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  • 2022-01-13 14:40:42

         商业变现是所有互联网公司都逃不开的命题,企业本身就是以盈利为目的,从而进行生产经营,为社会提供产品和服务的经济组织,所以用户产品的商业化路径选择和能力的搭建是一个互联网公司最重要的组成部分之一。

         特别对于现在节奏越来越快的互联网环境来说,增长与变现跟产品力几乎同等重要,除非一些特殊赛道,很难有机会给你几年完全不用考虑商业化收入的发展的时间,创业者和投资方对增长的速度也越来越高。现在流行的通过激励裂变,收徒等模式增长速度虽然很快,但是成本也非常的高,都希望在消耗的同时

    商业化路径几乎已经是产品立项的时需要考虑验证的问题。

         这些年有不少用户产品增长顺利,但是商业化不顺利的互联网产品。当然,本文的商业化仅仅讨论的是商业化变现方式,不是商业模式,这两者还是有本质区别的。

    互联网商业化路径概览

          商业化路径和方法虽然这些年的变化并不太大,但并不是每个开发者/企业主都清楚的了解适合自己产品的商业化方法是什么,根据经验,笔者梳理了一个“商业化路径概览”图,这个对应关系也不是绝对和静态的,而是相对和动态的,具体情况还需要具体分析。

    1. 广告,普适性最强,市场容量也最大一种商业化方式,是所有商业化方式中最简单也是最复杂的一种,从效果到品牌,从线上到线下,广告这种商业化形式无处不在,BATTMD的大部分收入都是通过广告实现的。
    2. 游戏,这里的游戏主要指以CPS方式进行联运游戏,游戏商业化的ARPU值是随着游戏重度程度呈正比,但是普适性是反比。现在中重度游戏的的联运流量基本上都在应用市场和大的一些社交产品里,普通产品可能通过休闲游戏+广告的方式获得一些商业化收益。
    3. 订阅,这里我主要指的是会员,知识付费等商业化方式,TO B和TO C都有。TO C的话在优质原创内容,能力提升内容或社区都是经常使用的方法。
    4. 电商,这里的电商不是指电商本身,而是指其他非电商产品通过电商模式进行变现的商业化方法,运动健康,生活服务等通过电商售卖相关产品社区产品比广告变现的效率会高很多。
    5. 内购,重度游戏,电商和金融产品,需要用户的高沉浸度和投入度,在产品里产生付费,电商和金融产品相对特殊,也算原有线下商业逻辑的线上映射。重度游戏就是完全的线上付费行为,不过这个就是另外一个命题了。
    6. 直播,直播分为秀场直播,游戏直播,电商直播等等。秀场和游戏直播本身的产品以及运营逻辑跟重度游戏很像。电商直播其实就是电视购物的互联网版,对于头部长短视频产品来说是变现利器,对于中长尾流量是否能找到商业化方法还有待观察。

    什么是决定商业化路径的底层逻辑?

          那是什么决定产品的商业化路径的底层逻辑?这个问题很复杂而且可能没有正确答案,商业世界的变化本来就很快,不过了解什么是底层逻辑,可能才能更好的选择我们的商业化路径。

           我把产品分类通过两个维度做了一个四象限图,一个维度是用户愿意投入的成本(包括时间和金钱),一个是产品不可复制性,不可复制性由其产品技术复杂度,时间窗口,政策等多因素决定。

           这里的投入意愿是指用户对我们产品在时间和金钱上的投入意愿程度,原则上来说,投入的金钱成本越高,商业化价值越高。用户愿意投入的时间成本越高,沉浸度越高,并且某些时候两者是可以互换的,例如视频网站的会员免广告,游戏里的加速道具等等都是使用金钱来换取时间。

           产品的不可复制性越高,代表的是用户产品的护城河,同时也是商业变现的护城河,否则很快就会被淹没掉,构建不起高收入的商业化路径。

           大家可以看到一象限的产品,用户的投入意愿和沉浸度都是最高的,这个时候内购的方式是最适合的变现方式,用户打扰度低,并且用户一旦内购,产品粘滞度会更高,形成更加良性的循环。直播,游戏,电商,社交等产品都属于此类。所以微信在朋友圈广告上对客户以及投放频次都非常慎重,陌陌更多的是通过直播来进行变现。

           四象限中间的产品最适合的就是广告变现,例如新闻资讯,休闲游戏,阅读等等,用户沉浸度没有那么高,广告对用户行为的打断是可接受的。信息流为什么是最适合广告投放的场景,以为每个信息之间的打断对用户影响很小,如果广告样式和意图都做得很原生,广告某种程度上也是我们获取信息的一种方式,所以信息流场景广告的CTR(广告点击率)一直都很高。休闲游戏由于玩法和游戏内容没有重度游戏沉浸度高,并且很多重度游戏的社交属性也很强。所以重度游戏适合内购变现,休闲游戏适合广告变现。

           另外,在中间这块,沉浸度较高的场景,还可以使用订阅方式来进行变现,例如影音娱乐,阅读以及知识付费场景,这块通过广告变现对用户打扰性较强,中国用户对于优质内容或者服务订阅付费,接受度也越来越高,订阅也是越来越重要的变现方式。

           生活服务和垂类社区(例如母婴,体育)除了广告,订阅外,比较适合电商的变现方式。另外,在产业链较长的垂类,例如汽车,房产,游戏,学习教育等,由于在产业链所处位置不同,商业化能力区别会非常大,

           3,4象限的产品不管从用户投入的时间,金钱以及沉浸度都相对较低,3象限的产品通过广告,电商等变现都是不错的方法,例如运动健康产品可能从广告上变现一般,但是从电商变现上突破会比较大,具体原因个人觉得跟它产品是能力提升属性有关。每个产品可能都会有一个商业化标签,例如在游戏和汽车垂类里,导购,能力提升和社交,导购属性的广告变现能力比较强(例如之前17173和汽车之家),能力提升产品在订阅,电商等变现能力较强(例如爱卡汽车,游戏外挂,),社交产品在内购和直播等变现比较强(例如YY)。后面我会专门开篇文章以游戏为例,分析垂类的商业化路径和方法问题。

