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  • 在传统中创新的例子
    2015-12-09 18:19:52

    .........................

    创新的重点在提对问题;创新的关键在将复杂的问题简单化,模糊的问题清晰化。以上两点,我认为解答了什么是创新和如何创新这两个问题。

     

    提对问题。很难!难在哪里?要提对问题先要确认引起这个问题的需求,需求是综合的,其之后的背景很深很模糊并且很广。在这门课程中老师以较大的篇幅较多的事例讲述这点。我的总结是,创新因为这个原因让人无从下手,但这里却又是创新的突破点。有需求后,确认需求,分析需求,将需求背后的问题理清。这时问题点就清晰出来。确认需求、分析需求的过程是难点。这对创新者的综合要求很高:首先要能对需求做深度的了解;其次对需求的背景有广泛的认识;最后能根据上面两点作出综合的分析提出正确的问题。

     

    点评:看到这几句话,认定你的课真的没白上。呵呵。

     

    提出问题之后如何解决。课程中提到,创新的目标来源于需求,但不等于需求。当你充分确认分析需求之后,提出了正确的问题,并不代表就可以开始创新了。因为需求往往是不可实现的。然而,需求不能实现不是说就不能创新了,创新恰恰就是在这里开始。如何利用已有的条件、已知的理论,根据客观的条件、约束,寻找解决的办法。难点就在如何分解问题,将模糊的问题清晰化、复杂的问题简单化。所以,创新的主要工作量在前期的问题提出及问题分析上,最后的问题解决也就是水到渠成。上述是我对两节课程学习的简单总结。总感觉有些空洞,我想是因为自己还缺乏在这些知识点上的具体实践,缺少实际感悟。

     

    点评:问题简单化之后就变成简单问题了。所以,解决问题就变得水到渠成。其中,问题简单化的一个重要方式,是避开了难点。学生能认识到上述两点,我也觉得课没白上。

     

    在老师列举的众多实例中,给我影响最深的一个是:先有飞机才有空气动力学,先有蒸汽机后有的热力学,橡胶材料发明出现在高分子科学形成之前这个例子。它对我的认识观甚至性格都产生了影响作用。我之前做事,是实实在在的先理论后实践,在没有把要做的事牵扯的理论完全搞清楚之前,我总是踌躇不前,不敢继续往前走,以致于性格上都出现了不自信的现象。课程中提到,机理是“坑”,不是必须把机理全部弄懂才能继续。这对我来讲,有很大的指导作用。我日后的工作生活,在这方面肯定会与以前不一样的。

     

    点评:你说的很有道理。我接触过一些老工程师,总担心自己的基础理论水平不够;具有理论知识之后,才知道其实没啥——当然,探索理论的过程是非常困难的。记得有种说法叫做读书两阶段:先读厚、再读薄。等赌薄之后,就会看淡理论的作用。

     

    但是,理论在创新中的实际作用及角色分量,我认为老师在课程中的评价有些过低了。结合前面的学习总结,创新的重中之重是问题的提出及问题的分解。而理论在其中发挥的作用我认为是很大的。应该这样讲,不是决定性的但是必需的。飞机的发明这个例子,我认为有决定性影响的因素是发明者对此事的兴趣及坚持精神,但是理论学习的基础也是必需的。当时虽然没有空气动力学理论,但莱特兄弟是在阅读了大量关于飞行的书籍和鸟类飞行原理的论著,结合自己一次又一次的实验总结之后,才制造了第一架成功飞行的飞机。

     

    点评:这个问题是辩证的。完整的说法是:对人类来说,理论研究是重要的;但对具体的技术创新,理论的突破往往不是解决问题最关键的因素。对多数创新来说,应用理论是普遍的,创新中发明理论则是少见的。试想:莱特兄弟的学历很低,但研究鸟类飞行原理的人为啥没有把飞机发明出来?

     

    我认为,创新过程中,理论是基础是起步的先决条件。实践是关键是实现创新的决定因素。两者相互补充,相互促进,通过结合、对立、再结合这样的过程,一步一步实现创新。理论并不是大都无用的,只是没有把它通过实践用到地方。在分析问题时,我们确实不必等把所有相关的理论全部弄懂后再开始动手,但是如果在动手前没有任何相关的理论准备,动手是没有方向的,或者方向是错误的。

     

    点评:同意,因人而异。关键是看自己缺少什么。我从在宝钢的经历中发现:强调数学作用大的人往往是数学水平比较低的人。其实,因人而异就是说明了问题的复杂性。在中国,有强调理论作用的传统,我很想在课程上把这种想法矫正过来。可能在表述上有些矫枉过正。总之,要结合实际地理解理论的作用。

     

    举个我自己的例子。在我的工作中,这半年接到一个新的项目,需要使用VC编写一个应用程序。十年前我在大学学过一学期的C语言,之后重来没有接触过程序编写。接手前我连基本的if语句、for语句都看不懂。程序中有一块,要实现动态的画圆操作。我在网上搜了很多相关的例子,东拼西凑实现了这个功能。Windows的函数库是非常丰富的,在这么成熟的平台,要实现一个功能,方法有很多种。东拼西凑的这个方法,虽然实现了要求的功能,但语句过多,注释繁杂。过段时间之后,恐怕连我自己都记不清各个环节的实现方法和作用。这样就很不利于后续开发。通过一段时间的琢磨,我将这段程序缩减为很短,很易理解的程序,任何人再接手时,只要看看注释就能完全明白。结合这件事,我对本课程的感悟是很深的。按照我以前的观点,这个项目我肯定不会接。因为我根本不会编程语言,更没有编写过程序。C++说难不难,但也不是很简单,特别对于我这种完全不懂的人。如果等我把C++完全学懂学熟,我估计我们的项目早都完成开发投产使用了,甚至都停产了我还没学懂。接手后,我边苦学C语言,边上网搜相关的实例。根据已经学会的部分,实际编写会写的;再分析实际要编写的自己不会的,去学不会的。项目没耽误,还多学了门编程语言。虽然不精通,但我做的那一块,至少在网上搜的实例中,还是独一份,算是一个小创新。

     

    点评:对于你说的这个例子,我把它算作“技能”。技能是技术活动的基础;技术活动技术技术创新的基础。这四次课,我主要讲的是技术创新的思维。对技术创新构成要素,没有做深入分析。同时,对若干相关概念(技术、科学、创新、工程、技能)的关系也没有展开。这不仅是由于时间仅,更是因为多数人难以理解这种抽象的话题,相关的话题只能“对可言者言之”。有机会可单独交流。

