从业五年多，辗转两个大厂，出过书，创过业，从技术小白成长为基层管理，联合几个业内大牛回答下这个问题，希望能帮到大家，记得帮我点赞哦。
 
敲黑板！！！读了这篇文章，你将知道如何才能进大厂，如何实现财务自由，如何在工作中游刃有余，这篇文章很长，但绝对是精品，记得帮我点赞哦！！！！
 
一腔肺腑之言，能看进去多少，就看你自己了！！！
 
 
 
目录：
 
在校生篇：
 
为什么要尽量进大厂？
如何选择语言及方向？
女生适合做开发吗？
学习好真的能找得到工作吗？
毕业前参加培训真的是最优解？
在校生四年应该怎么过？（兼进大厂攻略）
大四同学错过校招怎么办？
社招篇：
 
工作中真正要学到的是什么？
如何外练名气，内聚实力？
如何选择技术的深度与广度？
如何实现财务自由？
做管理真的好？
社招如何进大厂？
程序员的35岁真的是个坎？
一些忠告
要建议咱就弄点干货，整点鸡汤文没什么意义，为了写这篇文章，我找了几位业内小有成就的好友咨询，结合大家本身的经历和工作总结，整理了两个星期，才最终有此篇，希望能真真切切地帮到大家，原创不易，帮我点个赞吧
 
在校生篇：
 
一、为什么要尽量进大厂？
 
虽然大厂不是想进就能进的，但建议大家还是努力进大厂，后续也会给出在大学四年要如何努力，以成功进入大厂。
 
如果毕业就进了大厂，那你将得到业内大牛的指导，以及随处可见的技术碰撞。新技术的跟进也是非常快的，在这样的环境中，你的技术成长自然是非常快的。如果自己足够努力，用不了三年，你可能也将会跟他们水平差不多。
 
有些同学可能会说，创业公司机会多啊，做的东西多啊，除了技术还能学到其它的东西。不错，除了技术是能学到很多东西。我们在创业时，也招过技术的同学，不光要弄技术，还要跟着我们去地推、去发传单。但这些真的是你刚毕业就应该做的吗？技术类同学在毕业后应首当把自己保命吃饭的本领练得足够好，才是刚毕业时应该做的！！！自己吃饭的本领都不够硬，那你跳槽时候，下一家凭什么给你提工资？凭你会运营，凭你发过传单？
 
创业公司机会多，如果真的分红，能分给你多少？分股票真的能有你的份吗？
 
 
就我本人而言，大学上的广西二本，在校期间也没去实习过、也没过做像样的项目，就学着用MFC做了几个小程序，自以为了不起的去广州找工作。结果，大公司没人要，小公司给的少。硬着头皮做了两个月，带我的人也是啥都不会，碰见问题问他也不理，全程自己摸。
 
后来，我奋而读研，考上了中国海洋大学，毕业后进了阿里，在那里体会到了不一样的人生，同事们都很厉害，写的代码非常优秀，讲究架构与程序设计，最关键的是虽然人家厉害但人家并不轻视新人，遇到问题都是很耐心的解答，经过两年多的努力，我居然还出书了。
 
这就是现实！！！！这就是差距！！！！
 
二、如何选择语言及方向？
 
我曾经写过一篇文章来讨论学历对计算机专业的影响程度。这也是近两年做校招和社招技术面试官的所知道的一些行业秘密，没想到非常受到大家的欢迎，发出去几天就破了千赞。
 
启舰：对计算机专业来说学历真的重要吗？
 
在评论与私信中，经常会有大一、大二的同学来咨询如何选择语言及方向的问题，这里再讲述下个人见解。
 
首先，我们选择方向的目的是什么？不就是为了找份工作吗？那直接到招聘类网站去搜下相关的岗位数量及要求不就好了，哪个数量多，自己也喜欢，那就选这个即可。
 
其次，如果是大三、大四即将毕业的同学，想知道最近哪个岗位好找工作的话。还可以看看很多培训机构的培训内容，现在很多培训机构都声称保就业，真的以为，培训几个月能培训出朵花来吗？不可能的，编程是个需要长期训练的活，几个月的培训，仅是入门而已，入门的水平能保证找份工作，就靠的是这个岗位门槛低，需求大，好找工作。
 
 
三、女生适合做开发吗？
 
单论写程序而言，程序开发适合任何人！！！但问题不是出在女生身上，是在大环境身上。出现开发岗排斥女生的主要原因有如下几点：
 
普遍加班厉害，女生不一定吃得消
抗压能力是一个重要考虑因素。开发岗经常会紧急排查问题，跟产品、测试撕X，女生爱哭，不能言辞过于犀利
女生有半年产假，对于高工资的开发岗，老板会考虑这条
当然也有一些女生的程序员，而且也做的非常好，我只是列出业界招聘时对女生开发的主观想法。但就是这些想法，致使，我在某公司招聘时，被明令要求，不能通过女生开发，确定不要！！！
 
就本人而言，我也不建议女生做开发岗，君不见，三年开发，黄花闺女变成婆。
 
 
除了开发，互联网还有很多岗位天然都是适合女生做的，比如测试、产品、运营，都是不错的选择。女生就是要美美的，不是么。。
 
四、学习好真的能找得到工作吗？
 
说实话，学习好，还真不一定能找得到工作。
 
我大学在广西二本，当时学习很努力，以为学习好就能找得到好工作，我连续三年得国家励志奖学金，连续四年得学校一等奖学金。
 
可毕业了，没有实习经历，没有项目经验，没有名校光环，根本找不到工作，去的都是屁大点的创业公司，一个月给2500，2011年的广州，都没流水线工资高。
 
为什么会这样呢？因为大学里教的主要是通识教育，通识教育的意思是啥都会点，以便同学们在各个岗位都能有点基础，但当真正深入一个方向时，通识教育教你的东西是远远不够的，更多地是需要自己自学。
 
所以，学习好只能说你自律、做事认真、学习能力强等优秀品质。是否能真正胜任你将要做的工作内容，还是需要打个问号的。
 
但，大公司有实力，会对新人有培养计划，我所在的VIVO，有为期半年的新人培训计划，很多同学都是零基础进入岗位的，这就是名校光环！！！！校招时只要学校好、成绩好，就可能会被招进来，大公司看重的是就是你的这些优秀品质。
 
但，没有名校光环，单有成绩是没用的！！！那学校不好的就没机会进大公司了吗？并不是！！！
 
 
敲黑板！！！学校好有名校光环，学校不那么好的，还有其它光环，这些光环都可以造！！！具体看第六条“在校生四年应该怎么过？”
 
 
 
五、毕业前参加培训真的是最优解？
 
如果你是大四即将毕业的同学，深感自己没学到什么东西，那我建议你去培训下，毕竟培训是最快能入门的策略。
 
如果你是大一、大二、大三的同学，你还有时间，完全可以自学，完成没必要花几万块钱去培训。
 
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另外，即便参加过培训的同学在面试时，也千万不要说自己培训过！！！！
 
业界对培训有偏见，因为写代码是一个逐渐学习、熟练的过程，经过几个月集中的培训，虽然看起来什么都接触到了，但真正能内化为自己知识的部分其实不多。在工作中并不能熟练运用，仅是入门水平而已。
 
而且大家普遍认为参加培训的主要原因是因为，大学中没好好学，临近毕业了，催熟一把。不然，谁会花这几万块钱呢？对普通家庭而言，其实也并不是个小数目了。
 
有一个外包公司的朋友，技术总监，招人时培训公司出来都不要，原因就是干活能力不行。当然这仅代表个例，但大家需要注意的是，业界并不认为培训是一件光彩的事，千万不要搞错了！！！
 
 
 
六、在校生四年应该怎么过？（兼进大厂攻略）
 
千呼万唤始出来，校招生建议最重要的部分来了！！！除了学校光环以外，我们还能自造的光环有竞赛光环、实习光环、项目光环！！！这些内容无论你是应聘大公司还是小公司都是非常有竞争力的，跟着做吧
 
1、参加竞赛：
 
在大学期间，有很多的算法竞赛、ACM竞赛，尽量参加全国性的，有含金量的比赛，这才能眼前一亮。
 
2、参加实习
 
去大公司实习，相比校招进入大公司，那是简单很多，二本学校的学生，也能进得去实习。而且在大公司都有实习生转正的机会，我所待过的公司，只要你去实习了，表现的不错，基本上100%转正。
 
即便进不去大公司实习，在校招时，有实习经历，也会是简历上很重要的一项。而且一般有实习经历，就会有项目经验，这真是一举两得。
 
3、增加项目经验
 
如果实在没时间实习，或者实习中没做什么项目的话，那怎么办呢？在简历中最重要的就是项目经验了，如何解决呢？
 
 
敲黑板！！！没有项目经验就造项目经验！！！！
 
现在网上那么多的实战教程、github上遍地的源码分享，都可以为你所用。
 
在面试时，这些项目经验都可以写上，最关键的是自己要弄通、弄会，尽量先仿一遍，自己再从头到尾自己再写一遍，把所有涉及到的知识点都弄通弄会。面试的时候，就实话实说，就说你自己仿的，没有关系，做为面试官，我们更看重的是你会啥并且你是不是真的会。
 
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在准备好了这些后，就可以开始准备校招了，参考这篇：
 
启舰：大厂秋招面试官教你准备2020秋季校招
 
 
 
七、大四同学错过校招怎么办？
 
一般校招分为秋招和春招，秋招在每年9月份开始，春招一般在来年的3月份开始。所以，一般大四上学期可以参加秋招，大四下学期可以参加春招。大家参加校招要以秋招为主，因为春招主要用来补录的，岗位有限。
 
有同学疑问，完美错过校招了怎么办？还能进大公司吗？
 
很遗憾的告诉你，基本没办法了，校招只针对应届生，来年的校招，你是参加不了的了。
 
错过校招以后，再应聘大公司就只能走社招途径。通过社招，刚毕业的同学，基本上是进不去的，因为岗位等级不一样，比如阿里，通过校招进去的同学等级是P5，通过社招进去的最低等级是P6，差了一个等级，哪有那么容易。
 
不过，各个大公司社招都有毕业年限的限制，有的是毕业五年，有的是毕业三年，也就是说在毕业五年后，你就可以通过社招进去了。
 
所以，现在要做的是，先找个工作，并在工作中根据下面对社招的建议，努力增加自己的光环和实力，五年后，进入大公司不要So Easy！！！
 
 
 
如果你还有其它疑问，欢迎评论，定当回复！希望能帮到大家。
 

社招篇：
 
一、工作中真正要学到的是什么？
 
这个问题见仁见志，可能你工作几年以后，也会有自己的看法，通过跟朋友们讨论，后来一致通过一个结论：
 
工作中要保持随时可以跳槽的能力！！！这个能力包括技术能力和财务自由能力！！！
 
技术能力包括外部名气和自身实力，具体方法参考“二、如何外练名气，内聚实力？”
 
财务自由能力是指即便突然不工作了，是不是还有资金来源的能力。具体方法参考“四：如何选择第二职业？”
 
二、如何外练名气，内聚实力？
 
社招同学随着工作年限增长，学校的影响会逐渐降低。一般五年后，将基本没有影响。此时，在社会中的地位、人脉及自身实力，都对以后找工作、面试具有决定性的作用。
 
名气，可以使你在圈子里有一定地位，当你的名字被大家所熟知以后，无论是面试还是机会，都是极大程度的增加，甚至会有HR争着挖你！！！
 
同样地，名气和实力要匹配，德不配位，必有灾殃。技术行业也是一样，单纯混圈子，没有实质本领，在直接入职后，会对你的口碑大打折扣，互联网圈子你觉得很大吗？其实不大的，我很多同学、朋友、同事都在各大互联网企业，谁那里有点事，都是直接互通的。当然也包括你们公司的谁谁谁来我们这面试了这种八卦新闻，如果口碑不好，很多时候会有直接的影响。
 
而且在收到简历时，如果你也是大公司过来的，会提前打听你的情况，如果评价不错，那这次面试基本流于形式。如果评价不好，那这次面试肯定很严格。相比面试流程，我当然更相信处了近十年的同学。
 
在计算机领域有两个方法提升名气：
 
（1）、Github提交MergeRequest，自造轮子
 
在所有的技术面试环节，github所提交的开源项目，是一个非常能展示实力的存在，只要你在简历上写了gitHub地址，所有的技术面试官和简历筛选官，都会去看你的代码，直接看你的技术实力。
 
