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  • 项目工作经验总结

    万次阅读 2018-04-15 20:36:44
    项目工作经验总结由于我团队中担任了项目经理的职责, 因此这次项目的开发过程中, 主要由我来进行工作的协调, 安排任务, 考察进度等。通过前段时间的团队合作过程中让我有了一些管理项目与管理团队上的浅薄...

    项目工作经验总结

    由于我在团队中担任了项目经理的职责, 因此在这次项目的开发过程中, 主要由我来进行工作的协调, 安排任务, 考察进度等。通过前段时间的团队合作过程中让我有了一些管理项目与管理团队上的浅薄经验, 在这里做一个小小的总结吧。

    我得到的经验有以下几点:

    1. 团队成员一定要有明确的分工

    在项目的初期就划定好各自具体职责范围是一个很有必要的任务。一旦这个工作完成之后, 一旦在进度上出现任何问题(Ex. 停滞或者跑偏),就可以很轻松的找到分工管辖的那位同学。这样比起可能出现的互相推诿的情况要好太多。

    在划分分工的时候有几点需要注意:

    1. 尽量保证每个人的总工作量相同或近似。相对的公平是肯定必须的, 但是这就涉及到一个比较麻烦的事情:如何预估每个部分的工作量?

      就我们来说, 我们是先经过小组会议, 大体确定每个任务的 人·时 数, 并在组内确认大家一致同意。接着按照大体相同的 人·日 总数进行划分。

    2. 尽量保证小组成员的工作都分配到各自现有技能池中已有的任务。尽量降低学习成本。在这一点上, 我们是先采用自主选择任务的方式。最后将大家都需要学习的一些任务均分一下。保证每个人的学习成本都不会太高。

    3. 分工一定尽量明确。以往经验告诉我们,在分工不明确有交集的部分,之后的代码合并工作将会十分痛苦。因此我们划分工作任务的时候尽量保证明确。但是在需求文档没有完全完成之前, 要实现完全的分工是比较难的。所以接下来我们将会继续把分工明晰化。

    2. 定期的团队会议不可缺少

    ​ 由于我们组员来自不同的专业方向, 各自的空余时间也不大相同。因此团队会议成为项目的主要讨论时间。团队讨论在项目的初期我认为是十分重要的。首先项目的初期有许多文档需要着手开始,我们需要通过讨论分工才能确定各自负责的制品;其次团队会议可以使早期的需求分析变的更为简单,把大家的意见都摆到桌面上进行一一讨论,总结,就基本完成了需求初步分析的阶段;再者,团队会议可以为我们每周的迭代开发的工作量进行确定。由于我们每周其他课业的任务不同, 因此可能每个人每周的人·时 数是不会每次都相同的。通过会议,大家各自说明一下自己本周大致的空余时间情况, 再据此确定本周的迭代任务。

    ​ 我们的团队会议流程大致如下:

    我们的会议频率是每周一次,每次会议时常大约90min左右。

    3. 作为组织者,需要了解每个人的任务

    ​ 我觉得这一点算是之前的项目经历得到的经验吧。重点在于如果连任务就不是很清楚,那就没有办法对进度进行及时跟踪

    了解各人任务的方式有许多, 我采用的是以下的几种:

    1. 在团队会议时, 组员共同讨论,发言,说明本周迭代自己工作的主要任务,得到哪些制品。
    2. 在Tower上发布任务之后, 要求该工作的完成者自行填补上工作细节。
    3. 对剩余不清楚的地方,私下找组员询问并记录。
    

    了解任务是为了对每个人的完成工作的能力进行大致的了解, 从而促使任务进行更加合理地安排。简单的说,就是能者多劳,但是要在大致公平的前提下。

    4. 偶尔承担额外任务

    这个不必多说, 完成项目总会有些时候遇到大家都觉得比较麻烦的“硬骨头”, 这时候组织者有两种选择: 要不指定组员完成, 要不自己完成。 目前这种情况并没有很多, 所以我都选择了自己去把一些简单但是繁琐的任务给完成了。

