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  • 外包管理

    千次阅读 2017-01-04 21:45:45
    企业外包模式定义:依据服务协议,将某项服务的持续管理责任转嫁给第三者执行。 现有的企业外包形式: 1.活动外包。将企业内部需求链中受到质疑的元素委派给另外一家企业执行,一种短期策略性解决方案。 2.服务外包...

    企业外包模式定义:依据服务协议,将某项服务的持续管理责任转嫁给第三者执行。

    现有的企业外包形式:

    1.活动外包。将企业内部需求链中受到质疑的元素委派给另外一家企业执行,一种短期策略性解决方案。

    2.服务外包。雇佣外部服务供应商,强化企业专长。

    3.内保。确保产值的应用措施,企业内部某一部门的工作转包给另外一个部门。

    4.合包。由企业雇主提供外包业务所需要的人员或经理人,关键在于企业是否愿意放弃专业知识。

    5.利益关系。一种长期合作关系,利益共享,风险共担。

    企业选择外包的主要原因是维护核心业务的竞争力,放弃非核心业务。

    外包的利益主要得益于专注核心业务带来的效益,负面影响是非核心业务带来的不可控影响。

    外包中常见的问题主要围绕外包项目的进度、成本、质量等方面。外包管理的目标是采用有效的管理来解决外包中常见问题。

    外包管理的具体步骤如下:

    1.开发方式决策

    2.选择承包商。竞标邀请、评估候选承包商的综合能力、确定承包商

    3.签订外包合同

    4.监控外包开发过程

    5.成果验收。验收准备、成果审查、验收测试、问题处理、成果交付


    制定外包战略

    外包的原理:专心经营核心竞争力,将其他职能外包给低成本的第三方供应商。

    企业期望通过外包实现的目标有:降低成本、提高服务质量、提高竞争力、获得先进技术、将有限的资源用于战略性活动、增加企业价值、规模经济效应、分散风险。外包中业务流程重组和最佳实践的实施可给企业带来巨大的成本节约和效率改进。

    在采取外包时,首先要评估企业是否做好了实施外包的准备。


    选择服务供应商

    选择供应商时,对供应商的工作定义,如何取得供应商的回应,如何维持与供应商的关系等问题由明确的了解。服务商的选择工作从初始目标设定后开始,伴随着规划进行,在合同签署后结束。

    在选择服务供应商时,必须同时追求的三个步骤:

    1.根据合同的基准线,成长规划和趋势,发展服务规格

    2.勾画出合同管理框架,并开始辨别扮演合同管理角色的候选者

    3.建立评估流程机制,并制定评估标准

    服务规格说明书是服务供应商必须遵循的“合同”,它的发展和制定应包含以下步骤:

    1.注明企业所需的成果或输出

    2.勾画出现行处境的基准线

    3.定义出与服务供应商之间的发展关系

    列举潜在的服务供应商,尽量多地收集信息,分析信息。

    评估服务供应商的流程要客观的评估,评估信息作为衡量供应商是否符合的工具。

    在评估的时候,还要制定一份正式的企划书要求单,其中描述规格说明,背景和给竞标者的指示。

    在选择供应商阶段最好采用开放、建设性的方式开始,然后通过服务供应商的某些关键个人进行深入了解,达成合作关系。

    服务水准协议书是需求规格书与合同之间的桥梁,它包含需求和服务的衡量标准。衡量标准决定了合同对服务供应商的挑战难度,也决定了价格水平。


    外包服务的交接

    服务供应商交接接话审查关键因素如下:

    1.架构良好的员工转移措施

    2.对设备和资产的评估

    3.通过投资或较好的维护改善资产和设备的合理措施

    4.清晰的管理架构,可保证流程持续进行,辨别和说明问题

    外包交接所需的时间取决于外包的规模和范围大小。


    外包的执行和监督

    执行和监督流程中的注意事项:

    1.目标要清楚。发布外包的企业要清楚外包的目标

    2.目标获得认同。获得供应商的认同

    3.明确目标绩效衡量方法。发布外包企业必须有对目标的衡量标准

    4.采取未达绩效的制裁。(有猫腻,服务供应商在衡量提供服务的收益和保护自己的收益之间决策)

    5.评价频率获得认同。双方协商

    6.评价日期获得认同,提交的报告明确说明。服务商提供报告,但外包发布企业要明确说明

    7.修正流程(仲裁协议在这可能有作用)

    8.已知缺失的汇报和警告。外部环境和商业压力对服务水平的影响,对合同做出调整

    外包执行和监督过程中的常见问题:

    1.取得一项价格低廉的交易。价格低导致服务供应商低质量的服务,问题更严重

    2.取得服务供应商的重视。附有底线的良好服务水准说明可大大改善这种情况

    衡量外包利益:

    1.成本降低

    2.品质改善

    3.其他利益。非直接相关利益

    合同延续是外包服务合同到期后。外包发布企业对外包合同的进一步处理,处理情况包括:

    1.寻找新的外包供应商。需要重新来过

    2.延长合同。需要考察市场的变动

    3.类比当前供应商在其行业的服务水准做决定

    4.进行策略性评价,根源上决定是否外包

    在切换供应商的时候,需要注意两个问题

    1.如何保留和自身商业活动有关的知识和技能

    2.已转移出的资产和设备是否过时或报废

    外包整体规划期不限于项目时期,包括合同时期,保证合同正常、符合目标以及有效地终止和续约。


    外包服务相关法律

    外包无法避免法律复杂性的原因:

    1.外包牵涉两个实体进入极端亲密的商业关系

    2.法律的复杂性多因双方关系,密切的接触彼此机密资料引起

    一个外包合同的流程,特别是规模较大的外包,通常要经过两个阶段:先了解备忘录,然后才是整体合同。

    备忘录是合同前的双方意向书,保证双方的信心,当外包中出现困难和争议时可以及时退出,节省成本。

    合同内容的范围:

    1.合同的整体架构。两部分:条款和状况;一些追加条款(附录或附录表)

    2.绩效不彰时管理。对未达成绩效时的应对措施

    3.顺应无法预见的变更。对信息系统项目比较频繁

    4.合同终止。单方面终止合同的说明

    5.义务限制。明确责任范围,负有承担责任的范围

    6.财务能力。财务问题是衡量服务供应商在服务期间的一个抗风险能力指标

    7.其他义务。杂项义务,包括机密性和安全性义务。

    8.报告和审核。购买者审查供应商提供的报告是购买者监控外包状况的一项权利。

    9.开具发票和付款方式。服务商最关心的,需要明确发票格式和开立频率。

    其他法律议题:

    1.所有者责任。外派到购买方的员工人身安全由购买方负责

    2.资产租赁。


    软件外包的风险管理

    采用动态管理,多阶段管理可以降低外包风险,核心思想是动态规划算法的思想。贴合项目生命周期特性

    如何消弭外包风险:

    1.充分了解外包项目

    2.分治策略,选择多家供应商回避风险


    选择性考察,客观性考察,论述性考察

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  • 呼叫中心的优质、高效的运营模式,对于管理人员和座席代表的素质要求非常高,使得坐席的管理成本很高。 是资本市场的需要而非用户市场的需要促成了电信外包趋势的产生和发展。越来越多的传统运营商受制于资本市场,...
  • 一、导读品质中心近半年提出了外包人员效率优化的口号。各个测试团队积极响应,想出各种各样的办法来尝试节省人力。其中“外包资源池管理”是各个团队都没有放过的一种尝试手段。其最初的理念是把各个项目中一些简单...