而且它的流行程度及star量，能提升你的行业影响力，在简历上是一个非常闪光的存在。
 
如果恰巧，他们的项目中有你的开源组件，那恭喜你，这次基本上过了。
 
如果你的开源组件非常流行，那恭喜你，等着大公司来私信你吧。你将会被争抢，此时，谁还会再关心你的学历？
 
（2）、写博客、写书
 
坚持写博客，当他们经常能搜到你的博客时，就会公认你的影响力和技术实力，在计算机领域，很多人都是靠博客起来的，比如鸿洋、郭霖等等，包括我。你以为，他们一上来就能让出版社约稿？
 
 
都是持续产出博客，博客关注者多了，出版社觉得你写得好，才会主动找你，邀请你写书的。
 
写博客、写书能使你在行业有一定的地位，当他们在简历上看到你的名字时候，就会油然产生一种大牛的感觉，还在在意你的学历？
 
我就是写博客、写书的受益者，在我面试VIVO时，表现的并不好，因为我创业一年，Android知识从来没复习过，很多知识都遗忘了，还没来得及复习，就让我去面试了。
 
他们原以为，我是一个特别厉害的人物，安排三个技术专家同时面，结果，一问三不知。不过，最后，还是给了我OFFER。因为他们公认我的能力是足够的，只是时间过了太久，有所遗忘，拾起来就好了。相反，如果没有这个行业影响力，那这次铁定是挂了。
 
内聚实力：
 
前面讲了如何提升行业影响的方法，但根本的根本，还是要提升自己的实力，无论是在面试还是在工作中，都是要直面技术的，所有的外包装都会被揭穿，深入的技术学习只能靠大家自己了。
 
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视频内容非常多，总共2184G、一千六百多册电子书，九百多套视频教程，涉及43个方向。我整理了很长时间，有些资料是靠买的，希望大家能最快的提升自己。帮我点个赞吧。
 
启舰：全网2184G计算机各方向视频教程/电子书汇总​
 
三、如何选择技术的深度与广度？
 
有些同学看到什么技术都学，搞得自己什么都懂的样子，这样在面试时，真的有优势吗？
 
门门通不如一门精！！！
 
做过面试官或者参与过面试的同学应该都知道，面试时，不会漫无目的的随便问。凡这么问的面试官，都是不专业的。凡有经验的面试官，会提前研究你的简历，如果你简历上有博客地址或github地址，我们都会仔细翻阅的。对于github中star量较高的源码，我们会下下来仔细研究，看它的架构及涉及技术。
 
在面试时，是根据你简历中所写的技术点及项目内容，从简单到深入再到扩展，这样一个流程来面试的，考核的不是你会的广度，而是你会的内容的深度。这样考查的另一个原因在于能将面试顺利的进行下去，根据你会的内容开始，是一般面试的普遍做法！！！
 
就Android而言，比如，你简历中多个项目都涉及到RecyclerView做列表，那我可能会问你，你做的列表样式是什么样子的？假若你做的样式非常炫酷。那我们可能会问，你是通过自定义LayoutManager来实现的吗？假设你回答是，那我会接着问，那回收复用是怎么实现的？RecyclerView的缓存机制是怎样的？缓存是用map还是用list来实现的？界面刷新是怎么做的？
 
从界面刷新又会延伸到自定义View，就是这样一环套一环，面试官都是根据你会的内容深入了解你会的深度。所以，我们简历中每涉及一个知识，都必须搞通搞透，了解性的知识点就不要写！！
 
所以正确的学习路径是：凡工作中涉及到知识点，都搞通搞透，并且将延伸性知识点加以深入研究。这样，用不了三年，你会的知识已经能够呈树状，即有一条主线，并且所有主线上涉及的知识点都已非常深入，在这条线的基础上再逐渐拓宽。
 
四、如何实现财务自由？
 
工作三年内的，这里不要看，好好学技术！！！
 
想靠工作实现财务自由，大部分人是没有可能的！！！
 
最好的办法，是在工作中做第二职业，不仅能抵御职场风险，还能有财务自由的机会，典型的案例就是stormzhang，他是我见过的唯一开着兰博基尼的程序员，人家早就财务自由不工作了，靠的就是第二职业。
 
第二职业，也就是副业，兼职来做的。为什么要做第二职业，就是为了增强人生抵抗风险的能力。如果一生只把资金来源只压在工作上，万一哪天突然裁员或被辞退，资金链断裂，不能马上找得到工作的情况下，你还能支撑多久？尤其是已经成家立室的同学，那种恐惧感应该不止一次萦绕心头吧。
 
 
在这个世界上，总共有两类职业:可预见性职业和不可预见性职业。
 
可预见性职业，是指：你所做的努力所产生的价值是可预见性的，比如你兼职打烧饼，一天再努力也不可能一天收入五万。像我们工作，也是可预见性职业，你也不可能一天突然变成富翁。但可预见性职业，有一个重要特点，他跟努力强相关，虽然你不能一夜暴富，但你能通过努力使自己的收入慢慢增加。
 
不可预见性职业，则是指机会成分占很大比重的职业，比如作家，累死写一本书，他也不知道是一次爆发还是依然默默无闻，像歌手，电影从业者都属于这类职业。但这类职业机会性特别强，可能你做了一年拿到的钱是你几年努力也得不到的，当然，也可能做了很长时间没一点起色。
 
如果是找工作，我建议大家做可预见性职业，起码收入稳定，不会饿死。虽然不会一夜暴富，但通过努力，我们的薪资会逐渐增加，生活也能逐渐变好。
 
如果是兼职，我建议大家做些不可预见性职业，有机会可以尝试做做抖音，写写软件，做做小程序等等面向普罗大众的东西，指不定哪一天突然火了，你也就永远不用工作了。
 
有些同学喜欢兼职做外包，我甚是不能理解，如果他们给你股份，外包是可以做的，如果单纯的外包写代码给钱，那可能得不偿失。你浪费了这么多精力只得了一次钱，花完就不会再有了。当然，所有的不可预见性职业建议都基于温饱解决的基础上，如果你目前生活都磕磕绊绊，那还是想办法先兼职赚点钱吧，没有物质基础的梦想都是扯淡。
 
 
这些观点，是从非常著名的一本书《黑天鹅-如何应对不可预知的未来》中学来的，我现在也做在这方面的努力，关注公众号【启舰杂谈】，回复“黑天鹅”，即可下载pdf版。
 
五、做管理真的好？
 
中国自古有官本位思想，觉得做了管理，就不得了了。但在技术性岗位上，真的是这样吗？
 
对于技术性岗位而言，如果你两年不碰代码，那基本上你的代码能力也就废了。想要立马找一份开发的工作，基本上没有可能了。
 
所以，技术性岗位可以向管理岗位转，反过来则不成立。
 
大家都经历过2018、2019的裁员潮，在2018年尤为严重，很多公司一个部门一个部门的砍，而有些部门仅留几个人运维。
 
而这些裁员中，首当其冲的就是纯管理，皮之不存，毛将焉附？
 
而技术人员可以直接找工作，虽然难找，但耐不住岗位多。管理层呢？相对则难了很多，因为管理本身就是软实力，而且岗位少，在裁员潮到来时，管理岗更少。技术岗通过技术面试，能直接了解你的水平，管理则不同。它没办法通过面试了解你的实力，你所列举的各种成果，可能跟大环境和你所在公司有直接关系，而并不能体现你的价值。
 
所以，可以做管理，但无论如何不要放弃技术。无论何时，留一个保命的本领！！！
 
 
六、社招如何进大厂
 
社招进大厂，简历先过HR，然后再过项目主管，合适了会叫来面试。
 
简历过HR，一般大厂有两个筛选条件：
 
非985/211毕业，要求毕业五年以上（或三年以上）
五年（三后）以内，只考虑985/211同学
有关学历对计算机专业的影响，这里我就不再过多赘述，有兴趣的可以看我另一篇文章：
 
启舰：对计算机专业来说学历真的重要吗？​
 
从上面，我们可以知道，学校本身的限制一般是毕业五年（三年）内。过了这几年能不能进大厂，就看你自己在这五年内怎么做的了，来，下面给你方法：
 
1、通门路
 
跳槽时有三个途径能找到工作：最佳方案是内推，其次是找猎头，最次是投简历！！！！
 
（1）、靠内推
 
你知道六人定律吗？就是说想认识世界上的任何一个人，最多通过六个人的桥接就可以认识！！
 
这就是圈子和人脉的重要性，你有同学、朋友、同事，他们任何一个人进了大公司，都可以内推你，而且在内推时，是可以直接跳过HR，直接把简历给他们主管的。
 
凡做过主管的都会有经验，不看僧面看佛面，也会给你个面试机会，会让你过来聊聊，不然，他没办法给内推你的人交待！
 
所以，跟同学、朋友、同事处好关系，用得着！
 
（2）、找猎头
 
如果目前你还没有那些人脉，没关系，也有方案，去找猎头，猎头很好找，简历发到猎聘网，就会有猎头找你了。
 
虽然猎头会跟很多大公司有合作关系，也自然能把你的简历推到大公司里，但这里有两点关键条件：
 
需要走正规流程，先经对应公司HR筛选，再到部门主管，无跳级可能
猎头看不看得上你，主要看个人简历内容，即个人实力，所以这部分还得靠自己，如何靠自己，参考“二、如何外练名气，内聚实力？”
（3）投简历
 
如果都工作五年了，你还是通过这种途径找工作的话，好好反思下吧。
 
2、外练名气、内聚实力
 
有了名气，能提升面试通过概率。实力，无论如何都是要有的。该部分参考”二、外练名气、内聚实力“
 
3、跳槽策略
 
在跳槽时，也要讲究策略，大家都知道，公司分为大小公司，但详细划分的话，其实有初创公司（20人以内），中小公司（50人以内），半大型公司（融资在B轮后，未上市的公司），上市公司。可以看到，我们想去的大厂，一般在上市公司的规模。可想而知，如果直接从初创公司面进上市公司的难度是比较大的，我们可以逐渐的，一步步的，从出创公司，跳槽进中小公司，再去稍大型的公司，最后在跳进上市企业，就相对容易了。而且，一般而言，稍大型的公司，在本地都会有些名气，面试时，别人是知道的，这一点也是能成功面试的一个因素。
 
一切的一切其实都是策略，最最重要的是自己有实力，自己经历和面试过程能够让对方满意，所以，想办法提高自己的能力吧。
 
 
七、程序员的35岁真的是个坎？
 
这个话题太过沉重，专门一篇文章来写，有兴趣的可以看看。
 
 
 
启舰：在中国程序员是青春饭吗？
 
 
 
八、一些忠告
 
1、无论有多忙，一定要健身
 
程序员本就是一个高强度的职业，加班严重。网上经常会爆出来某某某猝死的新闻，我们所有的努力，不就是为了让自己和家人过上好日子么？没了我们，他们将怎么活下去？
 
健身吧，为了你爱的人们。
 
2、学会展现自己
 
大部分公司在年中或年底都会做个人的汇报，除了这些汇报，经常可能也会有各种汇报。
 
如何在汇报中展现自己的价值？
 
如果你只是认为你是一颗螺丝钉，而让你的主管也这么认为的话，那你在这个公司的道路就到头了，应该不会受到重用。
 
那什么样的人能受到重用？
 
做事掷地有声，靠谱，并且能够表现出自己的价值。首先，主管给你的工作能不能保质保量的完成。其次，能不能主动发现问题并解决问题。另外，每做一次优化，都要想着用数据来表现，比如就应用而言，对日活提升了多少，提升了多少收入等等。
 
汇报时讲究数据说话！！！！平时要注意这方面的积累，没有数据时，就通过新增埋点，提取数据！！！
 
3、一定要有目标和计划！！！
 
我经常会听一会社招的同学讲，工作太忙啊，没时间学习啊，苦恼啊，难受啊。
 
我听到这些，只想说：
 
 
我坚信，只要有目标和信心，凡事都可做成。最怕的就是浑浑噩噩！！！
 
举个例子吧，原来在阿里时，每天早上九点上班，晚上九点下班。好处是双休。第一年，主要是学习的年份，我的目标是每周写两篇博客。看过我博客的同学都知道，凡我写的博客，都内容非常详尽，只要这篇博客要讲知识所涉及的知识点，只看我这一篇博客就够了。可想而知，我为了完整的研究这个知识，需要搜遍全网，有时需要自己研究源码，为的就是心中没有疑问。
 