    这种额外任务还可能出现在小组成员突然有些其他的事需要完成(例如猝不及防的其他课程ddl)。这个时候可能也需要有人站出来及时完成这周迭代工作。(这种情况的话下周会适当增加该组员的任务)

    5. 及时跟踪团队进度

    团队进度的保证是所有团队工作的基础。每次迭代的工作一定要务必确保按时完成。就像老师上课说的:宁可少布置一些迭代任务, 也要保证工作按时完成

    跟踪团队进度的话,主要有以下几种方式:

    1. 小组讨论, 汇报工作;这是一种很常见的形式。 当面交流能够很迅速的把工作交代清楚;
    2. 通过Tower来跟踪每个子任务的完成情况。当然这需要完成者自行添加上自己任务的子任务, 这样之后只需要检视子任务的完成情况(即完成与否), 就能够大致了解本次迭代的进度了。
    3. 以上是对进度情况打的大致了解, 最终还是需要检查本次迭代的制品。这才是确保任务真实完成最直接有效的方式。制品的检查可以是自己一个人审阅, 也可以是和非该工作的完成者的其他组员 共同审阅,便于发现问题。

    以上就是我这几周的项目工作经验总结、目前项目还处于初期阶段, 相信接下来的开发过程应该会有更多经验与大家分享。

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  • 浅析项目工作量估算方法

    万次阅读 2018-02-08 15:47:24
    浅析项目工作量估算方法 马克思主义的认识论和实践观告诉我们,认识源于实践;总结实践经验、深化认识,进而指导实践,通过实践检验、修正认识(理论),螺旋式上升地提高认识。 项目管理作为一个实践性很强的...

                                                                   浅析项目工作量估算方法

           马克思主义的认识论和实践观告诉我们,认识源于实践;总结实践经验、深化认识,进而指导实践,通过实践检验、修正认识(理论),螺旋式上升地提高认识。

           项目管理作为一个实践性很强的学科,特别需要理论实践相结合。在实际的项目管理工作中,每个管理者都有自己的一套办法,有的不看理论,纯粹自己摸索的(称之为“野路子”);有的是纯靠理论的;有的是理论与实践相结合的。纯靠理论的那种,如果是用来教学,那还是合适的,如果真用到项目管理中,通常不会获得成功。对于不看理论,自己探索的,也不乏出色的管理者。我们走近这些人,去研究他们的管理模式后就会发现,虽不看理论,但管理方式却与理论如出一辙。对于理论与实践相结合的,无疑是最好的,也是最适宜绝大多数项目管理者的。我们也建议从事项目管理工作的同仁能边做、边总结、边学习、边分享,取得更大的成绩与进步。

           本文从理论和实践两方面出发,带大家再次温习一下工作量评估。

    第一部分,理论学习。

          项目工作量估算是对项目全生命周期各阶段活动所需投入的人力资源成本进行度量量化、统计的行为活动,产出的成果应成为项目工期估算、计划制定、资源需求估算、风险管理的依据。

           常用的工作量估算方法有:Delphi头脑风暴(DWB)法、类比估算法、功能点分析(FPA)法和三点估算法。

           类比估算法,根据以前类似项目的实际工作量,凭经验来推测当前项目的工作量。例如,以前新增过一个重要空白凭证,实际工作量大概是15人天。参照历史经验,我们推测当前的新增网银Key重要空白凭证的项目为20人天(多出的5人天为网银端改造)。

          Delphi头脑风暴(DWB)法(德尔菲估算法),也是一种比较典型的专家判断法,是由许多专家运用结构化的方法来做出主观判断。简单来说就是背对背评估、偏差不超过一定数值(比如10%)有效。德尔菲估算法一般进行4~6轮,使大家的意见逐渐趋于一致。

          功能点估算法,是一种在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法。通过研究初始应用需求来确定各种输入、输出、计算和数据库需求的数量和特性。该算法用的最多的是功能点技术(Function Point,FP),该技术是Albrecht在1979年首先提出来的一种比较流行的估算方法,它将估算的关注点集中于程序的“功能性”和“实用性”上,而不是LOC的计数上。

