文章目录
什么是复盘
工作总结和复盘的区别
什么时候复盘
如何复盘
1.回顾目标
2.评估结果
3.分析原因
4.总结经验
总结

什么是复盘
复盘原本是围棋术语，指下完一盘棋后，双方棋手把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下的不好，哪些关键节点有不同甚至更好的下法，以检查对局中招法的优劣和得失，并从中寻找到提高自己水平的方法。
复盘作为一种从工作经验中学习的方法，能把每一段工作经历、每一项任务和每一次挑战都变成学习的机会来提高自己；并且可以随时随地进行。
工作总结和复盘的区别
我们在日常工作中常会对阶段性工作做一个工作结果或者工作汇报，但是复盘和工作总结并不一样，总结是对过去一段时期的工作或者学习进行回顾、分析，并做出客观评价，它更关注一些关键点和优缺点。而复盘是对做过的事情从头到尾进行一遍思维的推演和审视，它还对其他可能性的行为进行探寻，它更关注从中学习了什么。
总结和复盘主要区别在两个方面：

复盘是一种结构化的学习方法，是以学习为导向的。复盘的期望是从中回顾优劣和得失，以此来提高自己。
复盘通常是以团队的形式进行，以团队的形式大家各抒已见，相互学习。

什么时候复盘
小事及时复盘：行动结束后，花很短的时间再过一次整个过程，及时制定改进方案并落实。
大事阶段性复盘：在一个大项目中，阶段性复盘，思考原定的目标是什么，目前达成的结果是什么，阶段性地对目标或者策略进行调整。
项目结束后全面复盘：在项目或战略结束后，全面总结目的、目标以及达成的结果，过程中哪些地方做得不好，哪些地方做得好，以及收获的经验教训。
如何复盘
复盘分为四个步骤，如下图所示：



回顾目标：回顾当初的目的、目标以及期望的结果是什么
评估结果：对照原来设定的目标找出过程中的亮点和不足
分析原因：寻找成功的关键原因和失败的根本原因；以及过程中出现问题的根本原因。
总接经验：总结体会、反思。合理规划接下来的行动，避免重复采坑
下面具体看下每个步骤的执行流程
1.回顾目标
在项目初期，目标的定义要符合SMART，这样才能在项目执行和回顾时有清晰的方向。
SMART原则详细定义见下图：


2.评估结果
在回顾完目标后，需要对照目标和结果，找出亮点和不足。

这个阶段可以尝试回答几个问题，比如：

最初的目标和收益有没有实现？
最初制定的计划执行情况如何？（可以展开阐述，如进度计划、成本计划、资源计划等）
实际状况跟预期有什么差异
根据最后评估的结果，反思过程中的亮点是什么？不足是什么？

3.分析原因
在分析原因是，主要从成功的关键原因或失败的根本原因着手，包括主观和客观两方面。成功了，多想想客观原因；失败了，多找找主观原因。我们可以尝试多问几个为什么(5why分析法)来寻找根本原因，直到出现能够制定预防复发措施的原因为止，并且是确保能够被有效解决的因数。
这个阶段可以问问如下问题：

如果有问题，为什么会发生？是哪些因数导致的问题？失败的根本原因是啥？
如果没有问题，成功的关键因数是什么？

4.总结经验
当我们分析出哪些是我们确保能够被有效解决的因素后，尝试总结规律与心得，并将其付诸后续的改进。这时候可以问问自己：

我们从过程中学习到了什么新东西？

例：在繁杂事务中做好时间管理可以引用checklist工具


如果有人要进行类似的项目，我会给到什么建议？
接下来我们该做什么？需要实施哪些新措施？继续哪些动作？叫停哪些项目？

总结
在大大小小的项目和任务中，做好复盘，让每一次经历都发挥出最大的价值，不断巩固成功，改正错误，让个人、团队乃至整个组织快速学习成长。同时要让复盘真正的起到作用，就必须落实到具体的行动计划，并执行到位。
最后附上一张图：

