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  • 在项目部工作好吗
    千次阅读
    2021-03-12 10:46:31

    女人在工地的刺激感是你想想不到的,想了解吗,来工地吧,让你感受一下工地的生活状态。

    本人曾经在大型央企施工单位带过七年,所参与过的项目基本都有女生的存在,不只我们项目,相邻标段的兄弟单位也有女生的存在。

    其实工地生活是很枯燥的,以男生居多,但是基本也都有女生的存在,女生在施工单位的项目上从事的岗位一般是资料员,实验员,办公室文员,计量员,合同员等,很少有从事技术工作的,因为技术工作需要到野外工地上去,我们单位主要是从事高速公路施工的,所以野外的条件是比较艰苦的,想想土方填筑时尘土飞扬的场景,想想憋了尿,憋了翔时的急切劲,男生可以就地解决,而女同志则不可以,还有就是工地上男多女少,狼多肉少,很容易成为别人得猎物,把持好了,没啥问题,否则会非常不好。

    并且不是城区的环境,导致女人的与世脱节,不美了,若是穿的非常的时尚又容易导致男同志内心的小涟漪,小荡漾,容易引起社会不安定。

    好的就说到这吧,女同志,最好是不要去工地了吧!!!

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  • 浅析项目工作量估算方法

    万次阅读 2018-02-08 15:47:24
    浅析项目工作量估算方法 马克思主义的认识论和实践观告诉我们,认识源于实践;总结实践经验、深化认识,进而指导实践,通过实践检验、修正认识(理论),螺旋式上升地提高认识。 项目管理作为一个实践性很强的...

                                                                   浅析项目工作量估算方法

           马克思主义的认识论和实践观告诉我们,认识源于实践;总结实践经验、深化认识,进而指导实践,通过实践检验、修正认识(理论),螺旋式上升地提高认识。

           项目管理作为一个实践性很强的学科,特别需要理论实践相结合。在实际的项目管理工作中,每个管理者都有自己的一套办法,有的不看理论,纯粹自己摸索的(称之为“野路子”);有的是纯靠理论的;有的是理论与实践相结合的。纯靠理论的那种,如果是用来教学,那还是合适的,如果真用到项目管理中,通常不会获得成功。对于不看理论,自己探索的,也不乏出色的管理者。我们走近这些人,去研究他们的管理模式后就会发现,虽不看理论,但管理方式却与理论如出一辙。对于理论与实践相结合的,无疑是最好的,也是最适宜绝大多数项目管理者的。我们也建议从事项目管理工作的同仁能边做、边总结、边学习、边分享,取得更大的成绩与进步。

           本文从理论和实践两方面出发,带大家再次温习一下工作量评估。

    第一部分,理论学习。

          项目工作量估算是对项目全生命周期各阶段活动所需投入的人力资源成本进行度量量化、统计的行为活动,产出的成果应成为项目工期估算、计划制定、资源需求估算、风险管理的依据。

           常用的工作量估算方法有:Delphi头脑风暴(DWB)法、类比估算法、功能点分析(FPA)法和三点估算法。

           类比估算法,根据以前类似项目的实际工作量,凭经验来推测当前项目的工作量。例如,以前新增过一个重要空白凭证,实际工作量大概是15人天。参照历史经验,我们推测当前的新增网银Key重要空白凭证的项目为20人天(多出的5人天为网银端改造)。

          Delphi头脑风暴(DWB)法(德尔菲估算法),也是一种比较典型的专家判断法,是由许多专家运用结构化的方法来做出主观判断。简单来说就是背对背评估、偏差不超过一定数值(比如10%)有效。德尔菲估算法一般进行4~6轮,使大家的意见逐渐趋于一致。

          功能点估算法,是一种在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法。通过研究初始应用需求来确定各种输入、输出、计算和数据库需求的数量和特性。该算法用的最多的是功能点技术(Function Point,FP),该技术是Albrecht在1979年首先提出来的一种比较流行的估算方法,它将估算的关注点集中于程序的“功能性”和“实用性”上,而不是LOC的计数上。

           这种方法的计算公式是:

          功能点=信息处理规模X技术复杂度。

          信息处理规模包括各种输入、输出、查询、内部逻辑文件数、外部接口文件数等等;技术复杂度包括性能复杂度、配置项目复杂度、数据通信复杂度、分布式处理复杂度、在线更新复杂度等等。

           三点估算法,是指估算三种可能的工期,然后加权平均,得出活动的平均工期和标准偏差。常用公式包括:

                          期望工期 = (乐观估计+ 4 X 一般估计  + 悲观估计)/6

                          标准偏差 = (悲观估计 – 乐观估计)/6

                          方差 = [(悲观估计 – 乐观估计)/6]2

         公式中,期望工期是指有50%的可能性在该工期内完工;乐观估计是指在各种条件都很好的情况下,活动所需要的最短工期;悲观估计指在各种条件都很差的情况下,活动所需要的最长工期;标准偏差指悲观与乐观估计之间的离散程度,表示活动的风险的大小;方差指标准偏差的平方,用于计算整条路径的总工期的标准偏差。

     第二部分,实践经验

          功能点估算法。通常,项目经理在接到项目后,评估完可行性后,就要做一个WBS分解,将项目先按大的模块拆分、再逐层细分。理论上,拆分的粒度越小越好,但考虑到工期问题,通常我们能拆分到某支具备独立功能的交易就可以了。基于WBS,我们评估通过定义每个功能的输入有多少字段、输出有多少字段、用到多少张数据表、用到什么文件等,定义项目的复杂系数,然后可以自动计算出项目的最少工作量、推荐工作量和最多工作量。

           最后项目经理采用的工作量只要在区间范围内即可。

           该方法操作起来较为简单,也方便高层领导验证,防止虚报;方法基于组织的历史经验数据建模,可持续改进优化。

           要用好功能点估算法,需要做到以下几点:

    1、项目类型划分。通常可分为新建类、升级改造类,不同类型也对应不同的复杂系数。

    2、功能拆分尽可能细。可下探到交易、函数、数据表、文件。从这个角度讲,有点像自下而上估算法。

    3、功能分类,初始化复杂系数。将功能分为查询交易、维护类交易、新增类交易、删除类交易、新增数据表、修改数据表、文件上传、文件下载等等,并为每类功能定义初始的复杂系数(这个靠专家判断了)。

    4、建立与需求跟踪矩阵的关联。防止为了凑工作量瞎编功能。

          德尔菲估算法。项目经理在拿到需求后,首先做需求分析,列出需求涉及到的功能,其实也是框定范围、做WBS分解的过程。理论上,这一步也是越细越好(每个需求条目最好不要超过80人时,即10人天)。第二,评估每一个需求条目的工作量。这一步用到了专家判断和德尔菲估算法,首先每位评估人背靠背根据自己的经验判断完成每个需求条目所需的工作量,并提交到系统;然后系统针对每个需求条目对应的工作量加总取平均,然后将每位评估人评估的工作量与平均值比较,任一需求条目的偏差超过阈值(比如10%),则视为不通过,需要重新评估;如此反复,直到偏差在10%以内。

    德尔菲法有三个特点:
    (1)反馈性:表现在多次作业,即在偏差超过阈值时反复修订与评定。
    (2)独立性:参与评估的专家之间独立评估,不商量、不讨论,只通过他们头脑中的数据资料和经验,经过分析,判断和计算,确定出理想的结果。
    (3)统计性:对各位专家提出的意见进行统计,再取平均数或是中位数统计出量化结果。

     

       第三部分,个人总结。

        在外包模式下,工作量估算结果经过计算后即为开发该功能所需花费的成本,所以企业必须重视。企业需要根据实际情况选择适合自己企业特色的估算方法,做到客观、公正。

       从个人角度,我认为“功能点估算+德尔菲方法”。首先,企业收集历史经验数据搭建功能点估算的数据模型,设定关注参数,比如项目类型、功能点复杂度、功能点是否重(chong)用、功能点影响范围等;然后采用德尔菲方法,交由3名专家以上的评估团进行评估,评估团背靠背设定关注参数;最后,每名评估人提交评估结果,系统检查评估偏差是否超过阈值,若超过,则重新开始,直至在阈值范围内。

       无论采用哪一种评估方法,最后的评估结果都要进行正式评审。

                                                                       

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  • Eclipse无法导入项目报错“ 某些项目因为已在工作空间中而不能被导入” 解决办法: 导入项目前千万不要把待导入项目复制到eclipse的工作空间中,如果提前复制进去了,就会报错误“ 某些项目因为已在工作空间中而不...

    Eclipse无法导入项目报错“ 某些项目因为已在工作空间中而不能被导入”
    解决办法:
    在导入项目前千万不要把待导入项目复制到eclipse的工作空间中,如果提前复制进去了,就会报错误“ 某些项目因为已在工作空间中而不能被导入”。
    所以正确做法是将待导入项目文件放在非工作空间目录内,在导入时记得勾选将项目复制到工作空间中即可(如图)。
    在这里插入图片描述

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  • 项目工作说明书(SOW)

    万次阅读 2019-02-20 15:46:52
    OW是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。任务书/邀标书或合同一部分 SOW内容: 业务需求、产品范围描述(产品的需求以及产品或服务的特征)...SOW:Statement of Work工作说明书 SOW通常作为合同的一部分...