    一、导读

    品质中心近半年提出了外包人员效率优化的口号。各个测试团队积极响应,想出各种各样的办法来尝试节省人力。其中“外包资源池管理”是各个团队都没有放过的一种尝试手段。

    其最初的理念是把各个项目中一些简单的任务识别出来,交给一波初级的外包去做。这样能解决部分外包工作不饱和问题以及降低外包的培养成本。

    而在不同测试团队的具体实施中,又演化出不同的实施方案。本文记录手机QQ浏览器测试团队在“外包资源池管理”方案上的几次尝试。有沉痛的教训,也有深度的思考。

    二、资源池管理的预期收益

    1、外包人力的充分利用

    当前外包利用不充分的情况主要有2种形式。一是任务潮汐现象导致在任务量少的时候外包工作不饱和。而因为管理或者能力上的割裂不能很好地把这些闲置的人力给利用起来。手机QQ浏览器测试团队也存在这个问题。希望能通过资源池的管理方式解决。二是由于缺少统计和管理导致的人员闲置与低效。这个问题手机QQ浏览器测试团队不多见。在这里不展开。

    2、外包培养和管理的成本下降

    目前外包的培养和管理职责都是落在测试经理头上的。如果外包资源池能够分担甚至包管了这部分职责,测试经理就可以把更多的精力放在产品测试本身。对项目质量以及测试经理的个人成长都有利。

    三、手机QQ浏览器测试外包团队特点

    1、项目割裂

    手机QQ浏览器分为iOS浏览器、Android浏览器、TBS浏览服务3个大产品。具体分工上,又分为iOS测试、后台(小说、视频、资讯、广告等)测试、Android内核测试、Android UI测试、Android性能测试、TBS测试、视频文件测试7个小组。地域上也分为深圳、成都、合肥3个地方。

    项目的割裂代表着业务和技能的割裂。比如说,让一个测后台的同学去理解理解TBS的下载安装流程会很费劲;而让熟悉android手机抓网络包的同学去抓iOS手机网络包也要学习半天。这种割裂会让一个外包同学掌握多个测试小组的需求和技能变得十分困难。

    2、任务难度大

    任务难度大的问题在Android浏览器的几个测试组里体现明显。我们按照任务需要的技能要求将任务分成高中低三档。据粗略统计,QB主线高难度任务占比为44%;TBS高难度用例占比为33%。这些高难度的用例通常以下特征:

    1)涉及前端、终端、后台多方面配合;

    2)无法通过终端界面验证结果;

    3)测试中会遇到很多意外情况需要灵活处理;

    4)需要用到一些生僻、复杂的测试工具,如inspector、fiddler等。

    以广告过滤为例,需要先确认拉取到wup后台的开关,了解广告过滤功能的开关状态,然后向业务后台拉取访问站点的过滤规则,接着终端要对该规则进行处理。过程中每个环节的结果都无从通过终端界面验证结果,而要通过查看日志、配置文件、上报等方法。

    3、人力紧张

    各个测试组都没有长时间的闲置人力。特别是2017年上半年,iOS、后台、TBS都新增了不少业务。这半年的外包工作饱和度明显比之前更高。这样就不可能有闲置人力可以参与到资源池建设中。

    从以上3点分析,我们一度悲观的认为,外包资源池管理不适合我们团队。

    但是困难不是退缩的理由。我们以明知山有虎,偏向虎山行的毅力开始了我们的外包资源池方案探索。

    四、他山之石

    关于外包资源池,MIG内部有应用宝走在前面。公司范围内,IEG有不少的经验。所以在我们开始设计我们的资源池方案之前,我们先了解了其他团队的做法(一些关键词):

    应用宝:代码覆盖率,SDK,iTest,强调外包公司的作用(包括资源池运作方案也是外包公司在出),按类型划分任务,设立统一外包接口人。

    IEG:ieg有一个itest平台用于外包任务管理。该平台对我们设计开发“外包任务和日报系统”有参考价值。

    五、方案1:临近小组资源池方案

    方案描述:临近资源池方案是指测试内容接近的2个项目之间组成临近资源池。

    方案提出思路:这个是在人力紧张的情况自然想到的一种方案。两个项目的成员互相学习对方项目的技能,最终达到人力资源共用的效果。该方案分几步走:

    1)整理技能标签并对任务和外包贴标签;

    2)小组内实现人力资源共用;

    3)临近小组实现人力资源共用;

