式,交叉销售商业模式,众筹模式,众包模式,客户忠诚度商业模式,
    数字化商业模式,直销商业模式,电子商务商业模式,体验式销售商业模式,
    固定费用模式,分式产权,特许经营,免费增值,从推动到拉动模式,保证可用性模式,
    隐形收入模式,成分品牌商业模式,集成者商业模式,单一业务商业模式,客户数据杠杆化,
    许可经营,锁定模式,长尾模式,附加值商业模式,平价服务模式,开放式创新模式,
    开源创新模式,指挥家模式,计费购买模式,按需付费模式,P2P模式,绩效契约模式,
    剃刀和刀片模式,租凭模式,收入共享模式,逆向工程,逆向创新,罗宾汉式商业模式,
    自助服务模式,店中店模式,解决方案提供者模式,订购模式,超市模式,
    以穷人为目标的商业模式,垃圾变现模式,双边市场模式,极致奢侈模式,
    用户设计模式,白标模式


    参考资料与推荐

    读书或许不能马上改变什么,但 读书 是最划算的投资。
    读书 或 旅行,身体 和 灵魂 必须有一个在路上,所以下面我将推荐一些相关的资料(也有其中一些是参考资料)。

    书籍资料

    《沸腾新十年:移动互联网丛林里的勇敢穿越者 上/下》,《沸腾十五年》,《九败一胜》,《激荡三十年 上下册》,《激荡十年》,《跌荡一百年》,《亚马逊编年史》
    《商业简史—刘润》,《精益商业思维》,《认识商业》,《硅谷百年史》,《商业百科》

    《学会洞察行业》,《商业框架图鉴》,《商业模式全史》,《商业模式画布新生代》,《商业模式学原理-魏炜/李飞/朱武祥》,《商业模式魔方》,《图解商业模式-池本正纯》,《商业模式2.0图鉴-近藤哲朗》,《商业模式-创新设计大全》,《商业模式是设计出来的》,《这,才叫商业模式》,

    《商业模式创新实践 : 如何将知识转化为价值》,《创新地图:创造客户所需要的产品和服务》,《重构商业模式》,《商业模式测评》,《商业模式-基因重组》,《互联网时代商业模式》,《商业模式设计与完善》,《商业模式进化论》,《刷新 重新发现商业与未来 萨提亚·纳德拉》

    《定位:争夺用户心智的战争》,《腾讯产品法》,《引爆用户增长》,《增长黑客》,《需求:缔造伟大商业传奇的根本力量》,《私域流量:用户沉淀+商业变现+风险规避》,《免费-克里斯·安德森》,《消费者行为学》,《启示录 打造用户喜爱的产品》,《营销管理 菲利普·科特勒》

    《SaaS创业路线图:to B产品,营销,运营方法论及实战案例解读》,《精益创业2.0 埃里克莱斯》,《创新十型》,《竞争优势:透视企业护城河》,《平台革命》,《创业36条军规 》,《创新者的窘境》,《蓝海战略》
    《商界杂志》,《财经》,《第一财经》,《经济学人》,《哈佛商业评论》
    《价值:我对投资的思考》,《投资中最简单的事》,《投资中最困难的事》, 《投资有规律》,《策略投资》

    相关资料

    商业模式-MBA智库
    什么是商业模式?(知乎)
    如何绘制互联网商业模式画布?
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    商业模式环境分析——《商业模式新生代》笔记之十三

    哔哩哔哩资料

    商业理论应该学么?知识付费、畅销书、商学院底层骗局
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    行业研究框架和财务分析

    哔哩哔哩专栏/可关注的UP主推荐

    公司价值与长期价值
    中国商业史
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  • 在校期间,修读了创管学院的《商业模式》课程,俺就将个人的学习Project迁于此,与大伙一同学习~ 本文撰于2020年12月,查阅很多前辈的撰写文稿进行现有模式分析(见参考文献),想破了我的小脑袋瓜子,终于灵光一现...