    OW是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。任务书/邀标书或合同一部分

    SOW内容:

    业务需求、产品范围描述(产品的需求以及产品或服务的特征)、战略计划

    对内部项目:基于业务需要或产品(服务)的需求。

    对外部项目:作为投标文档的一部分从客户那里得到。

    需要说明:业务要求、产品范围描述、战略计划

     

    SOW:Statement of Work工作说明书

    SOW通常作为合同的一部分,对提供的产品或服务进行表述。SOW在很高层次上说明项目的用途、范围与途径。实际上,SOW是客户与供应商之间的高层共识,将帮助沿着正确的方向安排策划工作,是WBS的基础。

    SOW通常包括:对项目技术的目标与宗旨的描述,必须满足的成本和进度方面的约束,实际存在的资源约束,以及客户与供应商在开始时应该理解的有关假定。

    1、范围陈述(系统的目的与范围陈述)

    2、约束陈述(包括开发和实施知识管理体系的成本预算、完成的时间、具体质量陈述等)

    3、责任陈述(包括知识获取和工具选择的责任问题)

    4、要求陈述(比如客户要求)

    5、交付使用陈述(比如陈列、培训、文件);签名(包括项目经理、项目发起人、客户)等

     

    SOW的三个特征:

    1、SOW是一份简短的文档。它既不是一份设计文档,也不是一份完整的法律合同。它应该是在高层商抓住要点。SOW的作用是奠定工作范围、开始定义最终产品。

    2、保证客户与高层管理者能充分评审并批准SOW,然后才有可能切实地着手进行项目的其他活动。

    3、一份SOW获得批准、便应对这份文档进行版本控制,并将它作为项目计划的一部分。

    ==============================================================================================================

    工作说明书(SOW)——合同中对提供的产品或服务的表述,有时候被称为需求说明书。工作说明书应足够详细,以使期望中的卖方确定是否有能力提供各事项。SOW应该包括任何所需的间接服务,比如运行情况报告或者项目后续的运作支持等。

     

        工作说明书(SOW),是一个项目必须提供的工作圣经。SOW是一个关键的管理工具,不管是用来指导卖方或者承包商的工作,或者是用来指导他们的内部工作,SOW必须包括所有所期望工作的描述。这些描述不需要在一个很详细的级别,因为对一个大项目而言,在SOW中要把握住细节是很不切实际的,但是应该是全面的并且包含产生交付成果的工作还有比如项目报告这样的管理工作。

        SOW将会是项目合同的一个关键部分,如果工作是由卖方或者承包商来完成。这项工作是卖方合同中规定的你的义务的一部分。在SOW中包括工作仅仅需要完成哪些,在它上面已经相互认可的,或者通过项目变更请求了的工作。SOW对于内部团队也是很重要的,尽管这没有合法的解释,因为资源是仅仅被用在哪些在SOW中规划了的工作上。写这篇文章的目的是给那些项目管理的初学者一些小的提示和技巧来生成一个有效的SOW。

     

     

       (1)我需要一个SOW吗?

     

       SOW一个把握项目工作的一个很有用的组织工具。它的价值在于它获取你项目的所有关键工作要素,并且在两种情况下有用:是和潜在卖方或者顾问的合同的一部分,或者作为一个复杂的大项目中,被规划为内部活动中的一个中间步骤。如果你的项目很小或者对于你来说,它可以简单到能直接描述在你的工作分解结构工具中,你就不需要一个SOW了,比如,MS Project.

       SOW是非常有用的,当项目很大并且复杂的时候,因为它可以允许你故意一个某方面的专家来参与工作,并且他不需要访问MS Project.该工作描述,任何人都能通过书面沟通技能和一个技术的工作指令撰写出来。SOW也可以作为一个沟通工具,传达该项目的范围基准。

     

        (2)什么时候编写SOW呢?

        SOW应该是在你的范围说明书之后,在你项目的规划阶段编写。你的范围说明书应该被首先编写,并且应该是从一个大范围来把握项目的产品。比如说,你们公司正发起的一个基于系统的软件开发项目,以捕获和跟踪软件订单。你们的范围说明书可能包括该语言。它可能也包括一个用户列表,他们应该是支持这个项目的,比如订单输入员,配置这个订单的工程师。你也可以包括一些你希望在这个系统中有的特性,比如,是否是互联网或者是企业网来访问,它是存储了多少订单,每个订单应该存储什么信息,这个系统将如何收取订单付款等等。范围说明书将提供给你需要建立什么样的项目的信息。现在你知道了,你是正在做什么,你需要把握你将要做什么的细节。现在你需要编写你的SOW了。这个项目工作说明书定义了哪些工作需要完成,因此在你为工作制定计划或在你的WBS分解工作之前,或者你必须把他们写下来。