一篇文章一两万字，单纯靠周末两天能完成？
 
 
不可能的，所以，为了达成目标，我每天早上6：30起床，保持7点准时到公司写博客，9点多开始上班。晚上回家，11点多睡觉，这样每天保证有两个半小时的写博客时间。这才能完成。
 
很多同学问我，上班那么忙，你怎么能有那么多时间写书，靠的就是这份决心和毅力。
 
现在，第二本书快写完了，开始做知乎。给自己定的目标是除了写书以外，每周出一篇知乎原创。看过我文章的朋友应该都能感觉到，我的每篇文章都是实实在在的在写，写的很用心。哪来的时间，那我告诉你，我现在在敲的这行字的时间：
 
 
五年了，我依然每天六点半起床。
 
只要你相信自己能做到，你就能做到！！！！
 
4、及时总结与反思
 
技术上，推荐大家写博客，把自己学习的知识点讲给别人也讲给自己。日后遗忘，不必再漫天搜资料，只需要看看自己的博客，就可以及时回到当时的水平。
 
业务和项目上，每做完一个项目，都要及时反思与总结，自己哪里做的好，哪里做不好。及时更正，日后不再犯同样的错误。
 
5、相信自己，勇于挑战
 
很多同学在分配任务时，因为会用到自己不太了解的技术，总是不愿意接。或者项目中，有些技术调研的工作，不敢承担，总是怕做不好。
 
不要怕！！！只有敢于挑战自己，才能使自己跳出舒适区，学到更多的东西。这就是为什么，有的人工作一年顶人家工作两年，而有些人工作三年了，还跟他第一年的水平一样的原因！！！
 
如果你经常重复自己已经会的技术，那你的技术栈永远都是那些。只有勇于挑战，你才能在最短的时间内，学到更多的知识。并且在项目上，你的勇于挑战，别人也是看在眼里的，后面会给你更重要的任务。长此以往，你在整个项目上的技术影响力就会提升，升职加薪肯定先选你。
 
6、努力靠近核心业务
 
首先，靠近核心业务，能保稳定，不会突然被裁。
 
大家都知道，核心业务是公司的命脉，只要公司还在，核心业务就会在，而且变动性不大。
 
其次，核心业务上出的成绩容易被放大。
 
自然是因为它是公司的核心，所有资源都会向它靠拢，争取协作资源容易。而且，所有人都关注它，一旦在核心业务上做了一些成果，就会被全部人所知，当然包括你的老板，升职加薪更容易。
 
 
 
如果你还有其它疑问，欢迎评论，定当回复！希望能帮到大家。记得帮我点赞哦。
 
 
 