    4象限的产品很多时候是护城河产品为主,不是以变现为主要目标,例如导航产品,贴吧,百科产品等。

    商业化价值和普适性

         DAU×DAUARPU=每天的商业化收入,商业化路径只能决定DAUARPU值,同时提高两个因子才是正道,所以巨头都会同时追求普适性高的高频流量产品和变现高的产品。

        我们分析完,是不是突然发现,某超级APP工厂,除了打造普适性高的爆款产品外,一直想切入的产品都是在1,2象限,特别是第1象限(×车帝,××kid,电商事业部,重度游戏自研),哪怕是和巨头硬刚也在所不惜,都是印钞机啊!

        1,2象限的产品虽然商业化价值高,但是从用户的普适性和使用频率来说,靠近1,2象限的产品是低于3,4象限的(社交产品例外(所以你看为啥所有人打破脑袋都想做社交产品),),同时,由于相对低频,1,2象限的产品对流量导入的需求比较高。

        所以我们在规划产品的时候,在用户普适性(使用频率),商业化价值和自身产品能力上找到一个交集是整个从增长,产品留存和商业变现的综合规划产品的结果,这也是为什么新闻资讯,休闲游戏,阅读,影音娱乐等分类竞争如此激烈的原因。

          希望这篇文章对大家在产品立项和商业化路径上能抛砖引玉。

     

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    这是小胖的第139篇文章。

    也是小胖2020年100文章的第14篇。

    「工欲善其事,

    必先利其器。」

    本文3442字,阅读大概需要5分钟。

    作者:黑心老巫婆Ailsa

    编辑:小胖

    今天聊一聊直播带货为什么会火,涉及到的相关方有哪些,以及消费者为什么会在直播间忍不住剁手~

    直播电商的关键流程:借助直播平台将商品透过屏幕展示给消费者,基于主播的讲解和价格的吸引,引导消费者(粉丝)产生购买的欲望,通过电商平台进行下单,借助物流发货,交付给消费者的全过程。

    01

    消费者观看直播为什么更容易“剁手”?

    一场直播上需要卖很多商品,也就是所谓的“坑位”,这也就直接影响了主播讲解一款商品的时长,因此主播说话一般很快。在口播讲解过程中会侧重点讲解产品的功能以及卖点,最后在跟商家的“拉扯”中获得专属直播间价格。那么在整个环节中,到底有哪些因素会让那个消费者不断地“剁手”呢?

    • 价格吸引:越是头部主播,越是能拿到全网最低价,并且通过直播间购买,确实会比其他渠道更加便宜,价格优势也很容易吸引消费者下单;

    • 直播氛围:如果说之前的购买是一个人的狂欢,那么直播秒杀就是一群人的抢购,就在你犹豫不决时,直播助理这时候突然说一声,就剩1000件了,就剩500件,就剩50件......。整个抢购过程中,让你时刻感受到抢购的火热。期间主播持续恭喜那些抢到的宝宝们,评论中也有很多宝宝高兴地刷起屏幕,表达因抢到而产生的喜悦之情,也有人表达出因没抢到商品的失落之情。因此,在体验过程中,会促使消费者抓紧抢购下单;

    • 15min踢人,加速下单:有些人在拍到商品后,并非直接下单,会犹豫不决。这时,很多主播助手会从后台踢掉15min未下单的消费者。15min的时间期间,会促使消费者抓紧下单,完成成交购买环节的最后一环-支付。

    • 极速物流:昨天晚上熬夜到凌晨剁的手,今天中午醒来,终于理智了,想看看昨天买了啥,发现所有的货品都已经发货了,想了想还是等到收了货之后,看一看再决定吧。因此,极速地发货物流可以降低退款比例。

    • 商品的选品切中消费者痛点:选品这极大地考验主播的商品组合能力,以及对商品销量的判断。这是主播的主要工作之一。因此主播在选品时,多会挑选体验感较强,决策难度较低的品类,如美妆,服饰,零食,日常生活用品等。而这些商品总有一款会是消费者需要的,毕竟哪有人不爱美,哪有人不喜欢吃呢~

    02

    直播电商的核心竞争力:以“货”为核心,以人为本

    “低价好货” 是贯穿所有利益相关方链条的核心。


    消费者能都在一个价格透明化的时代都涌入你直播间下单,主播的个人魅力只能作为涌入的来源,但能否下单还是看价格和品质。因此,低价好货成为了整体链条的核心,刺激更多消费者购物,从而为主播聚集人气,为商家提供曝光度,多方的利益也得到了保障。


    直播电商的本质:主播坚持用户至上原则,在边际效用有限扩大的前提下,迅速收割流量红利的新式销售玩法。

    对于一种新事物我们必须以一分为二的视角去看待,好的点在于目前仍然处在红利期,也就是竞争小,但这就是创新物种的价值所在。但是另一方面我们还需要冷静思考,直播电商最终是为谁服务的,为了企业还是为了消费者,既是不同的立场,也是不同的胸襟和世界观。这个世界是商人的、逐利的,但这个世界更是消费者的、“专属的”。

    03

    直播电商爆发的必要条件

    • 消费意识:消费者经过多年的培养,已经对电商平台非常成熟,并且较为信赖,因此消费者已经认可网购的购物模式;

    • 网络环境:直播需要流畅的网络环境,无论是主播直播还是消费者观看直播都离不开流畅的网络质量且更为低廉的网络服务;

    • 线上支付:支撑消费者快速安全地支付下单,以及退款资金回流;

    • 物流服务:快速的物流服务可以降低消费者等待商品产生的焦虑感,从而提高整体的购物体验质量;