     

    由此,我感觉如果没有理论学习的基础,这个问题完全没法入手,但入手之后,不能全靠理论,需要根据实际的需要,不断的将理论应用到实践,再根据实践检验分析理论,学习新的理论,再应用到实践,一步一步的循环,接近解决的目标。

    所以,我觉得老师在课程中,是否要修改下理论在创新中的角色定位。它与实践应该也是辨证统一、缺一不可的。

     

    点评:你说的有道理。但如何更好地讲清楚实践与理论的关系,对我来说也是个挑战。


    http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c0184bb010172uc.html

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    图片来源@视觉中国 |

    文章来源@ ThoughtWorks |

    传统企业在创新之路上面临各种挑战,ThoughtWorks提供三个关键行动法则助力其砥砺前行,以期获得更大成功概率:

    • 法则1:通过统一愿景、选定赛道、建立创新机制,为组织明确创新方向,有效调动群体智慧参与创新

    • 法则2:通过设计思维、精益创业、敏捷交付、精益数据运营等方法将创新愿景落地,持续沉淀成果以规模化创新价值

    • 法则3:通过改变思维、赋能全员,布局内部生态、客户生态与外部生态,将创新常态化从而为企业创造可持续竞争力

    ThoughtWorks根据以上法则提炼了一站式服务、5X(倍速)创新模型,通过体系、策略、实践、案例来助力传统企业创新加速。

    数字化时代,传统企业面临创新窘境

    ThoughtWorks成立至今,一直致力于为行业头部企业提供高质量软件产品交付与咨询服务。在工作中我们经常会针对传统企业进行一些分析研究,针对这些传统企业,我们观察到一些有意思的现象:这些传统行业往往来自于具备数十年以上历史的行业;企业规模大,员工成千上万;商业模式较成熟,在行业中排名靠前;管理模式往往采用传统的科层制管理;管理者普遍比较资深;技术能力比较老旧,采购的供应商系统较多,软件架构不够灵活,比如金融行业对I(IBM )O(Oracle)E(EMC)的依赖还非常严重。 

    今天,传统企业都在大张旗鼓高呼“创新变革”,但传统企业管理严实、指标导向、技术老旧等问题导致其在进行创新变革过程中,不断遭遇创新的窘境。

    首当其冲的窘境是,关于“变”与“不变”。“燃烧的钻井平台”是诺基亚曾经的CEO斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在就职不久后的一次演讲中提出的,他将诺基亚形容为站在了“燃烧的钻井平台”上,不跳则被烧死,跳,下面虽碧海深渊,还有存活的希望。

    柯达胶卷就是一个很好的例子,作为一家百年老店,成立于1889年,2007年峰值时市值一度达到310亿美金,然后短短的5年后却申请了破产。为什么?至少他们错过了2次关键性创新机会:

    1. 由于担心毁掉其至关重要的电影业务,该公司没有开发面向大众市场的数码相机,如日本佳能公司,抓住了这个机会,因此比巨人活得更久。

    2. 柯达在2001年收购了一家名为Ofoto的照片共享网站,然而,柯达并没有开创Instagram的前身,而是利用Ofoto让更多的人来打印数字图像

    相比之下,同时期同类型的企业,富士胶片就通过变革转型,成功活了下来,将重点资源和精力投入到医疗生命科学事业。

    当然,这样的例子还有很多。Valuer曾列举了50个全球知名公司,都是昔日的行业佼佼者,结果因创新不足导致商业失败,其中曾经为人熟知的柯达、雅虎、摩托罗拉、诺基亚等已经退出了人们的视野。当然也有IBM这样的特例,虽然在榜,在经历了几起几落后,通过创新变革重获生机,郭世纳的畅销书《谁说大象不能跳舞》中详尽记录了他担任CEO的9年时间内是如何将IBM起死回生的。所以,前车之鉴,传统企业的确站在了变革的关键路口,向左还是向右?艰难的抉择。

    第二个窘境是,科技带给传统企业的冲击。

    visualcapitalist给出了非常有意思的一张图,上图中可以清晰的看到,全球市值排名前5的公司,从2001年的80%非科技公司(传统企业),变成了2016年100%的科技类公司,右图是2019年最新的全球市值前10公司排名,可以看到科技公司延续的强有力的实力,只有1家(强生公司,生活日化)是传统意义上的公司。当然,新上榜的两家中国公司,阿里巴巴和腾讯大家已经非常了解,就是新兴互联网时代的产物。

    这至少说明了两个重要信息:

    1. 科技主导的公司在当下时代更容易获得价值增长

    2. 传统企业如果要想获得新的增长点,必须面向科技变革,也即是当下很热的“数字化转型”。

    那么,传统企业如何能跟上科技的步伐?

    第三个窘境是如何突破商业模式边界。在全球各个行业领域已经非常细分、技术日新月异的背景下,我们还是观察到很多新兴企业能够突破传统的桎梏,快速成长。据统计最近十年全球独角兽的成长情况自2013年是一个分水岭,无论独角兽每年出现的数量、累计估值、持续存活5年的数量都有一个大幅度的提升,这说明突破既有商业模式限制快速增长不是没有可能。

    一个典型的例子就是中国的拼多多,2015年9月份成立,2018年7月26日在美国上市,不到4年时间,市值超过了400亿美元。在拼多多出现之前,大多数人认为电商已经是红海了。拼多多的思维模式就不相同,他们找到了用户下沉这条路来突破既有商业模式。对于传统企业来说,如何突破既有商业模式?是否可以向拼多多学习农村包围城市,去做一些刚开始不愿意做的行业或者用户,值得思考。

    其实,很多传统企业已经行动起来了,根据华为2019年发布的《数字化转型方法论白皮书》统计,其中有31%的企业已经规划准备,36%的企业先期试点,而且还有26%的企业已经在大范围进行。然而,很多转型还是不太成功,主要原因有:

    1. 缺少整体战略及路线图

    2. 高层没有对数字化转型达成共识

    3. 业务价值体现不足

    4. 数字化转型职责和权力不清晰,决策及执行困难

    其中一个鲜活的案例是GE的数字化转型。CEO杰夫在GE公司的工业物联网(IIOT)“登月工程”,在临近高潮时戛然而止。百年老店GE公司的数字化奇幻漂流,在七年烧完40亿美金之后,随着这位前CEO的离去和公司股价的下滑迎来新的挑战。战略方向模糊、预算缩减、管理和架构混乱、工作不稳定以及糟糕的项目和产品管理是被这些在职或者离职的GE Digital员工提及最多的一些关键词。

