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  • 外包业务管理制度

    2017-09-12 09:32:23
    为使本公司外包项目管理更加规范合理,约束参与外包项目人员的行为,确保项目外包期间公司信誉的维护,并提升业务效率,实现项目外包的战略目标,特制定本制度
  • LeagView准入控制系统对入网终端进行杀毒软件和漏洞检查 禁止无线阿网卡、智能设备的链接,发现连接互联网后禁用网卡 在不依赖window update 的情况下完成补丁安装 对上网、文件拷贝、打印等行为进行审计;...
  • 人力资源外包管理云平台解决方案
  • IT外包运维服务方案

    2016-11-10 11:43:02
    IT外包运维服务方案
  • 一、概述 在软件外包项目中,甲方(发包商)通过资金或其它资源获取乙方...按照外包项目采用的形式和管理方法的不同,可以将外包项目分为项目外包人员外包[1]。 项目外包 甲方将项目的需求和范围要求发给乙...

    一、概述

    在软件外包项目中,甲方(发包商)通过资金或其它资源获取乙方(承包商)的开发服务,以达成其软件需求目标。为了让外包项目按时按质按量完成,甲方需要做好项目的采购管理外包管理,其中采购管理的核心是选择合适的供应商、签订合同,外包管理的核心是过程监控、项目验收。按照外包项目采用的形式和管理方法的不同,可以将外包项目分为项目外包人员外包[1]。

    • 项目外包

    甲方将项目的需求和范围要求发给乙方,候选乙方对此进行报价,然后进行实地考察和分析确认,当甲方认为乙方符合承担条件后,将项目需求和技术资料发给乙方,进行软件开发[1]。项目研发过程涉及的需求、设计、编码、测试、上线、系统支持等项目活动全部由乙方承担。项目外包适合缺少相关专业人员的甲方。

    • 人员外包

    甲方负责项目的组织和管理,雇佣乙方的相关人员参与项目研发的中间环节。常见的人员外包的形式是雇佣乙方的开发人员进行编码工作,人员外包适合拥有具备需求分析、项目管理、技术管理等相关能力的专业人员的甲方。

    近期笔者以甲方项目负责人的身份参与我司一个内部系统的外包项目,项目前期以"项目外包"的形式进行,后期以"人员外包"的形式进行。在本文中笔者将结合项目经历对项目外包、人员外包中外包管理的异同、注意要点进行简要的说明。

    二、项目外包

    笔者在接手项目时, 项目已经进入开发阶段。获取到的项目资料仅仅只是短短几句的项目文档、项目外包合同。通过对业务进行调研,和业务人员沟通,阅读相关文档发现该项目在的规划、需求阶段存在着很大的不足,进而导致了很严重的项目后果。通过对该阶段项目进行复盘,笔者认为在项目立项项目规划需求分析项目验收阶段甲方的外包项目管理需要注意以下几点:

    1. 明确项目干系人

    什么是项目干系人?

    项目干系人又称项目利益相关者,是指积极参与项目实施或完成的,或其利益可能受项目实施或完成情况产生积极或消极影响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众),识别干系人是一个持续性的过程[2]。通常参与项目的角色有项目发起人、项目业务方、项目经理、设计人员、开发人员、测试人员等,受项目影响的角色有成果拥有者、系统使用者等。

    在本次的项目过程中,由于在项目规划阶段漏掉了一个重要的业务方,而且笔者因为缺乏干系人的资料导致没有及时干涉,进而导致了项目成果不能满足所有业务方的需要。因此在项目规划阶段明确干系人的人员组成、优先级、期望点,是保障项目定位、需求来源的准确性的必要途径,是进入项目需求阶段的基础

    2. 合理的项目团队组织

    项目团队组织包括人员安排、任务划分、沟通协作项目确认。合理项目团队组织能够明确人员职责,监控项目进程,及时发现问题,降低项目进度和质量失控的风险。在笔者没有介入该项目的前期,乙方项目经理直接和业务需求人员进行沟通,由于业务需求人员缺乏专业知识,导致需求设计不完善、项目节点不合理、项目资源提供不及时等诸多问题。同时在整个项目过程中缺乏正式有效沟通协调机制,导致对进度没有清晰的掌控,无法确认乙方是否充分投入资源。因此笔者认为合理的项目组织需要做到以下几点:

