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  • 2021-09-08 09:36:54

    战略分析架构-沙盘推演

    战略分析是一个基于大局观的分析方法,其自身存在着较为严密的分析思路和架构,面对如此复杂的商业环境,最理性的方法是像服务器一样遍历所有信息,并得出最优结论,计算机的基本数据处理方法就是如此。

    但是,这一思路应用与人的决策却极不现实,因为人的脑力有限,很难有一个人能够看清整个行业环境,大多数决策都是基于不完全信息做出的,一个人是如此,一个企业也是如此。而且,如果没有具体的分析思路,大片的行业信息扑面而来,决策者很难作出有效的决策,最终只能根据自己以往的经验硬上一套方案,这一方案是否符合当下的问题?不一定,运气好成功了,运气不好没有效果,靠天吃饭,半半之数。

    有限的信息+指标提炼+逻辑延伸”成为决策过程中弥补信息不足的有效方法。

    指标的价值就在于提炼出环境中的关键规律,用几个很简单的数据反映我们所关心的一大片环境,以小见大、简单高效,例如:转化率,我们计算出用户从一个节点到另一个节点的变动;留存率,我们计算出当下位置,用户去而复返的频率;国家也会基于指标进行决策,例如:GDP、基尼系数等,充分衡量国民水平。指标的背后是一个个方案,构建并调整我们关心的指标是企业最常见的行动指南。不过随着数据量的增加,对指标的计算愈发困难,因此出现了细分,有专门取数的,有专门计算的,甚至有专门形成PPT的,细分极容易导致大局观的缺失࿰

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    千次阅读 2021-03-11 00:33:53
    形成了一个完整的商业沙盘推演思路,政策圈定了可运作范围,经济规律让我们的眼界穿透了历史,需求指明了战略方向和行业潜力,五力模型反映了市场竞争,结构相对清晰。 讲到这里我们还缺少一个需求分析,上文中我们...


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    作者:livan

    来源:数据python与算法

    前言

    在上一篇文章中,笔者用三个维度粗略描述了行业地图的样式,并将行业的层级结构与人的基本需求建立关系。在企业眼中,人的衣、食、住、行等需求最终是通过人流、物流、信息流和资金流的方式得到满足,而企业的发展,多以创始人的思维模式为底色,所以企业以何种方式满足用户需求,与创始人的思维模式有极大的关系。

    (图一)

    在这一分析的基础上,笔者融合企业动态演化的过程,梳理了企业战略思维与个人增长模式的关系,得出企业就是人的结论:企业的发展经验可以从人的身上窥见一斑,而人的增长模式也可以在企业发展中找到借鉴,有兴趣的小伙伴可以回看一下上文《战略分析思路——企业就是人》。

    本文笔者会继续沿用这一思路方法,从企业和个人增长的角度分析战略整体架构,并在这一架构的基础上介绍一个用于环境分析和机会定位的方法——沙盘推演。

    战略分析架构

    战略分析是一个基于大局观的分析方法,其自身存在着较为严密的分析思路和架构,面对如此复杂的商业环境,最理性的方法是像服务器一样遍历所有信息,并得出最优结论,计算机的基本数据处理方法就是如此。

    但是,这一思路应用与人的决策却极不现实,因为人的脑力有限,很难有一个人能够看清整个行业环境,大多数决策都是基于不完全信息做出的,一个人是如此,一个企业也是如此。而且,如果没有具体的分析思路,大片的行业信息扑面而来,决策者很难作出有效的决策,最终只能根据自己以往的经验硬上一套方案,这一方案是否符合当下的问题?不一定,运气好成功了,运气不好没有效果,靠天吃饭,半半之数。

    有限的信息+指标提炼+逻辑延伸”成为决策过程中弥补信息不足的有效方法。

    指标的价值就在于提炼出环境中的关键规律,用几个很简单的数据反映我们所关心的一大片环境,以小见大、简单高效,例如:转化率,我们计算出用户从一个节点到另一个节点的变动;留存率,我们计算出当下位置,用户去而复返的频率;国家也会基于指标进行决策,例如:GDP、基尼系数等,充分衡量国民水平。指标的背后是一个个方案,构建并调整我们关心的指标是企业最常见的行动指南。不过随着数据量的增加,对指标的计算愈发困难,因此出现了细分,有专门取数的,有专门计算的,甚至有专门形成PPT的,细分极容易导致大局观的缺失,知其然不知其所以然,结果可想而知——内卷。

