什么是复盘

复盘原本是围棋术语，指下完一盘棋后，双方棋手把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下的不好，哪些关键节点有不同甚至更好的下法，以检查对局中招法的优劣和得失，并从中寻找到提高自己水平的方法。

复盘作为一种从工作经验中学习的方法，能把每一段工作经历、每一项任务和每一次挑战都变成学习的机会来提高自己；并且可以随时随地进行。

工作总结和复盘的区别

我们在日常工作中常会对阶段性工作做一个工作结果或者工作汇报，但是复盘和工作总结并不一样，总结是对过去一段时期的工作或者学习进行回顾、分析，并做出客观评价，它更关注一些关键点和优缺点。而复盘是对做过的事情从头到尾进行一遍思维的推演和审视，它还对其他可能性的行为进行探寻，它更关注从中学习了什么。

总结和复盘主要区别在两个方面：

1. 复盘是一种结构化的学习方法，是以学习为导向的。复盘的期望是从中回顾优劣和得失，以此来提高自己。
2. 复盘通常是以团队的形式进行，以团队的形式大家各抒已见，相互学习。

什么时候复盘

小事及时复盘：行动结束后，花很短的时间再过一次整个过程，及时制定改进方案并落实。

大事阶段性复盘：在一个大项目中，阶段性复盘，思考原定的目标是什么，目前达成的结果是什么，阶段性地对目标或者策略进行调整。

项目结束后全面复盘：在项目或战略结束后，全面总结目的、目标以及达成的结果，过程中哪些地方做得不好，哪些地方做得好，以及收获的经验教训。

如何复盘

复盘分为四个步骤，如下图所示：

回顾目标：回顾当初的目的、目标以及期望的结果是什么

评估结果：对照原来设定的目标找出过程中的亮点和不足

分析原因：寻找成功的关键原因和失败的根本原因；以及过程中出现问题的根本原因。

总接经验：总结体会、反思。合理规划接下来的行动，避免重复采坑

下面具体看下每个步骤的执行流程

1.回顾目标

在项目初期，目标的定义要符合SMART，这样才能在项目执行和回顾时有清晰的方向。

SMART原则详细定义见下图：

2.评估结果

在回顾完目标后，需要对照目标和结果，找出亮点和不足。
这个阶段可以尝试回答几个问题，比如：

• 最初的目标和收益有没有实现？
• 最初制定的计划执行情况如何？（可以展开阐述，如进度计划、成本计划、资源计划等）
• 实际状况跟预期有什么差异
• 根据最后评估的结果，反思过程中的亮点是什么？不足是什么？

3.分析原因

在分析原因是，主要从成功的关键原因或失败的根本原因着手，包括主观和客观两方面。成功了，多想想客观原因；失败了，多找找主观原因。我们可以尝试多问几个为什么(5why分析法)来寻找根本原因，直到出现能够制定预防复发措施的原因为止，并且是确保能够被有效解决的因数。

这个阶段可以问问如下问题：

• 如果有问题，为什么会发生？是哪些因数导致的问题？失败的根本原因是啥？
• 如果没有问题，成功的关键因数是什么？

4.总结经验

当我们分析出哪些是我们确保能够被有效解决的因素后，尝试总结规律与心得，并将其付诸后续的改进。这时候可以问问自己：

• 我们从过程中学习到了什么新东西？
  • 例：在繁杂事务中做好时间管理可以引用checklist工具
• 如果有人要进行类似的项目，我会给到什么建议？
• 接下来我们该做什么？需要实施哪些新措施？继续哪些动作？叫停哪些项目？

总结

在大大小小的项目和任务中，做好复盘，让每一次经历都发挥出最大的价值，不断巩固成功，改正错误，让个人、团队乃至整个组织快速学习成长。同时要让复盘真正的起到作用，就必须落实到具体的行动计划，并执行到位。

最后附上一张图：

☞人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。

【序言】

复盘是古老的东方思维，孟子说“仁者如射”，这句话其实在某种程度上代表联想复盘文化的精神。是说射箭这个人，摆好姿势把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客观原因，而是要从中间吸取某些营养。

复盘被总结为联想文化中方法论的重要组成部分，已经进一步把它变成一个组织学习的方法。今天我们一起来学习柳传志先生的独特思维及对人才观、领导力的创见。

一、复盘思维

1、何为复盘？

“复盘”这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。

复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。方法最单调但也最有效。

通俗来说，复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。

从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。当“套路”熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。

下棋可以“复盘”，商业模式和个人管理亦如此。差别在于心态和眼界的不同。复盘作为一种常用的工具，几乎可以运用到任何人和事相关联的介质中。

它区别于总结，需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。

总结起来，复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。

2.为何要复盘？

复盘对于参与的所有个人而言，有时候也是一次残酷的自我解剖的过程。
复盘的好处，简单归纳如下：

1）不在同一坑里跌倒，避免重复犯错；

虽然每次实践都不可能做到百分百完美，但在复盘的时候，我们知道哪些地方做得不尽如人意，原因是客观还是主观。如果能找到一些之前没有注意的坑，对自己而言也是一个大收获。

