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  • 项目复盘的完整步骤和高效方法

    千次阅读 2021-01-26 16:23:49
    复盘是回顾、反思、探究、提升的四个过程,回顾、反思、探究是过程,提升是结果。复盘不仅仅是总结,总结只是对某一时间某一件事情的阐述和总结,而复盘在总结的基础上有了更深层次的理解,它是对某事情、项目等的...

    什么是复盘

    古语云,“温故知新”、“学而不思则罔,思而不学则殆”、“吾日三省吾身”等等,都是教导我们:要保持不断的学习,但同时,我们也要注重对以往知识的温习和回顾。工作中同样如此,保持复盘的习惯,不断对自己遇到的问题和从事的工作进行总结思考,遇见了哪些问题?如何解决的?吸取了哪些经验和教训?还有没有更好的处理办法?

    复盘脱胎于围棋术语,意指对弈者在下完一盘棋后,把对弈过程重新摆一遍,看哪里下的好,哪里不好,又有哪些地方可以有更好的下法。后来被引用到股票交易复盘、项目复盘等,大到百千亿的投资项目,小到甚至一次短期旅游的经历,都可以通过复盘来做事件总结、收获提升。

    复盘是回顾、反思、探究、提升的四个过程,回顾、反思、探究是过程,提升是结果。复盘不仅仅是总结,总结只是对某一时间某一件事情的阐述和总结,而复盘在总结的基础上有了更深层次的理解,它是对某事情、项目等的重新回放,梳理做的好的和不好的,积累经验和吸取教训。

    就像联想总裁柳传志对复盘的推崇,他将“复盘”作为联想重要的工作方法论向全球推广,工作复盘是一种有效的将工作的思考、总结、反思、提高整合于一身的工作方式。具体的可以搜一下柳传志关于复盘的方法论。

    复盘步骤

    一个完整的复盘包括如下四个步骤:回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。见下图。
    在这里插入图片描述

    第一步:回顾目标

    立项的时候我们都会定下总体目标,然后会将目标进一步细分为若干任务去完成它们。所以在项目结束后做复盘的时候,首先就要回顾目标,毕竟项目的目的就是实现目标。可以回顾一下项目结果是否与原定目标相吻合还是背道而驰?

    要认清我们回顾目标是项目真正希望达成的目标。不要把实现目标的手段当作目标或者是替代目标。举个例子说,挣钱本来是为了提升生活水平,生活幸福。但不知不觉间,目标从生活幸福就变成挣更多的钱。

    回顾目标的时候,我们不妨问自己几个问题:

    • 当初行动的意图或目的是什么?
    • 事件/行动想要达到的目标是什么?
    • 我们计划怎么做?预先制订的计划是什么?
    • 事先设想要发生的事情是什么?

    第二步:评估结果

    这一步我们需要还原整个项目最终的结果,并将结果与目标进行对比,找到实际的结果和原定目标之间的差别。这里的结果主要指的是突发情况和产生的问题。从失败中学习,所以我们也要从问题中找经验。那么同样的,也可以问自己以下两个问题。

    • 实际上发生了什么事?
    • 在什么情况下?是怎么发生的?
    • 哪些事与目标相比,哪些地方做得好,哪些地方未达预期或有待改进?

    改步交付成果是亮点和不足。

    第三步:分析原因

    事实确定之后,就要着手开始诊断、分析存在差异的原因。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因。在分析原因时,要把握一个原则,就是分析到位,因为分析原因是复盘的关键步骤之一,决定了复盘是否卓有成效。

    原因可以拆分为主观原因和客观原因,主观原因是项目过程中由于自身问题导致的;客观原因是自己无法决定的突发状况。这一步可以问自己以下几个问题。

    • 对于亮点主观原因有哪些,客观原因有哪些?其中起真正关键作用的成功因素是什么?
    • 对于不足主观原因有哪些客观原因是什么,其中最重要的根本原因是什么?

    有一点需要注意,这一步的原因分析不仅有对不足的分析,还要有对成功的剖析。失败了搞清楚为什么失败了、是客观原因还是自身原因、如何避免;成功了就弄明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件等等。

    总之复盘时坚持两点:成功了,多想想客观因素;失败了,多找找主观原因。做到实事求是,客观地分析和评价。

    该步的交付成果是成功的关键因素,失败的根本原因。

    第四步:总结规律

    复盘的目的在于以史为鉴,核心目的是从以往行动中或者项目中学到经验教训,并将其付诸后续的改进,形成个人能力。因此,确定导致行动成败的关键原因,找出解决方案,总结出规律和经验,是整个复盘过程中最重要的步骤,关系到此次复盘是否真的能产生作用。

    • 从这个事件活动中学到了什么?有哪些可以坚持或推广的做法,有哪些做法待改进?
    • 如果有人要进行同样的行动,我会给他什么建议?
    • 接下来我们该做些什么?
    • 哪些是可以直接行动的?哪些是其他层级才能处理的?是否要向上汇报?