    战略决策需要有一个完整的思路,协助提炼大局观,完善逻辑推演。

    梁宁老师在《增长思维三十讲》中给出了一套较为宏观的战略分析思路,本节借用这一架构,聊一聊在企业和个人决策过程中常规的思维流程。

    笔者梳理了增长战略分析的基本逻辑图,如下:

    (图二)

       如果我们以一个武林高手的修炼之路来作比较,增长战略架构也有“练功夫”“走江湖”的区分,借用一些指标、工具,企业在战略地图中纵横拆解,找寻生存所需的生态位。所谓生态位是指在战略地图中确定出适合自己的位置,并基于此延伸战略,其本质上是一个战略定位的问题。

    在生态位的基础上,构建商业模式和竞争模式,并在当下环境和需求中优化组织结构,设计产品和运营逻辑,这些就是企业“练功夫”的过程。练好功夫是企业发展的基础,除此之外,关注市场机会,寻找破局点,并以破局点为支点,沿战略目标搭建杠杆,顺势而为,完成生命周期的跨越。在与市场的博弈中完善自己,就是企业“走江湖”的过程。

    流程的梳理不是为了形成定式,而是为了构建一个基本的思维认知,本文我们会借用沙盘推演寻找企业战略定位的方法,解决上面机会定位的问题。

    沙盘地图

    在介绍沙盘推演之前,我们先来了解两个场景:其一是《亮剑》中李云龙打仗的场景,每次作战他都有看地图的习惯;其二是《康熙王朝》中周培公为康熙绘制了全国地图,康熙为其守灵一夜的场景。两个场景中地图都是重要元素。

    在一场战争中,将领借助全景地图切分敌我态势,并依据自身的经验和方法论分析敌军接下来的动作,以做好应对之策,这一过程即为沙盘推演的过程(如下图):

    (图三)

       一场战争如此,一个公司更是如此,决策者心中首先要有的是如上“地图”,只不过公司眼中的地图不是由地形组成,而是各种市场元素,决策者要做的就是基于地图把控全局。上一篇文章笔者尝试构建了行业全景图以及用户的需求全景图,如下:

    (图四)

       两个图形是非常抽象的,在增长的角度上,我们加入了基于时间维度的经济周期以及空间维度的行业全貌,结合两个维度构建了如下立体图形,作为商业环境下沙盘推演的地图全景:

    (图五)

    上图中的资源和信息会伴随着经济周期、当下形势和技术发展有规律的流动。资源分配和信息流动往往存在两个趋势:熵增聚集。自然规律中事物的扩散总是倾向于熵增,不均匀就会产生势能,有序就会耗费能量,均匀无序意味着耗费能量最低,也是最稳定的状态,之前听到有些企业家的讨论:管理就是克服熵增,让组织变得有序的过程,而这个过程注定是反自然规律的。

    聚集是当资源的配置和信息的流动达到一定规模之后,会形成一定的马太效应,即:多的会越来越多,少的会越来越少,也就是说一个人越有钱就会得到更多的钱,信息越多就会得到更多的信息。想想不无道理,因为很多人的决策是在不完全信息的环境下作出的,而解决这一问题的最简单方法就是找寻市场上资源最多、信息最多的人并与之合作,久而久之,拥有资源和信息的人会获得更多的资源和信息,而资源和信息不足的人,只能依附别人或者无人问津。

    这也正是品牌重要的原因,他的价值不仅仅是让大家认识你,更多的是建立一套信任机制,让大家能够以最小的能耗,作出最正确的决策。市场中的企业总会面临这样一个拉力过程,一边是熵增阻止企业信息和资源的聚集,一边是马太效应形成对巨头企业的依赖。企业的产品如果无法让消费者减小决策能耗,推广起来会异常困难,更不要提建立品牌。从消费者的角度看,趋向于减小能耗的决策就是基于人惰性的决策,越简单的产品越受欢迎。

    商业的机会点大多是从这一纵一横的比较中确定出来:信息来不及传播到的地方,能产生更低能耗的地方,资源配置较少的地方,往往是企业生长的沃土。

    所以,何时熵增?如何聚集?是沙盘推演过程中重要的思考点。

    决策模型

    基于沙盘地图,我们会对市场有一个全面的了解,但是如果我们的认知只局限在这一个层面也就只能吹嘘胡侃,我们要做的是梳理市场与我们的关系,在行业和市场中找寻到自己的生态位,这其中涉及决策模型的问题,即如何做出决策。

    我们先聊一个场景:大家有没有喝醉酒的经历呢?三杯下肚,天旋地转,不知身在何方,最需要做的就是先确定我们脚踩在哪里?家在哪里?有多少力气可以支撑我们回家?