☞人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。
【序言】
复盘是古老的东方思维，孟子说“仁者如射”，这句话其实在某种程度上代表联想复盘文化的精神。是说射箭这个人，摆好姿势把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客观原因，而是要从中间吸取某些营养。
复盘被总结为联想文化中方法论的重要组成部分，已经进一步把它变成一个组织学习的方法。今天我们一起来学习柳传志先生的独特思维及对人才观、领导力的创见。
一、复盘思维
1、何为复盘？
“复盘”这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。
复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。方法最单调但也最有效。
通俗来说，复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。
从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。当“套路”熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。



下棋可以“复盘”，商业模式和个人管理亦如此。差别在于心态和眼界的不同。复盘作为一种常用的工具，几乎可以运用到任何人和事相关联的介质中。
它区别于总结，需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。
总结起来，复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。
2.为何要复盘？
复盘对于参与的所有个人而言，有时候也是一次残酷的自我解剖的过程。

复盘的好处，简单归纳如下：
1）不在同一坑里跌倒，避免重复犯错；
虽然每次实践都不可能做到百分百完美，但在复盘的时候，我们知道哪些地方做得不尽如人意，原因是客观还是主观。如果能找到一些之前没有注意的坑，对自己而言也是一个大收获。
同样的错误不再犯，是复盘追求的第一层次的目标。战术上的查漏补缺具有历史性和环境因素干扰，不易简单复制。但是有了战略层面的升维，战术上的重复犯错将可以降低甚至杜绝。
2）知道团队强弱项，合理分工；
复盘，到底在复什么？其实就是人和事，两者缺一不可。
每个人都有自己的强弱项，如果分工合理，长板效应会更突显。反之，短板效应的危害也是有目共睹的。复盘追求的第二层次的目标，在于了解团队中的每个人，实现合理分工，最终的目标，不是彼此牵制，而是彼此融合和互促。
3）知己知彼，磨练内心；
复盘一件事情的来龙去脉，跟下一盘棋一样，都是彼此在斗智斗勇。过程中对自己心理上的成长和锤炼，是复盘第三层次的目标，也是个人和团队在这其中获得的最大收获。
4）知道如何能更好，胜在细节；
在全盘当中，存在着各个细微的环节，这些环节环环相扣，最终导致了结果。所以复盘的过程，也是将细节重新暴晒的过程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次实践中迭代和升级。
3.如何复盘？
复盘的四步骤：
第一个步骤，回顾目标：当初的目的或期望是什么；
第二个步骤，评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；
第三个步骤，分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；
第四个步骤，总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。
上面的四个步骤，还可以拆分成八个具体的流程：
1）回顾目标：就是回顾复盘事件的目标。将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰明确地在某一个地方写出来，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。
2）结果对比：结果与目标的对比，有四种可能产生的情况：
结果和目标一致，完成所设目标；
结果超越目标，完成情况比预期还更好；
结果不如目标，完成情况比预期要差；
在做事的过程中新添加了预期没有的项目。
结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。
3）叙述过程： 过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。
4）自我剖析：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。
5）众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。
6）总结规律：时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：



结论落脚点是否发生在偶然事件上？
当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。
复盘结论是指向人还是指向事？
结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量。指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。
是否是经过交叉验证得出的结论？
“孤证不能定案”是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。
7）案例佐证：自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。自我剖析是一个自我成长的机会。
8）复盘归档：经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。
当然这是最完善的步骤，在具体复盘时，并不需一定按照这个步骤，可自行调整。
二、人才观：
一个好的一把手是怎么练出来的
1.创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源？
首先，特别重要的一点就是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的。
当然，实现以后将会怎么样，也是非常重要的。因此，要让他们觉得提出的目标是合理的，你的能力是足以带动他们的，是有这种个人魅力的。
其次，要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。
比如他们拿出的主意，你能够虚心地去听，能够让他们组织队伍，让他们的个人价值得以充分发挥，这一点也是非常重要的。如果他们在这里的目标很明确，又觉得自己是有能力的人，但实际上展现不出来，那么人就走了。
当年韩信离开刘邦，萧何去追他，并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下，而是觉得在刘邦那里得不到重用，所以这一点也是很重要的。