    • 网红经济:网红经济本身已经崛起,网红已经积累并沉淀了一定的粉丝基数;

    在2019年,以上这些基础条件基本已经成熟,因此从2019的直播电商开始爆火。据数据统计,双十一期间,每10元的下单商品中,就有1元来自直播带货。还有个很有趣的现象是:线下导柜台导购、以及电视直播其实跟主播的职责相似,但是人们却比较反感跟他们交流,反而却很热情地跟主播聊天,甚至还花重金送主播礼物呢?这个主要原因是,现在消费主力军90以及00后所生长的环境,主要与电子产品的交流更强,这样反而养成用户与人打交道的浅交流模式,不知道如何交流,更期望能以一个“旁观者”的身份进入。因此,现在导购的主动询问,往往会使消费者产生被跟踪的感觉,从而引发不安和惶恐,甚至会选择匆匆离开。而网红在直播过程中,与众多粉丝的线上互动其实是迎合了现在年轻人交流的模式。

    04

    直播电商背后的角色和关系链


    (1)平台方:电商平台(作为交易平台,完成变现,物流通知等服务,如淘宝);直播平台(负责是直播引流,淘宝直播,抖音,快手,bilibili)(2)参与角色:MAC机构、网红主播、品牌方(商家)、消费者;我们主要说一下3种参与角色的期望通过直播获取到的利益(MAC组织更为复杂,不在本文章中进行阐述):

    • 品牌方(商家):期望获流量得曝光,品牌宣传,把货品卖出,并打造“爆款”,形成自然流量;

    • 消费者:期望可以购买到又好用,又便宜的商品,购买后感觉到自己省钱后的满足感;

    • 主播:凝聚人气,获取更多粉丝关注,吸引更多的优质商家合作,提升主播地位。(直播过程中,最常听到主播讲的话,如“请关注主播,双击屏幕点赞,加入粉丝团”,这些都在是将新粉丝与自己建立联系的手段);


    现在的主播类别主要分为4种:

    (1)专业的头部网红:个人魅力产品的信赖感,从而具备种草的能力,从而用户可以放心地购买其推荐的商品。

    2)流量王:自带流量,具备话题,这些人本身已具备了流量,只是缺少流量变现的机会和平台。直播平台通过导流至电商平台,找到了流量变现的方式。因此也在纷纷争夺更多有知名度的卖货主播。在当时罗永浩进军直播带货时,抖音、快手各大直播平台方纷纷拉人入驻。毕竟,这种自带流量的主播有谁会不爱呢~

    (3)企业家:为企业站台,宣传企业产品,树立企业形象。其中董小姐已经不仅仅是企业家,本身也具备自带话题和流量的能力。


    (4)其他:一些商家老板和小主播等。当然,很多用户不仅仅是因为购买才观看直播,更多是被主播个人魅力以及每天的陪伴感所吸引,也是小主播可以用来积累粉丝的主要方式之一。

    05

      小结:好坏参半,喜忧参半,一半一半

    优点1:“货找人”的新购物体验

    直播带货从“人找货”的主动搜索模式,变成以视频内容为载体的体验式服务,迎合了现在“货找人”的购物体验。

    优点2:新的购物交互方式

    电商直播更多是购买渠道的新增模式,提供给费者多一种购买渠道,并弥补了之前的线上交易体验和互动感交差的问题。因此,我们在挖掘电商模式是否可以长期发展时,不应仅关注产品销量,更应该注意整体的购物体验。

    痛点1:新式渠道的体量有多大,能否持久才是未来直播电商的成败关键

    品牌商(商家)的全网最低价会直接影响线下经销商的利益,线下商铺本身其价格就略高于线上,并且在打出全网最低价之后,其价格更远低于线下。甚至产生经销商通过直播间进行囤货的模式。


    痛点2:品质问题是个电商大难题

    正所谓一分钱一分货,消费者最后拿到的商品也经常被报出跟线下商品的批次不同,质量不同的情况。并且通过直播购买的过程中,大多属于“非计划性购物”,也就是消费者没有明确目的,并不清楚自己想要购买什么,基于主播的推销所产生的购买行为,因此购买后经常发现自己买了一堆不需要的东西。据相关数据显示,产品本身的质量问题和消费者的非理智消费,均导致退款率高居不下的情况,占据订单总数的30%-50%。因此,“物美价廉”这个从经济学和心理学角度存在的一种和谐完美状态到底能否在实际操作中成功还原,就显得尤为重要。 

    话题留言讨论:

    直播这么火,你还要入局么?

    爱你们的小胖子。2020年夏。

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    拉你进小胖私享群。

    ENjoy~  

    作者:

    奋斗的小胖子,人人都是产品经理2019年度作家、专栏作家,商业新知认证作家、PMtalk签约作家、产品100专栏作家,全网阅读超100万+。

    黑心老巫婆Ailsa:不断自我怀疑,并不断突破自我的产品新手。见解犀利,喜欢质疑,怼天怼地,爱好摄影,文艺妹子一枚。Ps:适龄、单身。

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  • BLM(Business Leadership Model,业务领先模型)长什么样估计大家都已经很熟悉了,正所谓“画虎画皮难画骨”,在华为内部,我们称BLM为“别乱摸”是有道理的,否则它怎么就值三千万被引入华为呢?而樊老师发现许多...