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一、单选题
 1.将能力作为招聘的基础的是（ ）。
 A德国模式 B日本模式 C新加坡模式 D美国模式
 2.求职强度一般与个人财务状况（ ）。
 A正相关 B负相关 C无关系 D弱相关
 3.按照沙因的职业锚理论，追求职业长期稳定和工作基本安全，倾向按照别人指示工作的人属于（ ）。
 A技术技能型职业锚 B自主型职业锚 C安全型职业锚 D创造型职业锚
 4.能级和权级的相同点是（ ）。
 A动态性 B可赋性 C连续性 D规律性
 5.影响能级高低的最大因素是（ ）。
 A能力 B性格 C社会关系 D健康程度
 6.企业补充人员的主渠道是（ ）。
 A内部获取 B外部获取 C校园招聘 D网络招聘
 7.校园招聘测试通常只安排（ ）。
 A笔试 B能力测试 C面试 D情境模拟测试
 8.目前最新最便捷的招聘方式是（ ）。
 A网络招聘 B校园招聘 C公开招聘 D竞聘上岗
 9.E面试最大的优势是（ ）。
 A沟通更顺畅 B节约成本 C提高工作效率 D更具真实性
 10.在无领导小组讨论中，合作能力考察应设计（ ）。
 A开放式问题 B两难问题 C多项选择问题 D操作性问题
 11.公文筐处理最核心的基础工作是（ ）。
 A有效的工作分析 B良好的资源整合能力 C准确的决策能力 D完善的计划能力
 12.案例分析一般采用圆桌会议的方式安排，对人数的要求为（ ）。
 A3人以下 B3-6人 C6-10人 D10-15人
 13.在20世纪初至90年代末，美国雇主主要通过（ ）来选择诚信的员工。
 A心理测量表 B测谎仪 C脑电仪 D诚信测试量表
 14.外显性诚信测试主要考察被试者（ ）方面的诚信。
 A价值观和态度 B怠工行为 C责任心 D工作伦理
 15.迄今为止测量言语陈述真实性的最常用的技术是（ ）。
 A瑞德模型 B康纳利指标 C陈述有效性评价 D说谎三阶段假设
 16.一般来说，心理面试倾向于设计成（ ）面试。
 A结构化 B非结构化 C半结构化 D没有具体要求
 17.对于中层领导岗位招聘，常用的面试为（ ）。
 A宽松型面试 B压力式面试 C非压力式面试 D紧张式面试
 18.一般只有在选择高级人才时才使用的是（ ）。
 A情景化面试 B职位能力面试 C行为描述面试 D心理面试
 19.面试考官小组人数一般为（ ）。
 A3人 B4人 C5人 D8人
 20.运用开发性培训措施针对的是员工职业发展的（ ）。
 A探索期 B适应期 C创新期 D维持期
 21.职业发展道路的第一次挫折是（ ）。
 A适应新环境 B工作的再适应 C职业的平移或变更 D职业的重新设计
 22.提高职业成功概率的机遇理论是（ ）。
 A马论 B球论 C红叶子理论 D交点理论
 23.开发自己亮点的职业开发理论是（ ）。
 A马论 B球论 C红叶子理论 D交点理论
 24.提高职业成功概率的职业成功理论是（ ）。
 A马论 B球论 C红叶子理论 D交点理论
 25.提高职业成功概率的发动机装置理论是（ ）。
 A烧开水理论 B成才捷径理论 C一流人才成长理论 D马论
 26.也称为电子招聘,指通过运用技术手段,帮助企业人力资源经理完成招聘的过程是（ ）。
 A猎头公司 B人才招聘会 C网络招聘 D职业介绍所
 27.关于结构化面试,表述错误的是（ ）。
 A是一种比较规范的面试形式 B可以对不同应聘者的回答进行比较 C不会漏掉重要问题 D结果不易统计分析
 28.一般来说,（ ）岗位更适合从内部招聘任职者。
 A高层管理人员 B高科技人才 C中层管理人员 D优秀人才储备
 29.相对于内部招聘而言,外部招聘有利于（ ）。
 A培养员工的忠诚度 B招聘到高质量人才 C促进团结、清除矛盾 D激励员工、鼓舞士气
 30.无领导小组讨论法可测评参试者的（ ）。
 A团体决策以及逻辑思维能力 B自身角色的认知和自信心 C专业知识、技术以及分析、解决问题的能力 D领导能力、沟通技巧、应变能力以及人际关系的敏感度
 31.在招聘中对应聘人员没有地域、户籍、出身、信仰等的限制是指招聘的（ ）。
 A多样性 B无边界性 C互补性 D多功能性
 32.现代人力资源管理和开发要求员工招聘的决策与实施由（ ）负责。
 A人力资源部 B企业具体人才需求部门 C人事部门 D人力资源部和企业具体人才需求部门共同
 33.校园招聘在所有招聘渠道中地位最高的国家是（ ）。
 A新加坡 B德国 C韩国 D日本
 34.罗特威尔认为技术进步对钢铁行业就业的影响体现在（ ）。
 A技巧多余 B对新技巧的需求 C雇佣的劳动力减少 D需要更高水平的管理技巧
 35.一般来说，所需技能越稀缺、技术含量和知识含量越高的职位，其招聘市场（ ）。
 A越小 B不确定 C覆盖面越窄 D越大
 36.当企业实施内部成长战略时，其招聘配置的重点是（ ）。
 A多招聘高层次人才 B多提升高层次人才，设立AB角
 C岗位作调整，让有创新能力的人获得晋升 D留住核心员工，裁减一般员工
 37.分析型企业战略适用的招聘策略是（ ）。
 A以内部招聘为导向 B以外部招聘为导向
 C内部招聘和外部招聘兼顾 D取决于企业的具体情况
 38.应聘者容易接受应聘条件，企业招聘成功率高的是（ ）。
 A求职强度高的应聘者 B求职强度低的应聘者
 C求职强度中等的应聘者 D没有求职强度的应聘者
 39.美国学者沙因在对44名学习管理的研究生跟踪研究后提出了（ ）的概念。
 A职业效价 B职业锚 C职业概率 D职业框
 40.2007年6月29日，十届全国人大二十八次会议正式通过了（ ），并与2008年1月1日起施行，该法是在1994年基础上的修订，进一步加大了对员工的保护力度。
 A《中华人民共和国劳动法》 B《中华人民共和国社会保障法》
 C《中华人民共和国合同法》 D《中华人民共和国劳动合同法》
 41.能岗匹配原理的核心要素是（ ）。
 A最匹配的才是最佳选择 B最优的是最佳选择 C最优的一定是最匹配的 D能级至少要大于岗位的要求
 42.确定组织中与劳动力数量及构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测将来人力资源需求量的人力资源需求预测技术是（ ）。
 A经验预测法 B趋势预测法 C函数模型法 D德尔菲法
 43.（ ）是内部获取人才的一种最重要的方式。
 A企业内部的人力资源信息管理系统 B主管推荐 C竞聘上岗 D职业生涯开发与管理系统
 44.竞聘上岗的“申请池”一般不能低于（ ）。
 A1:3 B1:4 C1:5 D1:6
 45.通常在报酬政策、工作条件、上下级关系、发展机会及参加社会活动等方面享有较好的声誉的组织中盛行的招聘方式是（ ）。
 A猎头公司 B主管推荐 C毛遂自荐 D员工举荐
 46.我国香港地区近85%的企业招聘主要运用（ ）。
 A校园招聘和内部调整 B E招聘 C公开招聘与个别推荐相结合 D国内外名牌大学招聘
 47.在招聘中，才、德并重的国家是（ ）。
 A美国 B日本 C德国 D韩国
 48.从职位的分布和数量来看，技术进步对（ ）的负面影响更大。
 A非熟练工人 B熟练工人 C管理人员 D高技术人员
 49.当企业实施稳定战略时，其招聘配置的重点是（ ）。
 A多招聘高层次人才 B多提升高层次人才，设立AB角
 C岗位作调整，让有创新能力的人获得晋升 D留住核心员工，裁减一般员工
 50.招聘中对仪表和行为规范要求不高，对人的灵活性要求较高的是（ ）。
 A星级酒店 B公共管理部门 C金融服务业 D贸易公司
 51.（ ）的招聘是目前招聘中的难点，必须与企业长远发展目标相结合，谨慎选才。
 A高层管理者 B储备型人才 C特殊型人才 D普通员工
 52.普通员工招聘中，最有力的武器是（ ）。
 A企业的声望 B企业的发展阶段 C企业的管理水平 D企业的报酬及福利待遇
 53.在中国，（ ）公司90%的管理级员工是从各大学的应届毕业生中招聘的。
 A宝洁 BIBM C通用 D索尼
 54.依据沙因的职业锚理论，追求最大限度摆脱组织约束，选择能施展自己职业能力或技术能力工作环境的是（ ）。
 A技术型职业锚 B安全型职业锚 C创造型职业锚 D自主型职业锚
 55.《中华人民共和国劳动合同法》规定，用人单位自用工之日起超过（ ）未订立书面合同的，视为用人单位与员工已订立无固定期限劳动合同。
 A3个月 B6个月 C1年 D18个月
 56.能级的增长或减退基本上呈（ ）。
 A橄榄型 B U型 C线型 D不固定形态
 57.人力资源素质的理解能力包括分析、理解、判断和决策四种能力中核心的能力是（ ）。
 A IQ B EQ C AQ D FQ
 58.对人力资源预测技术的德尔菲法表述准确的是（ ）。
 A表格设计涵盖尽可能多的信息不能过于简单 B经过1次反馈
 C专家之间是相互认识和熟悉的 D以不记名的方式征询专家看法
 59.有效的招聘广告应避免（ ）。
 A设计有吸引力 B合理安排广告投入 C多承诺一些好处 D通俗易懂
 60.主要提供中层管理人员及专业技术人员的就业机构是（ ）。
 A劳务市场 B人才市场 C猎头公司 D职业介绍所
 二、多选题
 1.下列属于新时期企业招聘特点的是（ ）。
 A匹配性 B前瞻性 C互补性 D互动性 E多样性
 2.影响内部招聘的因素包括（ ）。
 A企业的经营战略 B职位的类型 C企业形象和自身条件 D企业用人政策 E招聘成本
 3.能岗匹配原理的内容包括（ ）。
 A人有能级的区别 B人有专长的区别 C同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求 D不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求 E能级与岗位的要求应相符或基本相符
 4.人力资源需求的预测技术包括（ ）。
 A工作分析法 B专题访谈法 C德尔菲法 D经验预测法 E趋势预测法
 5.内部获取的方式有（ ）。
 A企业内部的人力资源信息管理系统 B主管或相关人士推荐 C职业生涯开发与管理系统 D竞聘上岗 E企业员工举荐或自我推荐
 6.常用的针对管理能力测试的评价中心法包括（ ）。
 A无领导小组讨论 B公文筐处理 C公开演讲 D诚信测试 E案例分析
 7.说谎的三阶段假设认为，说谎者一般会经历三个不同的过程（ ）。
 A情绪化 B逃避化 C内容复杂化 D尝试控制 E动作过度化
 8.诊断性面试的特点体现为（ ）。
 A面试以测试为主要工具 B面试以观察和谈话为主要工具 C面试内容具有随机性 D面试内容有固定的设计 E面试具有双向沟通性
 9.录用决策必须达到的要求为（ ）。
 A信息准确可靠 B资料分析方法正确 C招聘程序科学 D主考官和其他考官素质高 E能力与岗位匹配
 10.新员工的知识或技能的提高过程包括（ ）。
 A不熟悉阶段 B熟悉阶段 C提高阶段 D高原现象阶段 E第二次提高阶段
 11.人力资源招聘的原则是（ ）。
 A坚持职能匹配 B协调互补 C着眼于战略和未来
 D提供内外平等的机会 E重视应聘者的综合素质、职业素养
 12.影响招聘的外部因素有（ ）。
 A技术进步 B劳动力市场状况 C产品市场条件 D企业用人政策 E传统文化及风俗习惯
 13.人力资源管理法律的作用体现在（ ）。
 A保护 B规范 C稳定 D倡导社会公平 E完善法治建设，依法治国
 14.能级和权级的相同点体现在（ ）。
 A都具有动态性 B都具有可变性 C都具有开放性
 D都存在一定变化空间 E都具有对他方的影响力
 15.人力资源规划的程序包含（ ）。
 A计划 B预测 C制作目标树 D实施 E控制与评价
 16.人力资源内部获取的优点是（ ）。
 A激发员工的内在积极性 B迅速熟悉工作和进入角色 C保持企业内部的稳定
 D尽量规避识人用人的失误 E人员获取的费用最少
 17.无领导小组讨论主要比较和评价被试者的（ ）管理能力方面的差异。
 A计划能力 B领导能力 C沟通能力 D应变能力 E团队精神
 18.诚信测试分为（ ）。
 A内显性诚信测试 B外显性诚信测试 C以品质为基础的测试
 D以个性为基础的测试 E陷阱式诚信测试
 19.根据面试的目的划分，可以将面试分为（ ）。
 A压力式面试 B非压力式面试 C行为描述面试 D心理面试 E宽松式面试
 20.录用决策存在的误区表现在（ ）。
 A最终录用决策不当 B决策小组成员之间不协调
 C决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清 D评价标准不清晰
 E录用前的面试不规范、不科学
 21.影响招聘的个人因素有（ ）。
 A应聘者的求职强度 B职位的类型 C职业锚 D应聘成本 E应聘者的动机与偏好
 22.人力资源外部获取的优点是（ ）。
 A带来新思想、新观念 B促进战略性人力资源目标的实现
 C可以规避涟漪效应导致的各种不良反应 D避免过度使用内部不成熟的人才
 E大大节省了部分培训费用
 23.对于我国企业而言，可行的建立诚信测试量表的方式有（ ）。
 A建立基于价值观和态度的诚信测试量表 B建立基于相关性的诚信测试量表
 C建立基于外显性的诚信测试量表 D建立基于个性特征的诚信测试量表
 E建立基于陷阱式的诚信测试量表
 24.在诊断性面试中，面试内容的随机性体现在（ ）。
 A面试内容因题目的设计而无法固定
 B面试内容因工作岗位不同而无法固定
 C面试内容因考官的角度背景不同而无法固定
 D面试内容因应聘者学历、经历、背景、原工作职位等不同而不同
 E面试内容因应聘者在面试中回答的情况不同而不同
 25.定型面试题制作的要点是（ ）。
 A必须有一定的情景或背景资料
 B没有统一答案
 C每种答案都能反映应聘者某一方面的能力或特征
 D应聘者无需事先准备均可从过去的知识经验中获得自己的答案
 E应能给面试考官留出继续提问的线索
 26.新时期企业招聘的多样性是指招聘具有（ ）。
 A招聘类型的多样性 B招聘方式的多样性 C招聘方法的多样性 D招聘渠道的多样性 E招聘结果的多样性
 27.美国人力资源招聘模式的特点是（ ）。
 A能力是招聘的基础 B工作分析是招聘的重要准备
 C双向选择是招聘的重要特征 D终身雇佣制是招聘的行为准则
 E文化因素在招聘中起决定性作用
 28.美国学者沙因提出的职业锚概念包括的类型是（ ）。
 A技术/技能型职业锚 B自主型职业锚 C创造型职业锚 D安全型职业锚 E管理型职业锚
 29.校园招聘的缺点是（ ）。
 A校园招聘的成功率低 B学生社会阅历浅，责任心差
 C学生缺乏经验，企业投入的培训成本高 D最初三年跳槽几率高
 E学生可能不认同企业的文化和价值观
 30.案例分析中案例设计与编制时应注意的问题是（ ）。
 A案例中的事件尽量具体明确
 B案例内容不能对问题项目有直接提示
 C案例长度以2000-3000字为宜
 D考虑案例的通用性与专业性
 E案例要兼顾数据和人际关系
 三、判断题
 1.日本模式招聘的主渠道是校园招聘和内部调整。（ ）
 2.人力资源招聘的黄金法则是能岗匹配原理。（ ）
 3.竞聘上岗是内部获取的主要渠道。（ ）
 4.外部获取不但能够选对人才，而且获取成本较低。（ ）
 5.网络招聘适合作为录用中高层人员的核心方法。（ ）
 6.有效的工作分析是公文筐处理的最核心的基础工作。（ ）
 7.瑞德模型认为，谎言发生时，适应性动作行为减少。（ ）
 8.职业发展道路的第一次挫折是职业的平移或变更。（ ）
 9.球论是团队建设重要的理论基础。（ ）
 10.绣花理论指出，要实现个人职业能力的三大积累：人力资本积累、品牌积累、资源积累。（ ）
 11.双向选择是美国招聘模式的主要特征。（ ）
 12.权级的增长或减退没有固定形态的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型。（ ）
 13.中层管理人员应以外部获取为主。（ ）
 14.20世纪80-90年代诚信测试的主要方法是外显性诚信测试。（ ）
 15.瑞德模型认为，说明性动作往往和说实话相联系。（ ）
 16.一般来说，心理面试更倾向于设计成结构化的。（ ）
 17.一般来说，对于来自母国的管理人员的培训主要进行的是文化敏感性训练。（ ）
 18.红叶子理论的三个要素是：识别红叶子、发展绿叶子、缩小红叶子。（ ）
 19.职业创新期是职业生涯的黄金期。（ ）
 20.一流人才必须具备的三个优良品质是：勤劳、创新、毅力。（ ）
 21.人力资源招聘有两个前提：一是制定人力资源规划，二是进行工作分析。（ ）
 22.美国企业采用砌砖墙模式招聘人才。（ ）
 23.一般来说，所需技能越稀缺、技术含量和知识含量越高的职位，其招聘市场越大，覆盖面越广。（ ）
 24.E面试最大的优势是提高工作效率。（ ）
 25.无领导小组讨论中开放式问题主要考察被试者的分析能力、语言表达能力以及说服力。（ ）
 26.宽松型面试一般不需要正规的考场，考官的人数通常为2-3人。（ ）
 27.普通新员工培训的重点首先是技术理论知识。（ ）
 28.职业发展道路的第二次挫折是职业的平移或变更。（ ）
 29.交点理论认为，有高成就需求的人，容易寻找并获取交点。（ ）
 30.日本大多数企业采用砌砖墙模式招聘员工。（ ）
 31.一般来说，在实行防御型战略的企业中，倾向于内部提拔和外部招聘有经验的员工。（ ）
 32.能岗匹配原理认为，不同系列相同层次的岗位对能力要求相同。（ ）
 33.无领导小组讨论考察主动性、合作能力和在实际操作任务中充当的角色一般采用资源争夺问题。（ ）
 34.20世纪90年代以来，外显性诚信测试逐渐成为诚信测试的主要方法。（ ）
 35.“请举例说明你曾经遇到了一个很大的困难并最终克服了它”是情景化面试。（ ）
 36.任何一组权重体系都必须满足两个条件：每一个权重只能在一个开区间（0,1）内选择，它们之和必须是1。（ ）
 37.新员工学习的人才立方体模型表明，新员工培训应该注重实践技能导向型和综合型发展培训。（ ）
 38.马论是团队建设重要的理论基础。（ ）
 39.成才捷径理论的三要素是：识俊杰、质本坚、善学习。（ ）
 40.日本招聘中主要采用公开招聘和个别推荐相结合的模式。（ ）
 41.探索型战略的企业倾向于在所有层次的职位上都雇佣有经验的员工。（ ）
 42.能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最佳选择。（ ）
 43.校园招聘通常通过面试测试学生的知识面和素质，通过能力测试测试应变能力等。（ ）
 44.公文筐处理的最核心的基础工作是情景模拟的有效性。（ ）
 45.行为描述面试侧重于询问与应聘职位相关的信息。（ ）
 46.招聘高层管理者宜采用随机型面试。（ ）
 47.一般来说，员工的薪酬与其评估等级和年资有显著的正相关关系。（ ）
 48.职业发展的三大阶段是适应新环境阶段、提高发展阶段、创新阶段。（ ）
 49.一流人才必须摒弃的三个人性弱点是：嫉妒、攀比、抱怨。（ ）
 50.新加坡近85%的企业采用电子化招聘方法。（ ）
 51.分析型企业战略要求招聘采用外部导向型和内部导向型两者兼顾的策略。（ ）
 52.竞聘上岗是内部获取人才的一种最重要的方式。（ ）
 53.无领导小组讨论不确定会议主持人、也不确定重点发言和会议议程。（ ）
 54.谎言的构成要素是陈述者故意作出虚假的描述。（ ）
 55.标准基础内容分析是迄今为止测量言语陈述真实性的最常用的技术。（ ）
 56.当对应聘者的基本情况比较了解的时候一般适合采用随机型面试。（ ）
 57.绣花理论主要是说明人证明自己存在的过程。（ ）
 58.改变女性职业发展困境的基础是大学教育。（ ）
 59.交点理论认为交点的产生主要是一种积累，不可能来自于机遇。（ ）
 四、填空题
 1.影响招聘的内部因素包括_______________，_______________，___，，。
 2.根据面试的结构化分，面试分为、、。
 3.新员工的两种学习模型是__________________、__________________。
 4.美国学者沙因在对44名学生跟踪研究后提出了职业锚概念，他认为职业锚包括_______________、_______________、_____________、、。
 5.人力资源的需求预测技术包括__________________、和。
 6.职业发展道路的两次挫折是、。
 7.影响招聘的个人因素包括__________________、__________________、__。
 8.外部获取的方式主要有__________________、、、、。
 9.选择录用决策的方法包括________________和。
 10.人力资源内部获取的方式包括企业内部的人力资源信息管理系统、___________、、。
 11.职业管理的原则有、、、。
 12.说谎的三阶段假设认为，说谎者一般会经历三个不同的过程：阶段、阶段、阶段。
 13.评价中心法常用的测评工具包括、__________________、__________________。
 14.诚信测试可以分为三类、和。
 15.职业设计和职业管理的特征体现为、、、。
 16.格卢克把寻找工作的人分为_______________、、。
 17.诚信测试的理论基础包括、、、。
 18.新员工技能提高分为四个阶段，分别是________________阶段、提高阶段、________________阶段、________________阶段。
 五、概念题
 1.招聘
 2.网络面试
 3.职业发展
 4.三三三理论
 5.评价中心法
 6.结构化面试
 7.人力资源规划
 8.交点理论
 9.能岗匹配原理
 10.诚信测试
 11.随机型面试
 12.球论
 13.网络招聘
 14.公文筐处理
 15.绣花理论
 16.红叶子理论
 17.烧开水理论
 18.校园招聘
 19.无领导小组讨论
 20.马论
 六、问答题
 1.美国企业招聘模式的特点是什么？
 2.校园招聘有哪些优点？
 3.无领导小组讨论的试题包含哪些类型？
 4.诊断性面试在招聘中有何重要性？
 5.简述职业设计和职业管理的基本特征。
 6.影响招聘的外部因素有哪些？
 7.网络招聘有哪些缺点？
 8.简述职业设计和职业管理的关系。
 9.简述能岗匹配原理的基本内容。
 10.提高识谎能力有哪些技巧？
 11.德国招聘模式有哪些特点？
 12.内部获取有何缺点？
 13.定型面试题制作的要点是什么？
 14.简述新员工技能形成的一般规律。
 15.职业发展计划实施需要哪些技巧？
 16.新加坡招聘模式有哪些特点？
 17.简述网络面试的适用范围。
 18.随机型面试题制作的技巧有哪些？
 19.新员工学习有哪些心理特点？
 20.简要说明职业匹配的最大障碍。
 21.简述影响招聘的个人因素。
 22.人力资源的内部获取有何优点？
 23.简述人际欺骗理论的主要内容。
 24.录用面谈中有哪些误区？
 25.简述职业设计的原则。
 26.韩国招聘模式具有哪些特点？
 27.人力资源外部获取有何缺点？
 28.根据面试的内容，诊断性面试包括哪些形式？
 29.录用决策应达到哪些要求？
 30.职业发展方案设计必须注意哪些问题？