    但总结规律和经验也要把我一条:找到真正的规律和认识。何为正确的规律可以参考以下几条:

    1. 能经受逻辑的检验。复盘得出的结论,不能建立在偶发性的因素上。必须是经过逻辑推导后得出的。因为只有符合因果关系总结出来的规律,对于我们后续的工作才具有解释和指导的功能,才具有普遍一致性和稳定性。
    2. 可用来指导实践。我们总结规律不能总结外部原因,因为外部原因不可控,如果复盘出的结论是事情由不可抗力决定,我们自己无能为力,自己也控制不了,那么,这个规律对后续的行动就没有太大的参考意义,复盘得出的规律就指导不了我们后续的行动;我们真正要总结的是内部原因,因为内部原因是可控的。比如今天上班迟到,然后复盘得出的结果是路上大堵车。这样的结论对指导我们明天的出行没有太大的意义,毕竟也控制不了交通。
    3. 指向抽象共性而非个案。复盘应该是从个体案例中,提炼出普适性的方法和规律,即从具体个案中抽象出共性的能力。它不仅要有助于解决后续相同案例中的问题,还应该能够解决某一类问题。如果针对某一个案开展复盘得出的规律,该个案结束后,规律就失效,那么这样的复盘价值不大。
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  • OKR和复盘方法

    千次阅读 2018-06-12 21:23:44
    2018年5月28日加入‘杭州才云科技有限公司’,6月9日参加了内部培训,才云CEO(张鑫)讲解了OKR和复盘方法论,感触颇深,故记录以待后续学习。OKR(Objectives and Key Results) 1954年德鲁克出版《管理的实践》一书...

        2018年5月28日加入‘杭州才云科技有限公司’,6月9日参加了内部培训,才云CEO(张鑫)讲解了OKR和复盘方法论,感触颇深,故记录以待后续学习。

    OKR(Objectives and Key Results) 

        1954年德鲁克出版《管理的实践》一书,在书中德鲁克提出一个划时代的管理概念——目标管理。德鲁克倡导,企业经营必须以目标为导向,以成果为标准,努力使组织和个人取得最佳业绩。德鲁克认为:先有目标,后有工作。(大家感兴趣可以多读一些德鲁克的书,整个20世纪企业管理的缩影) 

    目标管理有两个主要特点:

    (1)重视成果

    目标管理认为:

        ①每位企业管理者必须有明确的目标,而且其目标必须来源于企业整体目标;

        ②目标管理强调企业评价重点应放在工作成果上,着重强调员工所做出的实际贡献;

        ③目标的设置不仅要关注短期,更应该关注长期;

    (2)强调员工的参与和自我管理

        ①员工目标的设定应该上下级高度参与,而不应由高层自上而下强制推行;

        ②目标管理强调员工的自我管理。目标管理的实施,由员工自己设置工作目标,通过员工自身监督与自我衡量,不断修正自己的行为,最终实现目标;

        ③强调自我评价:目标管理强调员工自己对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结,经常自检自查,不断提高效益。

    2、英特尔的OKR

            格鲁夫曾任英特尔公司CEO,他成功地带领英特尔从一家存储器芯片制造商转型为全球微处理器领域的霸主。格鲁夫对德鲁克的MBO推崇备至,并将MBO引入英特尔。不过,格鲁夫对德鲁克的MBO做了一些修改,将其变成了今天我们绝大多数人所看到的框架。格鲁夫认为,一个成功的MBO系统需要回答下面两个基本问题:

    (1)我们想去哪儿,我们的方向/目标是什么?

    (2)我如何通过衡量以确保我走在正确的道路上?