    所以,对于传统企业来说,行动固然重要,如何从前车之鉴中学习,审慎前行,也非常重要。转型过程就像踩钢丝,需要不断调整和平衡。

    虽然创新维艰,但我们在过去几年与金融、汽车、能源、通信等不同行业客户深度合作,帮助他们解决以上问题,积累了一些经验,其实在传统企业内部创新也是有章可循的。

    推动创新变革,传统企业的演进法则

    ThoughtWorks总结了三条创新行动法则,助力传统企业创新。

    法则1:找方向和建机制

    招商银行在数字化转型过程中的案例就很有代表性,招商银行通过创新策略,建立起合理的机制去推动创新并进行规模化发展。在转型过程中,招商银行制定了网络化、数据化、智能化的战略目标;其中,网络化是指,通过连接客户、员工、合作方、产品、设备等,实现万物互联,形成网络;数据化,则指向获取更详细数据,实现精细化、更精准的数字化经营;智能化,是指利用算法模型辅助决策分析,实现智能化服务与经营。所有创新提案,投资决策的依据都来自于战略。

    明确的战略影响的是全行上下思维方式和聚焦点的变化,它指导了创新往哪里走,促成了部门之间高度协作来提供最佳客户体验。经过这样的努力,该行两大 APP 月活跃用户(MAU)2018年合计突破 8100 万,在全国股份制银行中成为翘楚。

    所以,明确的战略是激活和引领整个企业创新的基石,承担了路标和标尺的作用,让整个企业聚焦,而不至于迷失。

    ThoughtWorks认为,传统企业进行创新变革,可借鉴的创新模式主要有如下四种:

    1. 技术驱动模式,重点关注科技赋能传统业务,以科技驱动创新

    2. 小团队模式,重点关注激活全体员工创新潜能,为颠覆式创新提供土壤

    3. 孵化器模式,重点关注战略性创新,特别是高频高价值用户场景,集中资源重点突破

    4. VC资本模式,重点关注创新生态建设,加速创新流程

    法则2:精创落地与规模化

    企业在找到创新战略方向并制定机制后,如何将这些“无形”的资产变为“有形”呢?

    在多家传统企业进行精益创新落地的咨询工作后,我们为企业制定了一套较为通识的企业内部创新项目孵化流程。

    • 周期缩短:创新想法从启动到MVP上线时间控制在3-4个月,远远低于传统项目立项到投产的以年为单位的时间跨度,大大提升了业务响应力

    • 视角切换:从用户出发,寻找到正确的客群,解决实际存在的痛点

    • 快速沙盒机制:需要关注运营计划,提前思考关键指标,以数据驱动决策;此外,需要企业提供灵活的架构支撑,从而为沙盒孵化提供可用户产品测试的集成环境

    • 推动跨部门协作,打破传统企业部门墙

    • 组建合适的创新团队,构建有业务、技术与运营背景和经验的“铁三角”团队

    为了保证让创新顺利落地,企业需要从四个方面着手:

    • 创新委员会:成立以高层领导组成的创新委员会,CXO层级的领导牵头,主管业务、技术、运营等领导参与,一般5-7人,负责创新方向把控、投资决策、推动跨部门协作等

    • 用户视角:从用户出发,防止解决方案至上思维

    • 试错文化:构建一定的机制保证试错失败后,创新人员仍然有机会可以稳定工作,不会影响他们的绩效,鼓励创新

    • 数据驱动:所有创新成效的判断需要以数据驱动,比如大到投资决策、小到产品的运营指标都需要以数据为依据

    在打造了”爆款“后,另一个问题紧接着来了,我们如何打造下一个爆款?如何保持企业中创新的可持续性?如何将创新能力进行常态化培育?2017年起,我们与企业一起,打造了一种“企业内种子教练”的培养模式。通过员工创造“激发创新的热土”,邀请外部导师,在总行培养,通过训战、实践等方式获得创新基础能力,然后回到分行传道。

    所以,为了构建可持续的、常态化的创新能力,培养企业内部的创新种子教练且让他们成为创新布道者,至关重要。不过,脱产三个月的培训,企业是要下定决心才可能成行的。

    通过遵循法则二,企业可以利用设计思维、精益交付与精益数据分析等理论,快速低成本试错,不断试验、在学习中高响应地迭代。

    法则3:变思维与布生态

    我们曾经在为一家银行客户提供咨询服务时,某个团队为了给他们的企业用户提供更好的体验,开始做一款基于微信公众号的产品,我们帮助理清产品愿景与需求,组织客户访谈,调整功能优先级,纠正了原来的产品方向以及所需解决问题的优先级,相比于传统的普通开发模式节省大量时间成本,项目进行得很顺利,MVP开发时间比原计划提前1个月。

    可是——你知道的总有转折——为了上线这款产品,没有任何一个人,哪怕是在行里待了10多年的老员工知道如何发布这款产品,为了投产,需要协调业务部分、数据中心、系统部,写了几十个文档,花了2个月也没能上线,后来更惨的是,因为错失市场机会而且发现跟行里另外一个APP提供的服务类似,这个产品直接被砍掉不做了。

    通过上面的案例可以看出,在传统企业创新过程中要突破既有规则的限制,否则难以推行,比如:

    • 部门间协作:业务、开发、运维以及其他运营智能部门,比如财务等要做好良好的沟通,拉通协作;比如推动组织转型,数据协同(数据中台建设)、人才资源池(从而有灵活的staffing方式)等;

    • 商业思维:这款产品虽然有价值,但是其出发点是“比较思维”——因为其他行做了,我们也要做。并没有很好的细分市场和场景,而且跟行里已有APP解决的场景雷同,最后被砍掉;在零售银行发展到现在,Bank4.0时代虽然还有点早,但是Bank3.0围绕场景建立生态从而为客户提供端到端服务势在必行;

    • 创新人才与技术的来源:为了上线这款产品,需要申请新的应用服务器,但是行里规则是必须提前80个工作日申请,其本质原因是没有私有云提供IaaS,PaaS等服务,与基础设施供应商合作,与产业合作伙伴,比如B端商户等,才可能为客户提供围绕场景的全面服务,才能加速创新流程。

    在构建生态的过程中,围绕明晰的战略布局,突破协作、商业思维、技术思维等藩篱,构建生态才是行之有效的方向。

    法则3可以简要总结为,变思维,其核心是以用户价值驱动,小步快跑,快速试错,本质上是设计思维、精益创业以及敏捷开发等理论体系。

    如何有效构建生态,从执行层面的视角有一个点、线、面的过程可以参考:

    • 点:构建企业的创新项目池,随着时间的推移,将这些项目标记为不同状态,如下图所示,特别关注那些可以快速复制的项目,为他们提供绿色通道,快速推广复制。当然,所有点上的创新都要围绕企业战略来做投资决策

    • 线:将同场景的项目整合,围绕场景布局,跟之前的生态建设方式匹配

    • 面:重塑商业变现模式,建立适合自己企业的优势和壁垒,统一服务平台,通过生态场景链接价值,将服务平台化,从而多场景全方位为客户提供服务,可以参考中台能力建设

    创新变革落地,产品经理的行动指南

    最后一个话题是我们常从传统企业产品经理口中听到的,“传统企业做产品不同于互联网企业,有很多挑战”,很长时间以来,我们和传统企业产品经理一起研究,究竟哪些核心力是传统企业做产品的必备?哪些是竞争优势?