    BLM(Business Leadership Model,业务领先模型)长什么样估计大家都已经很熟悉了,正所谓“画虎画皮难画骨”,在华为内部,我们称BLM为“别乱摸”是有道理的,否则它怎么就值三千万被引入华为呢?而樊老师发现许多学员朋友甚至是咨询和培训行业的同行是依然在“画虎不成反类犬",究其根因还在于大家并没有真正理解BLM的各个要素在战略规划过程中的逻辑关系,即使网上有人在把BLM的老祖宗(《发现利润区》、组织模型、战略理论设计学派等)都挖出来了,对于真正理解并用好BLM也无济于事。今天,樊老师就带着大家用系统思考的方法来梳理出BLM的底层逻辑关系。
    在这里插入图片描述
    让我们先从澄清几个概念入手:什么是业务战略,什么是业务,什么是业务模式,什么是业务系统。
    一、什么是业务战略?为什么要制订业务战略?
    企业战略分公司总体战略、业务战略(各产品线、事业部、子公司)和职能战略三个层次。
    公司总体战略关注的是:
    • 公司的愿景、使命及战略目标;
    • 业务及投资组合的选择;
    • 公司层面的业务发展策略;
    业务战略关注的是:
    • 在哪些目标市场上发展?
    • 通过何种途径发展?
    • 采取什么措施促成发展?
    各职能战略关注的是:
    • 如何支撑总体和各业务战略的落地执行?
    在这里插入图片描述

    公司总体战略要落地实施,必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲,左右对齐”,现在很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和KPI指标通过战略地图和平衡计分卡“纵向”解码给各职能部门的,这种方式只能保证“上下同欲”,却将“左右对齐”交给了各职能部门自己去争吵,这就是总体战略与组织执行的巨大鸿沟。而通过业务战略的制订,一方面使总体战略与各业务单元在纵向上做到了“上下同欲”,另一方面,业务战略规划还会横向拉通研发、制造、营销、采购、服务、财务、人力资源等部门一起商讨业务策略和业务计划,在横向上有力地保证了各部门“左右对齐”。向谁对齐?当然是向市场和客户对齐,而且是经过细分后所选择的细分市场和客户群,业务战略的制订,必须以细分市场为基础,因为每个细分市场的目标客户,客户需求,市场环境,竞争对手,都是不一样的,所以业务模式,业务策略和业务计划也应当是不同的,不经过市场细分而制订出的业务战略规划也同样会存在巨大的执行鸿沟。因此,针对每一个细分市场设计业务模式,制订业务策略和业务计划是业务战略区别于公司总体战略的最主要特征。
    有的书籍和资料把业务战略称为“竞争战略”,这些书包括了德鲁克大师曾为其作序的《管理者的十堂战略课》(作者:科尼利斯.德.克鲁维尔,约翰.皮尔斯二世)。竞争战略关注的是在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,在竞争战略的思想指导下,企业制订业务战略的核心就是通过成本领先、差异化和集中化三种基本策略获取竞争优势,打败竞争对手。但是,这种你输我赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输,在今天越来越强调开放合作的商业环境下,难道我们就不能与竞争对手和谐共处,合作共赢吗?答案是肯定的,事实上,业界已有非常多的成功案例。如果业务战略不是竞争战略,那它又是什么呢?樊老师认为是“发展战略”,企业制订战略的最终目的是谋求发展,而不是打败竞争对手,竞争只是追求发展的一种手段而已,我们也可以与竞争对手合作,把资源投入到更具发展空间的领域来实现发展,一枝独秀不是春,百花齐放春满园。
    只有理解了业务战略不是竞争战略,是发展战略,我们在运用BLM战略规划工具制订业务战略时才会专注于追求业务发展的业务模式的设计,而不是一味地盯着竞争对手,策划竞争策略;在规划产品时,才不会总是强调“人无我有,人有我优”,而是聚焦于满足客户的真实需求。
    我们经常听到一种批判这种做法的声音:你们公司的战略是几个高层拍脑袋拍出来的。对于一个营收才几个亿甚至十几亿的中小型企业,公司总体战略真的不要搞得太复杂,而且中小企业的中层管理者的业务洞察力真的是比较低的,公司总体战略的规划就没必要跟他们去探讨了,几个高层直接拍出来,是可行的。但是业务战略的规划就不能这么玩了,因为具体到各细分市场的业务策略和业务计划的制订是需要中基层的产品经理、项目经理、部门主管们直接参与的。
    二、开发BLM工具的初衷是为了业务战略规划,而不是公司总体战略
    BLM,全称为业务领先模型,2006年从IBM引入华为时,它还只是销服体系用来提升中高层管理者领导力的一个模型,只有到了研发体系,将它与IPD(集成产品开发)体系中的MM(Marketing Manage,市场管理)工具相结合,才形成了华为的业务战略规划工具。从它的演变过程来看,它就是MM工具的替代品,属于IPD产品研发和产品线管理的范畴,因此,把它开发出来的初衷是用来做产品线的业务战略规划的,至于华为的最高层是用什么工具来制订华为公司的总体战略的,樊老师没有权限参与,自然不敢妄下定论。后来因咨询业务的需要,樊老师才把BLM的方法论延伸到公司总体战略的制订,虽然制订总体战略与业务战略的工具是一样的,但是分析和设计的具体内容却有非常大的区别,这是大家在听其它老师讲BLM战略规划的课程时要特别注意的,一定要区分清楚课程内容讲的是总体战略还是业务战略。