再次，整个队伍的配合。
当企业里的东西基本理顺了以后，就可能还要有一定的规则。比如说，做到了某个目标之后，应该在物质上和精神上得到什么样的激励，这些也是挺重要的。
在你什么都没有的时候，大家全都冲着目标去，当逐渐地显示出能力以后，又完全是吃大锅饭，那也是不行的。所以激励和文化本身很重要。
所以总体上来讲，留人就是让大家觉得这个企业是有前途的，能够给员工施展的机会，自我的劳动价值得以承认，就是所谓激励了。还有一个好的文化氛围等等，我觉得这几条可能是留人很基本的东西。
但是也有一些人，有能力，但是由于对前景很难相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了，这也是有可能的。而解决办法只有一个，就是老板干得比别人多，挣得比别人少，吃苦在前享乐在后，这种精神是能弥补一部分的。
这种精神本身，能够感动别人，这也是对一把手在胸怀上的高要求。当然在如今物欲横流的情况下，也有很多人不信这个，你也不必动气。对人来讲，什么时候用才，什么时候用德，也是有讲究的。
2.如何发现短板、发现人才？
联想之星刚开始的时候，我还比较多地参与大方向方面的会议，后来就让下属自己谈，越谈就越上路了，永远谈不上路的，我就换了。即使做错了，只不过是在某一个阶段的错误，给他指出来，再调一调，也许这个人就出来了。
人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候，就要让他能够有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。
你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。
要是做得不好，你就顶上去一段时间，再上去一个人。难在哪呢？也可能某一个部门，一时半会真的就找不着，这也使得第一把手要站在这里很长时间。
有时候宁可换一个人去做，也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事，既要带人，脑子里还要永远看着全局。
3.初创企业事情多，一把手的时间与精力如何分配？
这个很容易，比如遇到很多很棘手的问题，放在你面前，于是你就忙着解决这个解决那个，手忙脚乱。但是当你逐渐地把带人放在一个很重要的位置以后，慢慢地就会腾出时间了，腾出时间干嘛呢？利用这些时间去思考，思考未来下一步将会怎么样。
你的手边需要列出两个单子，一个是你当前马上要做的最急的事，比如今天必须跟谁联系等等。
还有一个就是短期战略目标一类的事务，比如三个月之内，你要做的这个事本身到底对还是不对？三个月以后，我往下衔接的那一步又到底对不对？这个也是要有时间去思考的。
人们经常是没有时间，或者不去注意思考第二个部分。当你腾出了时间不断地解决短板的时候，你就会有更多的时间去思考那些问题，不仅思考，并且开始布局了。这就是我常说的“拐大弯”。



这样做的结果是，本来每天很急的事里，混有不重要但很紧急的事，但是更多的是紧急而重要的事，是你必须要做的。
这种事越做越多，你就永远在里面转不出来，所以你慢慢地就要有人代替你做这些，使得你在思考之后，能去做那些重要而不紧急的事，这样慢慢地就减少那些紧急的事了。
所以领导人要勤于思考，勤于总结。
如果你能够不断地去考虑当前的业务模式：
第一个阶段到底如何，跟下一段怎么衔接？我提前要做哪些事？而且在这里边，你注意到有人在不断地干活，通过干活来带人。
这时你就渐渐地能有时间去思考，把重要而紧急的事化成为重要而不紧急的事。
做领导人慢慢做着做着，就会舒缓起来，核心的地方还是要有越来越多的业务骨干。
4.一把手如何确保战略执行？
在竞争性的行业里，第一把手的好坏，几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手，就算产品再好也不行，一个好的一把手，能够转换局面。
一把手什么时候把握全局业务模式，什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打，把各种机会融合在一起，自己提炼出东西来。
这里边可能有诸多的矛盾混杂在一块，怎么样去一方面解决主要矛盾，同时又让其他的矛盾不再演化成为剧烈的颠覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。
所以，一个好的一把手就是这么磨炼出来的，脑子里永远想着这个业务模式到底行还是不行。曾经可行，今天是否仍然可以？因此要把它变成水桶中的若干块板，以便实施。在这若干块板中每个板是不是都有得力的人在领导。