    -1 前言:

    在校期间,修读了创管学院的《商业模式》课程,俺就将个人的学习Project迁于此,与大伙一同学习~

    本文撰于2020年12月,查阅很多前辈的撰写文稿进行现有模式分析(见参考文献),想破了我的小脑袋瓜子,终于灵光一现想出了这个东西并产生了本文以及俺的观点!

    兄弟们,觉得想法不错就点给赞吧!

     

    抓娃娃机在我们的记忆中已经存在了很久,甚至是大家童年的一部分。而神奇的是,这么多年来,它的运行模式与盈利模式一直没有发生大幅度以及本质的改变。近年来各色领域都在互联网浪潮中进行快速迭代,而抓娃娃机除了更规模化、专业店铺化外没有发生太多的产业升级。在2017年时随着共享经济的火热,线上娃娃机赫然成为了其中一个风口,但是这么多年过去依然没有太大的反响。

    本项目将提出一种新型的基于游戏IP的线上线下“联动”机制,来构建新型的抓娃娃机商业模式(前期)。

    1 现有模式分析

    1.1线下娃娃机的发展

    图1 2012-2017 中国娃娃机的产量(万台)

    由图xx我们可以发现,虽然娃娃机已经是个“老产品”了,但是它的市场并没有因此达到饱和,在这几年以客观的速度在不断增加。如下图可以见得,随着国内购物中心数量的增加以及广大用户的消费意识与消费能力的上升,娃娃机的数量也迅速不断跟进,在各大广场以及娱乐中心都可见到它们的影子。

    图2 2013-2017年中国新开购物中心数量与娃娃机放置数量

     

    1.2 娃娃机的商业特点

    娃娃机本身具有一些特定的商品属性与主旋律,只有合理的观察并利用这些特征才能更好的去吸引目标用户,若偏离娃娃机的根本特征很可能会改变娃娃机的用户受众而革新失败。

    1. 碎片化消费

    使用娃娃机的大部分场合都是诸如出行、游玩、看电影、逛街的碎片时间,在等待的间隙中,用户会去尝试使用周边的娃娃机进行娱乐,而仅有少量的用户会直接单独去寻找娃娃机进行消费。

    2. 轻赌博与游戏结合

    如同盲盒一样,娃娃机所具有的“不确定性”是其根本属性,因此才能勾起用户的参与热情与消费欲望,而这也是线上娃娃机难以复刻的一点

    3. 主要面向用户群体是情侣以及休闲爱好者,男女比例大约1:3

    首先,当娃娃机在作为情侣间互动场所与消费产品时限制了其目标受众不是大部分群体以及用户的其他休闲选择,如何让娃娃机能升级为用户们的日常休闲产品是一个产品优化的方向。其次,不仅仅是用户群体之间会有区别,在用户心理上,男性用户也有对单人参与娃娃机的认知是面向女性群体消费行为。因此,如何让大部分男性用户成为我们的产品受众是一件有待思量的商业突破点。

    4. 目前市面上并没有一个统一的娃娃机品牌

    线下娃娃机没有赫赫有名的品牌,也没有既生产娃娃又生产娃娃机的厂家,遍及游戏厅商场地铁的娃娃机中尚未出现行业垄断者。任何商家都可以采购一台机器,再采购一批娃娃置于一边开始放置盈利。对于采购方而言,娃娃机的品牌甚至娃娃机内的娃娃品牌很多时候并不重要。如此一来,行业内还缺少一位整合上下游的厂家与大IP,某种意义上来说行业依然处于红利期。

     

    综上所述,娃娃机的行业内完全可能进行优化,寻找一个支点,打造一个行业代言人与行业IP形象,在用户的心中植入一个概念——“娃娃机=我们的品牌”,那么就得以在众多娃娃机商家中脱颖而出,实现模式的革新与商业最大化!

