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  • 先给大家举个真实的例子,C哥曾经碰到了一个咨询项目的价格问题,原来都谈好了, 比如说价格是80万,两个月完成,这个客户突然打电话对我们说80万太贵了,只能出60万,于是下属找我, 这件事怎么处理?  我们首先...

    先给大家举个真实的例子,C哥曾经碰到了一个咨询项目的价格问题,原来都谈好了, 比如说价格是80万,两个月完成,这个客户突然打电话对我们说80万太贵了,只能出60万,于是下属找我, 这件事怎么处理?
      我们首先分析一下, 为什么这个下属要问你?

    道理很简单所有下属向上级提出的问题,都包含着两个非常基本的目的:一个是寻求解决答案,一个是推卸责任。如何既解决了解决方案,又让他们自己承担责任?

    问题难就难在,解决方案与责任是联系在一起的。既然是你提供的方案,你在道义上不可能不承担责任,这是一方面。另一方面,就项目管理体制来说,项目经理本身就有权来对他自己所涉足的项目金额进行一个判断,或者说做决定。因为我们旅行的是项目管理制,项目经理的能力越高,他就能够把项目金额谈得越高,因为一个项目的成功,不仅在于你有专业能力 ,更在于你必须有管理能力,这样才能做好。

    这种时候,你如果指导他,说应当怎么怎么谈,如果把这件事谈下来,会是一个什么样的结果?

    谈下来之后,他们又会提出新的问题:“我们按照你的方法谈下来了,但我们跟对方的很多条约里,对方又提出新的东西,你看对这些新问题,如何办?”

    接下来,你发现自己每天都在疲于奔命,一个项目一个项目地去帮助他们做,最后变成什么呢?最后变成你累得要死!

    以我们最好的方法,就是提供解决问题的战略方向与原则,具体的方案要他自己想,这样才能获得双赢。按照这种方式,来看上面这个问题。发的解决问题的方法是什么呢?

    首先,你可以反问他:一个项目报价的依据是什么?你的原则是什么?你为什么要报80万,总是有依据的, 对不对?这个依据背后的原则是什么?

    毫无疑问,所有商业报价的基本原则都应当是客户价值。好,既然我们给客户提供的是价值,那么给客户报什么样的价, 就应当对应相应的价值。

    所以最重要的是你与客户讨论价值。对于项目价值,当领导的肯定不如负责项目的人知道得清楚。所以你们之间的谈判,真要谈的不是价格,而是价值。你认为能为客户提供什么样的价值?反过来,客户认为你提供的东西是不是真的值?

    如果你把这个沟通好了,第一,客户一定会根据价值来付费。因为客户请一个公司,他不是说拿钱来评价你的水平。他要的是实实在在的利益回报,只要产出大于投入,我相信客户不会不做这个生意。

    就像你买东西一样,你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢?还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西?我们都知道,要买一个非常满意又非常好的东西,一定是付出更高的价格。

    那接下来就是一个价值谈判了,你要不断把你的价值提高,重要的是帮助客户体现价值,反过来就是对你提出了很高的要求,而不是仅仅锻炼谈判技巧。

    当然,谈判是需要技巧的,但是至少在实际谈判过程中, 我们更强调给客户创造了什么价值,我们绝不认为我们的客户是故意跟你为难,是故意降价。当客户不支付公平价格的时候,一定是在价值层面上出了问题。

    这样提供指导,就是在提供一种原则,而原则是提供解决方案的方法。我们可以想一想,指导结束之后,这个猴子还在谁的身上?如果下属还要讨论,我们就继续讨论怎么样为客户创造价值,这是总经理该负责的,民是总经理要努力去做的, 因为这组织目标,与总经理的责任一致。

    至于具体怎样为客户实现价值实际过程中如何谈判,那是项目经理的事,猴子在谁的身上?仍然在他的身上。

    所以我们可以发现, 课外作业在处理类似问题的时候,不太习惯于从原则来指导这个事情。也就是说,当一个管理者去指导下属的时候,重要的是把事情里面最核心的地方告诉他,比如,这个事情的依据是什么?