    第一个问题就是通常所说的目标(Objective),而第二个问题就是OKR中的另一组成部分关键成果(Key Results)。

    格鲁夫认为,OKR应该做到以下几点:

    (1)聚焦:OKR的宗旨是聚焦,需限定目标个数,OKR让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上。

    (2)敏捷:OKR的考核周期更短,通常是季度甚至是月度。这样做的目的有两个:一是快速响应地外部环境变化,二是培育快速反馈的组织文化。

    (3)员工自主:OKR目标设置应兼顾自上至下和自下而上两种方式,通过员工参与激发员工内在动力,提升积极性;

    (4)挑战:目标应具有挑战性:即使员工(或组织)竭尽全力,也只能有一半的成功机会。

    3、谷歌的OKR

            后来,谷歌创始人佩奇和布林将英特尔的OKR引入谷歌,并且发扬光大。OKR因谷歌的成功应用而得以广泛传播。

        以上选自:http://baijiahao.baidu.com/s?id=1581272223364379467&wfr=spider&for=pc

    解读:

    objectives:定性的,有目标的,清晰明确,比如:要考第一名,要拿到奖学金,要买房结婚,要当CTO;

    KR:关键结果,定量的,比如:一年攒20w,一年读100本书等。

    复盘方法论

    此方法来源于围棋,围棋比赛结束后选手会进行复盘,还原真实场景,以期能够找到提升空间。后柳传志在联想广泛推广使用,并在企业中产生重大影响。

    复盘方法:

    第一个步骤、回顾目标:当初的目的或期望是什么;

    第二个步骤、评估结果:和原定目标相比有哪些亮点和不足;

    第三个步骤、分析原因:事情成功和失败的根本原因,包括主观和客观两方面;

    第四个步骤、总结经验:需要实施哪些新举措,需要继续哪些措施,需要叫停哪些项目。

    OKR工作法 + 复盘思维 能够让自己更好的提升。


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  • 项目复盘步骤

    千次阅读 2021-08-26 15:01:20
    朝着这个方向去提高自己。 所谓复盘,原本是一个围棋术语,指在下完一盘棋后重新摆一遍,看哪里下得好、哪里不好,然后进行分析和推演。简单来讲就是对你所做之事的反思。发现了优点,就寻思着怎么固化、强化、...

    一、什么是复盘

    通俗地讲,就是对你所做事情的反思,可以是优点也可以是缺点。笔者进行复盘的出发点,一方面是想在一个项目中,有什么东西可以沉淀下来,下次做事情的时候可以直接用;二是这次有哪些地方做得不够好的地方下次有更大的进步空间。朝着这两个方向去提高自己。

    所谓复盘,原本是一个围棋术语,指在下完一盘棋后重新摆一遍,看哪里下得好、哪里不好,然后进行分析和推演。简单来讲就是对你所做之事的反思。发现了优点,就寻思着怎么固化、强化、规模化;发现了缺点,则可以追本溯源然后对症下药。

    复盘是回顾、反思、探究、提升的四个过程,回顾、反思、探究是过程,提升是结果。复盘不仅仅是总结,总结只是对某一时间某一件事情的阐述和总结,而复盘在总结的基础上有了更深层次的理解,它是对某事情、项目等的重新回放,梳理做的好的和不好的,积累经验和吸取教训。

    就像联想总裁柳传志对复盘的推崇,他将“复盘”作为联想重要的工作方法论向全球推广,工作复盘是一种有效的将工作的思考、总结、反思、提高整合于一身的工作方式。具体的可以搜一下柳传志关于复盘的方法论。

    二、复盘步骤

    一个完整的复盘包括如下四个步骤:回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。见下图。

    第一步:回顾目标

    立项的时候我们都会定下总体目标,然后会将目标进一步细分为若干任务去完成它们。所以在项目结束后做复盘的时候,首先就要回顾目标,毕竟项目的目的就是实现目标。可以回顾一下项目结果是否与原定目标相吻合还是背道而驰?

    要认清我们回顾目标是项目真正希望达成的目标。不要把实现目标的手段当作目标或者是替代目标。举个例子说,挣钱本来是为了提升生活水平,生活幸福。但不知不觉间,目标从生活幸福就变成挣更多的钱。

    回顾目标的时候,我们不妨问自己几个问题:

    (1)当初行动的意图或目的是什么?

    (2)事件/行动想要达到的目标是什么?

    (3)我们计划怎么做?预先制订的计划是什么?

    (4)事先设想要发生的事情是什么?

    第二步:评估结果

    这一步我们需要还原整个项目最终的结果,并将结果与目标进行对比,找到实际的结果和原定目标之间的差别。这里的结果主要指的是突发情况和产生的问题。从失败中学习,所以我们也要从问题中找经验。那么同样的,也可以问自己以下三个问题。

    (1)实际上发生了什么事?