    1.3 线下娃娃机的缺陷

    现阶段的线下抓娃娃机模式,虽然比以前的单台机器更加密集化,甚至在一些大人流量的商业街或广场,还有专门的抓娃娃机店面,但是它们的缺陷却一直很明显。这些硬伤也一直反向制约着娃娃机商家的进一步盈利能力,若我们想要实现对娃娃机的盈利优化,那就需要规避这些问题与风险。

    1. 对地段敏感且放置分散

    娃娃机部署位置的人流量极大会影响到娃娃机的使用频率、收益,而且地段位置也会与租金成本挂钩。通常娃娃机放在商场和电玩城这类人流量大且适龄人群多的地方,但由于真正沉迷于其中的用户很少,主要还是靠高流量切非粘性用户进行盈利。

    2. 占地费用、产品维护成本顾虑

    一台娃娃机的成本在1000-5000之间,主板又容易烧坏;伴随娃娃机数量规模的增加,贮存问题,设备维护,人员成本将会快速上升。

    3. 模式单一

    这么多年了娃娃机的抓娃娃机制没怎么变化,大多还是一币抓一次或一币剪一下等的单人休闲形式,使得娃娃机对用户而言没有长期的吸引力。

    4. 玩偶质量良莠不齐

    娃娃的质量千奇百怪,并没有得到统一的整合。有些娃娃机里的娃娃不仅成本低廉,又奇丑无比,或劣质。在这些情景下,娃娃机只能纯粹靠“轻赌博”的刺激本身来吸引用户。

    2 线上娃娃机的失败

    2.1 风口与百家争鸣

    2017年9月开始,“线上娃娃机”就已然成为了新的风口。在线抓娃娃解决方案的推出之后,创业门槛进一步降低,各大资本纷纷摩拳擦掌,顿时间各种线上抓娃娃的软件如雨后春笋一般出现——短短几个月内,App Store中就出现了30多款抓娃娃App!

    图3 各种线上娃娃机App

    这些线上娃娃机的盈利方式,实际上就是传统娃娃机+“线上化”,基本是靠用户去充值兑换游戏币。而App的主要用户群体为90后的女性,男性用户一般是被动参与。奈何这些软件的质量良莠不齐,好些软件都会给用户带来糟糕的体验:网络延迟较严重,用户时间不够用,机箱内娃娃少,抓取后APP认定不成功等。即使好不容易抓到了娃娃,赫然发现包邮条件是需要攒够5个以上娃娃…

    图4 线上娃娃机的使用窗口

    我作为一个用户曾使用过某款软件,体验极其不佳;亦是现在回看这些App,也没一个做大做强,甚至存活下来都极为勉强。大部分尝试过线上娃娃机的用户(包括我),都会在尝试之后自然地产生想法:“这也太忽悠人了!”

    事实也证明,这类线上娃娃机App的用户留存率极低:一般的手游次日留存30%~35%,三日留存是20%~25%;但部分线上娃娃机次日留存6%,3日留存率仅1%~2%。新鲜感消失后,这类线上娃娃机App便明显不再有吸引力。

    图5 线上娃娃机的用户渗透率

    最后,风口已过,名声已臭,线上抓娃娃也就像共享单车的命运一样,盛世过后一片狼藉,大多销声匿迹而没有一款有声有色的产品能坚持下去。

    2.2 反省原因

    所有线上娃娃机都存在以下的问题,而这些问题,就造成了线上娃娃机最大的痛点:低留存率、低打开次数、低使用时长。

    1. 软件质量太差,投资方格局太小

    大部分线上产品做的质量太差,产品的软件本身有各种七七八八的问题,极大的降低了用户体验。

    首先,定位。想抓到娃娃,总得保证对目标娃娃的定位定准了吧?但远程抓娃娃的视觉效果基于摄像头,把3D空间里的影像投放在手机屏幕的2D空间里,成像效果和体验都很一般。

    其次,遥控手柄操作。网络延迟问题得不到解决,经常会出现爪子卡住不动的情况,而系统时间又在倒计时。常常出现卡了整整半分钟啥也没干,抓娃娃就结束了。

    本质上来讲不是商家不明白软件本身的瑕疵,也不是商家不能实现对软件功能的优化与提升,实际上是商家不愿意投入过多的资金成本罢了。因为在他们眼中在没有对线上盈利模式进行突破的背景下再加大投入软件成本,并不能大幅度地提高收益,软件能用就行,这实在是一件性价比不高的事情