    • 安排专业人员作为项目对接人

    合格的项目对接人需要了解软件开发知识,熟悉项目开发流程,善于交流,又了解业务知识。项目对接人负责对软件外包项目全过程进行全面的监控和协调,以期更好地消除由于信息不对称所产生的一系列项目进度和质量风险,确保软件外包各方能够更有效地履行合同[3]。

    • 建立项目进度跟踪机制

    建立项目进度跟踪机制的目的是监督外包项目的进展情况,确认项目实际进度与合同规定的时间进度表是否相符,评估乙方投入的开发资源是否充分。项目进度跟踪通常以会议、邮件、即时聊天等约定的交流形式定期检查,频率至少1周一次。通过乙方定期提供的项目相关信息,来确认阶段任务完成情况、总结项目问题,检查实际进度是否延迟,评估项目进行的风险,并讨论相关解决方案。

    3. 不可忽视项目的非功能需求

    非功能需求是系统需求的重要组成部分,是影响用户使用体验、产品能否提供高效稳定服务的关键。常见的非功能需求包括性能需求、安全需求、集成需求、可靠性需求、兼容性需求、易用性需求等。在本次外包项目过程中,由于忽略了非功能需求导致了多个项目失误,比如管理后台没有对接单点登录,同时在线用户过多服务器瘫痪,因此在项目规划时不能忽视对非功能需求的需求分析。然而非功能的定义很抽象,如何清晰准确的描述非功能需求是非功能需求分析的关键。通常对于非功能需求的描述是通过量化业务指标、详细具体的规则进行说明,常用到的如下:

    • 性能需求

    对于前台的系统而言,通常以“响应时间”上进行定义,并具体到的某个业务场景[4]。需求描述举例如下[5]:

    • 定位系统从点击到第一个界面显示出来所需要的时间不得超过300毫秒。
    • 在非高峰时间根据编号和名称特定条件进行搜索,可以在3秒内得到搜索结果。

    对于后台的业务管理系统来说,通常以“整体能力上来定义”,并具体到某个业务场景[4]。常见的业务指标包括“并发量、资源使用率、业务量、系统容量”等等[4]。需求描述举例如下[5]:

    • 系统可以同时满足10,000个用户请求,并为25,000个并发用户提供浏览功能。
    • CPU占用率<=50%,内存占用率<=50%。
    • 数据库表行数不超过100万行,数据库最大容量不超过1000GB,磁盘空间至少需要40G以上。
    • 可扩展性需求

    系统的可扩展性就是考虑系统未来为了追加新功能是否方便,便宜,能够满足未来业务量增长的需要。定义扩展性需求时要确定系统的生命周期,然后分析在系统生命期内,业务量变化情况,压力增长情况,以此分析出来的结果,作为扩展性需求,进行定义[4]。系统可扩展可以从系统性能、系统功能两个方面进行考虑,其基本要求是功能扩展时不需要对系统的基础架构进行改动,性能扩展不通过任何代码的更改。在描述系统性能的可扩展需求时应结合性能需求,举例如下:

    • 系统可以在未来需要的情况下,不通过任何代码的更改,对系统性能进行提升,使之中心系统每秒钟能记录25个以上的考勤记录[4]。

    系统功能的可扩展性体现在需求分析与设计阶段是否能有效识别系统可变的需求,不能停留在可扩展的基本原则上,要落实对一个一个功能的分析中,以提供出合理的方案[6]。从业务设计的角度来说,模块化、可复用、较少依赖或耦合是可扩展的原则。

    • 集成需求

    企业内部系统存在多个业务系统,系统之间集成和整合的需求就是集成需求。集成需求主要包括数据对接(系统之间的数据交换和信息传递)、单点登录(多个独立系统统一账号和登录认证)、系统融合( 将多个系统融合在一个系统中,统一账号、权限、应用的管理,最终以一个独立的软件系统存在)[7]。需求描述举例如下:

    • 某某图书管理系统采集##库存管理系统的数据包括库存数据、订单数据。
    • 某某课程管理系统通过与EHR系统实施集成,实现相关基础数据(组织机构、用户数据等)的共享,实施统一身份认证和统一登录界面。
    • 内训管理后台融合到社区管理后台中,统一账号、权限、功能的管理。
    • 兼容性需求