同样的错误不再犯，是复盘追求的第一层次的目标。战术上的查漏补缺具有历史性和环境因素干扰，不易简单复制。但是有了战略层面的升维，战术上的重复犯错将可以降低甚至杜绝。

2）知道团队强弱项，合理分工；

复盘，到底在复什么？其实就是人和事，两者缺一不可。

每个人都有自己的强弱项，如果分工合理，长板效应会更突显。反之，短板效应的危害也是有目共睹的。复盘追求的第二层次的目标，在于了解团队中的每个人，实现合理分工，最终的目标，不是彼此牵制，而是彼此融合和互促。

3）知己知彼，磨练内心；

复盘一件事情的来龙去脉，跟下一盘棋一样，都是彼此在斗智斗勇。过程中对自己心理上的成长和锤炼，是复盘第三层次的目标，也是个人和团队在这其中获得的最大收获。

4）知道如何能更好，胜在细节；

在全盘当中，存在着各个细微的环节，这些环节环环相扣，最终导致了结果。所以复盘的过程，也是将细节重新暴晒的过程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次实践中迭代和升级。

3.如何复盘？

复盘的四步骤：

第一个步骤，回顾目标：当初的目的或期望是什么；

第二个步骤，评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；

第三个步骤，分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；

第四个步骤，总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。

上面的四个步骤，还可以拆分成八个具体的流程：

1）回顾目标：就是回顾复盘事件的目标。将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰明确地在某一个地方写出来，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。

2）结果对比：结果与目标的对比，有四种可能产生的情况：

结果和目标一致，完成所设目标；

结果超越目标，完成情况比预期还更好；

结果不如目标，完成情况比预期要差；

在做事的过程中新添加了预期没有的项目。

结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。

3）叙述过程： 过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。

4）自我剖析：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。

5）众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。

6）总结规律：时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：

结论落脚点是否发生在偶然事件上？

当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。

复盘结论是指向人还是指向事？

结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量。指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。

是否是经过交叉验证得出的结论？

“孤证不能定案”是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。

7）案例佐证：自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。自我剖析是一个自我成长的机会。

8）复盘归档：经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。

当然这是最完善的步骤，在具体复盘时，并不需一定按照这个步骤，可自行调整。

二、人才观：

一个好的一把手是怎么练出来的

1.创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源？

首先，特别重要的一点就是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的。

当然，实现以后将会怎么样，也是非常重要的。因此，要让他们觉得提出的目标是合理的，你的能力是足以带动他们的，是有这种个人魅力的。

其次，要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。

比如他们拿出的主意，你能够虚心地去听，能够让他们组织队伍，让他们的个人价值得以充分发挥，这一点也是非常重要的。如果他们在这里的目标很明确，又觉得自己是有能力的人，但实际上展现不出来，那么人就走了。

当年韩信离开刘邦，萧何去追他，并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下，而是觉得在刘邦那里得不到重用，所以这一点也是很重要的。

再次，整个队伍的配合。

当企业里的东西基本理顺了以后，就可能还要有一定的规则。比如说，做到了某个目标之后，应该在物质上和精神上得到什么样的激励，这些也是挺重要的。

在你什么都没有的时候，大家全都冲着目标去，当逐渐地显示出能力以后，又完全是吃大锅饭，那也是不行的。所以激励和文化本身很重要。

所以总体上来讲，留人就是让大家觉得这个企业是有前途的，能够给员工施展的机会，自我的劳动价值得以承认，就是所谓激励了。还有一个好的文化氛围等等，我觉得这几条可能是留人很基本的东西。

但是也有一些人，有能力，但是由于对前景很难相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了，这也是有可能的。而解决办法只有一个，就是老板干得比别人多，挣得比别人少，吃苦在前享乐在后，这种精神是能弥补一部分的。

这种精神本身，能够感动别人，这也是对一把手在胸怀上的高要求。当然在如今物欲横流的情况下，也有很多人不信这个，你也不必动气。对人来讲，什么时候用才，什么时候用德，也是有讲究的。

2.如何发现短板、发现人才？

联想之星刚开始的时候，我还比较多地参与大方向方面的会议，后来就让下属自己谈，越谈就越上路了，永远谈不上路的，我就换了。即使做错了，只不过是在某一个阶段的错误，给他指出来，再调一调，也许这个人就出来了。

人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候，就要让他能够有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。

你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。

要是做得不好，你就顶上去一段时间，再上去一个人。难在哪呢？也可能某一个部门，一时半会真的就找不着，这也使得第一把手要站在这里很长时间。

有时候宁可换一个人去做，也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事，既要带人，脑子里还要永远看着全局。