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 安迪·格鲁夫：面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。最终，业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。
 
新冠疫情之下，不少企业突然发现时代的一粒灰尘，落到企业头上，也犹如泰山压顶。英特尔创始人安迪·格鲁夫的10倍速变化理论突然变成了现实。而战略转折点的必经之路是穿越死亡之谷的危险征程。
 
当企业资金紧缩时，HR部门的无用论也一度甚嚣尘上。当企业的各项经营活动进入高度不确定期时，作为招聘人员，是否陷入了迷茫？招聘工作又该走向何方？
 
08年经济危机之后，波士顿咨询集团发现企业制定预算时，日益考虑的是投资回报率（ROI），对于招聘HR而言，如何量化人才招聘的经济价值确是一个难题。他们在经济危机4年后进行了一项名为《从能力到盈利——实现人才管理的价值》的调研，其结论是，经济压力之下，企业越发需要将人才视为资产，更重要的原因是报告显示，相较于不擅长招聘的企业，擅长招聘的企业的营收增长是前者的3.5倍，利润率是前者的2倍。
 
让我们退一步，借机重新思考一下招聘工作的本质，重新确认一下我们的出发点，才能帮助我们更好地看清前路。
 
相信招聘HR对“人才招募”（Talent Acquisition）并不陌生。但是在搜索关于人才招募的内容时，发现很多人对人才招募有许多误读：最常见的是把人才招募等同于职位招聘（Recruitment），或者笼统认为前者是后者的进阶版。
 
美国人力资源管理协会给出的定义是，职位招聘是为企事业组织中空缺的职位寻找到合适内部或者外部的候选人。人才招募则是一项全面的业务和人力资源战略，它将组织的长期目标考虑在内，并承认人才可以在公司未来的成功中发挥巨大的作用。
 
简而言之，人才招募不仅需要满足当下的招聘需求，更深远的意义是洞悉由市场商业动态而带来的人才市场分布与流动，为企业长远发展的需要勾画出战略人才地图。
 
在没有具体职位需求的时候，招聘工作也是大有可为的。
 
 
 
人才招募 vs 职位招聘
 
人才招募和职位招聘并不是相互对立的概念，但是也很容易混淆。从三个方面看出两者的区别：
 
1、包含的范围不同
 
首先，人才招募涉及的范围更广，职位招聘只是人才招募的一部分。
 
以人才招募为出发点的话，招聘人员考虑的是招聘工作的全局价值，要求具备更主动的思维方式，在招募合适的候选人之前要确定招聘工作的目标、制定招聘策略、执行招聘工作、衡量招聘结果和评估招聘工作的效果。
 
具体执行招聘工作时，需要从企业品牌出发，贯穿始终的是候选人关系维护、维护/企业文化宣传、人才预测、创建人才管道（talent pipeline）、战略人才评估和发展策略等等。
 
2、短期 VS 长期
 
从时间范围来看，职位招聘往往是为了满足急迫岗位的短期的招聘需求。
 
人才招募是有前瞻性的，即不仅需要满足当下的招聘需求，而是会考虑企业未来规划而做出的面向企业未来需求的招聘，是一个长期的过程。
 
3、线性过程 VS 持续性循环
 
职位招聘被看作是线性的过程。由于职位招聘是被动响应，因此结果往往和时间、招聘成本挂钩。对于急迫人才需求的岗位可能会考虑在时间和招聘成本上，可能会在牺牲招聘质量作出一些妥协。
 
但是人才招募可以被看作是可持续的循环过程，更注重挖掘候选人的潜力，候选人未来想发展的方向。
 
 
 
招聘变迁
 
1. 候选人群体的变化
 
如今，“80后”已然成为了职场的中坚力量，他们的成长伴随着互联网的兴起，逐渐颠覆传统的工作习惯，面对瞬息万变的技术环境，更加善于用高科技产品来延伸自己的力量。
 
如果说“80后”在互联网的陪伴下长大，那么90、95后则是真正的互联网原住民，玩转社交媒体和移动设备，他们对个人风格、独特性、创造性、自由有更高的追求。第一财经商业数据中心在2019年发布的《90、95后圈层消费大报告》显示，中国的90、95后人群约1.49亿。
 
对待职场， 90、95后对职场的态度务实又开放。澎湃新闻援引《2018年中国大学生就业报告》称，95后毕业生半年内的离职率高达33%，他们对工作时间或地点的要求很灵活，对工作期待很高，因遇到不合适的环境，他们更倾向于以开放的心态面对问题而不是将就。
 
2. 招聘市场的变化
 
招聘早期智联招聘、前程无忧等传统模式的B2C类人才网站打破了时间和空间的限制，但是随着信息技术的高速发展，仅依赖传统的招聘简历平台功能已不能满足企业多元的招聘需求。
 
随着中基层招聘的市场规模越来越大，特定行业、特定人群的招聘需求越来越迫切，出现了面向特定用户群体的垂直招聘网站，旨在提供基于细分领域的招聘服务上更具专业性，减少了不同行业、人群信息的冗余。
 
又随着社交网络的不断发展，相同爱好、特长或者职业背景的人不断聚合，好友之间的互相推荐使信息迅速在人脉圈扩散，出现了社交招聘模式。在信息传播机制、互动性等等方面发展成了人与人之间的互动，而不是“职位广告”与“简历”之间的关系。
 
此外，近几年兴起的新型的招聘模式，比如社交招聘模式、垂直招聘模式、随着共享经济而兴起的兼职招聘模式以及其他新型招聘模式，满足了不同行为习惯、不同细分人群、不同行业领域的求职需求。
 
值得一提还有移动端模式。移动互联网的发展改变了信息传递的方式，切割出了更多碎片化的时间场景。移动端也让招聘和求职更加便利，手机成为了人们接受信息、传递信息的主要工具。企业开始在移动端发布职位信息，求职者可以通过碎片化的时间查看招聘信息，并快速投递抢占先机，还可以及时查看简历投递的信息反馈。
 
3. 招聘的重要意义
 
招聘很容易被理解为简单的面试环节，是考核HR的成果指标，对招聘的狭义理解会导致忽视招聘对这个公司业务和未来发展带来的整体影响。
 
招聘是一项至关重要的组织能力。无论是中小企业还是500强企业，任何组织的成功都离不开人才。找到与组织的职位、文化、制度越匹配的员工，将直接影响企业的竞争力，对业务发展起到重要影响力。
 
招聘是员工全生命周期开始的起点，招聘也深刻地影响人力资源其他职能工作。根据美国人力资源管理协会为人才发展岗位设定的胜任力模型，该模型下的变革管理能力、知识管理能力、培训交付能力、教练能力、绩效改进能力、制定薪酬福利能力都与招聘有交叉关系。
 
从反面来看，招错的人成本是惊人的。《哈佛商业评论》2016年刊登了一项针对83位企业高管的调研，研究一家公司每天在哪些事情上造成的浪费损耗最多，结果发现高管们把“招错了人”排在了第一位。
 
这些高管根据自己所在企业的实际情况，给出了各自的估算，招聘了不合适的员工意味着公司每天损失每天高达大约9000美金。这意味着招聘需要更加慎重地对对待，否则会给公司造成严重的损失。
 
来源：2016 HBR
 
 
如果还以为用惯常经验就可以解决问题，这样的认识可能已经不适应现状了。在这个竞争激烈的人才市场，要想赢得影响企业发展的人才，尤其是那些拥有稀缺技能的人才，仅仅凭借局部和个体经验往往很难解决问题。
 
如何把招聘变成贴合企业业务发展的最佳实践越来越重要，这需要总结沉淀出明确的人才招募（Talent Acquisition）工作流，设定招聘目标、策略，落实招聘事务，评估招聘效果，并且根据以往的招聘结果来改进招聘决定和行为，从而清晰地知道该如何调动资源，最优化地预测和完成招聘工作。
 
 
被动反应式招聘vs主动招聘
 
反观传统的职位招聘，我们看到招聘人员往往只是单纯接受上级或业务部门的要求发布职位，像“接单员”一样等待通知，然后才采取行动，以填补岗位空缺为目标。他们忙于日常重复性实操之中，也比较难以事先规划。
 
HR通常是在网站上粘贴职位信息，并等待接收简历。他们通常不会在任何地方搜寻可能合格的人，也无暇关注候选人的体验。
 
在今天的人才市场，随着人口结构和工作场景的变化，人才市场技能的短缺，公司内部招聘的优先级不断变化，公司之间对关键人才的竞争不断升级。
 
我们看到，不少有前瞻性的招聘人员正在摆脱“被动等待业务部门下单，坐等候选人自动上门”的思维方式。他们已经先人一步，开始走上了主动招聘，创造业务价值的道路。
 
但是主动招聘从哪些方面入手呢？
 
1. 业务需求和劳动力需求分析
 
疫情之下，我们看到不少公司面临着业务发展的关键选择。
 
一方面，招聘人员需要洞悉公司业务发展动向，各个业务线的优先级和需求各是什么。
 
但并不是每个业务经理都知道招聘真正的需求，要挖掘澄清招聘背后的诉求，你要确保需求是在实际业务场景下产生的，而不是臆想出来的。
 
所以另一方面，招聘人员还可以通过市场预调研从而更加了解行业变动和业务。比如专注细分领域的细分职能，可以观察竞品公司经理其具备的技能、分析其能力与自身公司业务之间的关联性，给业务经理具体的市场信息反馈。同时要了解组织未来的需求，为之后可能出现的变动提前预判。
 
之后，HR需要对公司劳动力现状进行分析。HR在招人的时候如果不主动了解公司的劳动力情况和业务需求可能很难有效地进行招聘，也可能很难找到匹配的人才。
 
在这个过程中HR需要主动了解需求（不断问问题）并作出需求分析。劳动力分析主要是评估企业现在和将来可用的劳动力资源。以及这些资源将如何随时间变化。
 
良好的劳动力分析可以为企业提供准确规范普通员工和管理者的数量、类型、和经验水平提供事实依据，这个分析确定了各种各样的因素：
 
公司中每一层级的专员或经理的数量；
难以填补的职位的地点、原因和方式；
比较可靠的招聘渠道；
员工和经理之间的分配问题
……
从劳动力分析中，招聘可以考虑到哪些是供不应求的职位，企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽情况，通过对实际数据的分析可以支撑HR后续与业务部门探讨人员配置。
 
业务需求和劳动力需求分析可以为支持组织目标所需的人力资源项目提供一个合理的基础，有助于组织战略目标和商业目标的成功实现。
 
招聘人员只有对企业里面他们所服务的业务和该业务的劳动力需求有深入的了解，才能不断缩小误差，向关键目标对齐。
 
在招聘时，采取主动招聘的招聘团队会与关键人才保持密切联系，确定其技能差距和企业文化契合度等需要评估的关键指标。通过和各部门的直线经理交流，确定不同类型员工的技能差距在哪里，确定技能缺口，以及分析外部招聘还是内部培训才能更好地优化劳动力和人才管理。
 