    结合组织级目标、布局与举措,传统企业里的产品经理可以通过三“定”法则来推动创新产品落地并逐渐规模化,为企业创新可持续发展添砖加瓦,这三定法则是:定战略、定内容、定能力。

    “定”战略,常见挑战是产品顶层设计缺失,传统企业产品经理更多容易受到组织大方向以及领导意志的影响,最终疏于商业判断和行业判断。围绕整体战略展开,自顶向下分析清楚,对齐企业创新战略顶层设计、目标与举措。

    制定产品战略的时候可以参考如下原则:

    • 一次只专注一个目标市场或者一类角色,其目的是聚焦

    • 与企业业务战略、市场战略、销售战略等保持一致

    • 关注用户,而非竞争对手,避免为了竞争而竞争,只有服务好用户才可能有竞争力

    • 组织全员进行沟通,包括所有关键干系人以及产品团队成员

    “定”内容,传统企业产品经理在以往是很难全局地对产品做规划或者跟进产品的每个阶段。

    举个例子,这个场景在传统企业非常常见:对于数字化产品的视觉,产品经理通常会直接交付给设计师,然后设计师就开始思考,做很多方案,最后产品经理来选。以至于,在某家企业曾经看到20多款app风格各异。

    而事实上,视觉元素是产品或者企业品牌的具体传达,整体风格调性都应该保持一致,产品经理理应树立起意识,从顶层的品牌调性、到应用于产品的传达,到客户端的体验都必须保持一致。否则很容易让客户失焦,对品牌印象模糊,对产品没有记忆点。

    “定”能力,产品经理需要培养综合能力,而对于传统企业的产品经理们,我们认为如下三块标红部分是特别需要提升的。

    1. 用户和需求:需要把视角从客户切换到用户,但是又不能盲目“以用户为中心”,还需要平衡业务、技术和用户三者之间的价值。对需求的分析,也需要从“承接”到“掌握排优先级”,对用户的话需要进行分析和洞察,了解其真正的需求是什么

    2. 敏捷和精益:很多产品经理理解敏捷的曲解是分为“需要快”,就导致一些产品追赶上线速度以至于后期花同等时间改bug。敏捷不是快,需要的是产品团队对市场反响的高响应力,因此产品经理要树立起敢于试错,小步快跑上线并根据市场反响快速调整

    3. 运营和增长:传统企业有一个特色是喜欢围绕产品做活动,以此做增长。然而产品经理需要意识到,活动只是增长的一种手段,做增长还需要看用户、内容,最重要的是树立起数据驱动的思维

    综上,基于我们长期在传统企业进行创新变革的实战经验,提出ThoughtWorks独创的5X(倍速)模型

    它的独特之处如图所述,其核心是围绕ThoughtWorks从敏捷诞生就孜孜不倦的引领和实践、对技术为核心的追求、在多家传统企业得到验证、有实际可以落地的大量实践和案例支撑。

    END

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    来源:点滴科技资讯

    什么是颠覆性创新?

    在引入该理论 20 年后,我们重新审视了它所解释的和未解释的。

    本文发表于哈佛商业评论(2015 年 12 月) 

    作者:克莱顿 M.克里斯滕森, 迈克尔·E·雷诺,和 罗里·麦克唐纳

    译者:刘斌 中国(上海)自贸区研究院金融研究室主任

    总结。   

    在过去的 20 年里,颠覆性创新理论在商界产生了巨大的影响,是预测哪些行业进入者会成功的有力工具。不幸的是,该理论也被广泛误解,每当市场新来者撼动行业老牌企业时,“颠覆性”的标签就被过于粗心地贴上了。

    在本文中,颠覆理论的架构师 Clayton M. Christensen 和他的合著者纠正了一些错误信息,描述了对该主题的思考是如何演变的,并讨论了该理论的效用。

    他们首先阐明了经典的颠覆意味着什么——一家小型企业以新颖但适度的产品为目标,瞄准被忽视的客户,并逐渐转向高端市场以挑战行业领导者。他们指出,通常被誉为颠覆者的优步实际上并不符合颠覆模式,他们解释说,如果管理者不理解颠覆理论的细微差别或正确应用其原则,他们可能无法做出正确的战略选择。作者说,常见的错误包括未能将颠覆视为一个渐进的过程(这可能导致现有企业忽视重大威胁)和盲目接受“颠覆或被颠覆”的口头禅(这可能导致现有企业在尝试时危及他们的核心业务)以抵御破坏性竞争对手。

    作者承认颠覆理论有一定的局限性。但他们相信,随着研究的继续,该理论的解释和预测能力只会提高。

     


    1995 年引入的颠覆性创新理论已被证明是思考创新驱动型增长的有力方式。许多小型创业公司的领导者都称赞它是他们的指路明灯;大型成熟组织的许多高管也是如此认为,包括英特尔、南新罕布什尔大学和 Salesforce.com。

    不幸的是,颠覆理论有成为其自身成功受害者的危险。尽管广泛传播,但该理论的核心概念被广泛误解,其基本原则经常被误用。此外,该理论在过去 20 年中的初步改进似乎已被最初其理论公式的流行所掩盖。因此,该理论有时会因已经解决的缺点而受到批评。

    还有另一个令人担忧的问题:根据我们的经验,太多谈到“颠覆”的人没有读过一本关于这个主题的严肃书籍或文章。他们过于频繁地使用这个术语来引用创新的概念来支持他们想做的任何事情。许多研究人员、作家和顾问使用“颠覆性创新”来描述行业冲击和先前成功的老牌企业步履蹒跚的任何情况。但这种用法太广泛了。

