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    2021-02-25 04:11:47
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  • 外科手术队伍

    2018-07-24 16:53:17
    项目分工 – 外科手术队伍 “大型项目的每一部分由一个团队解决,但是该队伍以类似外科手术的方式组建,而并非一拥而上。” –《人月神话》 问题 大型团队开发,任务过度细分,增加相互沟通交流的工作量...

    项目分工 – 外科手术队伍

    “大型项目的每一部分由一个团队解决,但是该队伍以类似外科手术的方式组建,而并非一拥而上。” –《人月神话》

    问题

    • 大型团队开发,任务过度细分,增加相互沟通交流的工作量和最后集成时进行系统调试的工作量,得不偿失,最后可能是:高成本、速度缓慢、低效、无法集成。
    • 小型团队开发真正意义上的大型系统,开发速度太慢,当项目开发完成时已经过时。

    由此产生矛盾,系统应该由尽可能少的人员开发但小型团队开发速度过慢。

    解决方案

    组建10人小团队,团队以类似外科手术的方式组建,并非一拥而上。

    在这样的10人小团队中,不必再对项目进行细分,也不是每个人参与项目的全程工作,而是由1~2主力来完成主要的工作。其组建的方式类似于外科手术队伍的模式,结构图如下:

    在该10人小团队中,各个角色的划分和负责的工作如下表所示:

    名称 主要工作 描述
    外科医生(首席程序员) 定义技术说明书、设计程序、编码、测试、书写文档等几乎所有工作 需要极高天分,过强的专业知识和技能
    副手 外科医生的后备,详细了解所有的代码。设计的思考者、讨论者、评估人员。代表自己小组和其他小组沟通。 相对具有的经验较少
    管理员 控制财务、人员、工作地点和办公设备等。充当与其他管理机构的接口。 可以为两个团队服务
    编辑 根据外科医生的草稿、口述,进行分析和重新组织,提供各种参考信息和书目,对多个版本进行维护,监督文档生成的机制。
    文秘1(管理员文秘) 负责项目的协作一致
    文秘2(编辑的文秘) 负责形成非产品文件
    程序职员 维护团队的技术记录,进行归档和编制索引。控制程序的版本和程序的运行。承担代码文件和可读文件的管理责任。 从文书等杂事中解放出来
    工具维护人员 保证所有工具服务的可靠性,并承担特殊工具的构建、维护和升级责任。
    测试人员 搭建测试平台,设计提供测试用例和数据,计划测试的步骤。
    语言专家 寻找一种简洁、有效的使用语言的方法来解决复杂晦涩或者棘手的问题。 需要对技术进行一些研究。可以同时为2~3个外科医生服务。

    优势

    • 传统团队:将工作进行划分,每人负责一部分;在外科手术队伍中:首席程序员和副手了解所有的设计和全部的实现;好处是:节省了任务分配、集成、交流讨论等工作量
    • 传统团队:出现观点差异时,需要讨论、妥协、让步,不同的意见造成策略和接口上的不一致;外科手术队伍中:对问题不分解,观点不一致由首席程序员单方面来统一,达到客观的一致性。
    • 外科手术队伍中:其他剩余人员智的分工高效,交流少,交流模式简单。

    参考博客

    参考书籍:《人月神话》

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  • 外科手术机器人发展及其应用龚朱,杨爱华,赵惠康【摘要】【摘要】:文章介绍了国外三款外科手术机器人(达芬奇、宙斯及伊索机器人)和国内手术机器人黎元、妙手A等的发展及应用现状。其中,详细介绍了目前外科领域应用...

    外科手术机器人发展及其应用

    朱,杨爱华,赵惠康

    【摘

    要】

    【摘要】

    :

    文章介绍了国外三款外科手术机器人

    (

    达芬奇、宙斯及伊索机

    器人

    )

    和国内手术机器人黎元、妙手

    A

    等的发展及应用现状。其中,详细介绍了

    目前外科领域应用最广泛的达芬奇手术机器人系统的构造、性能特点和核心技

    术,以及其在国内外的应用情况。同时,还介绍了世界上第一例横跨大西洋的

    机器人辅助远程手术和其技术实现过程,最后对外科手术机器人的发展及应用

    前景进行了展望。

    【期刊名称】

    中国医学教育技术

    【年

    (

    ),

    期】

    2014(000)003

    【总页数】

    5

    【关键词】

    【关键词】

    :

    微创外科;达芬奇机器人;宙斯机器人;伊索机器人;

    3D

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    震海啸救灾等方面有着广泛的应用前景。

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    潮席卷全球的外科学界,并渗透到普通外科、心脏外科、胸外科、泌尿外科、

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  • 外科手术式数字化转型 企业在数字化上的投入越来越大,但收效在CFO眼里始终不尽如意。是消费者理解有问题?方案有问题?还是执行有问题? 目前处于危机中的一些企业,应该考虑外科手术式的转型,不能在把收入的停滞...