    如果你提供的这个依据是普遍性适用的,这样你就可以带很多兵,你就可以帮助很多人自己打仗,如果你习惯于每一件事都具体帮助他,具体指导,具体教,那么你不仅会累死,而且你也带不了兵,所以一个怎样的项目经理就注定会带出一个什么样的下属。

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  • 项目经理项目经理的基本特征

    千次阅读 2016-02-29 13:22:29
    一个成功的项目经理必须能够一个高度变动的环境中和紧张的条件工作。 项目经理的效能通常要依赖天生的、个人的技能以及所学习的项目管理技能。项目经理怎样适当的时间使用这些技能要看他的个人经验和项目的...
          很多组织内部,项目经理在企业的开发工作中充当一个关键的角色。一个成功的项目经理必须能够在一个高度变动的环境中和紧张的条件下工作。


         项目经理的效能通常要依赖天生的、个人的技能以及所学习的项目管理技能。项目经理怎样在适当的时间使用这些技能要看他的个人经验和项目的动态。

         试图在组织内确定项目经理需要什么技能才能使项目成功是一个非常大的挑战。确定哪个项目经理最棒更多地要看组织的文化,因为组织是个人施展技能的舞台。

         下面的列出来的是成功的项目经理的一些特征:

          领导才能:他们必须带领项目而不能是简单地参与到项目中。

          团队才能:他们必须能够组织一个团结的项目团队。

          顽强:他们必须坚持,尤其是在压力比较大的时候。

          组织才能:他们必须组织项目的计划、日程和资源。

          重点:他们必须抓住重点,不允许外部力量影响项目的任务。

          质量:他们必须渴望执行最佳实践,将保证质量作为根本目标。

          决策:他们必须能够执行项目决策,并最终为项目决策负责。

          自信:在实施他们职能的时候,他们必须为项目团队提供目的感和保证感。

          领袖才能:他们必须能够影响或者劝服别人。

          大胆:他们必须能够做出具有潜在的高回报的决定。

          好的沟通才能:他们必须能够持续地同项目团队和风险承担人沟通。(这通常被认为是最重要的项目经理才能。)

          协商才能:协商也相当重要,因为项目经理必须花相当多的时间与团队成员、风险承担人、供应商、管理层等进行协商。

          政治才能:项目经理分析和采取积极措施来保证项目的政治安全。

          改变代理人:由于企业的利益,他们通常被喊去改变和改进当前的流程、文化或者环境。

           技术才能:他们必须熟练地执行项目管理任务(例如陈述、时间安排和预算)。

          项目管理一般来说是一个比较难做的职业。成功需要特殊的技能、开发和实践;然而,当你将它与相似职位进行对比的时候,其时间更长、问题更大、后果更加严重。项目经理在组织中权力一般都比较小,而且项目经理的职权只限于项目的生命周期。

          项目成功通常受一些超越项目经理控制范围的因素的影响,比如说受政治、立法或者优先权比较高的项目的影响。回报或认可通常是短暂的,而且是以项目的存活形式表现的。

         我很敬佩和羡慕成功的项目经理。我认识的项目经理从项目目标的成功完成中得到回报。他们中很多人对他们所追求的项目有很大的热情,而极大的积极性则保护他们不被外部力量所干扰。我认为最后这些特征是项目经理必须有的重要特征。

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  • 解读项目经理在项目中的作用

    千次阅读 2020-05-04 07:30:20
    这个负责人就是项目经理,他是企业项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。 项目经理是项目的现场管理最高负责人,项目中占有举足轻重的地位。首先对企业外部,项目经理是企业法人代表项目上的代理人。...

            一个项目是一个一次性的整体任务,有统一的目标,需要有专门的负责人才能保证其目标的实现。这个负责人就是项目经理,他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。

            项目经理是项目的现场管理最高负责人,在项目中占有举足轻重的地位。首先对企业外部,项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。对企业内部,项目经理是项目实施阶段所有工作的主要负责人,是项目动态管理的体现者。

    项目经理在项目中具有以下四点职责。

    1. 项目经理是项目团队的领导者。他的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
    2. 项目经理是项目总体的组织管理人。一方面是指从纵向上看项目从提出到完成的全过程,一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。
    3. 项目经理是项目的权力主体。项目经理是项目的最高权力者,权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围,必须视项目经理责任的要求而定。这个“权力”是企业法定代表人授予的。
    4. 项目经理是项目的利益主体。利益是任何工作的动力,项目经理的利益与项目经理所承担的责任相关,由于项目经理承担的责任,因此需要更高的报酬,如果没有足够的利益,项目经理就不愿意承担相应的责任,也不会认真行使相应的权力。