           这种方法的计算公式是:

          功能点=信息处理规模X技术复杂度。

          信息处理规模包括各种输入、输出、查询、内部逻辑文件数、外部接口文件数等等;技术复杂度包括性能复杂度、配置项目复杂度、数据通信复杂度、分布式处理复杂度、在线更新复杂度等等。

           三点估算法,是指估算三种可能的工期,然后加权平均,得出活动的平均工期和标准偏差。常用公式包括:

                          期望工期 = (乐观估计+ 4 X 一般估计  + 悲观估计)/6

                          标准偏差 = (悲观估计 – 乐观估计)/6

                          方差 = [(悲观估计 – 乐观估计)/6]2

         公式中,期望工期是指有50%的可能性在该工期内完工;乐观估计是指在各种条件都很好的情况下,活动所需要的最短工期;悲观估计指在各种条件都很差的情况下,活动所需要的最长工期;标准偏差指悲观与乐观估计之间的离散程度,表示活动的风险的大小;方差指标准偏差的平方,用于计算整条路径的总工期的标准偏差。

     第二部分,实践经验

          功能点估算法。通常,项目经理在接到项目后,评估完可行性后,就要做一个WBS分解,将项目先按大的模块拆分、再逐层细分。理论上,拆分的粒度越小越好,但考虑到工期问题,通常我们能拆分到某支具备独立功能的交易就可以了。基于WBS,我们评估通过定义每个功能的输入有多少字段、输出有多少字段、用到多少张数据表、用到什么文件等,定义项目的复杂系数,然后可以自动计算出项目的最少工作量、推荐工作量和最多工作量。

           最后项目经理采用的工作量只要在区间范围内即可。

           该方法操作起来较为简单,也方便高层领导验证,防止虚报;方法基于组织的历史经验数据建模,可持续改进优化。

           要用好功能点估算法,需要做到以下几点:

    1、项目类型划分。通常可分为新建类、升级改造类,不同类型也对应不同的复杂系数。

    2、功能拆分尽可能细。可下探到交易、函数、数据表、文件。从这个角度讲,有点像自下而上估算法。

    3、功能分类,初始化复杂系数。将功能分为查询交易、维护类交易、新增类交易、删除类交易、新增数据表、修改数据表、文件上传、文件下载等等,并为每类功能定义初始的复杂系数(这个靠专家判断了)。

    4、建立与需求跟踪矩阵的关联。防止为了凑工作量瞎编功能。

          德尔菲估算法。项目经理在拿到需求后,首先做需求分析,列出需求涉及到的功能,其实也是框定范围、做WBS分解的过程。理论上,这一步也是越细越好(每个需求条目最好不要超过80人时,即10人天)。第二,评估每一个需求条目的工作量。这一步用到了专家判断和德尔菲估算法,首先每位评估人背靠背根据自己的经验判断完成每个需求条目所需的工作量,并提交到系统;然后系统针对每个需求条目对应的工作量加总取平均,然后将每位评估人评估的工作量与平均值比较,任一需求条目的偏差超过阈值(比如10%),则视为不通过,需要重新评估;如此反复,直到偏差在10%以内。

    德尔菲法有三个特点:
    (1)反馈性:表现在多次作业,即在偏差超过阈值时反复修订与评定。
    (2)独立性:参与评估的专家之间独立评估,不商量、不讨论,只通过他们头脑中的数据资料和经验,经过分析,判断和计算,确定出理想的结果。
    (3)统计性:对各位专家提出的意见进行统计,再取平均数或是中位数统计出量化结果。

     

       第三部分,个人总结。

        在外包模式下,工作量估算结果经过计算后即为开发该功能所需花费的成本,所以企业必须重视。企业需要根据实际情况选择适合自己企业特色的估算方法,做到客观、公正。

       从个人角度,我认为“功能点估算+德尔菲方法”。首先,企业收集历史经验数据搭建功能点估算的数据模型,设定关注参数,比如项目类型、功能点复杂度、功能点是否重(chong)用、功能点影响范围等;然后采用德尔菲方法,交由3名专家以上的评估团进行评估,评估团背靠背设定关注参数;最后,每名评估人提交评估结果,系统检查评估偏差是否超过阈值,若超过,则重新开始,直至在阈值范围内。