    一般对于前台系统而言,都需要考虑其兼容性。目前最为广泛的前台系统是手机客户端、web端,在考虑系统的兼容性时主要前台的适用平台有哪些,需求描述举例如下。

    • 系统仅支持chrome浏览器,不考虑移动端适配。
    • 移动端需要兼容的操作系统IOS6以上、Andriod6.0以上。
    • 易用性需求

    易用性和产品的用户体验相关,是一组规定或者潜在的用户为使用其软件所需做的努力和对这样的使用所作的评价有关的一组属性[8]。衡量易用性的标准是用户对于系统功能是否容易理解、是否容易学习、是否容易操作,需求描述举例如下:

    • 80%的用户经过培训后,可在5分钟内完成课程创建。
    • 90%的用户完成建课后,需要在5s内知道下一步需要进行什么操作,如课程上线、编辑、查看详情等。

    4. 合理的项目里程碑安排

    项目里程碑安排就制定项目计划,是对项目的进度管理、目标管理,是进度跟踪的关键。项目里程碑就是通过识别项目的软件活动,以软件活动完成时间节点作为项目里程碑。具体的项目计划安排由乙方产品经理负责,甲方需要进行评审,判断其合理性。
    在此次项目中,由于项目的阶段划分、开发计划制定都没有进行严格的审核,项目过程虽然按照业务需求划分成两个阶段,但是没有做相关的阶段验收计划,因此笔者增加了项目阶段验收的环节。项目第一阶段的计划周期过短,中间有法定假日的影响,虽然乙方组织开发人员进行加班,但是只有web端完成,追赶进度的同时导致了严重的质量问题。由于移动端采用的技术方案是以SDK的形式嵌入公司的移动OA应用中,在项目集成过程中产生了严重的类库冲突问题,阻碍了项目进展。因此合理项目计划安排、计划实施过程中需要考虑以下几点:

    • 提前预估项目风险

    在进行项目规划的时候,要充分地平台项目进展过程中可能遇到的风险,针对这些风险制定相应的规避措施,对于容易产生风险的项目任务,需要预留充足的时间。

    • 项目任务的工期要符合项目开发实际

    在很多时候乙方为了中标会向甲方承诺工期,然而实际开发的结果往往会是不能按时交付、完成质量不能满足客户期望。因此对应甲方对接人在乙方完成需求分析后,根据需求规格说明书评审乙方的项目开发计划,如果发现不合理需让乙方调整,确认计划无误后须进行冻结。

    • 划分子项目

    对应涉及多终端、多业务需求的大型项目,可根据业务需求的优先级、系统终端类型,划分多个子项目进行多次验收多次交付,一个阶段没有完成不能进入下一阶段,项目通过多次迭代完成上线验收。采用这种方式能够降低项目风险,提高项目完成质量。

    三、人员外包

    在此次项目的人员外包阶段,外包的开发人员异地开发,因此项目过程中如何协调异地开发人员的开发工作,如果保证需求沟通中无阻碍,就是人员外包面临主要问题。复盘此次的项目经历,笔者认为人员外包需要注意以下几点:

    ###1. 和乙方项目经理沟通

    在项目过程中可能会出现外包人员工作配合度不高,需要安排外包人员加班处理某些任务等问题。遇到这些问题时首先要和乙方的项目经理进行沟通反应问题,或者在告知外包人员的同时告知乙方项目经理。

    ###2. 统一的项目协作平台

    通过在线的项目协作平台,能够方便团队成员直接进行沟通,便于项目经理对项目任务协调和控制,同时记录项目需求、项目决策、需求变更等重要内容。笔者参与的外包项目采用的在线协作平台是wiki+redmine的形式,wiki记录项目需求、项目人员、项目里程碑、会议纪要等内容,redmine进行任务分配、任务跟踪、bug管理。

    四、总结

    软件项目外包管理涉及到很多流程,甲方从项目立项到选择承包商,再到签订合同、跟踪监控,最后成果验收,乙方从项目竞标到竞标成功 ,再到系统策划、需求分析、系统设计、编码测试,最后提交验收,整个项目从开始到收尾,甲方乙方其实是合作者,为了共同的项目目标而走到一起的,虽然整个过程中,难免会遇到很多问题,踩很多坑。
    笔者结合自身的项目经验总结了一些要点,希望能对大家在进行外包项目能够有所帮助,减少弯路,其中难免会有不足之处,请大家批评指正。