    外科手术式数字化转型

    企业在数字化上的投入越来越大,但收效在CFO眼里始终不尽如意。是消费者理解有问题?方案有问题?还是执行有问题?

    目前处于危机中的一些企业,应该考虑外科手术式的转型,不能在把收入的停滞甚至下降当作慢性病来制。

    以我熟悉的鞋服零售为例,疫情期间,店内没客人,外出运动及健身减少,鞋服配的消耗和需求都在减少。适合来场外科手术式的转型。

    1.诊断:好好审视一下品牌力、产品力、消费者影响力如何
    2.对症下刀:
    3.边消炎边恢复:
    4.改变原有习惯:

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  • 外科手术机器人技术发展现状及关键技术分析
  • 第3章 外科手术队伍

    2017-04-29 21:55:29
    第三章 外科手术队伍标签: 人月神话 这些研究表明,效率高和效率低的实施者之间个体差异非常大,经常能够达到数量级的水平 第三章 外科手术队伍问题 Mills的建议 如何运作 团队的扩建如何在有意义的进度安排内创建...

    第三章 外科手术队伍

    标签: 人月神话

    这些研究表明,效率高和效率低的实施者之间个体差异非常大,经常能够达到数量级的水平



    如何在有意义的进度安排内创建大型的系统?


    问题

    • 观点:需要协作沟通的人员数量影响着开发成本,因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流,以及更正沟通不当所引起的不良后果(系统调试)。这一点,也暗示系统应该由尽可能少的人员来开发。
    • 实际上,绝大多数大型编程系统的经验显示出,一拥而上的开发方法是高成本的、速度缓慢的、低效的,开发出的是无法在概念上进行集成的产品

    • 小型、精干队伍概念上的问题:对于真正意义上的大型系统,他们工作太慢了。(设想OS/360的工作由一个小型、精干的团队来解决,譬如一个10人的团队,他们都非常能干,但是他们需要10年来完成5000人年的工作。一个产品在最初设计的10年后才出现,还有人会对它们感兴趣吗?或者它是否会随着软件开发技术的快速进步,而显得过时呢?)

    • 这种进退两难的境地是非常残酷的。对于效率和概念的完整性来说,最好由少数干练的人员来设计和开发,而对于大型系统,则需要大量的人手,以使产品能在时间上满足要求。如何调和这两方面的矛盾呢?


    Mills的建议

    • 建议大型项目的每一个部分由一个团队解决,但是该队伍以类似外科手术的方式组建,而非一拥而上。也就是说,同每个成员截取问题某个部分的做法相反,由一个人来完成问题的分解,其他人给予他所需要的支持。
    • 如果考虑所有可能想到的工作,这样的队伍应该如何运作?

    • 外科医生(首席程序员):亲自定义功能和性能技术说明书,设计程序,编制源代码,测试以及书写技术文档。(需要有极高的天分,丰富的经验和应用数学、业务数据处理或其他方面的大量系统知识和应用知识)

    • 副手:作为设计的思考者、讨论者和评估人员。
    • 管理员:老板,必须在人员、薪酬、办公空间等方面具有决定权
    • 编辑:根据外科医生的草稿或者口述,进行分析和重新组织,提供各种参考信息和书目,对多个版本进行维护,并监督文档生成的机制。
    • 两个文秘:
    • 程序职员:维护编程产品库中所有团队的技术记录
    • 工具维护人员:对编辑工具,开发工具,环境,机器等的维护
    • 测试人员:
    • 语言专家:懂得很多语言,语言专家,知道哪些语言最适合做什么,为外科医生服务

    以上是如何参照外科手术队伍对10人的编程团队进行专业化的角色分工。


    如何运作

    • 文中定义的开发团队在很多方面满足了迫切性的需要。10个人,其中7个专业人士在解决问题,而系统是一个人或者最多两个人思考的产物,因此其在客观上达到了概念的一致性

    • 传统的两人队伍与“外科医生——副手”的一些区别:

      1. 传统的队伍将工作进行划分,每人负责一部分工作的设计和实现(大家是平等的)
      2. 在外科手术团队中,外科医生和副手都了解所有的设计和全部的代码,不存在利益关系,观点的不一致之处可以有外科医生单方面来统一(上下级关系)

    这里写图片描述


    团队的扩建

    如何完成500个人/年的项目?

    • 扩建过程的成功依赖于这样的事实,即每个部分的概念完整性得到了彻底的提高————决定设计人员是原来的1/7或更少。所以,可以让200人去解决问题,而仅仅需要协调20个人,即那些“外科医生”的思路。
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    2021-02-14 03:15:01
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