    樊老师在带领华为的业务团队运用BLM制订业务战略时,曾遇到过两个非常大的困惑,:一是BLM模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”这些要素的字面意思大家都好理解,但是,它们之间到底是一种什么样的连接关系?例如,我们能够理解“市场洞察”会输出市场机会,“业务设计”会输出新的业务模式,那么市场机会是在业务设计的哪一个步骤,如何应用的呢?只有搞懂了这个问题,才算是真正理解了BLM的底层逻辑。这也正是樊老师要写这篇文章的初衷。
    第二个大的困惑是有关弥补业绩差距的,要弥补业绩差距,必须加强战略执行,这个道理大家也都明白,也就是说,出现了业绩差距,更多的是从模型中右边的关键任务、氛围文化、正式组织、人才几个方面去思考如何改善。IBM在导入这个工具时,教给我们分析问题,设计改善方案的方法是大家常用的5why法。可是真正有经验的管理者应当明白,像鱼骨图、5why法、金字塔原理等问题分析与解决的方法都是线性思考的方法,而我们现在要分析和解决的是与战略有关的问题,是对产品线的整体绩效有重大影响的问题,这些问题往往还是长期存在的,老大难的问题。线性思考的方法我们不是没有尝试过,有时是在短暂的缓解之后,时间一长更加恶化了,有时是解决了研发的问题,又造成了制造工艺的困难,我们总是会遇到鱼和熊掌不可兼得的冲突。于是我们便思考,既然这些问题发生在同一个公司,同一个产品线内部,它们在冰山以下的底层是不是也存在着某种连接关系?如果存在,则通过这些连接关系,我们就可以顺藤摸瓜,找出造成大多数不良症状的核心问题,然后解决它,就可以取得推倒多米诺骨牌的效果。幸运的是,在管理团队共同的努力下,我们摈弃了5why法,运用系统思考和瓶颈理论设计出了另一个问题分析与解决的框架。离开华为后,樊老师在这个框架的基础上进一步完善,形成了ORM(Optimal Resistance Model,最小阻力模型)框架:
    在这里插入图片描述
    ORM工具用一句话来概括就是:用系统思考来洞察复杂的世界,用瓶颈理论找到最简单的杠杆解。
    三、业务的界定
    既然BLM主要是用于业务战略规划的,那么如何界定一个业务呢?我们一般从三个维度来界定:谁是我们的客户?客户有什么需求?我们用何种方式满足客户的需求?例如,我们会把长途汽车客运看成是一项业务,中低收入人群是我们的客户,他们的需求是以更省的成本从A地到达B地,实现的方式是公路和汽车。如果我们把长途客运看成是一项业务,则它还会包括火车客运和航空客运,而航空客运的客户是中高收入人群,他们的需求是速度和舒适度,实现方式是飞机,三个维度都与长途汽车客户存在着非常大的差异,因此,长途汽车、火车、航空客运应当作为三项业务来管理,否则,把它们视为一项业务交给一个独立的业务单元统一管理,则会在资源配置和管理方式上带来极大的挑战和混乱。
    很多时候,我们用 “行业”就可以划分出业务,很少有一项业务是跨行业的,例如长途汽车、火车、航空就是三个不同的行业。当然,业务的划分跟企业自己对业务的定义和解读有很大关系,我们可以把家电业务看成是一项独立的业务,也可以再细分为两个子业务:白电业务和黑电业务。
    业务单元是能够独立地为某特定的市场提供属于某行业的产品或解决方案的最小经营单元,常见的业务单元有产品线、事业部、子公司,业务战略规划一般就是由这些业务单元负责制订的。
    四、什么是业务模式?什么是业务系统?两者是什么关系?
    业务模式经常被称为商业模式,但樊老师认为业务模式与商业模式还是有本质上的区别的,就像建一幢房子,业务模式决定的是地基的结构,商业模式决定的是地基以上房子的结构,房子在地基以上的部分,加上在里面工作生活的人们,以及这些人工作生活的流程制度,就成了后面要介绍的业务系统。通过这个比喻我们可以看出来,业务模式和商业模式都跟人和流程制度没有关系,跟它们有关系的是业务系统。
    在BLM业务战略规划模型中,我们把业务模式定义为如下五个方面的内容:
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     客户选择
    • 我们可以为哪些客户增加实际价值?
    • 我们不愿服务于哪些客户?
     价值主张
    • 我们要卖什么产品、服务和解决方案?
    • 为客户带来的什么价值?
     盈利模式
    • 我们如何获取我所创造的一部分价值作为利润?
    • 我们的利润模型?
     战略控制
    • 我方的战略控制点是什么?有何关键资源和能力?
    • 我方的价值主张的差异性在哪里? 如何保持竞争优势?
     业务范围
    • 我方在经营活动中的角色和范围
    • 哪些活动由我方自己执行,哪些与合作伙伴一起执行?
    业务系统是企业为达成战略目标,对业务模式运作时所需的各种活动、角色实施运营管理的一个系统。我们也可以从企业价值链的角度来理解业务系统,业务系统根据战略规划时确定的业务模式来识别价值创造和价值分配过程中所需的业务活动,确定内、外部各利益相关方的角色,并将它们整合成一个系统。既然业务系统也是一个系统,那它就可以用系统思考的语言,也就是反馈回路图(也叫因果回路图)展示出来,下面就是一个比较常见的业务系统的反馈回路图:

    在这里插入图片描述
    由此图可以看出,组成业务模式的各要素是业务系统得以运作起来的使能器,由粗的红色箭头标识出来的回路是一个增强回路,学过系统思考或听过樊老师的《最小阻力之路,系统问题分析与解决八步法》培训课程的朋友应当明白,这个增强回路既可以是良性循环,推动业务不断增长,也可以是恶性循环,造成业务不断衰退。是增长还是衰退,作为该回路上的输入悬摆,也就是业务模式的各要素起关键性的作用。我们拿业务模式中的“客户选择”为例来进行说明,当我们为某个细分市场设计业务模式时选择了对的目标客户群,则“产品对客户需求的满足度”就高,“客户满意度”就高,“市场份额”、“销售收入”、“利润”、“可投入的资源和资金”、“产品创新及研发的投入”都会增加,于是形成了良性循环。反之,如果我们选择了错误的客户群,则客户满足度和满意度就会低,销售收入、利润和研发投入就会减少,如此就会形成恶性循环。由此可见,好的业务模式会不断地为业务系统的运转注入燃料,让业务系统不断加速;而坏的业务模式则是在注入水,让业务系统的运转熄火。这就是业务模式与业务系统之间的关系,而这,也验证系统动力学的核心观点:系统结构决定系统的行为,就像前面我们拿房子来打比方,房子地基(也就是业务模式)的好坏,决定了这幢房子能否经得起12级台风的考验。
    五、BLM业务战略规划过程的底层逻辑
    有了上述几个概念的理解,再来探讨BLM业务战略规划过程中的底层逻辑,就容易多了。战略规划的过程,就是弥补业绩差距和机会差距的过程,两种差距,都是业务系统运营的结果,而支撑该业务系统的,正是隐藏在底层的业务模式。
    在这里插入图片描述
    1、外部市场环境和内部资源及能力的变化都会影响当前业务系统的运营,运营的结果就表现为业绩差距和机会差距的扩大或缩小。
    2、要弥补业绩差距,只需要加强战略执行,所谓的加强战略执行,就是优化业务系统的管理模式,提升业务系统运营的效率和质量。
    3、机会差距是拿现状与未来的战略意图相比较而产生的,面对机会差距,业务单元的中高层领导要将压力转化为动力,也就是创造性张力,创造什么?当然是要创造出一种新的能够弥补机会差距的业务模式,在这个过程中,特别需要业务战略规划团队发挥创新精神。
    4、不管是弥补业绩差距还是机会差距,都牵涉到对当前业务系统管理模式的调整和优化。所谓管理模式的优化,就是从氛围文化、正式组织和关键人才三个维度重塑组织对业务系统的支撑能力。
    5、如此,经过业务战略规划后,业务系统将在新的业务模式支撑下开始新一轮的运营旅程,并将受到新一轮内、外部环境变化的影响。
    六、总结
    通过上述内容的学习,我们现在对BLM的理解是不是又上了一个层次了?你现在还认为BLM是你初次接触所理解的那么简单吗?这几年许多听了樊老师《BLM业务战略规划七步法》的学员们都说BLM太复杂了,我一般都是这么回复的:你以为华为是傻子,愿意花三千万买这么一个简单的工具?可是在课程结束时,我又会说:其实BLM是简单的,关键在于你有没有理解它底层的逻辑关系。就像下面两个系统,哪一个系统更复杂呢?
    在这里插入图片描述
    对于这个问题的回答,牵涉到你对“复杂”是如何定义和理解的,如果你是要描述一个系统,则你需要提供的资料和数据越多,就越复杂;反之就越简单。而如果你是想要操控及预测一个系统的行为,系统的自由度越高(需要操控的杠杆点越多),就越复杂;反之,就越简单。按照第二种定义和理解,系统二就很简单了,系统二最下面的那个“圆圈”就是我们要操控的“杠杆点”。系统二为什么会简单?是因为系统二中各圆圈之间有带箭头的线条,线条在这里就表示“连接”,代表逻辑关系,是这些逻辑上的连接关系让系统变得简单。
    让我们回到BLM模型上来,模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”、“关键任务”、“正式组织”以及“领导力”这些要素就是上图中的一个个圆圈,我们只要理解了这些要素间的底层逻辑关系,抓住“业务模式”这个杠杆点,那么运用起来就会得心应手。
    现在,我们可以总结性地归纳出如下几个观点:
    1、BLM模型左边“战略”部分的最重要的输出就是各个目标细分市场的业务模式,注意,必须是细分后的市场。
    2、BLM模型右边“执行”部分的任务是要输出在新的业务模式支撑下的业务系统运营所需的组织支撑,包括关键任务、氛围文化、正式组织(流程)和人才。
    3、BLM模型中的业绩差距和机会差距,既是业务战略规划工作的起点,也是规划结束后,业务系统运营的结果。
    4、市场洞察的输出,是业务模式设计的输入,市场环境的信息很多,洞察什么,不洞察什么,是看该信息对业务系统各要素是否有影响。因此,在市场洞察前,要先梳理出当前的业务模式和业务系统及其关键要素。
    5、内、外部环境的变化首先影响到的是地基以上的房子及在房子里生活的人们,也就是业务系统,所以,外部市场的一些小风小雨的变化,我们只需调整业务系统,也就是BLM模型的右半部分就行了,不要动不动就把房子拆了,去改造地基。也就是说,针对某个细分市场的业务模式确定了之后,至少要坚持3-5年的运行,除非有证据表明当初设计的业务模式确实是有问题的,而且未来大概率会有12级以上的台风到来。
    6、无论是市场洞察还是业务模式的设计,或者是差距根因的分析与解决,都需要领导者具备系统思考的能力,也就是全面思考、深入思考、动态思考的能力。因此,BLM模型中的领导力不是大家所说的教练式领导力,也不是仆人式领导力,而是能够通过系统思考设计出新的业务模式和新的业务系统运营规则的设计型领导力。
    如果你对BLM业务战略规划或系统问题分析与解决的方法感兴趣,请参加樊老师最新推出的2020版《跨越执行鸿沟,BLM业务战略规划七步法》及《最小阻力之路,系统问题分析与解决八步法》课程的学习。
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  • 软件研发效能的底层逻辑