    2. 娃娃邮寄的一系列机制并不会给产品加分

    用户虽然会因为娃娃产生抓娃娃的动机,但是让用户产生重复消费欲望的是他们的“赌徒心理”而不再是娃娃。在用户抓完娃娃后,娃娃本身给用户带来的二次消费欲望是很有限的,加之娃娃一般质量都不咋地。

    在上述产品中,要实现娃娃邮寄还对娃娃数量有要求,才能达到配送起步线,可行性与成功率都会明显劝退用户。

    3. 玩法单一

    娃娃机只有一种抓娃娃的娱乐形式,用户玩了一段时间就会疲劳。娃娃机本身就是一个碎片时间的娱乐行为,如果不进行有效的功能拓展与内容补充,很难做一个单独的产品进行推广。

    4. 同质化严重

    绝大部分的线上抓娃娃App功能都非常相似,会导致很强的替代性,结果就是极低的用户忠诚度。于是乎,不少用户在用完一款App的免费游戏币后,又转战其他App,却不愿意掏钱在同一款App上继续玩下去。

    5. 功能累赘

    远程抓娃娃,有些会增加了一些线上交流以及直播围观功能。而在线上交流与直播功能显得更是鸡肋,本身抓娃娃是个担任活动,持续时间短,加入社交元素是没有意义的;至于直播功能,绝大多数用户在游戏中不会选择开启直播。简单粗暴的在线上“娃娃机”中结合“社交+”,仅仅会让整个项目显得冗余罢了。

    6. 用户难以产生沉浸式的游戏体验——最大的障碍

    作为娱乐的用户,在线上进行抓娃娃没办法感受到机器内的玩偶“毛茸茸”的感官刺激,降低消费欲望。不管其他的福利机制如何进一步加强,抓娃娃本身的体验感已经因为“在线上进行”而得到大幅度的削弱。娃娃机内的物理产品——娃娃——在近距离下对用户产生的勾引欲望与感官刺激更强调及时性,线上难以还原这份真实感,也许待日后的AR与VR技术进一步革新迭代,这部分问题就会逐渐消失。

    加之“线上抓娃娃”这一行为本身就是短暂的游戏活动,缺少沉浸式环境,更难让用户像线下一样愿意消费。这一点就极大的限制了传统模式的“线上娃娃机”商业模式的成功可能,想要对线上娃娃机进行模式创新必须另辟蹊径!

    3 新型商业模式

    3.1 核心理念

    1. 以游戏IP为推广核心的线上线下联动模式

    仅考虑线上或仅线下都是有缺陷的,如果仅仅考虑线下部分,那和传统娃娃机没有实质上的区别;如果仅考虑线上部分,就会重蹈之前线上娃娃机的覆辙。将两侧共同结合起来,以IP为核心进行推广营销才是我们本商业模式的创新所在。所以我们提出,基于休闲游戏为核心的IP推广方式,游戏的形式内容是与娃娃机相似但有所发展不同的玩法,可以吸引大批量的休闲游戏爱好者,将受众面扩大。考虑到前面说到的线下的娃娃机女性用户占大多数,但是线上休闲游戏中男性玩家至少也是五五开。而有了大量的游戏受众与用户群体后,我们线下娃娃机的平台就能深入人心实现品牌营销。

    2. 先留住用户再考虑变现

    经过之前的线上娃娃机产品分析,用户留存率与品牌营销是关键。之前的产品完全没有从用户角度出发,也没有建立长期品牌良好形象的意识,所以对用户留存率毫不关心,从而导致用户体验糟糕,流失速度非常快。所以我们要反其道而行之,以留存率为首要突破点打下坚实的品牌形象基础,之后有各种办法进行盈利。