    看到这个场景有没有一些带入感?我相信大家都曾有喝醉过的经历,那种头脑中狂风暴雨,肠胃里万马奔腾的感觉简直刻骨铭心,这种情况下想要确定自己在哪里是非常困难的,而在信息决策中我们所处的状态也有过之而无不及,市场规模无限大,信息更新非常快,某个人甚至某个企业很难实时在线,获取全量信息,再加上信息的保密和实效性,决策者有时不得不用1%的信息,应对100%的市场,在这样的情景下做市场定位其效果无异于醉酒走夜路,非常困难:脑袋不清晰、眼睛看不见,偶尔听到声音,却未必分得清来自哪里。如果设身处地的思考决策的过程,内心有没有一种狂风暴雨,万马奔腾的感觉?

    这就是现阶段我们个人决策面临的问题,也是企业决策面临的问题。

    很疯狂但是很真实~

    信息不完整又必须做决策,我们所拥有的决策模型就变的非常重要。正如上文(图五)所示:如何探寻信息的广度?如何确定市场的深度?如何梳理经济的规律?决定了我们对资源的调配和方向的把控。梁宁老师在课程中提到阿里的决策四人组:马云负责信息的广度,四处与高人沟通,做最大的信息发散;彭蕾关心组织,把组织能力和价值落实到企业深处;曾鸣基于经济规律,着眼未来,做战略收敛;张勇基于业务和财务方面的能力,将决策落地;这是一个经过历史磨合形成的决策组合,也是对我们个人决策有足够启发的决策模型:

    (图六)

    如上图即为我们在面对沙盘地图时头脑中的念想:梳理事件的发展规律,在有限的信息中做最深度的逻辑思考,最终实现方案落地。

    做决策时还会牵扯一种比较微妙的心态,就是置身其中还是脱离现实:梳理好心中的地图,并与现实环境形成关联,将思维置身环境中,这种大局观下的思考方式是做出合理决策的基础,而对于喝醉酒的人而言,恐怕最关心的是自己的脚在哪里,大局观全无,没有大局观的决策,往往脱离现实,无异于猜。

    沙盘推演

    现阶段的我们处在一个“三浪并发”的时代,市场中出现大量S2B2C(平台-企业-客户)的企业结构,既有着眼未来,ALL in智能的未来企业;也有立根现状,拥抱互联网的创新企业;同时也有紧握传统,稳定成熟的传统企业。这样的状态在我们平时的工作中也有映射,既有高瞻远瞩的大佬,也有兢兢业业的菜鸟,更有立足当下的黄牛,而我们要做的就是看清现状,做最擅长的事情,从最熟悉的地方开始,找寻破局点。

    做最擅长的事情,与个人而言是生存之道,与企业而言是核心竞争力。

    核心竞争力分析是沙盘推演的半壁江山,最主要的竞争力即为:输出的产品和利益相关人。

    (图七)

    我们回到刚才说的“练功夫”和“走江湖”的比喻,企业和个人的功夫即为核心竞争力,核心竞争力的构建不仅要关心能拿出什么样的产品,而且需要强化“利益相关人地图”,增长的过程本质上就是建立新的联系的过程。“习得文武艺,仗剑走天下”,一个武林高手在不断的实践和应用过程中提升自己的武力值,提一柄长剑行侠仗义,提升技能,编织社会关系,这些技能和社会关系就是一个人生存和发展所依存的核心竞争力,与企业而言,这两者即为输出的产品和利益相关人。

    腾讯在创业之初研发了QQ软件,建立了与电信、游戏甚至与手机硬件的关系,凭借合乎需求的产品和良好的体验一举成为巨头公司,但是过于封闭的武打招数很快给腾讯带来危机,模仿对手的产品,并凭借自身的流量优势压倒对方,这样的武功无异于江湖中的“吸星大法”,注定成为武林公敌。“3Q大战”之后腾讯幡然醒悟,开放流量,做连接器,广结利益相关人,微信的面世使腾讯在社会关系中变得牢不可破,自此,腾讯核心竞争力趋向完整——左手微信QQ,右手开放投资,开宗立派,雄霸一方。