    参考资料

    [1] 杨曙贤, 王军辉和张爱国. 软件外包概论. 普通高等教育软件工程“十二五”规划教材. 人民邮电出版社, 2015.
    [2](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第四版.北京:电子工业出版社,2009:23-24.
    [3] 王梅源. 软件外包项目全过程风险管理. 华中科技大学出版社, 2009.
    [4] 非功能需求定义与测试.百度文库, 2011.
    [5] 常见非功能性需求的描述案例.CSDN博客, 2018.
    [6] [我们应当怎样做需求分析:非功能需求.ITeye博客, 2012.]
    (https://www.iteye.com/blog/fangang-1497941)
    [7] 软件系统集成与整合的常见方式.百度文库, 2018.
    [8] 电子工业部标准化研究所.GB/T 16260-1996 信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南.

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  • 一般来说,外包项目管理比企业内部开发项目的管理更复杂,担负更大的风险,需要更紧密的进度和质量监控。企业在使用主要或专门的内部团队时,管理外包项目可能会产生许多压力。然而,导致外包项目脱轨的原因通常不是...

    一般来说,外包项目管理比企业内部开发项目的管理更复杂,担负更大的风险,需要更紧密的进度和质量监控。企业在使用主要或专门的内部团队时,管理外包项目可能会产生许多压力。然而,导致外包项目脱轨的原因通常不是外包商的技术能力,反而是缺乏沟通,双方对于什么是重要的以及如何将不同组织融合成有凝聚力的组织缺乏共识。

    那么,项目经理应该如何在预算内使外包项目保持正轨?以下是一些有用的方法和建议。

    1、帮助外包方(或多方)了解你的业务和目标

    让外包方或多方了解你的业务和目标不需要无休止的培训课程和冗长的文档交换,只需要共享你的业务、客户、业务流程和人员等这些重要的元素。能分享的有效元素越多,外包商就越有可能与你的商业目标保持一致,并且能创造真正的价值。

    在这里插入图片描述

    2、确保所有人都按照相同的“剧本”工作

    你需要创建一个“剧本”,里面包含所有组成首选方法的片段部分,从而确保所有人按照相同的“剧本”完成任务。“剧本”包括流程工作流、标准操作程序和文化价值观。这有利于需求的一致应用。设计良好、经久耐用的工作流来确保准确性,推动整体有效性。此外,向团队提供必要的背景信息和材料非常重要,这能帮助他们进一步简化和管理项目。

    3、确保所有人都在处理相同的文件

    通过确保文件只有一个权威版本,使分布全球的团队能够像在同一办公室那样合作。这支持团队在同一时间处理同一份文件,不用复写其他团队的工作。这对于设计、软件开发、架构和工程等应用程序来说尤其重要。在这些应用程序中,文档完整性问题可能导致重大延误,并带来大量额外支出。

    4、定期同步

    事先同意根据固定时间表进行更新。同步可以每天或每周完成,但要严格遵守约定的时间,特别是你的外包团队在另一个时区之时。有效沟通是创建更高效、更有成效和更有利可图项目的关键,特别是与新员工或非现场员工之间的沟通。

    5、定期进行沟通

    外包项目需要更多时间去沟通和协调,才能保证需求与实际开发结果一致。面对面的沟通,即便是通过电子方式沟通,对于你与你的团队建立稳固融洽的关系至关重要,这能确保在目标和里程碑上保持一致。

    6、尊重团队中的外包成员

    你应该花些时间了解团队成员,通过视频会议或其他方式,把面孔和名字联系起来,了解什么让他们感兴趣。关键是:将你的外包团队当成合作伙伴那样对待,只有你期望他们成为合作伙伴,他们才会成为合作伙伴。

    7、拥有良好的项目管理软件并确保各方使用

    为您的团队提供有效的项目管理工具,比如8MSaaS PM,这能让他们协同工作。通过直接访问项目数据,团队成员可以花更少时间跟踪信息,花更多时间提高工作效率。项目团队成员和项目关系人都能看到项目详情,使所有人达成共识。

    8MSaaS PM项目管理工具采用多方实时业务直通模式,能自动连接多方,实时管理合同、项目、资源、活动、产品、交付、收入及项目预算等,更好地实现端到端业务全自动化,以及快速获悉业务项目进度、各个延迟及问题的影响与原因。另外,8MSaaS PM使用独特的实时交易型的事务处理技术,有效保持项目数据的完整性,克制人的不诚实,有助于推动企业外包项目成功。

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  • 项目中的外包团队如何管理

    千次阅读 2020-06-15 21:15:29
    项目经理在管理好自己团队的同时,应该怎样做好针对外包团队的监督与控制工作呢? 01 工作外包不等于甩包袱 首先需要明确的一点,工作外包了不等于甩包袱。从管理风险的角度看,将包含风险的工作活动交由第三方...