     

       (3)SOW里面都有什么

     

       从你范围说明书中的一些信息来开始编写你的SOW。所有在你的范围说明书中捕获的因素应该出现在你的SOW中。项目范围说明书往往从更高的层面捕获你的项目可交付成果;你的SOW应该包含这些可交付成果,什么时间他们应该被交付,这些可交付成果怎么被建立。SOW也应该包括可交付信息更详细的信息。比如,如果你的范围说明书包括订单获取和管理系统,那么你可以分解这些可交付成果到一个数据库里面,以获取,存储和跟踪这些信息,前置端与用户的接口和一个报告系统以管理报告。维基百科提供给我们一个标准的SOW信息分类列表:

     

    • 工作范围:工作的详细描述,用到的软件和硬件,准确的工作属性。
    • 工作场所:在工作场场所完成的工作要比在其他地方好,这可能比较适合在海外执行项目工作的SOW。
    • 执行期限:项目的开始和结束日期,每一时段的最高收费,等等。
    • 交付进度:对于项目的交付时间,它可能包括开发的全部时间,质量测试,用户认可测试,等等。
    • 合适的标准:行业标准和其他的标准都影响着项目的交付成果。可能包含任何标准如:ISO,CMM,CMI,等等。
    • 认可度:这里可能包括你必须符合的任何质量标准,比如:0优先1缺陷。他们也可能包括一些其他必须满足的条件,比如一定数量的测试案例,一定数量的执行案例,等等。
    • 特殊需求:这将包括任何特殊资质的员工,比如一个PMP认证项目经理。

     

         工作范围,执行周期,和交付计划是一些必要的信息。其他都是可选的,并且只适用于哪些合适的项目。比如,标注哪些在执行组织办公室内已经被执行的工作为无效,标注该工作空间,而且是谁负责提供,这将关系到咨询公司能否完成项目工作说明书相关的全部工作。

     

        被执行的工作范围应该包括哪些与项目交付成果相关的行政工作。行政工作也包括项目管理工作。如果你将要为一个内部客户工作,你可能不想包含这些项目管理工作。另一方面,包括它将有助于设定客户/项目发起人的期望。包括一些报告和你想用来保持项目干系人了解本项目进展的一些沟通工作,你也应该包括哪些来自于团队内部的任何消息,比如进度报告。包括行政工作比如记录项目时间到一个时间跟踪工具中,如果使用这个工具对于团队不具有可操作性。不要尝试获取太多关于交付成果的信息或者怎么完成这项工作的信息。记住,当你输入信息到项目说明书中时,你需要设定期望值。它将是很困难的,想要改变任何你已经在项目说明书中描述的信息(你的需求变更需要得到项目发起人或者客户的同意)。你不应当试着描述一些关于项目可交付成果的细节,当这个项目使用了一个迭代的SDLC。描述哪些会用到的方法和哪些主要的可交付成果。使用瀑布方法将使你描述更多的细节关于做这个工作和这些项目的可交付成果。

       (4)接下来的步骤

     

        你的下一个步骤将是让你的项目发起人或者项目的客户,批准这个项目说明书。那现在这个项目说明书就成了该项目正式的范围界限。里面描述的任何细节必须在最终产品中出现。

        你的项目说明书描述了项目团队将要做的工作,但是对于更多细节,你需要更进一步分解这些条目,以便完成你的工作分解结构(WBS).你可能发现在你的SOW中的每个条目的唯一性将帮助确定,在SOW中所提到的所有的可交付成果都将在你的WBS中有体现。你也应该去核对SOW和范围说明书以确保在范围书中的条目在SOW中都有体现。

        在你SOW中开始和结束日期,应该也在你的WBS中明确记录。如果你是正在用MS Project或者类似的工具软件以支持你的WBS分解工作,这个开始日期将是在这个工具中的第一个输入项,你将使用这个结束日期作为限制条件。一旦你描述完成所有WBS中的信息,工作分解和任务的计划,你需要去SOW中检查实际完成时间和计划完成时间的对比。同样的方式,你需要使用你的SOW中的计划日期和实际的交付成果作对应检查。

     

        你也可以用你的SOW作为一个交流工具,给项目相关人员说明项目工作。你也可以把这个和其他项目文档发布到一个公共可读网站上供大家阅读。记得当一个工作被批准后更新到SOW。

     

     

        仔细描述出你项目工作的正确信息。尽量使信息尽可能准确,有效的信息可以使你项目剩下的工作计划缩短时间和减少路径。记住它是一个“实际的”文档,在SOW中任何内容变更都应该反映到该文档中。

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