如果没有人的话，你自己亲自领导，会不会影响你别的事？你的胸襟胸怀能不能允许其他人跟着你等等，这个都是对一把手的考验。
三、领导力：
具有领导气质的九种人
1.能带兵打硬仗和胜仗的人
中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2.能慧眼识人和培育人的人
企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中的每个成员的素质也非常重要。管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。
搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！
在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛；而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，人才是利润最高的“商品”，能够经营好人才的企业最终是大赢家。
联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：
能独立做好一摊事的人；
能带领一班人做好事情的人；
能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才、用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马。”
人才临危受命方显雄才大略，“折腾”是检验人才的标准。所谓折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰。但凡是人才，都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。
3.懂得运用斯巴达克方阵的人
斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。
斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形（即国际环境），就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层。
打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。
空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。
4.具有乌龟学习思想的人
企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。
乌龟要做两件事情：
一是向兔子学习，培养兔子的基因；
二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。
一流的人才都是善于总结的。企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒。
战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
5.能舍小家为大家的人
联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青，这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。
联想要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。
如果把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。
为什么不要“家族”？因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在。
6.追求共同利益和远大目标的人
要走到河岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。
联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想需要有远大发展目标的人，需要有重视和追求企业团队共同利益的人。如果能让所有跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。
人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。
有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的，这样的管理者绝对是智者。一方面要学会“妥协”，做事不要走极端，要适可而止；另一方面，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，只要合理就行。
追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。
7.能调动的挖掘各方积极性的人
凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，发挥和挖潜他人的长处。优秀的企业管理者不仅仅是突出自己，也不是单纯地依赖他人，而是注重发挥每个人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。
假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才干。
企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。
8.能建立广泛人际关系的人
不论是在企业，还是在政府，有良好而广泛的人脉关系，是联想走向成功的一个非常关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业服务的人，首先就有了成为企业领军人物的先决条件。
在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。
没有良好的外部环境，要想成就一番事业是很难的，甚至是不可能的。良好的人际关系为联想的经营与发展创造了良好的外部环境，正是这种良好的外部环境才使得联想在多次面临危机的情况下能够转危为安。
在建立人际关系方面，需要现实性很强的防御和进攻性很强的出手，该“低头”时“低头”，该“出手”时 “出手”。
9.能适应并采取现实策略的人
企业管理者要认识和适应现实的环境，不要刻意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。在处理企业危机和对待大是大非问题上，绝不手软。
管理者的妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，需要采取强硬的手段来进行捍卫。
一个管理者是否优秀主要看三点：
一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；
二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；
三是能够适应现实的需要，既能坚持原则，又能采取灵活的方法，以保证目标实现。

最近看了《复盘》这本书，有些方法论不错，做了个思维导图，要原图的留邮箱。

1 模型故事

股市 复盘：在股票市场中，复盘是指利用静态再看一遍市场全貌，这针对你白天动态盯盘来不及观察、来不及总结等等情况，在收盘后或者定时你又进行一次翻阅各个环节，进一步明确哪些股资金流进活跃，哪些股资金流出主力在逃，大盘的抛压主要来自哪里，大盘做多动能又来自哪里，它们是不是有行业、板块的联系，产生这些情况原因是什么？哪些个股正处于上涨的黄金时期，哪些即将形成完美突破，大盘今日涨跌主要原因是什么等等情况，需要你重新对市场进行复合一遍，更了解市场的变化。股市复盘步骤如下：