        要成为项目经理同样需要有相应的能力。

    1. 知识领域。一个项目的成功需要领导者有着足够的知识领域,一个什么都不懂的领导者是不可能带领团队完成一个好的项目的,项目经理虽然不需要亲自执行,但是项目经理需要对各种知识领域都有所涉猎,了解各种方案、方法的好处、缺点等。
    2. 号召力。也就是调动项目组成员以及客户等的工作积极性的能力。一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的,因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。
    3. 交流能力。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力,也就是和其他人之间的友好的人际关系。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为底层员工的声音是来自项目的最前线,他们是项目的直接施工这,往往能够第一时间发现项目中所存在的不足,很多项目失败的原因都是因为上级领导没有重视底层员工反应的问题。
    4. 应变能力。一个项目的可变因素往往有很多,客户、领导、员工等,任何人出现的变化、提出的要求都会对项目产生影响,项目经理就需要能够沉稳应对发生的临时变化,如果不能及时的解决问题,可能回导致项目的延期、资金超出、不满足客户需求、不满足上级领导要求等问题。
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  • 项目经理之初为项目经理

    千次阅读 2016-02-29 13:26:43
    这一天终于来到了:你从一个一线开发人员被提拔为项目经理。也许你一直期盼,也许你心里还忐忑不安,也许这是你的职业发展选择,也许你只是不情愿的答应老板“试一下”。不管哪种情况,可能你并没有项目和人员管理...
           这一天终于来到了:你从一个一线开发人员被提拔为项目经理。也许你一直在期盼,也许你心里还忐忑不安,也许这是你的职业发展选择,也许你只是不情愿的答应老板“试一下”。不管哪种情况,可能你并没有项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。

          设立优先级

          你要着手的第一件大事很可能就是有意识的设立你作为项目经理的优先级。尽管你可能因为各种原因还需要很大程度上参与软件的开发,但除此之外,你还有一些新的职责。很多新任的项目经理都摆脱不了技术的诱惑,以致忽略了项目成员向自己寻求的帮助。

          富有效率的项目经理知道,他们最高优先的就是为项目成员提供服务。这些服务包括:指导和教育,处理冲突,提供资源,设立项目目标和优先级等等,适当时也要提供技术指导。我发现,把自己视为为成员工作,而非监工是很有价值的。不管你正在做或者将要做多重要的事,来你这儿寻求帮助的项目成员应该有“非屏蔽中断”(此处意即最优先的)优先级。

          你第二优先的是让你所在组织的客户满意。作为一个项目经理,如果你不再涉足产品的一线开发,也许你很少有直接的机会可以让客户满意。但你必须为你的项目成员创造一个环境,使得他们在这个环境下工作,可以最有效的满足客户的需求。这是项目经理的一个重要职能。

          你第三优先的是你自己的事情。可能是一个与项目有关的技术问题(当然也是你感兴趣的),也可能是你的老板要你做的某件事。但当这些事与上面两个较高优先级冲突时,你要做好延后处理的准备。

          你最低优先的是那些纯粹取悦你的老板的事情。在一个正常的组织(非Dilbet 式的组织)中,如果你做好了前面所说的更重要的三件事情,你的老板已经是非常惊喜了。尽管并非每个人都那么幸运可以在一个“正常”的组织工作,但还是努力做好这三件最重要的事。把注意力放在尽可能的帮助下属富有效率-- 
    并且快乐-- 上,而不是取悦于那些“上面”的人。


          分析你的技能差距

          初为项目经理,通常你会意识到你在领导和管理技能方面的差距,除非你已经为这个新职位做了充分准备。你有很强的技术背景,可能这也是提拔你领导技术团队的一个原因,但你还需要一些其他的技能。你需要客观的评价自己的长处和短处,并且着手缩小自己的差距。

          做软件的人常常被认为缺乏出色的交际能力。你需要加强你的人际处理能,诸如调解矛盾、说服他人、“推销”自己。你需要应付一些不想应付的场面,比如解雇你的下属、在进度上“讨价还价”、为争取下属的绩效“吵架”。