    在复杂的项目工作中,对外采购产品、服务变得越来越普遍。

     

    这种基于合同的跨组织合作方式,确实给项目的管理工作带来了更大的挑战。项目经理在管理好自己团队的同时,应该怎样做好针对外包团队的监督与控制工作呢?

     

    01

    工作外包不等于甩包袱 

    首先需要明确的一点,工作外包了不等于甩包袱。从管理风险的角度看,将包含风险的工作活动交由第三方执行,属于“转移风险”的策略:将风险本身,连带风险的后果、影响都转移出去了,自己无须再面对那些潜在的风险。

    但是“转移”出去,不等于对这部分工作就可以不闻不问了。虽然技术层面的活动确实是由外包团队完成,但如果项目经理连管理层面的责任也放弃了,那么未来风险发生的可能性依然不会改变。

    也许有人会说,既然外包了,那就肯定是有合同的。可以用合同里的处罚条款来约束外包团队啊!的确,任何规范的合同文本中都少不了针对违反合同约定的行为、后果给予处罚的规定。

    但是,如果真的到了要动用罚则的时候,危害往往已经发生!这种事后弥补性的处罚,对项目工作本身,甚至项目目标的达成通常都会造成不良影响。因此,对由外包团队承担的那部分工作的管理,同样不能忽略,甚至放弃。

    对于外包团队,项目经理应该如何开展必要的管理工作呢?

     

    02

    确保工作要求及时准确传递 

    通常情况下,外包工作的范围是明确的。哪些是外包团队该做的,哪些是不该做的,理论上都应该以合同条款的形式被严格记录,泾渭分明。

    对于那种需求明确的外包项目,可以签成固定总价合同;如果是那种范围难以事先严格界定的工作,比如软件外包项目,也可以采用成本补偿类合同,即先有一个框架合同,最后按具体发生的工作量作为最终结算依据。

    但是,不论哪种形式的合同,工作完成的标准,也就是衡量外包团队工作完成情况的客观依据,必须要充分、明确。站在相关方分析的角度看,外包团队的特点是权力偏小,但是利益影响偏大。

    换句话说,作为权力有限的乙方,外包团队承担外包工作的目的是为了获得必要的收益。因此,他们主观上有积极主动完成工作的意愿,以便及时得到相应的利益。

    项目经理要确保与外包团队之间相关信息传递的及时、准确。项目经理应该安排确定的团队成员作为与外包团队的接口人,负责第一时间了解外包工作状态、传达工作要求、回复外包团队的问题。特别是有了新的要求、出现了新的工作标准,尤其是发生了与合同条款不一致的变更的时候。

    只有确保工作要求、规范及时、准确地传递,才能让外包团队清楚地知道应该如何开展工作,以满足需要。否则,标准不明、需求不定,已经完成的工作还需要返工,不但会阻碍项目工作的正常推进,更将严重影响外包团队的士气,破坏双方的合作关系。

     

    03

    提供支持 

    对于已经外包的那部分工作,项目团队还应做到密切沟通,及时了解外包团队遇到的问题,并积极主动地提供必要的支持和协助。

    尽管项目团队和外包团队之间是甲方和乙方的关系,但是在面对客户的时候,要当作一个整体来看待。在具体工作中,不涉及合同条款、不涉及法定责任的情况下,双方都应该互相支持、互相配合,所谓“责任要分清,界面要模糊”。

    比较典型的情况,如客户关系协调、个别技术问题的配合解决、合理范围内的特定工具、车辆的使用,这些项目团队力所能及的支持,对于外包工作的顺利推进,往往能起到明显的促进作用。

    更重要的是,这有助于打破项目团队与外包团队之间那种传统上冷冰冰的甲乙方关系,变成互相支持、利益共享、联系更加紧密的合作伙伴。

     

    04

    严格考核 

    前面已经提到了,即便是外包的工作,项目经理也不能有甩包袱的想法,更不能仅仅依靠合同中的处罚条款来约束外包团队的行为。与管理自己的团队一样,工作绩效的提高,离不开严格、合理的考核。