Step1 看两市涨跌幅榜

对照大盘走势，与大盘比较强弱，了解主力参与程度，包括其攻击、护盘、打压、不参与等情况可能，了解个股量价关系是否正常，主力拉抬或打压时动作、真实性以及目的用意。了解一般投资者的参与程度和热情。
	
了解当日k线在日k线图中的位置，含义。再看周k线和月k线，在时间上、空间上了解主力参与程度、用意和状态。
	
对涨幅前2版和跌幅后2版的个股要看的特别仔细。了解哪些个股在悄悄走强，哪些个股已是强弓之弩，哪些个股在不计成本的出逃，哪些个股正在突破启动，哪些个股正在强劲的中盘，也就说，有点象人口普查，了解各部分的状态，这样才能对整个大盘的情况基本上了解大概。
	
在了解个股的过程中，把那些处于底部攻击状态的个股挑出来，仔细观察日K线、周K线、月K线所经历的时间和空间、位置等情况良好的，剔除控盘严重的庄股和主力介入不深和游资阻击的个股，剩余的再看一下基本面，有最新的调研报告最好调出来看一下，符合的进入自己的自选股。
	
看涨幅在前两版的个股，看他们之间有哪些个股存在板块、行业等联系，了解资金在流进哪些行业和板块，看跌幅在后的两板，看哪些个股资金在流出，是否具有板块和行业的联系，了解主力做空的板块。需要说明的看几板合适主要看当日行情的大小，好多看几板，差看前后两板就可以了。
Step2 看自己的自选股（包括当日选入的）

观察是不是按照自己预想的在走，检验自己的选股方法，有哪些错误，为什么出错，找出原因，改进。
	
看哪些个股已经出现买点（买点自己定的，按照什么标准也是你自己定的）的个股，
	
做一个投资计划，包括怎么样情况怎么买，买多少、多少价格、止损位设置等。
Step3 看大盘走势：主要分析收阴阳的情况、成交量情况，与昨日相比是否怎么样的情况，整个量价关系是否正常，在日K线的位置、含义，看整个日K线整体趋势，判断是否可以参与个股，能否出现中线波段，目前大盘处于哪一级趋势的哪个阶段。看当日大盘波动情况，什么时候在拉抬、什么时候在打压，拉抬是哪些股，打压又是哪些股，他们对大盘的影响力又是如何。看涨跌平个股家数，了解大盘涨跌是否正常。了解流通市值前10名个股的运况，以及对大盘的影响，如果不是大盘股影响大盘，找出影响大盘的板块。了解大盘当日的高低点含义，了解大盘的阻力和支持位，了解大盘在什么位置有吸盘和抛压，了解哪些个股在大盘打压之前先打压，哪些个股在大盘打压末期先止住启动。

工作/生活 高效六字复盘模型简介：



👉省：正（回顾：我今天有什么收获？）反（今天有什么遗憾或过失？）
	
👉思：（为什么会这样？）
	
👉恕：（全然接受和允许自己不完美，理解他人，同时清理这些事情给你带来的负面影响。）
	
👉信：（相信自己，相信善缘，相信宇宙给予你一切的力量）
	
👉愿：（发一个愿，一个切实可行的愿望）
	
👉行：（立刻行动。要么扩大战果，要么改掉错误。不一定这个行动马上完成，但必须马上去做，哪怕仅仅开了一个头）
工作/生活 高效六字复盘模型使用之日常复盘1 之情绪管理：

省：正：今天完成了MEM考试的报考；反：很遗憾，除此之外啥也没干，心情还被影响了。
	
思：本以为报考是一件很简单的事情，但中间的坑竟有十个之多。心力都被耗尽了，情绪都快把持不住了。但在 愤怒的那一刻 我感受到了，原来 是的念 觉得 事物 该是我期待的样子，是我期待太多了。
	