2. 招聘策略的选择
 
在开始制定招聘计划化时，需要一个具体的招聘策略，首先考虑的是“人才从哪来”，该用什么样的策略去搭建人才团队的问题。
 
INSEAD策略学教授劳伦斯•卡普伦(Laurence Capron)与合作者威尔·米切尔（杜克大学和多伦多大学）在其专著《培养、借用或外招（Build, Borrow or Buy）》中提出了人才来源三种途径：外招（Buy），培养（Build），借用（Borrow），成为了HR三种招聘策略。
 
 
Buy 外招：通过外部人才招聘、使用猎头的方式解决人才短缺问题。
 
从外部招聘的人才可以弥补企业内部人员技能和经验的不足。例如,公司想在创业初期获得资金可能需要一个在这个方面有经验的专家，或者组织推出一个新产品线,引进市场营销专业有经验的人才可能会效率更高。
 
另外，引进的外部人才可能对业务会有新的看法，开创一种新的思维方式。
 
从外部引进人才的缺点是成本。顶尖人才总是供不应求。如果想要依赖具有特定的经验和技能的人，就必须提供有竞争力的薪资和福利。
 
而且，外部招聘的人才虽然到岗速度更快，但需要花时间去磨合企业、熟悉打法，一开始会不了解企业文化和具体的职责，因此会有一个学习的过程。还有一定在试用期“阵亡”的可能以及 “水土不服”的现象，离职率可能会较高。
 
疫情之下，出于成本考虑不少公司缩减了招聘预算和编制，招聘HR不妨考虑另外两种招聘策略。
 
Build 内部培养：搭建企业内部人才机制
 
当企业选择培养内部人才，搭建企业内部人才机制时，有益于集中精力培养企业所需的特定技能和经验。这不仅仅是对组织资源的最大化利用，也能节约一定的成本。
 
培养内部人才对于增长员工士气也很有帮助，往往会让员工更加敬业，对公司的忠诚度会更高。员工希望看到公司愿意为他们的成功进行投资，也期望看到自己的努力得到认可。而这个过程，需要企业不断加强自己的内部人才培养系统。
 
培养人才需要时间。同时，这也意味着公司需要对业务发展的人才需求有清晰的认识。但是，许多行业正迅速跟上发展步伐，可能很难知道从现在起六个月后或者两年后会有什么样的改变，这可能会影响他们发展内部人才的能力。
 
无论是外招还是内部培养，主动招聘模式下，都需要招聘HR跳出坐等候选人投递简历的舒适区，有意识地对标业务目标锚定企业所需的关键能力，搭建精品动态人才库，对关键候选人进行关系管理，而不是满足于平面单一的简历库。目前广受关注的人才Mapping等实务技能也都是这一方法论下的具体衍生。
 
Borrow 外部借调：通过顾问咨询、RPO外包、临时工、离职员工顾问化的方式解决短期人才短缺问题。
 
外部借调的最大好处是成本优势，同时能保持企业现有人才的参与度。应用外部借调策略时，对于HR而言，保持外借员工和正式员工的敬业度和参与度将会是一个挑战。
 
成功的外部借调策略是让外借员工与公司建立起信任机制。在这一点上，HR需要评估所需的借用的特定技能，确保外借员工了解必要的业务上下文，有策略性地应对，而不是等问题出现之后后知后觉仓促应付。
 
“共享员工”是应用外部借调策略的一个例子。受此次新冠肺炎的影响，不少地方政府和企业针对用工余缺现象开始积极探索“共享员工”合作。
 
“新华视点”记者调查发现，最早招收“共享员工”的是在线零售行业，之后逐渐推广至物流、制造业等行业。在“共享员工”场景下，HR得注意到，一方面，员工和双方企业的权利义务关系需要进一步明确，另一方面，也需要高度关注员工共享期间的新旧单位的待遇匹配、社保、工伤和管理绩效等问题。
 
总之，招聘策略解决的不仅仅是人才数量更是人才质量的问题，是支撑公司的战略和运营指标落地的重要手段。企业需要衡量自身的时间和资源成本，以及当前和未来的技能需求。只有找到属于自己的人才组建的方法，制定合理的策略才能形成有战斗力的团队，在人才供应上做到可持续。
 
3. 触达候选人
 
触达候选人的方式应当做广义理解，并不局限于发布简历的平台。在选择招聘渠道之前，需要退一步想明白的重要问题是你要招聘谁？
 
候选人群体画像将直接决定公司的招聘沟通方式、招聘渠道和沟通内容。不少成熟公司采取的都是定向招聘的做法，针对特定候选人群体投放特定招聘内容。
 
顾客：许多组织都把招聘目标对准了他们的客户。之所以招募顾客，是因为他们是对其产品有深入了解，而不需要过多的介绍。除此之外，顾客往往更容易触达，对公司文化和工作环境的接受度较高。比如，宜家通过在产品包装盒底部印上招聘信息的方式触达其顾客。
前员工：在发布职位信息时，对于前员工可能不需要提供太多公司的信息，前员工由于对公司情况了解，也省却了不少培训的成本。早在2014年前后，阿里、百度、腾讯等公司的HR部门就纷纷启动了面向离职员工群“前橙会”、“百老汇”、“南极圈”的人才回流计划，邀请在外面单飞的老员工们“回家看看”。
以前投递过简历的候选人：一个人是否接受offer可能和职位、薪酬以及他可以选择的offer数量有关。基于这些客观条件，优选选择那些之前投过公司简历、关注过公司社交账户，和与现在职工有相似之初的候选人，他们接受offer的概率更大。
在沟通内容上，我们建议，HR与候选人要秉持坦诚的原则。美国人力资源管理协会2010年的一项研究《新员工入职引导：最大化的成功》报告中表示，28%的员工在三个月内辞职和缺乏良好的入职流程及入职培训有关，另外，期望和目标不明确是导致候选人离职的重要原因。
 
HR应当非常明确地告诉候选人他们所期待的符合职位的候选人是什么样的，有什么样的要求，并且一开始就应该在在JD上体现出岗位最真实的技能需求、工作任务需求，要在职位描述上做到具体而准确，以增强可信度。为了避免拉长战线，HR可以优选考虑那些offer选择少的候选人。对于要求不高的岗位则要尽量避免去找那些期待值过高的候选人。
 
为了避免招到那些与岗位所要求的技术不匹配或者期待值不符的员工。HR要注意候选人对岗位的理解以及候选人对自身能力和兴趣的理解。比如在这两点的评估中，雇佣之前员工可能不需要花费太多的成本培训。在公司有过实习经验以及从事过同类型工作的员工也对岗位和自身有更好的理解。
 
4.招聘框架流程的主动构建
 
被动招聘模式下，HR忙于“救火式招聘”，招聘需求的产生是因为“活儿干不过来了”，岗位空缺是“有需要就发布”，面试主要靠“眼缘”，与直线经理协同是“等待召唤”……
 
这些企业的招聘工作呈现的共性特点是：反应式招聘，HR/行政人员既负责招聘也负责其他诸多人事行政相关事务，没有根据职能进行专业化分工，地区公司HR从所在地直线经理那里“直接接单”，有需要就实时发布职位，招聘规范化程度极低，缺乏实质性的招聘流程。
 
后疫情时代，更多公司开始关注精细化招聘，主动构建标准化招聘运营，在全组织范围推行标准化流程和信息技术，开始与直线经理建立坚固的合作关系，根据岗位需求对候选人进行有效评估。
 
相较于被动招聘的企业，这些企业开始从临时的毫无计划的状态向标准化迈进，有意识地设计运作招聘框架和招聘业务流程。
 
 
4.组织架构模式
 
全国化布局的大型企业中，我们看到主动招聘模式下的企业会从自身实际需要出发来搭建”人才招募”职能的组织架构和人员配置。
 
目前大部分公司主要分为中央集中制、地方分权式和中央地方混合式，不管采取哪种模式，都出自业务发展和招聘效能的考量，并没有一副放之四海皆准的灵丹妙药，与企业业务发展需求对标得越准的，效果越好。
 
中央集中制
 
是指所有直接招聘的人力资源决策都是由公司总部统辖。
 
优点：能根据企业大目标快速调动和部署资源，确保招聘流程、招聘标准的一致性，自上而下更易于推行协作和知识共享。
缺点：招聘人员与其支持的地区公司难以形成深刻和紧密的合作关系，从实践上难以积累对行业和特定业务单元的深刻理解。
地方分权制
 
是指为特定地点或业务部门提供支持的团队，招聘人员通常向部门人力资源主管或其支持该业务的直线经理汇报。
 
优点：能够更加紧密地支持特定业务部门的需求，HR更容易与业务部门建立纽带，招聘HR的归属感和责任感增加了，更容易积累对行业和特定业务单元的深刻理解。
缺点：容易造成部门和区域间的藩篱，不利于进行人才和业务知识分享，各个业务部门更关注彼此间的差异性，倾向于重复造轮子，造成资源浪费。
总而言之，在招聘方面具有前瞻性的企业不断调整招聘策略，向策略型的主动招聘转型，主动构建和优化自己的招聘流程。组织中的招聘业务流程和信息技术应用趋向标准化，招聘人员与直线经理之间着眼于建立坚固的合作关系，并且建立有效的评估框架来根据岗位要求衡量候选人。
 
5. 雇主品牌
 
雇主品牌这个概念由英国管理专家Simon Barrow与伦敦商学院高级研究员Tim Ambler在1996年提出。“雇主品牌”概念诞生的二十年多来，在越来越多的企业中得到应用，以加强对优秀人才吸引。
 
任仕达对全球30个国家超过175,000名受访者进行了独立调研并发布了《2018雇主品牌调研报告》。调研发现，拥有优秀品牌的企业收到的简历是普通企业的两倍，其中87%的员工会因为喜欢企业文化而加入。
 
领英 (LinkedIn) 《2017 年中国人才招聘趋势报告》显示: 91％的中国 HR负责人认可雇主品牌对招聘优秀人才有显著的影响, 却只有25%的雇主拥有全面的雇主品牌战略。
 
虽然有一些人认为，雇主品牌对于国内中小型公司而言过于遥远，但是我们认为，拘泥于这种短见只会让中小型公司陷入求才不得的恶性循环，中小公司缺乏品牌效应，更需要独特显著的价值定位，这是吸引高质量候选人的基石信息。
 
对于新一代求职者来说，除了工作需求，他们还希望清楚地知道自己在什么的环境下工作以及会有怎样的工作体验，这就需要考虑代际差异和迎合不同时代的人的需求，例如，80后非常重视职业发展，90、95后则强调个性和发展机会并举。
 
要将可持续性发展组织形象推向90、95后，第一印象就是雇主品牌。雇主品牌需要传递的信息包括使命、愿景、价值观、产品、服务、创始团队、公司创业历史等。
 
主动招聘模式下，与候选人的每一个接触点都是招聘HR全方位、多角度地向候选人展示公司价值观、企业文化、团队氛围、员工成长空间的机会，需要有意识地将企业独特的价值定位对外传递，并且贯穿整个候选人旅程。
 
6. 候选人体验
 
主动招聘模式下，候选人体验已经成为了人力资源领域的热门词，也贯穿人才招募（Talent Acquisition）全过程。候选人体验的定义是“求职者基于其自身在招聘过程中的全部互动体验、对一家公司及其求职过程的认知和感受。”
 
这个概念是霍桑试验（Hawthorne studies）为代表的人际关系学的应用，它与雇主品牌紧密联系，会为公司带来口碑效应。
 
从JD发布、简历投递、面试邀约、面试过程、背景调查、薪酬谈判、发送Offer、到入职，候选人陆续经过每个招聘流程接触点，对一个公司的认知不断变化，在心里形成对企业的印象。而印象的好坏将直接决定他是否愿意进入下一步，以及最后是否愿意接受offer。
 
比如90、95后大多是手持智能手机或平板电脑长大的，他们就更希望在求职过程中获得“友好的数字化体验“。
 
人们已习惯于求职面试场景历来所隐藏的不平等权力关系, 对于很多传统招聘人员和直线经理而言，这是一个需要转变的观念。
 
创造良好候选人体验的核心是以尊重和平等的方式对待候选人。落实到具体招聘实务中，HR需要做到：
 
提前了解候选人，关注候选人的工作诉求，让候选人对职位有更清楚的认识；
面试过程中，保持开放和对等的沟通；
即使候选人不匹配，也应当给予透明和高效的反馈；
入职流程的体验也是候选人体验的一个不可或缺的部分。
 