          伴我开始经理职涯的是倾听(Listening)技能的课程,我觉得很有价值。一线开发时,往往我们都有过人的精力来表达自己的技术观点。但作为管理人员,更需要一种包容和聆听的工作风格和交流方式。然后,从“听”的位置走到“说”的位置,你需要提高你的演讲(Presentation)技能。如果你对在公众场合演讲感到不适,你需要接受一些专门的演讲培训。这对你今后的工作很有好处。

          作为一个项目经理,协调他人的工作、计划和跟踪项目、必要时进行项目回溯并采取纠正措施等等都是你的职责。可能的话,接受有关项目管理的培训,学习如何设立优先级、如何主持高效的会议、如何明白无误的沟通等等技能;多看一些项目管理和风险管理的书籍和杂志,比如Project Management Institute 的月刊《PM Network》(译者注:你也可以从《PMT 评论》获得大量有价值的软件项目知识)。你还可以从SWCMM(软件能力成熟度模型)中找到很多有关软件项目管理的有用建议。


          定义“ 质量”

          尽管绝大多数人都认真对待质量,也想生产出优质的产品;但是,有关软件质量的定义仍存在很大争议,比如高质量是“足够好”还是更为经典的质量观点--“无缺陷”。为了领导你的团队走向成功彼岸,你需要花些时间和你的下属以及客户一起来明确,对于他们,质量意味着什么。


           你的下属和客户是不同的两帮人,他们很可能对质量没有一致的看法,也就容易抱有不同的目的。如果客户很强调交货期,那他很可能没有耐心听程序员解释为什么需要额外的时间去检查每一行代码。如果客户看重的是软件的可靠性,那他在增加功能和减少Bug之间多半会选择后者。如果客户习惯了老版本的键盘操作,那他很少会对新的图形操作界面感兴趣。

          在我曾经负责的一个项目中,为了更好的了解客户的质量要求,我举办了一次开放式讨论会(Open Forum),除了项目成员和客户参加外,我还客户的上司们一起来参加讨论。这次讨论很有价值,因为我们发现很多原有的想法是和客户真正的质量需求背道而驰的。了解这些想法的差异,使得我们可以把力量集中在让客户满意的事情上,而不是放在让“开发满意”的事情上。

          软件质量通常被理解为合乎规格说明,满足客户需求,以及在文档和代码中尽量少的缺陷(Defect)等等,这些都是比较“经典”的定义。“六西格码质量”(Six-sigma Quality,译者注:是一种质量标准及相应的质量管理方法)为缺陷密度(Defect Density)和/ 或失效率(Frequency of Failure)设定了一个很高的标准,但是,它没有涉及质量的其他方面,比如交货期、可用性、特性集和性能价格比等等。无论我们是作为生产者还是消费者,我们都希望产品的质量在所有这些方面都是尽量高的,但事实上,我们总要在其中做出权衡和选择。

          我们在需求阶段就考虑,对于客户哪些质量特性是重要的,并把它们列举出来(比如,交互性、正确性、易学性等)。然后,我们找来一些关键的客户代表,请他们对这些质量特性打分。这样,我们就可以掌握哪些质量特性是最主要的,哪些是次要的,从而就可以有的放矢,为这些质量特性而优化设计。

          我听说的更有意思的一种软件质量定义是“客户回来的,但产品没有”(the customer comes back, but the product does not)。和你的下属以及客户一起定义合适的质量目标,一旦定义了,则要不遗余力的为达成这些目标而努力。也要以身作则,以高标准要求自己。记住这句话:“非完美不争取,非卓越不满足”(Strive for perfection; settle for excellence)。


          表彰进步


           表扬和奖励项目成员的成绩是很重要的激励方式。你要把建立奖励计划Recognition Program)视为头等大事,除非你已经有了适当的奖励计划。奖励既可以是象征性的奖状、证书,也可以是实实在在的奖品和现金。发奖时记得说,“感谢您的帮助”,或者“祝贺您完成了...”。还要记得奖励的范围不要局限在你的项目组内部,客户代表和一些向你提供特别帮助的项目组外部人员也是要考虑的。

          奖励计划不仅需要你投入一小笔钱,也需要你多动动脑,想想以何种方式奖励。和你的下属多交流,了解他们在乎什么样的奖励。要把奖励活动变成团队文化的一部分。另外,尝试“隐形”的奖励,让你的下属明白你是真的知晓他们所做的贡献,并且对此心存感激。