    沙盘推演的另一半江山即为了解“江湖”。

    “走江湖”首先是一种开放心态,是“睁眼看世界”,衡量自己的优势和市场趋势,在犬牙交错的行业地图中梳理市场元素,发现其中的规律,找寻属于自己的生态位。李彦宏擅长技术,顺应市场开创了百度;马云能言善辩,阿里长于运营;张一鸣熟练算法,字节落地推荐系统,这中间存在一个机会的问题。

    还记不记得(图五)中的内容,资源调配、信息流动、经济周期以及科技发展都是机会产生的地方,信息无限与认知有限的矛盾造就了搜索和推荐,也成就了李彦宏与张一鸣等人,梳理市场元素,探索行业机会,最终在行业地图中扎根发芽。

    对于企业而言,政策、消费者、竞争对手与合作伙伴组成了市场的整体框架,近期热播的《大江大河2》集中体现了在我国的环境下政策对经济的影响,电视剧中国有企业的改革、私营经济的发展、集体经济的变迁无一不受政策趋势的影响,合乎政策则迅猛发展,否则逐渐落寞,可见政策在中国经济中的主导作用。

    而对于竞争对手和合作伙伴,波特曾在五力模型中详细的描述了他们的关系:

    (图八)

       有没有感慨前辈们的智慧,站在巨人的肩头可以让我们更有效的聚焦于自身的领域,历史给我们留下了一个个工具,灵活应用则事半功倍。五力模型不仅协助我们分析和了解行业地图,同时也是一个完善的利益相关人地图,在上图中对利益相关人“利益—影响力”的权衡会是局势稳定的重中之重。行业地图中的形式是不断变化的,供方、买方、竞品、替代品层出不穷,瞬息万变,在五力模型的底色中聚焦自身和利益相关人的成本和收益,持续进行SWOT分析,便是沙盘推演的逻辑所在

    (图九)

    基于行业地图,结合(图九)中的方法,形成了一个完整的商业沙盘推演思路,政策圈定了可运作范围,经济规律让我们的眼界穿透了历史,需求指明了战略方向和行业潜力,五力模型反映了市场竞争,结构相对清晰。

    讲到这里我们还缺少一个需求分析,上文中我们通过衣、食、住、行等方面对用户的需求做了简单的了解,接下来我们借用马斯洛的需求层次理论完善上文的结构:

    (图十)

    行业的基础来自于需求,五花八门的企业其根本是围绕着人在转动,人的不同阶段产生不同的需求,也就需要不同的行业,同一需求的人多了就形成了市场趋势。近几年第三空间、自习室、茶馆风靡一时,很多人喜欢找一个家庭、工作之外的环境,归根结底是快速变化的环境、工作的压力和家庭的琐碎让大家想找个安静的地方“充充电”或者休息一下,这样的需求多了自然就产生了行业。出于各种原因,人的需求会在生存、归属、成长的需求层级中循环,而行业也在需求的变化中此起彼伏。

    如果说输出的产品和利益相关人是企业的“功夫”,那么,政策解读、竞争分析、需求分析即为企业的“见识”,练好功夫,看清江湖,然后做出良好的决策,并推算对应的结果,沙盘的价值,不过如此了。随着行业的变迁,企业对需求、对用户的了解越来越深,近几年企业从流量思维到用户思维的变化说明,行业发展趋向于精细化,抓住人才是抓住了整个市场。

    市场洞察是一个非常庞大的体系,在不同的人眼里往往会有不同的方法论,自然会产生不同的认知,无所谓谁高谁下。“黑天鹅”和“灰犀牛”的背后往往会有严密的逻辑,只有持开放心态,从不同的角度深入的分解,才会逐渐趋向于真相。笔者梳理这一思路权作抛砖引玉,欢迎大家讨论平时是用什么方法和思路做出形势判断的?