    4)整个浏览器测试组实现人力资源共用。

    在想到这个方案的时候,我以为我看到了成功的希望。

    方案实施时间:2月5日- 3月31日。

    失败原因:前面2步都顺利完成。进行到“临近小组实现人力资源共用”的时候发现进展慢了下来。因为临近小组技能的互相学习是需要任务驱动的(通过做任务才能真正掌握技能),但适合放入资源池的任务太少(复杂任务不放入资源池)。临近小组实现人力资源共用

    目标迟迟未能达成。于是我们开始考虑新方案。

    收获和教训:临近资源池的准备阶段,我们整理了外包技能集。这是一个囊个了外包测试需要用到的几乎所有技能的培训文档。为后面的工作打下了很好的基础。

    六、方案2:准入准出资源池方案

    方案提出思路:既然任务少,我就拉任务,我把整个浏览器测试组想放进资源池的任务都拉进来;人少我就拉人,我把整个浏览器测试组能挤出来的人力都挤出来。只要我控制好任务和人,并且用技能标签来做好任务和人之前的连接。资源池自然能运转起来!

    方案描述:该方案有3个要点:任务审核、人员培训和技能标签关联。

    1、任务审核:要通过任务审核的任务类型才能放到资源池来。主要是确保任务足够简单以及给任务贴上技能标签。

    2、人员培训:要通过人员培训的外包才能进入资源池。主要是为了保证外包具备基本的通用技能 同时标记外包所掌握的技能标签。

    3、技能标签关联:通过技能标签让任务找到对应的人去执行。下图展示了任务1和外包A是如何通过技能标签匹配上的。

    在想到这个方案的时候,我以为看到了成功的希望。

    方案实施时间:4月1日- 4月30日。

    失败原因:这个方案理论上是可行的,但实际操作性不高。一来做任务审核、维护外包技能标签比较繁琐;二来在没有系统支持的情况下通过技能标签去配对任务和执行者不方便;最后是外包需要掌握的任务太多,第一次做任务效率低。测试经理也不放心。

    收获和教训:过于复杂的流程规范注定无法落地生根,简单才是美。

    七、方案3:项目带头人资源池方案

    方案提出思路:既然任务太多,那我就只让真正的简单任务进来。第一次做任务效率低,我就找熟悉的人带着干!让资源池先把最简单的这部分任务接管起来。

    方案描述:每个项目设立一个项目带头人。项目带头人对提到资源池的任务的质量和效率负责。为了达到质量目标,项目带头人需要检查普通成员的测试结果;为了达到效率。

    在想到这个方案的时候,我以为我又看到了成功的希望。

    方案实施时间:5月1日- 5月20日。

    失败原因:本方案解决是“真正的简单任务”放入资源池的问题。而前面分析过,咱们浏览器测试组的其中一个特点是“任务难度大”。这个特点注定了我们组“真正的简单任务”会很少。通过统计,深圳浏览器测试组“真正的简单任务”只有4-5个人力,占总任务量的20%左右。即使我们能将这部分任务的效率提高一倍,也就只能节省10%的人力,预期收益太少。因此本方案实施了半个月就被叫停。

    收获和教训:投入产出比是我们做任何事情都需要考虑的问题。不能为了资源池而资源池。

    八、反思

    手机浏览器组的外包资源池方案3次试错,总结出来最深刻的一条是教训是:思想不能被禁锢。如果先入为主地认为外包资源池就应该是简单任务、任务标准化,不能实际情况调整策略,只会一条路走到黑。

    而事实上,对于不同的情况,需要选择不同的方案。很多关键活动到底要不要做,做到什么程度都需要根据实际情况选择。下面是我对于一些关键问题的思考:

    九、方案4:参考应用宝资源池方案

    方案提出思路:在经历了3次试错之后,我们找兄弟团队应用宝学习了经验。决定采用Android资源池方案。对任务和人都进行梯队划分,所有任务都进资源池,最大限度地发挥接口人的作用。

    方案描述:这个方案有2个要点。一是全部人、全部任务进资源池,这样才能最大限度地调度资源;二是充分利用外包接口人角色,把任务分发、人员培养的职责都放权给他,让他把资源池的事务统统管理起来。正式接口人只负责提考核指标和协调资源。

    方案实施时间:5月1日- 至今

    参考应用宝的方案目前进展比较顺利。一路走来,我们越来越认识到判断一个方案好坏的标准只有一个:管用!不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫。所以通过实践,证明适合我们手机浏览器组的才是最好的。

    那怎么才算“管用”呢?