     将颠覆性创新与改变行业竞争模式的任何突破混为一谈的问题在于,不同类型的创新需要不同的战略方法。换句话说,我们学到的关于作为颠覆性创新者取得成功(或抵御颠覆性挑战者)的经验教训并不适用于瞬息万变的市场中的每家公司。如果我们对自己的标签草率,或者未能将后续研究和经验的见解整合到最初的理论中,那么管理者最终可能会在他们的背景下使用错误的工具,从而降低他们成功的机会。随着时间的推移,该理论的实用性将被削弱。

    这篇文章是努力捕捉最新技术的一部分。我们首先探索颠覆性创新的基本原则,并检查它们是否适用于优步。然后我们指出理论应用中的一些常见缺陷,这些缺陷是如何产生的,以及为什么正确使用该理论很重要。我们继续追踪我们思维演变的主要转折点,并证明我们所学到的知识使我们能够更准确地预测哪些业务将会增长。

    首先,快速回顾一下这个想法:“颠覆”描述了一个过程,通过这个过程,资源较少的小公司能够成功地挑战行业老牌公司。具体来说,由于老牌企业专注于为最苛刻(通常也是利润最高)的客户改进产品和服务,因此他们过度关注某些细分市场的需求而忽略了其他细分市场的需求。具有颠覆性的进入者首先成功瞄准那些被忽视的细分市场,通过提供更合适的功能(通常以更低的价格)获得立足点。老牌企业在需求更强的细分市场追求更高的盈利,往往不会积极响应。然后,进入者转向高端市场,提供现有企业的主流客户所需的服务和产品,同时保留推动其早期成功的优势。

    优步是颠覆性创新吗?

    让我们考虑一下 Uber,这家备受赞誉的共享用车公司,其移动应用程序将需要乘车的消费者与愿意提供乘车服务的司机联系起来。该公司成立于 2009 年,取得了惊人的增长(它在 60 个国家的数百个城市开展业务,并且仍在扩张)。它报告了巨大的财务成功(最近一轮融资意味着企业估值接近 500 亿美元)。它催生了大量模仿者(其他初创企业正试图效仿其“做市”商业模式)。优步显然正在改变美国的出租车业务。但这是否会颠覆出租车行业?

    根据理论,答案是否定的。优步的财务和战略成就并不能证明该公司具有真正的颠覆性——尽管该公司几乎总是被这样描述。以下是两个原因。

    颠覆性创新源于低端或新市场的立足点。

    颠覆性创新之所以成为可能,是因为它们始于现有企业忽视的两种类型的市场。低端立足点之所以存在,是因为老牌企业通常试图为利润最高、要求最高的客户提供不断改进的产品和服务,而很少关注要求较低的客户。事实上,现有企业的产品往往超出后者的品质要求。这为(起初)专注于为低端客户提供“足够好”的产品的颠覆者打开了大门。

    在新市场立足点的情况下,颠覆者创造了一个不存在的市场。简而言之,他们找到了一种将非消费者转变为消费者的方法。例如,在复印技术的早期,施乐针对大公司并收取高价,以提供这些客户所需的性能。学校图书管理员、保龄球联赛运营商和其他小客户,因为价格被排除在市场之外,只能使用复写纸或油印机。然后在 1970 年代后期,新的挑战者推出了个人复印机,为个人和小型组织提供了负担得起的解决方案,并创造了一个新市场。从这个相对温和的开始,个人复印机制造商逐渐在施乐看重的主流复印机市场上建立了主要地位。

    根据定义,颠覆性创新始于这两个立足点之一。但优步并非起源于其中任何一个。很难说该公司发现了一个低端市场的机会:这意味着出租车服务提供商通过供给数量过多、过于易于使用且过于干净的出租车而超出了大量客户的需求。优步也不是主要针对非消费者——那些发现现有替代方案如此昂贵或不方便以至于他们乘坐公共交通工具或自己开车的人:优步是在旧金山(服务良好的出租车市场)推出的,优步的客户通常是已经有乘坐出租车的习惯。

    优步可以说一直在增加总需求——当你开发一个更好、更便宜的解决方案来满足广泛的客户需求时,就会发生这种情况。但颠覆者首先吸引低端或未获得服务的消费者,然后迁移到主流市场。优步恰恰相反:首先在主流市场建立地位,然后吸引此前被忽视的细分市场客户。

    在质量达到他们的标准之前,颠覆性创新不会受到主流客户的欢迎。

    颠覆性理论将颠覆性创新与所谓的“持续创新”区分开来。后者在老牌现有客户眼中使好产品变得更好:剃须刀中的第五刀片、更清晰的电视画面、更好的手机接收。这些改进可以是渐进式进步或重大突破,但它们都使公司能够向利润最高的客户销售更多产品。

    另一方面,颠覆性创新最初被大多数现有客户认为是次等的。通常情况下,客户不愿意仅仅因为新产品的价格较低而愿意转向新产品。相反,他们会等到它的质量提高到足以让他们满意为止。一旦发生这种情况,他们就会采用新产品并愉快地接受其较低的价格。(这就是颠覆推动市场价格下跌的方式。)

    优步战略的大部分要素似乎都是持续创新。优步的服务很少被认为不如现有的出租车。事实上,很多人会说它更好。只需在智能手机上轻点几下即可预订行程;支付无现金且方便;乘客可以在之后对他们的行程进行评分,这有助于确保高标准。此外,优步提供可靠、准时的服务,其定价通常与现有的出租车服务竞争(或更低)。当现有企业面临持续创新的威胁时,许多出租车公司都有动力做出回应,这是典型的做法。他们正在部署有竞争力的技术,例如叫车应用程序,并质疑优步某些服务的合法性。

    为什么正确处理很重要

    读者可能仍然想知道,为什么我们用什么词来描述优步很重要?该公司无疑让出租车行业陷入混乱:这还不够“颠覆性”吗?不。正确应用该理论对于实现其好处至关重要。例如,蚕食您业务外围的小型竞争对手很可能应该被忽略——除非它们处于破坏性轨道上,在这种情况下,它们是潜在的致命威胁。而这两个挑战与竞争对手为争取您的面包和黄油客户所做的努力有着根本的不同。

    正如优步的例子所示,识别真正的颠覆性创新是很棘手的。然而,即使是对颠覆理论有很好理解的高管,在制定战略决策时也往往会忘记它的一些微妙方面。我们观察到四个被忽视或误解的要点:

    1. 颠覆是一个过程。

    当“颠覆性创新”一词用于指代某一固定点的产品或服务时,而不是指该产品或服务随时间的演变时,会产生误导。第一代小型机之所以具有颠覆性,不仅是因为它们出现时是低端市场的新贵,也不是因为它们后来在许多市场上被誉为优于大型机;由于他们从边缘走向主流的道路,他们具有颠覆性。

    大多数创新——无论是否具有颠覆性——都是以小规模实验开始的。颠覆者往往专注于获得恰到好处的商业模式,而不仅仅是产品。当他们成功时,他们从边缘(低端市场或新市场)向主流的转变首先侵蚀现有企业的市场份额,然后侵蚀他们的盈利能力。这个过程可能需要时间,而在位者在捍卫其已建立的特许经营权方面可能会变得非常有创意。例如,在第一家折扣百货店开张50多年后,主流零售公司仍在经营传统的百货业态。完全替代,如果真的来了,可能需要几十年的时间,因为使用旧模式多一年的增量利润超过了一次性注销资产的建议。

    颠覆可能需要时间这一事实有助于解释为什么现任者经常忽视颠覆者。例如,当 Netflix 于 1997 年推出时,其最初的服务对 Blockbuster 的大多数客户没有吸引力,他们主要租借电影(通常是新发行的电影)。Netflix 有一个专门的在线界面和大量电影库存,但通过美国邮件交付意味着选择需要几天时间才能到达。这项服务只吸引了少数客户群——不关心新版本的电影爱好者、DVD 播放器的早期采用者和在线购物者。如果 Netflix 最终没有开始为更广泛的市场提供服务,Blockbuster 决定忽略这个竞争对手就不会是一个战略错误:这两家公司满足了他们(不同)客户的截然不同的需求。

    因为颠覆可能需要时间,所以在位者经常忽视颠覆者。

    然而,随着新技术允许 Netflix 转向通过互联网流式传输视频,该公司最终确实吸引了 Blockbuster 的核心客户,提供更广泛的内容选择,并且可以无限观看、点播、低价,高质量,更加方便的方法。它通过经典的破坏性路径到达那里。如果 Netflix(如优步)一开始就针对更大竞争对手的核心市场推出一项服务,那么 Blockbuster 的反应很可能是一次有力且可能成功的反击。但未能对 Netflix 所处的轨迹做出有效反应,导致 Blockbuster 崩溃。

    2. 颠覆者通常建立与现有企业截然不同的商业模式。

    考虑医疗保健行业。在办公室外工作的全科医生通常依靠他们多年的经验和测试结果来解释患者的症状、做出诊断和开出治疗方案。我们称之为“解决方案商店”商业模式。相比之下,许多便利的护理诊所正在通过使用我们所谓的“流程”商业模式走一条颠覆性的道路:他们遵循标准化的协议来诊断和治疗数量虽少但数量不断增加的疾病。

    使用创新商业模式来实现颠覆的一个引人注目的例子是苹果的 iPhone。Apple 于 2007 年推出的产品是智能手机市场的一项持续创新:它针对的是现有企业梦寐以求的相同客户,其最初的成功很可能是由于产品优势。iPhone 随后的增长可以用颠覆来更好地解释——不是其他智能手机,而是笔记本电脑作为互联网的主要接入点。这不仅通过产品改进实现,还通过引入新的商业模式实现。通过建立一个连接应用程序开发人员和电话用户的便利网络,Apple 改变了游戏规则。iPhone 创造了一个新的互联网接入市场,并最终能够挑战笔记本电脑作为主流用户上网的首选设备。

    3. 一些颠覆性创新成功;有些没有。

    第三个常见错误是专注于取得的成果——声称一家公司因其成功而具有颠覆性。但成功并不包含在颠覆的定义中:并非每条颠覆性的道路都会导致胜利,也不是每一个成功的新公司都遵循颠覆性的道路。

    例如,在 1990 年代后期,大量的基于互联网的零售商都在寻求颠覆性的道路,但只有一小部分成功了。失败并不是颠覆性理论缺陷的证据;它们只是理论应用的边界标记。该理论几乎没有说明如何在立足点市场上取胜,除了把握机会并避免与资源更丰富的现有企业正面竞争。

    如果我们将每一次商业成功都称为“颠覆”,那么以截然不同的方式崛起的公司将被视为洞察普遍成功战略的来源。这就产生了一种危险:管理人员可能会混淆和匹配很可能彼此不一致的行为,因此不太可能产生预期的结果。例如,优步和苹果iPhone 的成功都归功于基于平台的模式:优步以数字方式将乘客与司机联系起来;iPhone 将应用程序开发人员与手机用户联系起来。但优步秉承其持续创新的本质,一直专注于以比传统出租车更好的方式扩展其网络和功能。另一方面,Apple 走的是一条颠覆性的道路,通过建立其应用程序开发者生态系统,使 iPhone 更像一台个人电脑。

    4.“颠覆或被颠覆”的口头禅可能会误导我们。

    现有公司确实需要对正在发生的颠覆做出反应,但他们不应该通过放弃仍然有利可图的业务来反应过度。相反,他们应该通过投资持续创新来继续加强与核心客户的关系。此外,他们可以创建一个新的部门,专注于因颠覆而产生的增长机会。我们的研究表明,这家新企业的成功在很大程度上取决于将其与核心业务分开。这意味着在一段时间内,现任者会发现自己管理着两种截然不同的业务。

    当然,随着颠覆性独立业务的增长,它最终可能会从核心业务窃取客户。但是,在这个问题成为问题之前,企业的领导人不应该试图解决这个问题。

    颠覆性创新视角可以揭示什么

    技术或产品本身具有持续性或颠覆性的情况很少见。当新技术被开发出来时,颠覆理论并没有规定管理者应该做什么。相反,它可以帮助他们在采取可持续发展的道路和采取颠覆性的道路之间做出战略选择。

    颠覆理论预测,当进入者正面对抗现有竞争对手,提供更好的产品或服务时,现有企业将加速创新以捍卫自己的业务。他们要么以可比的价格提供更好的服务或产品来击败进入者,要么收购新进入者。数据支持了该理论的预测,即为独立业务寻求持续性战略的进入者将面临巨大的困难:在克里斯滕森对磁盘驱动器行业的开创性研究中,只有 6% 的持续进入者成功了。

    当新技术出现时,颠覆理论可以指导战略选择。

    因此,优步的强劲表现值得解释。根据颠覆理论,优步是一个异常个例,我们没有一个通用的方法来解释这种非典型的结果。在优步的案例中,我们认为出租车业务的监管是答案的很大一部分。在许多国家,市场准入和价格受到严格控制。因此,出租车公司很少创新。个别司机几乎没有创新的方法,只能投奔优步。因此,与出租车相比,优步处于一种独特的境地:它可以提供更好的质量,而竞争对手将难以做出回应,至少在短期内是如此。