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    一直想系统化地学习DevOps 知识体系,工作中推动DevOps很需要,去年的DevOps 线下活动中接触到了《DevOps 精要业务视角》。

    国庆假期啃完了《DevOps 精要业务视角》、《DevOps 实践指南》、《持续交付:发布可靠软件的系统方法》、《DevOps Master 白皮书-企业DevOps的成功之路》,《Effective DevOps》,三月份完成了DOF,集中精力每天下班后从7点看书到晚9点半,把《持续交付:发布可靠软件的系统方法》刷了2遍,每一遍都很有收获。
    #### DevOps 实践——凤凰沙盘
    DevOps 实践是比较有意思的,我们分成两组PK,挑选心仪的角色,想着凤凰项目书里的境界,心想今天稳了(后来才发现处处充满惊喜,突如其来的调整组织,调整业务规则,生产环境不断出现的事故,一线的故障,HR部门跑路)。 九点小伙伴们基本就位,现场太热闹了,天南海北的都有(角色覆盖咨询师,顾问,开发,测试,产品,PMO,架构师,运维工程师,业务分析人员) 
    tips:多元化的团队,增加不同的观点和能力,去挑战、 创新、反馈,吸纳具有更广泛的个人背景和文化的人才来提高团队的多元性,显著的益处是:能够带来更多的经验与观点,凤凰沙盘真是有意思!


    教练把我们分成2组,乘风破浪组和凤凰传奇组,我所在的正是乘风破浪组。 接到的第一个任务:姓名/城市/职业/为什么要参加DevOps Master 培训。 三分钟基本上大家轻车熟路完成任务,只要需求满足INVEST原则,那业务能力杠杠的,不愧都是有思想觉悟的潜力股,没有想到认识的都是大佬,我新认识了两个朋友:周同学(后续小康童鞋是我们的CFO)和吕同学(我们在第三轮休息的时候说,让CFO去把小雪他们组的需求卡片偷掉,解放凤凰传奇996的兄弟姐妹们,最后觉得让他们007吧)。
    Tips:用户故事的INVEST原则,有助于确定验收标准。
    ** 第二个任务:**
    打破部门墙姜还是老地辣,光是从名字:李聃就超级霸气,老子(李聃)说啥都对,老李从第一个任务项里面很快就发现”部门强”的存在,大家基本就和身边的人进行商业互吹,一个桌挪个位置的都不想,可见平时996把大家给累的,能躺着不坐着,能坐着绝不站着,嘿嘿,老李用了一个四两拨千斤的骚操作,让大家伙活络活络,按照身高由高到低左边高右边低排序,大家伙正磨蹭的时候,老李临时改变需求,排序规则按照右边高左边低的业务逻辑排序,大家伙唰唰的找到了自己的定位,然后从0开始报数,单双数分组。
     Tips:解决你的问题的最佳策略是:在一开始找到一个共同的目标,并让你的团队开始朝着这个目标努力,以增加合作。 
    **第三个任务:**
    取组名,开张营业我们搞事情要名正言顺呀,分组完成接下来第一件事肯定是取一个响当当的名字哇,嘿嘿,深知在座的各位肯定是公司中的领导,我们打工人默默的板砖:我主动提出一个:超能陆战队,紧接着小伙伴提议乘风破浪,领导们一致投票乘风破浪,我妥妥的风向标,team润滑剂,第一时间把组名搞定。
    Tips:通过互相支持和多人协同来达成特定结果,业务价值通过协作实现,DevOps的业务价值是通过团队间的合作来实现的。 
    经过三个任务破冰结束,接下来进行day01的《凤凰项目沙盘》四轮实践,开启斗智斗勇的一天。
    **简单复盘一下四轮的情况: **
    **第一轮:**
    乘风破浪战队完成项目相关的任务项1个,解决2个紧急生产事故,1个任务项未完成(库存浪费),股价和收入都未达标。
    做的很好的点:测试驱动开发(TDD),零售部门提出需求后,我们就一起和测试确定验收标准,然后一起找出关联任务项,每完成一个打一个勾(类似于自动化验收测试),通过了后我们才开始下一个新的任务项(单件流)。 可以做得更好的:业务零售部门 & CEO & CISO & IT VP 需求优先级确认规则不清晰,后端资源被动等待(资源浪费)。
    中午饭时间:小伙伴们觉得这些业务零售部门、CEO、CISO、IT、VP家伙不给力,需求优先级都排不好,要不让他们下岗吧,我们坚决的否定了。
    Tips:DevOps环境中不存在追责。若team成员不承担责任,不要强迫他们 
    **第二轮:**
    乘风破浪战队完成项目相关的任务项1个,解决3个紧急生产事故。股价和收入都达标。 
    做得好的:我们噼里啪啦画了个看板(只看不用的那种)可以做得更好的:把看板用起来,可视化,单件流,等小技巧用起来。所以李聃教练恨铁不成钢:硬生生把我们team名为:乘风破“凉”!CEO对我们的表现很生气啊。 第二轮过程中我建议我们去看看隔壁组的小伙伴的看板,这样有助于在脑海里有一个映象后就去试试我们的看板和价值流。凤凰传奇小组可真能,直接把CFO和IT、VP放假了,对CFO紧急插的单say no,全心全意关注公司目标,提高股价和交付项目。学到的经验是团队要面对用户干活,而不是面对老板(那个工资最高的人)干活。  
    Tips:零售部门负责人需要从产品备忘录和IT服务计划中确定任务优先级。起到打远光灯的作用,引导team朝共同的目标努力。 
    **第三轮:**
    乘风破浪战队完成项目相关的任务项2个,解决4个紧急生产事故,股价和收入超额完成。
     做得好的:在老师的墙裂建议下,可视化我们的流程,规则,我们敢为先的把看板搬上了墙,一是可视化效果很好,大家可以聚集在看板前进行讨论,二是相比弯腰在地上工作相对舒适,其优势是不用贴胶带。我们把产品待办清单放入可视化看板,按需求优先级统一规则,ROI最高的优先排序,这样决策只需做一次(回答why),后续关注如何做(how)。容量方面大部分容量预留给项目(计划内),生产环境问题预留容量(计划外),当CFO和CISO紧急事件加入时,我们也可以从容淡定应对VIP客户,我们给自己留了退路,紧急通道有且仅能有一个事项。 
    可以做得更好的:团队内部的培训,团队外的经验吸取可以更频繁。
    Tips:DevOps中最重要的工作在于构建从开发部门到运维部门的上游流程,尤其是针对单一部署流水线。 
    **第四轮:**
    乘风破浪战队完成项目相关的任务项2个,解决7个紧急生产事故。股价超额完成,收入未达标。 
    *做得好的:*
    大家高度一致的聚焦凤凰项目还未完成的两个需求,整个团队同频共振的那种心流太奇妙了。当为了一个共同的目标而发力的时候,大家自发的为项目贡献力量,当工作出现瓶颈时,大家主动的进行任务协调,当出现紧急插单时,大家尽早的一起拉通信息,没有人喜欢不知情。 
    可以做得更好的:安全相关的工作不一定非得从开发团队入手,可以用业务层面进行干预。
     Tips:重新检查流程,明确哪些事项能够简化,确立每个流程的角色、责任与归属权,明确权衡生产率与风险的有效方法,促进渐进式变化,并营造一个安全的环境尝试和实验。
    **总结:**
    感谢老师带领我们乘风破浪的兄弟姐妹队玩了一整天凤凰项目沙盘游戏,到最后大家精疲力尽,但也收获颇丰。看着凤凰项目的30美元股价与10万美元营收,最后涨到了53美元股价与27万美元营收,心中无比骄傲。