    (2)在什么情况下?是怎么发生的?

    (3)哪些事与目标相比,哪些地方做得好,哪些地方未达预期或有待改进?

    第三步:分析原因

    事实确定之后,就要着手开始诊断、分析存在差异的原因。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因。在分析原因时,要把握一个原则,就是分析到位,因为分析原因是复盘的关键步骤之一,决定了复盘是否卓有成效。

    原因可以拆分为主观原因和客观原因,主观原因是项目过程中由于自身问题导致的;客观原因是自己无法决定的突发状况。

    这一步要回答的问题包括以下几个:

    (1)实际情况与预期有无差异?

    (2)如果实际情况与预期有差异,那么,为什么会出现这些差异?是由哪些因素造成?根本原因是什么?

    (3)如果实际情况与预期无差异,那么,成功的关键因素是什么?

    第四步:总结经验

    复盘的目的在于以史为鉴,核心目的是从以往行动中或者项目中学到经验教训,并将其付诸后续的改进,形成个人能力。因此,确定导致行动成败的关键原因,找出解决方案,总结出规律和经验,是整个复盘过程中最重要的步骤,关系到此次复盘是否真的能产生作用。

    这一步主要回答以下问题:

    1、我们从过程中学到了什么新东西?

    2、如果有人进行同样的行动,我会给他什么建议?

    3、接下来我们该做什么?哪些是可以直接行动的?哪些是其他层级才能处理的?是否要向上级呈报?

    但总结规律和经验也要把握一条:找到真正的规律和认识。何为正确的规律可以参考以下几条:

    (1)能经受逻辑的检验。复盘得出的结论,不能建立在偶发性的因素上。

    (2)可用来指导实践。我们总结规律不能总结外部原因,因为外部原因不可控,如果复盘出的结论是事情由不可抗力决定,我们自己无能为力,自己也控制不了,那么,这个规律对后续的行动就没有太大的参考意义,复盘得出的规律就指导不了我们后续的行动;我们真正要总结的是内部原因,因为内部原因是可控的。

    (3)指向抽象共性而非个案。复盘应该是从个体案例中,提炼出普适性的方法和规律,即从具体个案中抽象出共性的能力。

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  • 团队管理·复盘

    2021-08-19 14:32:24
    文章目录一、复盘的核心二、为什么复盘三、复盘的三种类型四、复盘中的三种角色五、复盘两种方法六、复盘的内容七、复盘的步骤八、如何评判复盘结论是否到位 复盘:在企业管理中,复盘是指从过去的经验、实际工作...


    复盘:在企业管理中,复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习,帮助管理者有效地总结经验,提升能力,实现绩效的改善。(引用自 MBA 智库中对此阐述https://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%A4%8D%E7%9B%98)

    我在小学也就是 20 多年前对此的认知是反思,我会根据错题进行反思当时为啥会做错了?我会根据骑车的时候多次试错,思考多大的骑车速度可以保持双手不用抓车把?还有就是会反思为啥我不是别人家的孩子,为啥会需要去比较成绩或者特长,唱歌,弹吉他🎸等?

    最近读了《复盘》这本书,发现原来这个反思是叫复盘。而在企业中,经常听到复盘下线上事故,复盘下业务不利原因,复盘下公司现状存在问题,团队存在问题。那么复盘到底是要做什么?或者他的核心是什么?接下来会将复盘的一些读书笔记记录下来大家一起学习:

    一、复盘的核心

    复盘是一种思维上对事件的重现,可以是真实情景的重来,也可以是一种纸上头脑风暴。通过事后在头脑中和纸面上重新事件的整个过程,重新审视,思考事件中的行为和思维,从而发现问题,吸取经验,找到根源,总结规律,最终实现能力提升。

    二、为什么复盘

    复盘可以帮助我们避免同样的错误,固化流程,校验方向,认清问题背后的问题,发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外,它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。

    三思而后行,一个习惯的复盘的个人和企业、品性会更加低调和踏实,避免浮躁和冒进带来的危害。

    三、复盘的三种类型

    复盘有三种类型:自我、团队、他人

    自我复盘可以随时进行,是个人获得成长的方便手段。团队复盘可以让复盘主导人和成员获得成长。复盘他人,则能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人的一种类型是复盘标杆。