 
总结：
 
后疫情时代，很多企业都面临着业务的调整，甚至是生死存亡的转折，高质量的招聘逐渐成为了一项重要的组织能力。
 
安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中说到，对于公司而言，走过战略转折点的经历就是公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。这个过程之所以极为艰难，是因为公司的各个组成部分和经营理念都脱胎于公司的历史，而为了在战略转折点中求得生存，必须更换一些管理层的人员。面对10倍速变化，我们只能以变应变，或必然走向衰败。
 
对于招聘HR而言，正视“人才招募”不同于“职位招聘”的时候到了。当人才成为企业的重要资产，招聘不仅仅是招聘HR的业绩指标，而且会对这个公司业务和未来发展带来深远影响。
 
如果你所在的公司正在经历变革，适应疫情后的新环境，作为招聘HR，也应当应声而变，是时候面向企业未来需求主动招聘，为组织构建特定能力了，否则就会被那些更加适应公司新前景的人替代。

本文的最佳阅读对象是研发、产品、运营负责人，也可作为普通员工学习晋级之用。
 
1.招聘过程综述
 
一般人对招聘的认知主要就是写JD和面试，但是对管理者来说远不只这两项。一个完整的招聘流程包括：确定用人需求、写JD（Job Description，职位描述）、发布、筛简历、约面、准备、面试、评价、审批、发offer、入职准备、试用期评估、转正。这么繁琐的流程会占据管理者较多的时间精力，如果想快速正确地达成招聘目的，那就绝不能只依赖HR和上级，要掌握好高效的方法论。
 
2.用人需求
 
人力资源的需求来自于要做的事，满足业务需要就是招聘的最终意义。业务目标是通过KPI/OKR来传导的，所以确定用人需求的第一步就是拆解KPI。
 
拆解KPI
 
最高层的OKR，就是公司战略。它会被层层拆解，变成基层员工的OKR或KPI。管理者无论在哪个层级，都要能上升到战略层面来看待自己的招聘需求，这样招来的人做出的成果才会被公司认可，才能最大程度突显自己的业绩。
 
拆解KPI有5个层级：
 
战略。关于干什么。
里程碑。关于达成什么目标。这一级是最难的，即每个季度达成什么目标就是里程碑，需要CXO、VP、总监级的人能回答。
战术。关于怎么干。
关于要什么能力。
关于要什么人。
 
这里不会说专业知识，所以只简单举个例子：
 
干什么：提升社区内容质量。
目标：高质内容数量翻倍，平均质量提升30%。
怎么干：搞什么内容？怎么评估质量？怎么提升？延伸需求是做用户引导，让其感知到质量提升这个结果。
能力：内容分类、质量评分、内容分发。
要什么人：策略产品经理、内容运营、算法工程师等。
 
现实中老板经常会提出一句话需求。在例子里，我们看到围绕着“提升社区内容质量”这句话需要补充完善非常多的思考点，最终成果是要让用户也看到更多高质量内容，它能形成榜样，引导更多用户制作高质量内容。你不能要求老板给你解答得这么细致，所以，看似简单的招聘动作，背后就已经在考验你的专业能力。
 
经过这些一连串的分析，最后才得出结论：我们要招什么人。而工作量、时间限制、投入成本等则决定了招的人数。如果有质量要求，那还可能需要招聘高级人员。
 
能力画像
 
需要招聘什么能力的人来把事情做成，是拆解KPI最终产出的答案。专业点来说就是描述出候选人的能力画像，并最终对应汇聚到一个具体的岗位。延续上一节的例子，我们可以得出这3个画像：
 
内容运营：
 
项目主导。按业界的流行分工，“提升社区内容质量”这个目标是要运营主导的，即他来承担KPI，统筹和推动产品和技术的工作。
市场调研、竞品分析
内容生产。要么自己能PGC，要么能有效引导UGC
质量评估方案设计、调优
活动策划、推广
数据分析
 
产品经理：
 
需求管理，迭代计划
界面交互：前端、后台
研发组织
数据建模、分析
ROI计算，预算管理
 
开发工程师：
 
可行性评估
大数据处理
自动化：机器审核、推荐、NLP、风控。
 
得出以上画像后，JD的骨架就已经确定了。再补充一些具体内容，就可以得出一个可发布的职位，例如内容运营：
 
 
 
岗位职责：
 1、组织和管理内部和外部的内容生产，拓宽社区内容生产渠道，引入更多的生产者和内容源，完成内容的采编、生产和宣发。
 2、根据数据反馈、用户需求完成选题策划
 3、将内容及时输出并扩大传播效果，对平台拉新引流、用户活跃负责。
 4、不断优化内容评价体系
 任职要求：
 1、社区内容运营3年以上，具有内容筛选、审核、推荐工作经验。
 2、高度关注互联网内容，对热点内容敏感，能及时输出和采编内容。
 3、具有自媒体、版主、社区管理员或KOL资源者优先
 
 
考核
 
如前所述，新员工的KPI/OKR应该在招聘之前就定好了。这需要在面试的时候能回答候选人，特别是高管。既然是KPI，那也可以遵守SMART原则：
 
Specific 具体的：（内容运营要）定出评分标准，旧内容都打完分，高质内容数量翻倍，平均质量提升30%。
Measureable 可衡量的：结果可量化或能感知到程度变化。
Attainable 可达成的：第一个月就要做MVP验证（最小可用产品），确保在时限内能做到量化的目标。
Relevant 相关性：4个具体的目标是相关的。
Time-bound 限时。试用期内做不到就延长或走人。
 
ROI
 
招聘同样要考虑ROI（投入产出比），相关的成本考虑点包括：资金、时间、人力、管理精力等。成本投入会影响最终完成的工作范围、质量。如何平衡投入与产出，需要管理者深思熟虑，有时候两者并不是线性相关的，需要做到一定的量才会引起质变。稍微延伸一下：现实的例子是，做成“爆款”的收益会远大于支出，但如果没“爆”，项目就会亏钱甚至流产。所以，“快速试错”是个陷阱，没跨越成功线（如果存在）就放弃的，不能说明这个方向不对。
 
节约成本的方式有很多，梯队式搭建团队是最常用的。高级人员招少量，低级人员招多些，由高级的带低级的做事，双方都有成长。团队人数不是越多越好，有管理成本在。平均能力越低，则管理成本越大，但又不能全招高薪的高级人员，也要找到平衡点。
 
3.写JD
 
JD主要包括两部分：职责和要求。带上些许诚意的话，可以多写点诱惑话语，即所谓的“职位推销”。JD既是给候选人看，也是给HR看的。如果关键字正确，HR帮忙过滤掉更多不符合的简历，就能减少占用管理者的时间。JD的内容可总结自团队的日常工作，也可参考业界。通过看对手公司的JD还能参考人家怎样搭建团队。
 
职责部分
 
工作内容最好能明确、具体。如需避免信息泄漏则又要考虑一定的保密性，适当模糊。通常在职责部分，可以描述以下信息：
 
做什么项目，项目是什么行业和类型的。例如食品行业的电商项目。
做项目的哪个部分或环节。例如开发前端还是后端，做公众号运营还是抖音运营。
需要达成什么工作目标，产出哪些东西。（注意脱敏）
合作方有哪些，上级是谁
（管理岗）有哪些权力，管辖范围有多大。
 
这部分的内容可进行适度包装，赋予基础工作更高大上的称谓，以此吸引候选人，至少表明公司认可这个岗位的价值。例如
 
整理数据 -> 数仓设计开发
打标签 -> 特征工程建设
 
要求部分
 
可以包含这些要求：
 
学历。专业技能门槛高的岗位才会有这要求，或者高新技术企业需要高比例的高学历员工来体现资质。其余情况，学历其实并不重要，很多公司反而是低学历的上级管理着一大批高学历的下属。学历在一定程度上反映理论水平，但不能反映实践能力。它代表的是起点，在毕业3-5年内的参考意义较大，但不代表成长速度。
经验、过往成就。其中经验包括实践过的专业技能，也包括工作年限。能力的积累离不开岁月，再怎么努力也需要时间。
能力。特别指软技能，例如沟通表达、写文档。
资源。主要指客户、渠道、团队等，可以一起带过来新公司。
态度。加班（承受压力），爱岗敬业，上进心，主动推动事务等。
成长。短期不需要但过段时间需要的技能，可以写“会XXX的优先”。
 
诱惑
 
这些福利可以补到JD模板里吸引人才：
 
五险一金。有的公司还有额外的商业险。
神队友
团队氛围好
包食宿、下午茶，年度体检、旅游等
奖金、年会抽奖、股票期权
业务高速发展
 
4.发布
 
这部分是HR的主要工作，如果管理者懂，也可直接给些建议。
 
首先是渠道选择：
 
互联网行业的关键岗位，一般发布到猎聘、拉勾、BOSS直聘、51Job，分别瞄准高中低端人才。
猎头。招高级人才，但成本较高。
实习生、应届生、校招。可到专门的平台上招。下同。
兼职。
外包。
 
填写岗位时还有这两个参数：
 
岗位名称。也可做适当包装，给予一定的地位感——高级，经理，负责人，架构师。
薪资范围。可以往上超出预算来写最大值，吸引点击。最小值按实际写，不要再往低写，一分钱一分货，虽然有可能但不要妄想捡便宜。
 
JD SEO
 
最后，有搜索的地方就有SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化），JD也不例外。目标就是提高JD的曝光，提升在各种列表中的排名。以下措施可以参考：
 
关键字做好，搜索量大的尽量出现在JD中并在正文中靠前。
JD写长一些，别只有寥寥几句
标签打多几个
公司资料尽量全部栏目都填写多一点
多搞几个子账户，都填好招聘者资料，搞得公司像有很多Boss或HR一样，但几位Boss发的职位名不要重复内容
不同级别的同职能岗位不要写在一起，别省这点小钱。要省就让高级的岗位优先招。
 
5.筛简历
 
这里是拿开发来举例，其它职能也能参考。
 
感性认识
 
第一遍浏览简历主要是看关键字，跟岗位目标匹配得多的就算达到基本条件。除此之外，也能大概看出候选人的段位：
 
简历里如果罗列实现方案的，一般是新手，尤其是应届生，会说我用什么方法完成了工作。
如果是罗列技术栈，一般是知识增长期但还没有涉及到项目管理相关工作的，这种一般要看攻坚能力，有深度的可能是专家，没深度的叫高级或资深，只了解表层的叫工程师。
如果包含负责、推进、主持等字眼的，说明开始做项目管理工作了，至少是团队协作有一定经验，可重点聊一下项目管理的基础知识、沟通能力、未知知识的理解能力等。
如果涉及到架构的，那就问问架构设计是流程式设计还是定位式设计，这两个的区别是：前者关注实现，后者关注规划。
如果是重视写成果的，说明已经开始关注价值了，至于是中间价值还是业务价值，那么得看双方具体关注什么。这部分人一般公司比较核心的了。
 
本人对技术岗位的段位是这样划分的：
 
会做：入门。熟练编程语言本身和它附属的SDK，并扩展到对应的操作系统API。
做得快：搬运工。三方框架和开源码的应用，追求快速完成任务。前端能很快做出UI，后端能很快CRUD。
做得好，质量高：性能优化。前端关注卡顿、耗电、内存、CPU、网络、持久化存储、错误率（含崩溃）等；后端关注响应时间、CPU/内存占用、吞吐量、死锁等。
帮一群人做得高质高效：架构设计。关注扩展性和可维护性，包括解耦、规范、工程效率（含脚本语言、组件化等）、系统安全、难点攻关、埋点监控等。
维度突破，有三个方向： 
  
底层技术的专家。关注系统底层实现，编译原理，开源框架源码，高级调试命令，反编译，硬件知识等。
跨领域的应用专家。全端全平台都能独当一面做业务。
偏产品经理。关注项目营收，反哺产品运营，研发驱动，项目管理。
 
 
必淘汰的
 
项目经验描述太短，只有寥寥几句。简历都不认真写，工作怎么认真？
经验描述都在讲业务，不讲自己的角色、工作内容、业绩成果。做技术的不说技术方面的东西那有什么用？
做了些 demo 就说自己“掌握”的。不知道天高地厚。
照片是非主流那种。能踏实干活吗？
简历里的错别字超过5个。写的bug可能也一样多
 