    凤凰项目沙盘游戏核心是业务部门、IT部门等多种角色通力合作与配合。最终完成凤凰项目在市场层面取得成功(股价与营收)。凤凰项目沙盘游戏让我们在游戏过程更了解做IT是为了实现业务价值,从CFO确立市场目标,业务部门确认业务需求、IT部门开发、测试、部署、实施、排障与运维形成完业务整价值流动。

    相信,随着数字经济的不断发展,未来的世界一定是敏捷的世界,而devops凤凰沙盘项目对我,不只是技术的提升,而是思维方式的一种转变与升级。

    #### DevOps理论知识


    学会了PDCA + KAIZEN可以小伙伴们重新定义PDCA了(plan + delay + cancel + apologize 更牛的还有可以是agagin),某科技公司对PDCA进行改造,PDF模型=plan + delay + 复盘,东西方文化结合,太能了。 每个企业遇到的情况不同,没有统一的模板去实施devops,也衷心的希望devops master们把这两天学到的宝贵经验,带回企业去。从最小切入点开始,你的鼓励,团队就可能迈出了小小的一步,这一步是DevOps进步的一大步。

    大家如果想要资料可以给我私信

     

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  • (一)在沙盘模拟操作中,使得我感觉清楚得理解了企业的运营,让我认识到企业运营不只是单方面的事,更是一个多元配合、协作的工作,只有良好的沟通配合、齐心协力的努力才有可能实现最大化业绩。在沙盘模拟训练过程中...