恕：宽恕自己的愤怒，发现它 并允许它的存在，接纳它存在的事实，情绪是流动的，总有那么一刻 它回突然的堵住 或者加速，遵循事物本来的样子（道法自然，如来）。
	
信：我相信我可以 一次次的 发现自己的愤怒 并接纳它的存在，它不需要化解，是我们拿着不放而已。
	
愿：愿我可以 在下一次发现 并 放下 愤怒的情绪。
	
行：下一次愤怒的时候 深呼吸3-5次。发现它，流动它。
工作/生活 高效六字复盘模型使用之日常复盘2 之干掉一个坏习惯-晚睡：

省：晚睡晚起有啥好处？夜深人静时 可以 好好冥想。晚睡晚起有啥坏处？早起 时间会多很多，经常晚睡 思考力强度会下降。
	
思：搞清楚 为什么会这样？回到家 晚上8-9点左右。听听课、做些家务、然后看些MEM的课程，再加上放松下，看看 脱口秀，不知不觉 就很晚了。因为晚睡所以晚起。那么我该怎么做呢？我想那就是 断舍离，然后 放下一些事情。
	
恕：我并是一个完美的人，能量高的时候一切都好，能量低的时候 我也会懒惰，也会控制不住情绪。我能做的即就是接受事物本来的样子（道法自然，如来）。
	
信：我坚信 我可以做到，因为曾经我做到过 减肥30kg，我也曾穿越过沙漠，这些天也做到了 断舍离，行知合一，真正的做到和知道让我有足够的信心 把晚睡晚起 彻底改变。
	
愿：期待自己做到 早睡早起。
	
行： 先放下一件事情：放下脱口秀，看完了开心，但脑子也是 兴奋的睡不着；家务 全部移到早上来做，也一边锻炼身体。
项目复盘模型概述：

评估结果 
	
回顾目标 
	
分析原因
	
总结规律
项目复盘模型使用：

回顾目标：首先要回顾自己当初接手项目所指定的目标和计划，为项目复盘找到一个评估的基准：具体步骤如下：

首先要思考：项目的目的是什么或者为什么要做这个项目？
	
接着要明确：项目可用什么结果性目标来衡量？结果性目标的制定要符合SMART原则:具体、可衡量、可达到、与目的有相关性、有明确的截止期限。
	
制定项目计划时，有哪些关键行动或重要里程碑？
评估结果：有了一开始制定的项目和计划之后，要把项目的实际结果和当初制定的计划做对比，找出亮点和不足。具体步骤如下：

回顾当初制定的结果性目标，再评估关键行动和里程碑，最后根据项目实际结果回顾当初设定的目的达成情况。
	
从结果上来看，找出亮点。
	
从结果上来看，找出不足。
分析原因：这一步到了项目复盘的核心环节，有了亮点和不足，要找出深层次的原因和动作。做到每一个亮点都要知其然更知其所以然，让正确的事情持续发生，对于不足要找到改善的方法。

成功的关键因素有哪些？
	
失败或者没有做好的原因是什么？
	
根原因分析，可采用5WHY提问法。根原因分析法一要落实到自己可执行的举措。二要多从自己身上找原因，而不是把一切都推给外部环境。另外也可以团队头脑风暴，针对原因提出解决方案。
总结经验：到了最后的收官环节了。

开始和过往不同的举措，针对不足分析的原因，哪些是可以通过新举措避免的？
	
停止无效的举措，针对不足分析的原因，哪些是可以通过停止无效举措避免的？
	
继续对的举措。自己的亮点是因为做了哪些正确的事情产生的？下次遇到问题继续保持。
	
总结其他经验教训，探索规律。
复盘的模型有很多，而最为关键的是 复盘的模型也是需要被不断复盘、不断迭代的。

2 模型 复盘

@1 概念

复盘，围棋术语，也称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。一般用以自学，或请高手给予指导分析。如按照棋谱排演，类如复盘，称 “ 打谱 ” 或 “ 研阅棋谱”。下围棋的高手都有复盘的习惯。复盘就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。棋手平时在训练的时候大多数时间并不是在和别人搏杀，而应该把大量的时间用在复盘上。复盘就是把当时“走”的表面的过程重复一遍，从内容上看，可以对双方的心理活动有一个比较全面的把握。