3.初创企业事情多，一把手的时间与精力如何分配？

这个很容易，比如遇到很多很棘手的问题，放在你面前，于是你就忙着解决这个解决那个，手忙脚乱。但是当你逐渐地把带人放在一个很重要的位置以后，慢慢地就会腾出时间了，腾出时间干嘛呢？利用这些时间去思考，思考未来下一步将会怎么样。

你的手边需要列出两个单子，一个是你当前马上要做的最急的事，比如今天必须跟谁联系等等。

还有一个就是短期战略目标一类的事务，比如三个月之内，你要做的这个事本身到底对还是不对？三个月以后，我往下衔接的那一步又到底对不对？这个也是要有时间去思考的。

人们经常是没有时间，或者不去注意思考第二个部分。当你腾出了时间不断地解决短板的时候，你就会有更多的时间去思考那些问题，不仅思考，并且开始布局了。这就是我常说的“拐大弯”。

这样做的结果是，本来每天很急的事里，混有不重要但很紧急的事，但是更多的是紧急而重要的事，是你必须要做的。

这种事越做越多，你就永远在里面转不出来，所以你慢慢地就要有人代替你做这些，使得你在思考之后，能去做那些重要而不紧急的事，这样慢慢地就减少那些紧急的事了。

所以领导人要勤于思考，勤于总结。

如果你能够不断地去考虑当前的业务模式：

第一个阶段到底如何，跟下一段怎么衔接？我提前要做哪些事？而且在这里边，你注意到有人在不断地干活，通过干活来带人。

这时你就渐渐地能有时间去思考，把重要而紧急的事化成为重要而不紧急的事。

做领导人慢慢做着做着，就会舒缓起来，核心的地方还是要有越来越多的业务骨干。

4.一把手如何确保战略执行？

在竞争性的行业里，第一把手的好坏，几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手，就算产品再好也不行，一个好的一把手，能够转换局面。

一把手什么时候把握全局业务模式，什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打，把各种机会融合在一起，自己提炼出东西来。

这里边可能有诸多的矛盾混杂在一块，怎么样去一方面解决主要矛盾，同时又让其他的矛盾不再演化成为剧烈的颠覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。

所以，一个好的一把手就是这么磨炼出来的，脑子里永远想着这个业务模式到底行还是不行。曾经可行，今天是否仍然可以？因此要把它变成水桶中的若干块板，以便实施。在这若干块板中每个板是不是都有得力的人在领导。

如果没有人的话，你自己亲自领导，会不会影响你别的事？你的胸襟胸怀能不能允许其他人跟着你等等，这个都是对一把手的考验。

三、领导力：

具有领导气质的九种人

1.能带兵打硬仗和胜仗的人

中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。

管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

2.能慧眼识人和培育人的人

企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中的每个成员的素质也非常重要。管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。

搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！

在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛；而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，人才是利润最高的“商品”，能够经营好人才的企业最终是大赢家。

联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：

能独立做好一摊事的人；

能带领一班人做好事情的人；

能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。

中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才、用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马。”

人才临危受命方显雄才大略，“折腾”是检验人才的标准。所谓折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰。但凡是人才，都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。

3.懂得运用斯巴达克方阵的人

斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。

斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形（即国际环境），就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。

打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层。

打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。

空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。

4.具有乌龟学习思想的人

企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。

乌龟要做两件事情：

一是向兔子学习，培养兔子的基因；

二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。

一流的人才都是善于总结的。企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒。

战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。

鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。

5.能舍小家为大家的人

联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青，这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。

联想要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。

如果把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。

为什么不要“家族”？因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在。

6.追求共同利益和远大目标的人

要走到河岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。

联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想需要有远大发展目标的人，需要有重视和追求企业团队共同利益的人。如果能让所有跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。

人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。

有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的，这样的管理者绝对是智者。一方面要学会“妥协”，做事不要走极端，要适可而止；另一方面，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，只要合理就行。

追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。

7.能调动的挖掘各方积极性的人

凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，发挥和挖潜他人的长处。优秀的企业管理者不仅仅是突出自己，也不是单纯地依赖他人，而是注重发挥每个人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。

假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才干。

企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。

8.能建立广泛人际关系的人

不论是在企业，还是在政府，有良好而广泛的人脉关系，是联想走向成功的一个非常关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业服务的人，首先就有了成为企业领军人物的先决条件。

在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。

没有良好的外部环境，要想成就一番事业是很难的，甚至是不可能的。良好的人际关系为联想的经营与发展创造了良好的外部环境，正是这种良好的外部环境才使得联想在多次面临危机的情况下能够转危为安。

在建立人际关系方面，需要现实性很强的防御和进攻性很强的出手，该“低头”时“低头”，该“出手”时 “出手”。

9.能适应并采取现实策略的人

企业管理者要认识和适应现实的环境，不要刻意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。在处理企业危机和对待大是大非问题上，绝不手软。

管理者的妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，需要采取强硬的手段来进行捍卫。

一个管理者是否优秀主要看三点：

一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；

二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；

三是能够适应现实的需要，既能坚持原则，又能采取灵活的方法，以保证目标实现。