    1、能管事

    任务能准确理解,尽快分配给合适的人做。过程有反馈、少打扰,结果同步及时、信息完整。

    当前资源池方案有4个关键活动能保证这一点。

    (1)测试流程规范 - 保证流程统一

    如下图所示蓝色是测试经理操作,红色是外包接口人操作,咖啡色是测试负责人操作。通过tapd需求模块和外包任务模块有机组合,保证任务的有效流转。

    (2)任务视图 - 保证时间安排得当

    如下图,接口人在安排任务的时候可以看到每个人当天已经安排了多少任务、任务优先级、任务进展和总预估工时。方便合理安排人力。

    (3)任务梯队分级和任务责任人表格 - 保证任务分给合适的人

    任务梯队1(白底):简单任务,所有人都会做;

    任务梯队2(红底):中等难度,有3-4人会做;

    任务梯队3(蓝底):高难度任务,每个项目保证2人以上掌握该项目的复杂任务。

    任务梯队是为了形成任务难度分级的概念。而实际分发任务时,任务负责人表格则更实用。

    下表中对每种类型任务的责任人和协助人进行了记录说明。

    (4)测试方法总结

    任务负责人需要保证自己负责的任务都有测试方法总结。协助人负责验收,保证如果负责人离职时,协助人能够快速顶上。

    2、能管人

    外包都得到合适的工作量分配,并有合理的能力评估和培养制度。

    当前资源池有3项关键活动能保证这一点:

    (1)饱和度均衡要求

    通过“外包任务”模块的统计分析功能,可以了解到每个人的工作饱和度。及时分析原因保证人人有事干!不至于有些人特别忙,有些人特别闲。

    (2)人员梯队技能图谱和梯队建设

    技能图谱用于记录每个外包都掌握了哪些技能,没掌握哪些。同时有响应的课程用于培训学习。

    梯队建设:

    将人员分为三个梯队,对应三个梯队的任务(上文中有提到)。给外包接口人指定人员梯队提升计划,使得外包人员有计划低提升。

    (3)新人培养制度

    新人培养制度是为了让新招进来的同学迅速能达到第一梯队的能力要求。这里需要制定一些培训教程和淘汰规则。目前还在制定中。

    3、数据透明

    对外包的工作量、工作效率、工作质量有真实、便捷的评估。

    这里有几项关键活动:

    (1)使用“外包任务”模块统计分析功能统计外包的工作量、工作效率

    (2)通过测试经理投诉管理质量

    之前也有尝试过给每个任务评一个质量分,但那样运作成本太高。而通过测试经理的投诉管理则能够达到投入成本和质量监控效果的平衡。

    投诉已经会从测试经理以邮件方式提出。正式接口人督促外包公司跟进解决。具体改进其实还是会落后外包接口人和任务负责人头上。

    关注微信公众号腾讯移动品质中心TMQ,获取更多测试干货!

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  • #### 在确认客户方需要建设项目之后,方案中心人员,根据客户痛点给出建设方案 ## 投标阶段 #### 方案得到客户认可,客户方发布项目的招标公告,然后各大公司进行招投标,出标书,进行投标,中标后,进行签订合同,即可进入下...