    一般来说,评价和衡量外包团队工作的完成情况包括技术和表现两个方面。技术方面的评价标准通常比较容易量化,结合合同中约定的相应技术指标、管理要求,比如进度、范围、质量等,能够得到比较清晰、明确的量化标准。

    而表现方面的评价内容多数都是主观体验性质的,如客户满意情况、工作中特定行为规范的遵守情况、信息反馈及问题处理的及时性、有效性等。对于这些常见的评价指标,要想获得及时、准确的信息,项目经理可以采取定期或不定期现场巡视检查与客户反馈相结合的办法。

    俗话说,耳听为虚,眼见为实。项目经理在管理外包团队的时候,不能只听汇报、看邮件,必须要安排团队成员对现场工作情况进行最直观的检查。特别是不定期的现场巡视,除了能够让项目经理在第一时间掌握真实的外包项目状态,也是一个与外包团队面对面沟通交流的机会,这也有助于及时发现问题和解决问题。

    另外,通过现场客户拜访,项目经理也能了解外包团队更多、更真实的现场工作状态与表现。这种多角度、全方位的监督,能够给外包团队带来一定的压力,进而起到规范和约束工作行为的作用。

    至于外包团队考核中需要引入的必要的激励、处罚机制,在不违背合同相关条款的基础上,应该由双方经共同协商后确认,并在项目实施期间予以严格的执行。合理的奖罚机制也是管理外包团队最直接、最有效的手段。

    工作虽然外包了,但是对外包工作、外包团队的管理责任依然要由项目经理和团队承担。只有做到了全过程的严格监管,才能确保项目工作得到规范的执行,这也有助于优化和提升双方的合作水平,建立更牢靠的伙伴关系。

     

     

    总结

    1.工作外包了,不等于甩包袱,项目经理和团队要承担全程的监管责任。

    2.要确保工作要求、规范及时、准确地传递,让外包团队清楚地知道应该如何开展工作。

    3.要与外包团队保持密切沟通,及时了解他们遇到的问题,并积极主动地提供必要的支持和协助。

    4.严格考核,采取现场巡查与客户反馈相结合的方式,具体奖惩机制由双方协商确定。

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  • 浅谈外包管理

    千次阅读 2016-05-07 23:20:56
    最近接手了一项技术外包管理的任务,由于外包管理经验的欠缺(主观原因)和项目的复杂性(客观原因),在资源协调和过程监控方面遇到了不少问题,项目进展缓慢。每次周会都胆战心惊,唯恐老板问询项目的情况。好在我还算...

    引子

    最近接手了一项技术外包管理的任务,由于外包管理经验的欠缺(主观原因)和项目的复杂性(客观原因),在资源协调和过程监控方面遇到了不少问题,项目进展缓慢。每次周会都胆战心惊,唯恐老板问询项目的情况。好在我还算有些自知之明,与其惴惴不安等待未来某个时间突然引爆现在种下的地雷,还不如现在捅穿这个马蜂窝,于是主动找老板谈话,交底、问建议、求支持。老板似乎对一切都早已意料,听了我的控告加检讨,当即表态内部协调的事可以找XX,至于承包商那边,找个时间一块去看看。BINGO!虽然还有不少潜在的风险,好在事情总算朝着预期的方向发展。

    总结下最近看过有关外包管理的资料,这方面的工作以前接触的少,只能边学边做,边做边思考,遇到解决不了的困难找领导。但无论在哪个环节,平等合作、有效沟通至关重要。

    什么是外包

    通俗来讲,外包就是企业将生产或者经营过程中某个环节交接其他公司来做。通过外包,企业利用外部的专业资源为己服务,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。这种商业模式在各行各业普遍存在,比如印度的软件外包、台湾富士康代工苹果手机、长三角制衣厂/制鞋厂代工各大名牌服饰、FESCO帮助在华外企进行人力资源管理等等。

    为什么我们要用外包

    企业将业务外包利弊并存。外包带来的好处显而易见,包括降低服务成本、专注于核心服务、品质改善和专业知识获取等。但其负面影响主要表现在:企业与客户的联系减少、服务质量降低、重要数据流入竞争对手、预期的成本节约无法达成、企业内部知识流失等。因此外包管理显得尤其重要,项目管理人员需要牢牢把握住一些关键环节。