    复盘他人的时候,要避免一种倾向,对他人的细节进行了否定,以此否定他人,并进而肯定自己。这种只看见别人的坏而看不到别人的好,会让我们失去向别人学习的可能。

    复盘要强调对事不对人,因为是目的为了解决问题而不是解决人员素质的问题。

    复盘文化:

    错误:❌自己骗自己-不能无情彻底剖析自己。流于形式,走过场;追究责任,批斗会;强调客观,推卸责任;太急于得到结论。

    正确:✅,求真(实事求是),求实(重在内容和找原因),求学(重在改进和提高),求内(重在反思和自我剖析),求道(重在找到本质和规律)

    四、复盘中的三种角色

    引导人、设问人、叙述人

    引导人:保证复盘按照正确的流程进行。即在复盘内,也在复盘外,只关注流程不判断是否正确

    引导一个议题的深入讨论

    结束一个旧的讨论,开始一个新的话题

    宣布复盘结束

    设问人:通过不停的追问来引发思考,进而得到结论

    叙述人:对事情的发展过程进行情景重现,对别人提出的问题进行回答,在解答疑问的过程中去除迷思,接近规律

    自我复盘则会一人承担三种角色,团队复盘则会有人专门设定该角色。

    在复盘中的重点:

    不停的追问问题可以采取一定的顺序进行,问题之间应该是步步递进的关系,一般说来,问题可以分为三个层面,信息层面,思维层面和假设层面。

    叙述要真实,完整全面,细节呈现复盘事件

    要虚心,放空自己进行复盘。

    五、复盘的两种方法

    情景重现法和关键点法

    当我们刚开始复盘的时候可以用情景重现法。熟悉复盘以后可以用关键点法。

    信息场:当时现场的外在环境有什么

    思维场:当时现场每个人自己是什么?

    情绪场:当时现场的人员之间为什么?

    情景重现法

    对于信息场的复盘,有助于厘清项目或者行业的事实/对于思维场的复盘,有助于判断方法和思路是正确的。对于情绪场的复盘,有助于认识自己和他人。

    复盘一定是超脱出用最客观的旁观者来看待问题。

    关键点法

    通过首先确定复盘事件的关键点,然后围绕关键点进行重现,思考和推演的复盘方法。

    一般来说,时间关节点(里程碑时刻)和内容关节点(里程碑事件)是统一的,它们之间具有较强的一致性。

    逆向关键点法则是说复盘过程中,根据以前的经验,先行确定事件成功必须满足的关键因素,然后围绕关键成功因素进行复盘。

    疑问法:对存疑的地方提出问题,然后针对这些疑问进行提问,挖出逻辑和原因,并找到做的好和不好的地方。

    主要核心就是抓主要矛盾。

    六、复盘的内容

    复盘三个问题

    需要谈论的内容,可以通过三个问题来清晰

    现在情况如何 帮助我们知晓事情的进展情况。一件事情是达成了目标,还是只完成了部分,都有谁参加,做了哪些事情,碰到了什么困难。

    当初是怎么决定的

    事情是如何确定的(事情是上面传达还是自己主动思考的,有没有考虑其他人的情况比如下属情况,心态是要做好事情还是出于什么目的,决定前是否进行充分讨论。

    事情是根据什么确定的

    执行的如何

    让我们再审视下思考的前提 我们对事情的思考是否正确,动机符合事物本身规律么?成功的关键因素是什么?失败的根源是什么?

    这三个问题,可以帮助你清楚的认识事情的方方面面。

    七、复盘的步骤

    复盘的 8 个步骤

    回顾目标(知道复盘内容和如何评判)

    结果比对

    叙述过程(情景重现或者关键点)

    自我剖析(将事情的完成过程,按照一定的逻辑进行阶段划分。逻辑可以是时间节点,业务流程节点,也可以是业绩节点)关注可控性量化表(可控,不可控)

    众人设问

    总结规律(主要是探究思维层面和假设层面的本质。总结规律的时候要注意规律的边界条件。总结出来的规律,必须符合基本的规定)

    案例佐证(真实调研)

    复盘归档(将复盘得到的认识知识化,更加方便传播和查阅)

    八、如何评判复盘结论是否到位

    复盘得出的结论是否可靠,必须在复盘的当时作出判断,一般来说可以通过 4 条原则来评判:

    复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上

    复盘结论是指向人还是指向事

    复盘结论的得出,是否有过 3 次以上的连续的 why 或者 why not 的追问

    是否是经过交叉验证得出的结论

    展开全文
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空空如也

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复盘的两种方法