    文章出处

    ##    普通外包项目的生命周期
    ##  市场入驻
    #### 市场人员去客户方洽谈,收集客户方需要解决的痛点,进行记录,故而孵化出项目方案
    ##  方案阶段
    #### 在确认客户方需要建设项目之后,方案中心人员,根据客户痛点给出建设方案
    ##  投标阶段
    #### 方案得到客户认可,客户方发布项目的招标公告,然后各大公司进行招投标,出标书,进行投标,中标后,进行签订合同,即可进入下阶段
    ##  立项阶段
    #### 项目中标后,开始项目立项阶段,开始识别项目风险,进行风险管理计划,以及项目启动计划,以及实施项目的各项计划
    ##  实施阶段
    #### 根据项目排列好的计划进行实施,需求调研,需求评审,项目设计,设计评审,技术选型,技术评审,架构搭建,开发文档编写
    ##  开发阶段
    #### 根据开发文档,以及阶段目标,根据项目近期目标,进行开发项目
    ##  迭代阶段
    #### 阶段性版本迭代,项目在阶段性发布后,进行分阶迭代,边测,边试,边迭代
    ##  测试阶段
    #### 进行整个项目截止阶段的各项测试
    ##  部署阶段
    #### 按照合同要求,把项目部署,部署且测试通过后就可以申请交付
    ##  交付阶段
    #### 版本交付阶段,会根据需求列表,合同功能对比,客户会根据试用情况进行反馈,进行提出意见,称为试用期
    ##  初验阶段
    #### 试用满意后,客户方会签测试报告,以及初验报告,根据客户方的验收标准材料而定,签收初验报告后就可以申请支付初验款项
    ##  终验阶段
    #### 初验阶段达到后,实施完成终验阶段功能,且得到客户认可后,进行发起终验,签订终验报告,根据客户方的验收标准材料而定,签收终验报告后就可以申请支付终验款项
    ##  维护阶段
    #### 项目维护阶段,根据合同上的维护要求日常维护,根据合同实施
    ##  滚动阶段或者移交
    #### 项目如果有二期,或者加新需求,进行滚动需求规划

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  • 一个最直观的作用就是,当有外来施工或外包运维人员的时候,这些工作人员的具体位置分布,如果能够被实时监控是非常有意义的。 我们很容易想到 GPS 定位系统,但是 GPS 的定位结果仅仅能够提供经纬度信息,误差在几...

    在运维工作中,如果有一套系统实时监控工作人员的位置,对于提升现场工作的安全性,以及优化工作部署和流程都有重要的作用。
    一个最直观的作用就是,当有外来施工或外包运维人员的时候,这些工作人员的具体位置分布,如果能够被实时监控是非常有意义的。
    我们很容易想到 GPS 定位系统,但是 GPS 的定位结果仅仅能够提供经纬度信息,误差在几十米,可以知道定位目标大致在什么范围。
    但是,GPS 的定位信息不能满足风电场管理的要求,主要是两个原因:
    一是,高度信息误差过大,比如它不能告诉你人员是在塔底还是在机舱,因为误差太大,并且在不同的地理区域效果可能不一样;
    二是,在有些环境下,尤其是建筑物内 GPS 信号会变弱或没有,导致定位失效。
    场地内或者室内定位技术一直在发展,目前,精度和成本都比较适合风电场应用的是一种称为 UWB 的技术,全称是超宽带 (Ultra-Wide-Band) 无线定位技术。它的主要原理是在定位目标 (TAG) 向定位锚点 (Anchor) 发射亚纳秒级超窄脉冲,利用其到达时间计算两点之间的距离;这样通过计算定位目标和四个锚点的距离就可以计算出定位目标的空间位置。
    这个定位系统的定位误差可以控制在几十厘米以内,对于人员定位的应用以及可以满足了。
    在风电场的应用中,其实我们定位的关键,是希望知道,人员和我们的关键设备,系统的相对位置。
    因此,我们可以在风电机组的机舱,塔底和箱变部署定位锚点,再加上升压站内的各个主要位置。
    部署之后,进场人员佩戴带有定位芯片的胸卡,即可实时掌控全场各个关键位置的人员分布情况了。
    考虑到风电场的特殊情况,机组分布在数十公里的范围内,定位锚点覆盖不全,可以结合 GPS 把那些定位盲区补全。
    这样,一个完整的人员定位系统就完成了。

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空空如也

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