    千次阅读 2022-01-06 21:58:13
    之前写了 软件测试的底层逻辑 和 软件质量管理的底层逻辑 ,今天所写的软件研发效能的底层逻辑,就作为底层逻辑三部曲的最后一篇,算是2021年的收官之作,可能会比较犀利些,不妥之言,望多多包涵。欢迎留言...

    原创 Test Ninja 软件质量报道 2021-12-24 07:48

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    最近两年软件研发效能很热,这也促使我去年发起了 全球软件质量&效能大会(QECon)但凡某件事太热,就很容易走火入魔,更多人被带入误区,有点像当初Agile、DevOps一样,把所有好东西都往自己篮中装,想包罗万象、想一网打尽 …… 其实,许多优秀的实践早已存在,不管Agile/DevOps在与不在。当初IBM RUP也想一统天下,如今安在?

    整整20年过去了,多少Scrum敏捷教练前赴后继,但Scrum敏捷开发模式在国内实施的效果如何?其实,效果一般。根据去年 和今年 的调查数据,至今天真正实施Scrum敏捷开发模式的组织只有28%左右,这其中估计还有一些是伪敏捷。

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    在软件研发效能没走火入魔之前,我觉得有必要和大家谈一谈 软件研发效能的底层逻辑,拨开云雾,看清软件研发效能的本质,澄清软件研发效能的是是非非,有利于提升软件研发效能,有利于软件研发团队做好明年或未来的研发计划。

    之前写了 软件测试的底层逻辑 和 软件质量管理的底层逻辑 ,今天所写的软件研发效能的底层逻辑,就作为底层逻辑三部曲的最后一篇,算是2021年的收官之作,可能会比较犀利些,不妥之言,望多多包涵。欢迎留言参与讨论。

    1. 究竟什么是研发效能?

    维基百科给效能(efficacy)的定义是:事物产生功效的能力,常用于通识教育、医学和药理学,可以忽略。然后看百度百科的定义,基本靠谱:效能是指有效的、集体的效应,即人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果,它反映了所开展活动目标选择的正确性及其实现的程度

    普华永道给出“组织效能关注组织效率、竞争力和员工贡献度”,谷歌(Google)的GSM(Goals-Signals-Metrics)框架,关注目标的达成,并转化为研发效能五个核心元素:代码质量、工程师注意力、智力复杂性、速度与速率、满意度。

    其实在我之前写的一篇文章已讨论过,但还是要在这里澄清一下,这也是我们后面讨论的基础。概念不同,相互争辩就没有意义。研发效能(R&D Effectiveness)是指研发团队对业务有实际价值的产出,如果需要加上限制,可以说效能单位时间内研发团队对业务有实际价值的人均产出,效率关注速度、生产力,而缺乏关注目标选择的正确性、输出价值。

    如果考虑到商业环境变化比较快,还需要考虑研发是否有能力适应环境的变化、是否能与时俱进,保持稳定的、有价值的交付,即我们经常所说的可持续性发展或进步。这和研发效能有关系,但其实是另一个问题,只是影响研发效能的一个重要因素。

    研发效能强调效率和效果、正确性、竞争力以及对企业效益的贡献,我们非常关注研发效能,也就毋庸置疑。

    2. 研发效能如何落地?

    这就需要讨论研发效能的底层逻辑,那么底层逻辑是什么呢?

    回到前面的定义,就是要有更高的产出,且产出的价值越高越好,在保证目标正确的情况下产出的速度、效率越快越好;可以通过内建质量(如降低复杂度、提升代码质量)、让员工保持高度的注意力等不断提升效率......这样我们就可以归纳出研发效能的底层逻辑就是:做正确的事,然后正确地做事,再追求速度。但这三层逻辑都依赖于人,人是决定的因素。所以研发效能的底层逻辑第一条是选对人、好好培养人。

    基于这样的逻辑,研发效能的落地可分为四个层次:

    1. 选对人、好好培养人,如审视公司的招聘流程、培训和绩效考核制度;

    2. 做正确的事,如澄清业务战略,明确问题、业务需求和用户需求;

    3. 正确地做事:如确定/选择正确的开发模式,制定有效的组织结构和流程;

    4. 追求速度/效率,如不断提高研发人员的技能,开发/购买 研发平台,搭建DevOps工具链,实现高度的自动化(包括构建、部署、测试、运维)。

    这里虽然比 “大象装进冰箱” 多了一项,但还好,大家还是比较容易记得住,容易实施。比我最近批评的一本书《软件开发的201个原则》要好得多,正如网友说,原则太多,就没有原则。打开书,其中有些原则真不像话,如:

    • 原则4 高质量软件是可以实现的(我们早就知道,但现在不想,代价太高)

    • 原则8  与客户/用户沟通(哪个团队不去和客户/用户沟通?一个动作不适合原则,原则要有明确的态度,告诉我们要做什么、不做什么,如必须和客户/用户沟通面对面沟通、每天和客户/用户保持沟通)

    • 原则34 软件文档都要有索引(不一定,今天有全文搜索功能,或者 画一个思维导图,只要有关键字,但不是索引)

    • 原则44 确定子集 

    • ......

    3. 研发效能底层逻辑第1层:解决人的问题

    仅仅写人是决定的因素,大家印象还不深刻,甚至还不同意这点,我还不得不说:需求是人挖掘出来的,设计也是人做的,代码也是人写的,测试也是人干的..... 流程也是人制定的、还需要人去执行,工具也需要人去开发和使用,总监、经理也都是人......此时你该认可:研发效能底层逻辑第1层是解决人的问题,对吧?

    昨天听一个线上讨论研发效能的直播节目,有两点很深刻

    1. 听众急着要度量指标,想了解如何度量效能;

    2. 一位嘉宾说,有的公司把员工不当人看、当成工具。

    第1点留到后面去讨论,首先讨论第2点:把员工不当人看、当成工具,要求员工听话,遵守流程、遵守工作纪律,员工只会干活,缺乏思考,没有创新、发展的空间。其次,招聘流程过于粗暴简单、入职培训缺失、绩效考核唯KPI指标..... 等等,没有把 “招对人” 、“培养人” 放在第一位。

    要招对人,这点可以学学亚马逊,之前文章 亚马逊QA/测试工程师面试究竟考察应聘者哪些能力?有详细介绍,招一个人要经过5~6个环节(不算多),其中有一个环节比较特别,就是设置Bar raiser。Bar raisers是一群在各个岗位都是精英的评估人,对应聘者录用与否拥有表决权,保证亚马逊能招聘到优秀人才。国内公司流行谁用人,谁最后面试、谁最后决定,这很容易让一些不合格的人进入公司/团队,因为用人部门一般是缺人才招人,常常会因为任务急着有人去干,就放松标准、降低要求,让不合格的人进入自己的团队。甚至有些团队Lead怕比自己更厉害的人进来抢走自己的位置,招进的人的水平都会比他/她低。