    到目前为止,我们只讨论了 优步是否会颠覆出租车业务。豪华轿车或“黑车”业务是另一回事,优步在这方面更有可能走上颠覆性的道路。该公司的 UberSELECT 选项提供更豪华的汽车,通常比其标准服务更贵——但通常比租用传统豪华轿车便宜。这种较低的价格带来了一些妥协,因为 UberSELECT 目前不包括该市场领先企业的一个定义特征:接受提前预订。因此,优步的这项服务吸引了豪华轿车服务市场的低端:客户愿意为了省钱而牺牲一定程度的便利。

    我们对颠覆的思考是如何发展的

    最初,颠覆性创新理论只是关于相关性的陈述。实证结果表明,在持续创新环境中,现有企业的表现优于进入者,但在颠覆性创新环境中表现不佳。这种相关性的原因并没有立即显现出来,但是理论的要素一点一点地就到位了。

    明的颠覆者改进他们的产品并推动高端市场。

    首先,研究人员意识到一家公司的战略变革倾向受到为公司提供生存所需资源的客户利益的深刻影响。换句话说,现有企业(明智地)倾听他们现有客户的意见,并因此专注于持续创新。研究人员随后得出了第二个见解:现任者对现有客户的关注在内部流程中变得制度化,这使得即使是高级管理人员也难以将投资转向颠覆性创新。例如,

    这两个见解有助于解释为什么老牌企业很少对颠覆性创新做出有效反应(如果有的话),但不能解释为什么进入者最终会一次又一次地转向高端市场来挑战老牌企业。然而,事实证明,导致老牌企业忽视早期颠覆的相同力量也迫使颠覆者最终进行颠覆。

    我们意识到,低端和新市场的立足点通常不是由一个潜在的颠覆者占据,而是由几家可比的进入公司组成,这些公司的产品比现有企业销售的产品更简单、更方便或成本更低。现有企业提供了事实上的价格保护伞,使许多进入者能够在立足点市场中享受有利可图的增长。但这只会持续一段时间:随着现有企业(理性但错误地)放弃立足点市场,他们有效地移除了价格保护伞,进入者之间基于价格的竞争占主导地位。一些进入者会失败,但聪明的企业——真正的颠覆者——会改进他们的产品并推动高端市场,在那里,他们可以再次与成本更高的老牌竞争对手竞争。

    有了这些解释,颠覆性创新理论也超越了简单的因果关系理论。该理论的关键要素已经通过对零售、计算机、印刷、摩托车、汽车、半导体、心血管外科、管理教育、金融服务、管理咨询、相机、通信和计算机辅助设计软件等多个行业的研究得到检验和验证。

    理解异常

    对该理论进行了额外的改进,以解决该理论无法解释的某些异常或意外情况。例如,我们最初假设任何颠覆性创新都扎根于既定市场的最低层——但有时新进入者似乎在全新的市场中展开竞争。这导致了我们之前讨论的低端和新市场立足点之间的区别。

    低端颠覆者(想想小型钢铁厂和折扣零售商)进入市场底部并在现有价值网络中占据一席之地,然后再向高端市场发起冲击(想想综合钢厂和传统零售商)。相比之下,新市场的颠覆在全新的价值网络中占据一席之地,并吸引以前没有匹配产品的客户。考虑晶体管袖珍收音机和个人电脑:它们分别被台式收音机和小型计算机制造商所忽视,因为它们的目标客户不是这些商品的消费者。通过假设有两种类型的立足点市场颠覆性创新可以开始,该理论变得更加强大和实用。

    另一个有趣的异常现象是识别出抵抗颠覆力量的行业,至少直到最近。美国的高等教育就是其中之一。多年来——事实上,100 多年来——已经创建了具有不同初始章程的新型机构,以满足包括非消费者在内的不同人群的需求。赠地大学、师范学院、两年制学院等最初是为那些无法或不需要传统四年制文科教育的人提供服务的。

    许多新进入者在追求盈利的类似驱使下,随着时间的推移努力改进:对增长、声望和做伟大事业的渴望。因此,他们在研究、宿舍、体育设施、教师等方面进行了昂贵的投资,试图效仿更精英的机构。这样做在某些方面提高了他们的表现水平——例如,他们可以为学生提供更丰富的学习和生活环境。然而高等教育机构的相对地位基本保持不变:除了少数例外,前 20 名仍然是前 20 名,而接下来的 50 名仍然处于第二梯队,十年又十年。

    由于现任者和新来者似乎都遵循相同的游戏计划,因此现任者能够保持其地位也就不足为奇了。直到最近,还缺少成功地吸引当今非高等教育消费者的新模式的试验。

    现在的问题是,是否有一种新技术或商业模式可以让新进入者在不效仿现有企业的高成本的情况下进入高端市场——也就是说,走一条颠覆性的道路。答案似乎是肯定的,而促成创新的是在线学习,它正变得广泛可用。在线课程的实际学费正在下降,而可访问性和质量正在提高。创新者正以惊人的速度进入主流市场。

    在线教育会颠覆现有模式吗?如果会,什么时候?换句话说,在线教育的发展轨迹是否会与主流市场的需求相匹配?我们已经意识到,任何颠覆性轨迹的陡峭程度都取决于使能技术改进的速度。在钢铁行业,连铸技术的进步相当缓慢,40 多年后,小型钢厂 Nucor的收入才赶上最大的综合钢厂的收入。相比之下,让个人电脑颠覆小型电脑的数字技术进步得更快;Compaq 能够在短短 12 年内将收入增加十倍以上,并与行业领导者 DEC 平起平坐。

    了解是什么驱动了颠覆的速度有助于预测结果,但它不会改变管理颠覆的方式。快速颠覆与其他没有根本区别;它们没有不同的因果机制,也不需要概念上不同的响应。

    同样,假设一些知名进入者采用的策略构成了一种特殊的颠覆,也是错误的。通常,这些只是分类错误。特斯拉汽车公司是一个当前突出的例子。人们可能会说这家公司具有颠覆性。但它的立足点是汽车市场的高端(客户愿意在汽车上花费 70,000 美元或更多),而这个细分市场对现有企业来说并不是无足轻重的。毫不奇怪,特斯拉的进入引起了老牌竞争对手的极大关注和投资。如果颠覆理论是正确的,那么特斯拉的未来要么是被规模更大的现有企业收购,要么是长达数年的争夺市场意义的艰苦战斗。