要斟酌的
 
最近半年的工作内容跟岗位要求的技术栈不同。我们期望能马上动手干活，没有学习和复习的时间
尽量不招近一年是外包公司的（大厂的驻场外包除外）。技能锻炼少，都是模板化搬运代码为主；独立作战为主，没有团队合作经验；要跟甲方斗智斗勇，对公司没有归属感。
经历写不全的，有时间段空缺的。
中途转行的。要看看相关性。
还在职的。如果2周内不能入职，会干扰计划。
 
6.约面
 
这部分当然也是HR的主要职责。但在BOSS直聘或者朋友介绍的场景，或者是创业公司，也需要自己去约候选人。注意以下几点即可：
 
礼仪。
详细指引。让候选人知悉整个流程，感受公司的专业化。如果地方不好找，可附上示意图。
要求。例如带上简历或作品。
 
7.准备
 
知识体系
 
待招岗位需要的知识技能，自己都要了解甚至学会，但可以不实践、不实现。如果自己都不懂，那将无法全面评价候选人是否合适。
 
以产品经理来举例知识体系：
 
【产品专员】需求分析，画原型，写文档，用户调研，横向沟通，竞品分析
【产品经理】 
  
交互设计、设计审美、创意思维
UML、功能规划
版本迭代、项目管理、阶段规划、进度跟进、预期管理
 
【运营产品经理】用户管理 活动规划 渠道推广 内容文案
【策略产品经理】SQL 规则订制 数据建模 数据分析
【产品总监】产品架构 团队管理 培养新人
【CEO】战略管理 商业模式 商务洽谈
 
笔试题
 
目的：节省面试时间。笔试分数低就淘汰。做不出来你也去面，那要笔试题干什么？
工作要做什么，笔试就出什么。
不同规模的公司，考察范围不同。考超出岗位需要的内容，只有大公司这样做才有意义。特别是高级岗位，只有这样来考察学习能力和大局观。
有经验的面试官可以不出笔试题。因为筛简历就要看得出能否通过笔试。
一般只要求本行工作五年内的候选人做题，以示尊重。
可以多出些开放性的题目，直接观察候选人的思考维度。
 
常规问题设计
 
每个岗位都可以设计一些面试题库，避免经常要思考问什么。
 拿“项目经理”来举个例子：
 
管多少人，人员的结构，各职能多少人。以此了解曾经面临的管理难度。
制定排期的流程。
研发主管、产品主管、项目经理三者怎么合作分工。
项目经理这个职业的发展路径，专员到经理，然后呢？
你制定过的各类型流程。
对研发、产品、测试、UI、运营、运维，了解到什么程度？你怎么定他们的绩效标准？
跨部门沟通需要一些什么样的技巧？
如何组织团建？
 
还有一些常见的通用问题：
 
为什么离开公司。
职业规划。看上进心和是否与公司现阶段匹配。
遇过的难题，如何解决。
从0开始做XXX，你怎么规划和落地实现？
 
设计问题的目的是能考察各项评价指标。这些指标在后面会讲到。
 
淘汰标准
 
交流存在问题的：咬字不清、口音严重、表达不清
说话不顺畅，紧张的表现十分强烈的
回答技术问题不清晰的。应该多用专业术语来回答。
妥协的原则 
  
缺人。核心岗位没人干活了。
有条件令他扬长避短
 
条件合理还招不到人就要HR想办法
 
不要心软。尽量不要降低标准招人。
 
进面试室前
 
再浏览简历一次，做到心中有数。
根据简历，提前准备好要问的问题。可以圈出来。
 
8.面试
 
全程
 
你的形象代表着公司，就算候选人不符合要求，也应该尽礼仪。倒杯水，说“请坐”、“感谢过来一趟”等，这些要做到位。
自己的时间重要，也要讲效用，不要浪费，该打断对方滔滔不绝的话时也别犹豫。
不合适也要面10分钟左右，以示尊重。
聊着聊着都自己知道能力不足，开始心虚，不愿认真回答问题了。那快点放别人走，这不是赶人走了。
如果面试过程候选人有不按规则走的行为（比如多次提前发问、打断面试官等），可以判断他不在乎结果了，那也可以提前结束。至少这种人的协作性不佳，不利于团队合作。
如果是能力问题，可以尝试让他知道不足，指导他如何提升。使候选人感激你的指点，这能为公司形象加分。
经验能令你3分钟判断一个人是否合适，后面都是印证自己的正确性。
 
一个正常的面试流程是：开场->面试官问问题->候选人反问和面试官做介绍->结果反馈。
 
开场
 
座位的选择适度靠近候选人，这就不需要大声说话。侧面坐比起面对面坐更少对立感。
见面先一句话介绍自己的姓、岗位或负责的工作。职位可以低调一点，说负责人即可。
要微笑，有精力就寒暄几句，引导候选人放松。多数岗位不需要考察临场应变能力，不要制造紧张范围。
毕业5年内可以请他做详细自我介绍，超过5年的可示意他简短说就行了。高管职位也可以直接问问题以示尊重。
远程面试的话尽量开视频，能看到全脸。表情动作也是考察点。
 
问问题
 
由浅入深，先针对简历中的经历问，然后问需要思考的问题。
引导候选人坦诚回答，鼓励思考，强调交流。
你想招他来做什么，就直接问这个事情怎么做，描述好背景信息。
问个大信息量的问题，考察动笔画图。
留意候选人会不会询问题目的条件，可以看出他的关注点，那也是水平体现。
没必要考察过深的内容。不要在候选人面前刷自己的存在感。
 
反问/介绍
 
这个环节可以注意这些：
 
介绍业务、团队、公司，或者自己。形成模板。
有时候自己作为招牌更重要。自己要有料，体现气场。
多讲实话，适度包装。如果候选人入职后才介意实际情况而选择马上走人，大家都浪费时间。
可以更明确工作目标，试用期内要达成。
 
吸引人才可以在这些方面准备一些模板，即话术：
 
兴趣，挑战，成就感
成长：大牛指导，制度完善，培训，转岗/轮岗，公司/业务发展
待遇：月薪，奖金，期权，补贴，避税，五险一金+商业险，团建经费含旅游，年会抽大奖，晋升，包餐+下午茶
地位：权力，角色与业务重要性
团队氛围。大家平等沟通，爱说笑，工作外喜欢一起娱乐等。
 
反馈
 
这个环节一般是说什么时候有录用通知，当然也可以当场发offer。如果你真心欣赏他，要立刻表达出来，不要吝啬。不通过的话，可以什么都不说，只说等通知。如果候选人问自己表现好不好或者你想给他点建议，可以准备一些婉转话语的模板来告诉他。当然，如果发现他的性格不喜欢听建议，那千万不要说。
 
另外也可以闲聊一下，互相打听行业信息，交个朋友。合作不成情谊在。
 
9.评价
 
请注意，我们不是要求候选人每项能力都满分。评价的一定是期望与实际的距离，即相对能力，而不是拿能力的绝对值去讨论。即使是招CTO，也不可能要求他前端后端全都是资深专家水平。
 
评价指标
 
智力：沟通表达能力，思路清晰有条理，理解能力
专业：技能，业务思维，行业、职业视野
合作：有礼，符合团队风格、企业价值观，情商，交际意识，主动性
成长：自我认知，上进心，学习能力，成就导向与目标
管理：诚信，忠诚度，辅助他人，管理意识。
 
如果公司有做三方评测报告，那一定要会利用起来，跟目标岗位做好匹配。不过也不能全信，如果招聘能做到这么标准化，那面试官就毫无用处了，为什么不用AI面试呢？
 
分析
 
分析的基准是看公司需求和候选人的匹配度，主要是从这3个方面来评价：
 
能力和经验。能力匹配是硬性指标，是“能否完成工作”的直接评价标准。经验是“能否快速达成目标”的判断标准，最好当然是招到熟手，一来就能干活的。
价值观。价值观的匹配能增加成功的概率和效率，是“能否胜任工作”的侧面评价。例如能力可以暂时不达标，但如果具备强烈的成就导向，他也许能通过努力来弥补缺陷。更多的价值观问题是在于团队协作，个人能力再强也需要团队合作才能完成大事。
发展规划。人才的离职很多时候是个人的发展速度或阶段与公司不匹配，没有相应的条件就别指望能留住人才。如果明确请人来只是完成阶段性目标，那只要短期合适就行了，但这会浪费较多管理精力。
 
更具体些，可通过这些方面来分析候选人各项指标的分数：
 
能否理解面试官的提问，别答非所问。不然沟通交流成问题的话，很难合作。
话语表达是否简练，是否应用专业词汇。
语气、用词得当，动作表情自信放松。如果对面试官过于敬重，那他可能习惯了等级森严的制度，对扁平化的团队需要有个适应期。动作和表情能透露出很多信息，有兴趣可读一下《FBI读心术》等书。
言语中是否有虚假或夸大成分。这个需要经验来判断。“修饰”一下经历是合理的，“夸大”就有违职业道德。
对人和事的认知判断，思考的宽度和深度。
过往经历中有多少主动行为。
 
通常想找到完全匹配的人较难，妥协的原则是判断团队中谁能驾驭他的缺点或能否安排他去做个扬长避短的事情。例如候选人不够细心，但他的主管能很容易发现指正，那就可以录用。再如，候选人写代码能力很强，沟通不行，那就让他只负责实现，尽量做些只需要按部就班的事情。
 
10.审批
 
对候选人有犹豫的，不怕等两天，看看有没有更合适的。如果候选人主动联系问结果，那可以是加分项，这说明至少他认可公司和岗位。
 
高层的审批者，最好先跟自己授权的面试官一起去面试几次，保证标准一致才能信任。即使信任，审批较高级的职位时也要问清楚通过的理由。薪资成本是最后一道关卡，不能轻易放过。
 
11.发offer
 
如果强烈希望候选人加入，沟通offer的过程是最后一次做职位推销的机会。offer电话或邮件中可以列清楚福利，各种候选人关心的信息尽量说到位。甚至可以把这个过程当成一次公关推广的机会，让候选人深度认可这个公司和团队，即使他不接offer也可以介绍人过来。
 
如果offer被拒，最好能向候选人问清楚理由，做好记录。多数候选人都反馈同一个原因的话，那就要好好反思一下了，无法调和的问题则需要向上反馈。也许你会收集到一些无能为力的原因，例如上班地点离家远、地处偏僻交通不便等，这可能就要在其它方面提高吸引力了，提高薪资是最直接的。
 
12.入职试用
 
要让候选人快速适应、融入团队和项目，熟悉业务和流程，尽快产出，达成试用期目标。这些措施都是有帮助的：
 
指定入职引导人，候选人的座位选择最好靠近他
准备好工作所需的电脑、纸笔等
准备入职指南，含HR侧和部门侧的。
入职第一天，带他去各部门转一圈，让他知道有这么多合作方。更主要是让团队认识他，方便他的后续沟通，保证他该知道的信息都传达到位。
 
试用期最好能每月进行一次面谈，及时纠正候选人的工作问题，同时进一步评估是否胜任工作，不行也要尽快淘汰，并总结一下为什么看走眼。直到转正，才算是招聘流程的结束，需要时刻留意新同事的状况。如果表现优秀，也可申请提前转正，把“拉拢人心”做到极致。
 
13.其它
 
信息挖掘
 
招聘的过程，可以同时挖掘别的公司和团队信息，这包括：
 
技术实现
部门组织结构
工作合作模式
待遇
发展战略
业务情况
行业情况
 
有时候甚至会只为了套取信息不为招人，这样的面试算是“间谍式”操作了。这不能乱用，需要面试官有一定的技巧，不漏声色，否则会令公司声誉形象受损。收集来的信息也为了以后定向挖人。
 
招聘比自己牛逼的人
 
首先，面试官的沟通能力要很强，这也是做好管理者的基础。另外可以在这几方面比下属强：管理能力、信息量、知识宽度、业务理解，行业背景等。在面试过程中，多秀一下自己的优势部分也是必要的，没人希望上司比自己低几个级别。
 
跟HR合作
 
管理者要把HR视为一种资源，如果招聘需求合理但长期招不到人，那就要向HR问责了。在人力成本高的公司，HR可能地位更高，甚至会设立HRBP。既然存在这种分工，那责任也是分担的。可以向HR问一下统计数据，例如简历主动投递率、HR筛选通过率、面试官筛选通过率、拒面试邀请率、拒offer率等，以及这些结果的原因，从而判断一下市场环境。不要经常因为招不到人而降低标准，找HR讨论一下如何改进，甚至把总结出来的原因向老板反馈，这才是正确之举。