    外包管理流程及关键环节

    1. 选择承包商
      1.1 竞标邀请
      外包管理小组负责人首先起草《外包项目竞标邀请书》,然后与候选承包商建立联系,分发《外包项目竞标邀请书》,以及相关材料。感兴趣的候选承包商与委托方有关人员及时交流,进一步了解外包项目,在指定期限之内撰写《应标书》,并将《应标书》及相关材料(用于证明自身能力)交付给外包管理小组负责人。《应标书》的主要内容有:技术解决方案;开发计划;维护计划;报价。
      1.2 评估候选承包商的综合能力
      为了有效地评估候选承包商的综合能力,外包管理小组应当制定“评估检查表”,主要评估因素有:
      • 服务供应商的技术能力?
      • 该领域的知识深度?
      • 企业文化?
      • 供应商对你企业组织的需求和现状的了解情况?
      • 需求的特征是否能被满足?
      • 评估财物的标准?
      • 技术方案是否令人满意?
      • 开发进度是否可以接受?
      • 性能价格比如何?
      • 能否提供较好的服务(维护)?
      • 是否具有开发相似产品的经验?
      • 承包商以前开发的产品是否有良好的质量?
      • 承包商的开发能力与管理能力如何?
      • 承包商的资源(人力、财力、物资等)是否充足并且稳定?
      • 承包商的信誉如何?
      • 外界对其评价如何?
      • 承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证?
      • 承包商的地理位置是否合适?
        外包管理小组对候选承包商进行粗筛选,剔除明显不合格的承包商。只对通过了粗筛选的候选承包商进行综合评估。
        外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流(如面谈、电话交谈),依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力(例如采用5分制打分)。评估结论记录在《承包商能力评估报告》之中。
        选择外包商的四个标准(参考)
      • 公司是否有成熟规范的软件开发项目管理规范。首先看开发企业都通过了哪些质量认证(例如:CMMI,ISO9000等),另外还要看企业目前正在开发的项目是否严格执行了这些规范,要避开那些花钱买证的企业。
      • 公司在行业内的成功案例。目前已经有很多外包企业经受住了市场的考验,在众多企业中脱颖而出,在选择时尽可能多关注他们。
      • 公司需要提供核心开发团队的成员简历。需要看这个团队的开发经验怎么样,否则可能开发企业的名气很大,但对于要外包的项目来说,开发企业很可能配备不了足够的人力资源。
      • 合理的报价方案。能够提供成熟的开发团队、规范的开发流程就意味着项目开发的成本肯定要高于那些仅靠几个高手坐镇的开发团队,项目外包只选择正确的公司而不能选择那些所谓便宜的公司,否则项目失败的机率会增加很多,而如果项目失败的话,对公司而言就损失了很多的机会成本。
        1.3 确定承包商
        外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名,并逐一分析与候选承包商建立外包合同的风险,挑选出最合适的承包商。结论记录在《承包商能力评估报告》之中。
    2. 签订外包合同
      外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商(谈判),达成共识,然后按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款,确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表(具有法律效律的人)在《外包开发合同》上签字,此后合同生效。
    3. 监控外包开发过程
      双方签订合同之后,外包管理小组不能干等着验收成果,而是应当主动监控外包开发过程,否则风险太大。外包管理小组定期(例如每两周一次)检查承包商的开发进展情况,并记录到《外包开发过程监控报告》之中。检查的重点是:实际进度是否与计划相符?承包商的投入(人力、物力、财力)是否充分?工作成果的质量是否合格?外包管理小组应当督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划,则按照变更控制规程处理。
    4. 成果验收
      4.1 验收准备
      承包商将待验收的工作成果准备好,并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。
      4.2 成果审查
      验收人员审查承包商应当交付的成果,如代码、文档,等等,确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。
      4.3 验收测试
      验收人员对待交付的产品进行全面的测试,确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。
      4.4 问题处理
      如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷,则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商,给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。
      如果工作成果存在严重的缺陷,则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施,双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失,应当依据合同对承包商做出相应的处罚。
      如果工作成果存在一些轻微的缺陷,则承包商应当给出纠正缺陷的措施,双方协商是否需要第二次验收。
      4.5 成果交付
      当所有的工作成果都通过验收后,承包商将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员,将合同余款支付给承包商。

    由于每家公司的工作流程不同,具体的外包管理活动细节也不尽相同,生搬硬套不可取,因地制宜合理高效的利用资源,保证项目的高质量按照交付才是关键。

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空空如也

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