       无论采用哪一种评估方法,最后的评估结果都要进行正式评审。

                                                                       

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  • 对于普通大学毕业的大专或者本科生,要想找份实习单位或者工作,还真得搞点“项目经验”,至少能有面试机会,最终才能有工作机会; 经常有应届生找我,说“锋哥啊,给点项目经验啊,实在编不出来”; 今天“它来了...

    很多学计算机小伙伴从校园刚出来,因为没有项目经验,找工作出出碰壁,尤其是普通大学大专和本科。今天锋哥送80个“Java项目经验”给你,无套路,谢谢;

    图片

    看看下面的“惨剧”就知道:

    没项目经验,找不到工作

    图片
    没有项目经验,得不到面试机会
    图片

    对于普通大学毕业的大专或者本科生,要想找份好实习单位或者工作,还真得搞点“项目经验”,至少能有面试机会,最终才能有工作机会;

    经常有应届生找我,说“锋哥啊,给点项目经验啊,实在编不出来”;

    今天“它来了”,一次性给你80个;(资源来自互联网)

    截图几个大伙看看:
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    这里说明几点:

    1,给“项目经验”仅仅是为了让大家参考学习,通过了解项目业务,然后结合自己所学知识,能够讲解出来,至少让面试官认为你还行,有培养价值;

    2,如果时间足够,可以尝试自己实现业务功能,不一定全部实现,可以实现一部分;

    3,这些“项目经验”,适合应届生,不适合中高级;

    CSDN下载地址(0积分白嫖系列):
    https://download.csdn.net/download/caoli201314/19598579

    微信搜一搜【java1234】关注这个放荡不羁的程序员,关注后回复【资料】有我准备的一线大厂笔试面试资料以及简历模板。

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  • 项目工作量估算的专家法

    千次阅读 2017-09-11 19:27:19
    我们软件项目可研、招投标和工作量估算等管理实践的过程中,常常被一个问题所困扰:究竟我们怎么预估或者证明某个项目需要多少人和资源,工作量是如何计算出来的? 实践中,我们最多使用的是拍脑袋法,根据...
    我们在软件项目可研、招投标和工作量估算等管理实践的过程中,常常被一个问题所困扰:究竟我们怎么预估或者证明某个项目需要多少人和资源,工作量是如何计算出来的?

    实践中,我们最多使用的是拍脑袋法,根据项目的deadline,结合以往的项目经验,给一个大致合理,或者说,看上去合理的工作量估算。这样做有两个问题:
    1)估算量按照deadline倒推,不够准确。
    2)由于项目类型,规模,性质,范围的不同,以往的项目经验往往不能匹配目前的项目,造成张冠李戴的错误。

    那么,有没有更好的解决方案呢?

    笔者在最近的工作实践中,接触到一种项目估算的专家法,可以提升估算的准确度,为项目决策提供科学的数据。

    这个方法的核心思想就是:首先根据公司或者项目建设团队历史的经验,确定一系列的背景数据,如项目难度系数,团队开发效率,团队测试效率,团队文档效率等,再由3至5名有相似经验的专家对建设过程中的各个动作(如需求分析、设计、编码、测试、集成等)进行独立评估,给出工作量预估值,最后汇总所有专家的数据,根据一定的计算规则,算出最终的估算值,作为项目评估的依据。

    具体的操作表格见下,表格比较清晰,具有自解释性,不再赘述:

    链接: http://pan.baidu.com/s/1o8iITIi  密码:p9xv

    虽然这个方法可以提升评估的准确度,但是要注意的是,这个方法仍然基于人的经验评估,所以出现一定的偏差仍然是难以避免的。由于软件项目基于大脑智力活动的特点,对于工作量的预先估计只能无限接近,难以完全到达。这也是大家普遍接受的一种认知。
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