@2 复盘并非总结

 复盘是结构化的总结方法。总结是对一定时期的工作或某个事件的梳理、汇报，每个人依自己的习惯和悟性，对已经发生的事件、行为及结果进行回顾、描述，通常并没有固定的模板和结构，并不必然包括对目标与事实差异原因的分析，以及经验总结等要素。但复盘具有明确的结构与要素，必须遵从特定的步骤进行操作，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析，得出经验与教训，这样才能算是一次完整的复盘。
	
复盘是以学习为导向的。复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学习，因此必须有适宜学习的氛围和机制，包括忠实地还原事实、以开放的心态分析差异、反思自我，学到经验或教训，找到未来可以改进的地方。而一般的工作总结往往会以陈述自己的成绩为主，不提或少提缺陷与不足。
	
复盘通常是以团队形式进行的。虽然个人也可以进行复盘，但更多情况下，由于现代组织中许多活动都是多人、多部门协同完成的，因此复盘通常是以团队形式进行的。事实上，复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制，通过集体深度会谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点。而工作总结往往只是个人的观点，不可避免地会出现片面、局部和主观的描述。
@3 意义

通过复盘，当某种熟悉的类似的局面出现在你的面前的时候，你往往能够知道自己将如何去应对，在你的脑海中就会出现好多种应对的方法，或者你可以敏锐的感觉当前所处的状态，从而对自己下一步的走向作出判断。

@4 复盘误区

误解1：可否对他人之事进行复盘.有些人会问：我们可不可以对其他人的事情进行复盘？有一本书也提出可以“复盘他人”。其实，我认为这是因没有理解复盘的本质而产生的误解。如上所述，复盘的本质就是每个人从自己亲身经历的事件中进行总结、学习。所以，我们不能对他人的事件进行复盘——对他人的事件进行回顾、研究，从中学习，这种方法是“案例研究”。虽然案例研究也是一种很重要的学习方法，但是，因为你不是当事人，不管这个案例写得多么详细，其实都很难还原事实，也无法复现当时的情境，无法让人完整地执行整个复盘的逻辑。所以，案例研究不是复盘。
	
误解2：“悔不当初”是复盘吗?有些人做完事情以后，也会回想一下，经常会出现“悔不当初”的情况。比如说：哎，要是我当初不这么做就好了。这是不是复盘呢？如果只是这么简单地回想并“吃了后悔药”，也不是复盘。按照复盘的学习机理，真正的复盘一定要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析，从中学到经验和教训，而不只是简单地想一下，这是复盘和简单的后悔存在的很大区别。虽然我不否认简单的事后回想也有价值，但如果没有系统地分析，你以为“要是怎么怎么做就更好了”很可能只是一厢情愿的臆测，也许还有其他限制因素，如果真的那么做了，说不定会发生其他问题。因此，复盘要包括一个完整的学习逻辑，从严格意义上来说，简单地事后回想不是复盘。
	
误解3：复盘会不会影响大家“抬头看路”.有些人认为，现在变化那么快，复盘会不会影响大家“抬头看路”？只是对过去经验进行总结，会不会走着走着就走歪了？对此不必担心。因为复盘除了回顾过去事情的经过，也要进行全面的分析，包括目标制定得是不是合理，环境是否发生了变化。如果发现环境变了，导致我们的目标需要调整，也要及时去调整。所以，它不是让你去“低头拉车”，而是让你“抬头看路”。
	
误解4：复盘会不会影响创新.复盘主要是从工作中学习，有人担心，复盘会不会“固化”成功，从而影响到我们的创新？虽然总结过去的经验，可能让有些人形成“经验主义”，但是，真正到位的复盘要挖掘到成功背后的关键因素和失败的根本原因，找到问题的根源，并且保持一个开放的心态，这也是复盘必不可少的要素。因此，只要能做到这样，大家完全不必担心复盘跟创新有什么矛盾。
3 模型简图