          前车之鉴, 后事之师

          你负责的项目很可能是半途接手的,而且你的前任做的并不怎么好;或者,虽然是新项目,但从前有类似的项目完成,当然有成功的,也有失败的。不管是哪种情形,你作为项目的负责人,应该花些时间分析以往的成功经验和失败教训。你要了解这些项目曾经出现过什么问题,以此避免自己重蹈覆辙。失败是成功之母,但你没有太多的机会失败,所以你要多从别人的失败中学习。

          不要戴着有色眼镜去看以往的项目,或许某个你不喜欢的家伙出色的完成了他的项目,你当然可以把这归结为运气或者侥幸,但如果你客观的分析,或许更有助于你的成功。

         你也需要客观的去评价自己完成的一些项目(如果有的话),了解自己的团队究竟强在哪里,弱在何处。事实上,每个完成的项目都要进行项目回顾(Post-project Review),有时这种总结式的项目回顾也叫做“开棺验尸”(Postmortem)。注意项目回顾不是为了追究谁的责任,发现问题、剖析问题是为了以后做得更好。你可以采取头脑风暴的做法,鼓励项目组成员各抒己见。另外,这种项目回顾也可以扩展到项目进行中,在每个大的阶段结束时都进行回顾。

          除此之外,你需要了解被软件业界普遍认可的最佳实践(Best practice)。在SteveMcConnell 的《Rapid Development》(Microsoft Press,1996)中介绍了27 个最佳实践和36 个软件开发的“经典”问题。此书曾获Jolt Award,是一个很好的学习起点。当你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的项目中时,其他人可能会排斥、反对,甚至抵制,而这恰恰是你的职责所在,你要让项目成员明白为什么要这样做,并且确保他们不折不扣的执行。在你的团队内部,也会产生一些最佳实践,所以你要采取一些措施,促使在项目成员之间交流和采纳这些实践。


          设立改进目标


          当你回顾了以往的项目,并且确定了“质量”的含义,你需要设立一些短期的和长期的改进目标。只要可能,这些目标应该是可以量化的,这样你可以通过一些简单的指标来衡量自己是否在朝着这些目标前进。

          举个例子,你发现以往的项目由于需求多变而经常延后,于是,你可以设立一个半年的目标,力求将需求的稳定性提高50%。这样的一个目标要求你每周每月做实际的工作:统计需求的改变数,查明需求的来源和改变的原因,采取措施来控制改变。这很可能将改变你与那些需求更改者的交往方式。

          你的这些目标和指标构成了软件流程改进的一部分。尽管流程改进常被人指责为“官僚作风”的体现,但事实上,每个团队都能找到一些可以改进的地方。如果你停留在一贯以来的做事方法上,你最好不要指望能获得比以前更好的结果。

          改进流程的原因通常有两个:纠正错误和预防错误。你要把精力集中到威胁或者可能威胁项目成功的因素上;带领你的团队一起分析你们目前做法的长处和短处,以及所面临的威胁。

          我自己的团队就组织过一次两阶段的头脑风暴练习,以此来确认提高我们的产量和质量的障碍。在第一阶段,参与者将自己想到的障碍写在即时贴上,每张即时贴写一个想法;然后,协调者就把这些即时贴收集起来,并进行分类;于是我们得到了若干大的分类,我们就把这些分类写在一张大的白纸上。

          在第二阶段,同样还是这些参与者,针对前面写的障碍,把想到的克服方法写到即时贴上,并且粘贴到相应的分类上。经过进一步的讨论和分析,我们得以把这些障碍细化,并且获得了一系列可操作的应对方法。

          设立可度量的、可争取的目标将集中你为改进流程而付出的努力。你要和你的队员们一起定期检视改进的结果。记住流程改进的目的是为了项目和公司的成功,而不是为了满足书本上的条条框框。把流程改进当成项目来操作,有自己的进度、投入和产出。否则,流程改进总是得不到应有的重视,最终被琐碎的日常工作而淹没。


          不要急于求成


          本文所建议的一些做法将帮助你这个项目管理的新手和你的团队取得更大的成功,随着你每天面临的工作压力,你或许会沦为又一个“苟延残喘”者,但是,你要始终明白你肩负的一个任务(可能也是你获得成功的机会),那就是形成你的团队文化和一套做事的方法,这是一个长期的任务。你不可能一下子把想做的事都做到,你可以根据自己的处境有所选择,从容上路。
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