    (一)

    在沙盘模拟操作中,使得我感觉清楚得理解了企业的运营,让我认识到企业运营不只是单方面的事,更是一个多元配合、协作的工作,只有良好的沟通配合、齐心协力的努力才有可能实现最大化业绩。在沙盘模拟训练过程中我们分别担任不同的角色----CEO:一名企业决策者,营销总监:市场监督者,生产总监:生产管理者,财务总监:负责公司资金的运转,采购总监:负责原材料的采购。这些不同的职位在一个企业发挥着不同的作用,我们每个人发挥的作用都息息相关,环环相扣,我了解了企业运营的全部过程,在企业运营中可谓真是要运筹帷幄,在ERP训练中我担任了营销总监一职,要不断观察市场动态,在沙盘中,分析市场以及对市场的供求预测是相当重要的,这关系着企业的下复工第一课样运营。不断监督市场变化,了解市场行情,要对市场有一个总体而全面的认识,去研发产品、生产产品、使用什么类别的生产线,都有了一定的认识。在本次课程中,我还想更加清楚地知道到对于企业的财务报表的完整性填写,了解到更多的财务信息。

    (二)

    通过几次的运营我对erp沙盘模拟有了一个更深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理者的工作本职,对于企业运营环节更加了解,对实际工作起到了引导作用。我深刻的体会到生产制造企业的运作流程。营销, 生产,采购,财务,环环相扣,息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单,与生产能力相平衡,主要还是搞有限生产能力平衡。主生产计划排定后进行物料需求计划的计算,接着采购原料。还要时刻计算资金的流动。

    (三)

    通过此次模拟运营,通过实际的生产和操作,我更好的理解了企业运营,同时我明白了企业运营不只是单方面的事,更是一个多元配合、协作的工作,只有良好的沟通配合、齐心协力的努力才有可能实现最大化业绩;此外,通过这次课程的学习,我也锻炼了自己、提高了能力和思考问题的严密性。

    (四)

    团队之间的合作是非常重要的,一个合作程度高的团队能实现1+1>2的效用,而一个不懂的合作的团队却会出现1+1<2的结果,所以企业模拟经营中应该特别注重团队之间的合作,以获取更高的效用。

    (五)

    这些操作更好地帮我理解了企业的运营,让我认识到企业运营不只是单方面的事,更是一个多元配合、协作的工作,只有良好的沟通配合、齐心协力的努力才有可能实现最大化业绩。实操对我的收获真的很大。原以为只要规则记熟了,就可以信手拈来,做到各种决策完美无缺。但在实操过程中发现事实远非如此。记好规则的前提下,如何在短时间内临场应变,与小组成员获得良性沟通,让大家都能理解你这样做的意义,这都是需要功力的。实操过程让我看到了实现企业盈利的艰辛与不易,对商业世界决策有了更深的认知。

    我还想尝试运营财务总监的角色。因为我感觉这是一个对企业运营很重要的角色,生产、采购总监可以天马行空地提任务、谈采销,市场销售总监只顾市场之需,不顾成本几何,唯有财务总监可以在整合这些信息的基础上发表自己的意见,帮助企业以有限资源实现最大化收益。因此我认为,这是一个很神圣的角色。

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  • 商业体验馆规划方案涵盖多个方面,A 场景复原 B 幻影成像 C 数字沙盘 D 电子书籍 E 多点触控 F 全息影像 G 互动投影
  • 沙盘演练的目的就在于能够协助学员深刻理解项目管理全过程和管理方法,能够解决他们在实际项目推进过程中所遇到的问题,将项目管理方法论真正的与实际工作相结合,这才是沙盘演练的目的。
  • 软件特点:整个软件优势体现互动性、实战性、竞争性、体验性、综合性等特点。学生利用系统构建的商业规则互相之间进行竞争和对抗,让模拟更贴近真实。
  • ERP沙盘资料

    2012-10-19 18:58:10
    ERP沙盘模拟教程,附录运营,表单监控,商业预测广告登记等
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空空如也

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