    我们还有很多东西要学。

    我们渴望不断扩展和完善颠覆性创新理论,还有很多工作要做。例如,对颠覆性威胁的普遍有效的反应仍然难以捉摸。我们目前的信念是,公司应该创建一个独立的部门,在高级领导的保护下运作,以探索和利用新的颠覆性模式。有时这行得通,有时却行不通。在某些情况下,对颠覆性威胁的失败响应不能归因于缺乏理解、管理人员注意力不足或财务投资不足。同时成为现任者和进入者所带来的挑战尚未完全明确;如何最好地迎接这些挑战仍有待探索。

    颠覆理论不会,也永远不会,解释有关具体创新或企业成功的一切。太多其他的力量在发挥作用,每一种都值得进一步的研究。将它们全部整合到商业成功的综合理论中是一个雄心勃勃的目标,我们不太可能在短期内实现。

    但仍有希望:实证检验表明,使用颠覆性理论可以让我们在预测哪些新兴企业会成功方面更加准确。随着不断发展的研究人员和从业者社区继续建立在颠覆理论的基础上并将其与其他观点相结合,我们将更好地了解什么有助于企业成功创新。

    未来智能实验室的主要工作包括:建立AI智能系统智商评测体系,开展世界人工智能智商评测;开展互联网(城市)大脑研究计划,构建互联网(城市)大脑技术和企业图谱,为提升企业,行业与城市的智能水平服务。每日推荐范围未来科技发展趋势的学习型文章。目前线上平台已收藏上千篇精华前沿科技文章和报告。

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  • “半面创新”课程体会半面创新这门课给我的启发很大。除了周宏桥老师说他的这本《半面创新创新的可计算学说》一书可以传世500年之外。我更加隐约体会到的一点是:创新,极有可能存在一个大道至简的...

    “半面创新”课程体会

    半面创新这门课给我的启发很大。除了周宏桥老师说他的这本《半面创新:创新的可计算学说》一书可以传世500年之外。我更加隐约体会到的一点是:创新,极有可能存在一个大道至简的终极逻辑。

    回味本课程之前,需要先介绍下周老师。他是一位老IT从业人员,20多年的码农,自称coding到2008年才放手。然后,对艺术(主要是中国的诗词有别样的追求和喜爱),技术(20多年从业经历,上过C++之父的课程),企业经营之术等方面有多年的耕耘。所以,半面创新是周老师在“求真的IT,求美的文艺,求善的经营”三个方面求索后得到的一门实践思想。由于课程只有短短2天,我这里把其中一些关键性的,有重要意义的地方记录下来。

    正反合的理解

    根据半面创新对许多案例的研究,同时,也结合了道家的道生一,一生二的思想,诗歌的构造方法,周老师提出了一种很有洞见的创新创造的架构与体系设计方法。也就是下面的起承转合。

    配合一个腾讯的案例,我们可理解如下:

    • 腾讯的“基因”是熟人社区,所以对之求“反”一定成功,陌生人社交正是腾讯“打”不到的阴影部位,如陌陌(中国的一款开放式社交平台,可以基于地理位置建立社交关系);

    • 同时,预测在求“合”处是一个成功位置。最熟悉的陌生人、陌生的熟人等;如“脉脉”。豆瓣、抖音等。”

    上面的起承转合有一个简化版的算法。用这个算法配上几百年前的洋务运动,可知:

    • f1:以不变应万变,恪守传统,不过只存在了很短的时间。

    • f2:以1860-1890年的洋务运动为代表,提出“中学为体、西学为用”。它保持了“形而上”的孔孟之道,以及“枢而中”政体不变,只引进了“形而下”的西方科技和坚船利炮。

    • f3:自甲午中日战争失败之后直至1910年,有识之士认识到西方富强之因并非只在科技,而在“枢而中”的政治体制,于是发动“戊戌变法”以推行君主立宪制,或暴力革命以确立民主共和制。

    • f4:自1917年新文化运动至1919年五四运动,提出打倒“形而上”孔家店,全盘西化,思想阵地有以胡适为代表的自由主义、“南陈北李”的纯马克思主义等。

    遵循这个思路,我们看看现在做的边缘的方向,很显然处于合的部分。

    所以,边缘是我们选择的非常正确的赛道。

    创新产品的驱动力

    我们做B端需求居多。如果要做C端产品的话,总感觉找不到一个思路。而周老师提到的一个工具“左中右”则比较好的给出了一种思考方式。“左中右”即下图所示:

    • 如果从行业侧出发,则我们必须以技术推动。这个要求很高。而且要踩对时代的浪潮。如工业革命,移动互联网时代等。

    • 如果从需求侧出发,则必须敏锐的观察到市场,消费者的需求。只有进入(潜在)市场容量大的领域,才有可能获得成功。

    周老师给了一个三星的例子,值得我们深思:

    而我们在边缘侧的发展驱动力,其实和老师说得非常一致:

    显然,我们也是技术+需求做驱动轮,对客户提供高质量的服务和产品。

    “半面”是什么以及阅读指导

    这个问题其实课上好像没有回答。该问题的答案其实在书里。因为周老师想把艺术,技术,经营术统一到一起,这里边涉及到很多关键因素。如何有机,艺术得将这些因素组合起来?最终得到的答案就是两个字,“半”和“面”。其实,更确切的说,是两个图像。

    这两个图背后就是一套方法论,需要各位去阅读周老师这本书了。顺便给一些阅读指南:

    • 这本书是一本和IT(具体来说是程序员)相关的书,很多理念,观点,表述方法都是使用了程序员耳熟能详的词。所以,没有程序员背景的同学,先看案例篇(也就是书里的外篇)。

    • 书里有很多诗歌,大部分是周老师原创之作。除非诗歌的爱好者,这些诗词都可以不看。 

    最后的最后

    • 我期望的结果不是朋友们从我的书、文章、博客后学会了什么知识,干成了什么,而应该是说,神农,我可是踩在你的肩膀上的喔。

    • 关于学习方面的问题,我已经讨论完了。后面这个公众号将对一些基础的技术,新技术做一些学习和分享。也欢迎你的投稿。不过,正如我在公众号“联系方式”里说的那样——郑渊洁在童话大王《智齿》里有一句话令我印象深刻,大意是“我有权保持沉默,但你说的每一句话都可能成为我灵感的源泉”。所以,影响不是单向的,很可能我从你那学到的东西更多。

    神农和朋友们的杂文集

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    2021-11-25 17:02:16
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