    3. 核心IP玩偶以高质量为关键

    线下娃娃机内的主要道具是玩偶。既然我们要以IP为核心,那么玩偶就要分层次:核心的诸如IP关联的玩偶就要以较高的质量来吸引用户,给用户留下良好的印象,在其他方面引入一定的普通玩偶作为常规的商业活动作为补充。而这些核心的玩偶可以与线下的卖玩偶的店面结合起来,这样就可以考虑部分线上游戏的用户的收集心理。

    4. 线上是流量入口,  线下是消费入口

    在本抓娃娃机新模式中,我们的线上模块是基于娃娃机题材的休闲游戏。由于休闲游戏群体既有女性也有男性玩家,同时总量也比线下的娃娃机群体受众广泛的多。当我们的游戏业务能够广泛而深入的引起用户的兴趣时,随之线上流量入口的打开,与线上游戏IP共同捆绑的线下娃娃机业务也能实现相同的品牌营销!当用户接受了“娃娃机=我们的品牌”的设定之后,我们线下的娃娃机场所就会成为消费入口! 

    3.2 相同题材游戏

    近年各色休闲游戏常常高居年轻人们的讨乱热点话题,其中有很多休闲游戏让我眼前一亮,更重要的是对本商业模式具有足够的借鉴意义!

       

    图6 《糖豆人:终极淘汰赛》的界面与玩法

    比如上图所示的前阵日子大火的《糖豆人:终极淘汰赛》。作为一款风靡一时、老少皆宜又能有口皆碑的休闲游戏,其受众广泛,玩法新颖,能够将男玩家与女玩家统统吸纳进来,这告诉我们很重要的一点——休闲游戏受众不用区分用户性别。

    这款游戏的内容大概是游戏化的、多人模式的“男生女生向前冲”,虽然是多人对抗,但游戏旋律与基调都是轻松搞笑都非常深入人心。总结一下这款游戏中,我们可以借鉴的特点:

    1. 蠢萌的人物外观
    2. 休闲闯关综艺:十几个模式
    3. 多玩家交互:抓住别人、物理碰撞
    4. 运气比技术要重要——还是引入随机性与不可控因素,才能产生类似娃娃机的若即若离,吸引用户
    5. 游戏内仅有皮肤付费

    因此,当我们设计自己的基于线上娃娃机休闲游戏时,我们也需要糅合考虑这些要素。

    3.3 IP选择

    3.3.1 已有IP

    和现有IP进行合作的模式在各个领域,其实已经非常广泛与常见了。娃娃机可以与某些高热度IP、动画等进行合作,推广指定IP玩偶,实现品牌营销以及市场推广。

    这个方法的优点是便利,不需要打造自己的IP而只需要去和热点IP、知名IP进行合作,在项目前期时可以作为一个过度的选择。

    缺陷也很明显,不仅仅是要支付高昂的版权费用,正版IP的玩偶成本都会非常高,最重要的是其他商家也可以选择这个方式与其他厂商的IP进行联合绑定。这招的可复制性很高,在面对同行的竞争时,最终会走向谁家的资金够雄厚,谁家被授予的IP数更多更精良而更容易获得胜利。

    3.3.2 原创IP

    若选择自行开发原创IP的话,那么品牌可以拥有更强的自主性,以及更加密切的参与IP的设计与调整周期中。在这个方案下,我们才能够更好的提出结合抓娃娃机制、与我们线下娃娃机场所有更强的相关与关联性的一系列游戏内容方案与策划信息,对整个商业模式起到非常重要的润滑、桥梁的效果。

    除去能够拥有独立自主的IP,同时此方式还能够提升竞争门槛,让同行竞争时的复制性提升一个量级,即使别的竞争对手愿意参与其中也需要很长的开发成本以及时效周期,在商业上对我们就很难起到太多的竞争威胁。更何况在自主原创IP上,可以有更强的后续拓展性,也不需要考虑版权、支持产权的纠纷问题,长远来看是更妥帖的选择。