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    良好的组织文化的培养、人员技能的培养(包括人才规划、培训体系建立、课程设置,虽然70%是在工作中学)等等 要紧抓不放,时刻不松懈,微软的愿景之一:帮助员工发挥最大潜能,微软有一套很好的胜任力建设和评估体系,见下面插图,之前在某人才培养峰会上,我曾详细介绍过。由于篇幅所限,以后有机会再谈。

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    4. 研发效能底层逻辑第2层:做正确的事

    做正确的事,即方向正确,做的事有价值,相当于在 000…000 前面加上1,加更多个0,是下面第3层、第4层去实现的,但没有这个1,做得再快、再持续改进,依旧是0。同时,做了正确的事,就减少了返工,也提高了效率、降低了成本。

    基于对软件研发的正确理解,需求是源头,是研发的输入,“需求定义得是否正确” 显得非常重要。开发的需求对客户的价值越高,开发效能就越高,这也符合我们平时特别强调需求的优先级,按优先级来规划我们版本发布计划。只是这里的优先级不取决于单个业务人员是否强势或催得是否急、也不取决于哪个客户叫得凶不凶,而是取决于解决客户/用户的问题是否到位、是否值得优先解决。如果研发团队独立,需求来自业务部门或客户,而且没有回旋的余地,在这层逻辑,研发效能就取决于架构设计的质量、代码的质量,那意味着做出正确的架构设计、写出正确的代码,即我们常常强调的内建质量(Built-in quality)。

    做正确的事,传统领域有好的实践,也有好的方法,你可能觉得不适合软件研发,没问题,软件研发也有自己好的实践,至少我觉得3个实践比较可行有效

    1. ATDD(验收测试驱动开发),通过明确需求的验收标准,来澄清需求,让业务、产品、研发、测试等达成共识;

    2. 亚马逊的逆向工作法,见下面插图,只有三步,也容易记住、容易实施。

    3. 研发流程形成闭环,实时做日志分析、及时获取客户的反馈,送入下一个迭代的输入。

    这比向你说一套需求工程来得简单、容易。如果你还做不好,就得好好学习需求工程。

    图片

    (亚马逊的逆向工作法)

    5. 研发效能底层逻辑第3层:正确地做事

    这就回到刚才说的第1点 “听众急着要度量指标,想了解如何度量效能”。

    许多公司就像这位听众一样,抓研发效能,首先想到的就是要抓研发效能度量,急着确定度量指标,其次想到的就是建研发效能平台、搭DevOps工具链,忘记了“人是决定的因素”,也忘记了“先要有明确的业务目标”,度量、工具链都是手段,不是目标。只有搞清楚研发的效能业务目标是什么,然后看要达成这些目标的障碍是什么、问题在哪里,然后去想如何清除障碍、解决问题。

    正确地做事,如前所说,包括选择正确的开发模式、制定有效的流程等。不是别人都用Scrum,我也用Scrum,而是分析自己研发(流程)中的主要问题是什么、如何解决这些问题,有没有现成的框架可以解决这些问题,是需要改进还是需要变革?

    图片

    (方法是否正确,此图可引发你的思考)

    正确地做事,就是要用系统工程的方法解决问题,有良好的系统性思维、结构化思维,还要经过 “目标设定-问题分析-方案设计-评估指标建立-多个方案评估-选择最优方案” 等问题分析与解决的基本流程。如果要学习Guide tot he Systems Engineering Body of Knowledge,有1100+页,估计你没时间。

    图片

    (系统工程方法)

    方法优于工具,工具是方法的固化。我们需先制定良好的方法,然后再开发出易用的、高效的工具。像Google研发效能在技术上也只有三大招:

    1. 使用单体代码仓库(管理公司的大部分代码);

    2. 使用高效的声明式定义bazel构建,支持精准测试;

    3. 主干开发

    虽然软件系统很复杂,但许多时候就是我们自己没有正确做事而造成的。如果是遗留系统,没有太多的好方法,可以慢慢重构,或老系统不动,重新写一套新系统。今后,我们需要每时每刻都应该在想:高内聚低耦合,为可靠性而设计/编程、为性能而设计/编程、为弹性而设计、让别人看懂代码比写代码更重要...... 那么正确做事的方法总是有的。更何况人类有53年的软件工程经验与教训(虽然人类有健忘症)、有成千上万人的软件研发工作经验的积累?许多优秀的实践可以尝试,大部分工作都有优秀实践参考,而不需要每件事都靠自己发明创造,更不需要自己不断挖坑、不断填坑。

    6. 研发效能底层逻辑第4层:追求速度/效率

    招对了人、培养好了人,差不多就能做正确的事、正确地做事。

    如果还不行,就有前面的一些思路、方法供参考。实现了 “做正确的事、正确地做事”,效能已经很高了,当然我们还不满足,需要不断地提升研发效能,这时需要做好下列三件事

    1. 需要落实研发效能度量,可以参考 只要五步,研发效能度量就能成功落地!

    2. 持续改进流程,闭环反馈周期越来越短、越来越准确;

    3. 持续技术创新或引进新技术(如AI技术),完善研发平台和DevOps工具链,中间可能包含了“固化,破局,再固化,再破局”的过程。

    如果用底层逻辑的语言,可以概括为一句话—— 持续反思、持续创新、持续改进,其目标就是更好地确保组织的一致性,持续地做对事情、正确地做事,产生飞轮效应。

    这篇文章算是一气呵成。虽然文章不算长,但我讲清楚了研发效能的底层逻辑(4层)。如果您读到这里,还感到意犹未尽,请点击文章最前面的 “研发效能、底层逻辑” 标签,参考更多资料,更欢迎您留言参与讨论。

    PS:欢迎参加 “ 2021年国内软件质量调查

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