    原创IP的最大缺陷就是开发成本与周期。若要自行进行线上游戏与IP的开发、测试、设计、运营,那需要不小的团队与开支,对技术与人员的要求也不低从而会影响到最后的成品质量与模式效能。在项目早期,原创IP过程将会投入大头的成本,但一旦有所产出,这些硬性的基础要求以及各色成本也会反过来成为我们产品的护城河与竞品优势,让别的产品难以模仿。

    3.4 线上休闲游戏IP化

    在之前已经出现并且失败的线上娃娃机案例中,大多是想实现“线上抓娃娃”,而不是想办法更好的发挥线上线下功能更好结合的办法。考虑到,“在线上抓娃娃”这件事情本身就是不符合娃娃机的固有属性,根本上就是难以站住脚的。所以线上运营模式应当作为线下的一个辅助手段,结合新的“游戏+”的突破口,提出基于线上休闲游戏的IP话,来对线上业务进行优化!

    如此一来,本商业模式中的“游戏+”元素即为:基于线上自己开发的多人竞技型抓娃娃机游戏,免费开放或一次性买断的方式,打造属于自己的类“抓娃娃机”与“卡通IP”形象,反向促进线下抓娃娃机的活动,实现娃娃机与内部娃娃的大型IP化。可以吸引诸多情侣,也可以吸引社会、单身人士与休闲玩家,实现游戏、流量的双向补充。

    本模式的线上休闲游戏,内容基于娃娃机,以《糖豆人:终极淘汰赛》作为参考,成型相似题材的多人休闲对抗游戏,以免费开放的休闲游戏,打造线上娃娃机品牌IP形象。

    1)游戏内容初定

    线上抓娃娃为主题的类似糖豆人的休闲游戏,提供了单机、联机、竞技、休闲、匹配功能;多人的游戏形式如“多人对抗”或“多人合作”;以及新奇的、联动新模式,诸如:“当娃娃被抓”——一方当抓娃娃的天空中动画手臂,另一方扮演的是娃娃机箱里的可以行动的娃娃防止被抓。(注:不是普通的抓娃娃,而是以此为主题的多人休闲游戏)同时,在这里进行“抓娃娃”类似的休闲游戏行为是免费的、没有次数上限,更加强调了休闲游戏的特质。

    2)游戏形象设计要素——简洁、3D动画、萌。

    每个娃娃都是以3D虚拟动画形象,而游戏环境也是3D的,具有更加真实的环境,更加讨用户的欢喜。

    图7 其他休闲游戏的形象设计

    而若用户觉得娃娃可爱,在现实生活中也可以进行实体娃娃购买,拓展我们的业务。

    同时与我们线下店铺进行IP联动,线下店铺抓娃娃规则和以前差不多,只不过多了每天免费抓一次的活动机会。

     

    作为休闲游戏在线上提供,那么就能接触、影响到更多的用户,将我们的用户群体、营销群体扩展出圈,实现目标用户的一般化。

    基于游戏IP的线上线下IP联动,打造抓娃娃机的连锁品牌。而线下实施的一系列活动都可以保持并进一步优化。有了游戏作为流量入口,能够反向促进娃娃机的消费,使得商家也好还是用户也好,在想要购买娃娃机以及抓娃娃的时候都想到我们的IP形象,实现一想到“抓娃娃=我们的IP”游戏。

    3.5 线下商户

    本商业模式的核心特点就是品牌IP。突出这个重点,才能强化品牌的竞争力与优势地位,因此我们的线下商户也需要利用并结合此要素进行经营。

    1. 高质量的IP形象娃娃为核心特色

    我们的线下商户,不仅仅有其他线下商家的普通娃娃以及其他IP的娃娃,更重要的是要有我们品牌特色的IP形象娃娃。而我们的娃娃不能是低质量的粗糙娃娃,这样会有损我们的品牌营销。

    2. 反哺促进线上游戏营销

    线下商户不仅仅是基于“游戏IP化”后的直接受益者,吸引更多的客流量的同时,线下商户也要积极的开展各色的活动来保持线下用户的活力,以及反哺线上的游戏IP。在本商业模式初期,线下商户也需要积极开展一系列活动:

    1)游戏推广。用户可以通过下载注册线上“娃娃锦标赛”游戏来获得线下的免费抓娃娃机会,实现对线上游戏的推广。

    2)拉新。用户可以通过转发到朋友圈、邀请新用户、发一张自己在线下商户抓娃娃的任意形式照片或朋友圈,获得额外的小型IP娃娃,或抓娃娃的次数。赠送IP娃娃的意义,是使得用户在携带的过程中,以及回去之后,行为本身就能产生传播IP的营销效果。

    3)线下消费专属皮肤。基于用户们的收藏欲望,我们可以提供一些线下消费才能获得的一些专属皮肤,这样不仅能刺激线下店铺的用户活跃,也能防止其他竞品的用户存量竞争。

    3. 有自己的固定合作娃娃生产合作商

    只有拥有固定的娃娃生产合作商,才能保证解决尽量低成本、高效、高质量的品牌IP形象娃娃定制化需求,以及后续的库存管理、调度问题。没有规模化、稳定的生产合作伙伴反而会增加本商业模式的企业运营成本。

    4. 其他平凡的提高用户体验的招数

    1)保底消费机制。这个机制已经广泛的应用在了娃娃机线下商户之中——当用户进行大额消费之后,如果用户还没有成功抓到娃娃,平台会赠送一份娃娃,但它默认是我们IP形象的娃娃公仔,也是一种品牌营销的方法。

    2)线上线下账号捆绑,成就与积分系统。对线上账号与线下消费的支付账号,如微信等进行捆绑,就能实现线下消费场所与线上用户账号之间的关联。线下活动与线上活动就能进行联动,这个方法能在实际应用上更好的让用户对娃娃机品牌消费产生归属感,不会出现用户玩了我们的游戏但是却到别人家的线下娃娃机场所去消费,因为有了我们线上游戏的账号能享受积分以及其他优惠、活动内容。

    3.6 商业模式图

    图8 基于游戏IP化的娃娃机商业模式

    如此图所示,一旦能够成功使得线上休闲游戏能够得到不错的IP效果,就能够吸引大量的用户,同时成功的营造了我们的品牌优势。当然,我们可以考虑在线上的休闲游戏中加入皮肤购买等一系列与玩法、内容、用户实际体验没有强关联的消费渠道。

    线上休闲游戏会将玩家流量导入、分流到我们的线下娃娃机实体店。在我们线上游戏IP以及营销推广的努力下,我们能实现当用户想到要去“抓娃娃”或者“娃娃”时,就会自然而然或者首选我们线下的娃娃机实体店。随着线上游戏的成功,用户群体在线下娃娃机进行消费或者直接购买娃娃的行为也会上升,成为我们主要的盈利渠道与方式。

    除上述两条核心流向之外,我们还会与玩偶生产商进行合作,来降低玩偶的成本以及提出其他的玩偶定制化要求。与此同时,我们可以与其他的IP厂商进行IP的购买、租赁、出租、联动、分流等一系列行为,作为其他的盈利方式,也是对我们线下线上娃娃机模式的补充与拓展,增强多样性与鲁棒性。

     

    综上所述,本商业模式一旦搭建完成,产品就会进入前期运作阶段。而当用户积攒到一定数目,以及出现相对比较多的竞品时,如何保证竞争力以及探寻项目的后续方向,就会逐渐成为项目中期所不得不要考量的问题了

     

    下一篇:《【商业模式学习感悟】“基于游戏 IP 的娃娃机” 新模式规划 ——中后期模式


    参考文献:

    从游戏厅到商场再到线上,为什么娃娃机成了新的“风口”?

    火热的在线抓娃娃机是下一个风口吗

    我们研究了5款抓娃娃机APP,摸清了这门生意为何难做

    https://kknews.cc/finance/932n6nl.html

    线上抓娃娃机火了三个月了,你玩了吗?

    一文了解中国娃娃机市场潜力 是否还有投资机会?

    线上抓娃娃暴利背后的真相

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