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  • 多功能型团队适用项目
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    2021-04-24 12:34:11

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    红胖子(红模仿)的博文大全:开发技术集合(包含Qt实用技术、树莓派、三维、OpenCV、OpenGL、ffmpeg、OSG、单片机、软硬结合等等)持续更新中…(点击传送门)

    其他(编程相关)


    前言

      从事IT行业多年,一路从小杂兵成长为大团队Leader,对于研发整个体系比较清楚,其实大多人都经历过但是都忽略了的研发成本管控的一个关键的点就是研发过程中项目级产品级的区别。


    市场基本情况

      在IT行业飞速发展的今天,可以将IT公司分大体分为两类:

    • 一类是软硬开发公司:多数定位是项目类公司,如某国际,某为外包,此类型也多是外包公司,小部分公司也做一些产品级的定制开发(一般是解决方案或者按照license出货)。
    • 一类是产品提供商(服务类公司):有特定的产品,持续迭代,特定的时候,该类主体为产品类公司。同时,不乏产品类公司做一些项目定制开发。

      其实以上两者并不是一定区分那么明显,会根据市场发展需要进行转变,大部分公司的路线都是项目级养活公司,逐渐走向产品级,最终转为产品提供商并做一些产品相关的项目开发,如国内某GPU厂。
      (PS:实际上稍微大一点的公司业务复杂程度,多样化程度不亚于过年回家应付七大姑八婆,此处只粗略加以区分)


    请先思考以下问题(文章末尾解答)

    • 思考问题1:老板1(你的老板或者甲方客户)希望做一个即时通讯软件,能实现聊天功能,文件传输功能,能查看哪些人在线,能发表情等等,是否能做?多长周期?成本多少?
    • 思考问题2:老板2想要做一个三维引擎开发,希望将给的图进行三维点云渲染,能将其给的demo点云进行展示和基本的三维场景功能,是否能做?多长周期?成本多少?
    • 思考问题3:老板3想要做一个白板软件,希望拥有某大厂的白板基本功能,是否能做?多长周期?成本多少?
    • 思考问题4:老板4想要做一个物联网服务器平台,实现mqtt通讯,从前端看即可,是否能做?多长周期?成本多少?
    • 思考问题5:老板5想要做一个数据处理平台,实现给定的几百文件数据处理,达到功能,是否能做?多长周期?成本多少?
      (请带着以上问题,往下看)

    关键点

      做产品与做项目有哪些区别,大多数的人面对这个问题还是较为模糊的,甚至简单认为两者是没有区别的,均是程序开发而已。但事实并非如此,做产品与做项目两者之间既存在本质的区别。


    侧重点不同

    项目的侧重点:时间和基本功能

      做项目侧重于时间驱动,因为时间就是成本,要压缩成本就要压缩时间,在功能上力求操作敏捷、易用、友好,如果在项目时间紧迫的情况下,至少要能保证每个功能都基本能用、主流程不出现bug,若有功能性bug会进行修复。
      做项目是以客户的需求为根本,按照客户的商定的需求进行定制开发,不明确的需求要第一时间与客户进行沟通,不在沟通内的将会存在后期扯皮现象。

    产品的侧重点:时间、基本功能、体验优化、方案优化、代码优化和需求迭代升级

      做产品侧重于功能体验,做产品的时间相对来说比较充足,前期可采用带产品型思维的项目型管控方式,达到项目要求之后,进而不断迭代优化修复优化非功能性bug。(团队管理上,可称之为项目级Demo阶段,即第一阶段)
      要开发出有竞争力、受广大客户欢迎的产品为原则,功能响应速度要相对体验好,操作要简便、界面要美观,是多方努力的结果,而且周期往往以半年开始计算。(团队管理上,可称之为产品级Demo阶段,即第二阶段,该阶段的周期为0.5~3倍时间于项目级Demo阶段)
      做产品是为了满足某一应用市场而针对性进行一套装软件或一个产品的开发,对于产品的性能以及快速迭代扩展的要求更高,产品的需求也并不像软件项目一样完全明确,存在着后期根据需求、迭代升级的情况。(团队管理上,可称之为产品迭代升级阶段,即第三阶段)


    构架与代码质量要求

    项目的质量要求

      做项目的第一准则是客户的需求,项目的开发人员需要依据客户的需求进行定制开发,并且项目需要保证功能适用于当前客户的使用习惯,性能稳定,主功能流程不存在功能性bug;
      项目的质量更加侧重于某一客户的具体需求,保证交付的软件项目程序可运行、维护,实现基本功能即可。
      简单来说,项目的代码怎么方便怎么来,一般不会考虑耦合度、代码规范问题,研发尽快完成对应的任务即可,当然技术好的就算是项目型也会有统一的代码规范和较低的耦合度。

    产品的质量要求

      产品的质量要求更加侧重于某一行业领域的应用场景,除主功能流程之外,对其他体验细节等进行优化,对代码进行优化,最开始时就会进行整体的一个基本构架,包括编码风格,模块划分等等,同时具备较好的可读性,可维护性和持续开发,使其所匹配的应用性更为广泛,并且对产品逻辑、代码可运维的要求更高。
      做产品的性能必须持续优化,因为产品为提升竞争力就必须比同类产品更好用,更敏捷,而且产品是一个不断完善升级的过程,对代码的框架以及维护性都具有更高的要求。
      简单来说,产品的代码兼具考虑后期拓展和整体构架,各开发者统一的代码规范,较好的可读性等等,代码也比较健壮,逻辑清楚。


    时间投入

    项目的时间投入:

      做项目的时间投入一般是根据项目的需求,进行评估。通常是从项目启动、需求调研、功能设计、业务开发、测试运行、验收交付为一个周期。
      项目有明确时间约束,什么时候开始,什么时候结束,每个节点都需要一目了然。通常以项目的验收单作为分项的里程碑及整体验收单作为项目的交付证明。

    产品的时间投入:

      做产品的时间相对来说比较长,产品通常更加关注的是整个产品的规划、开发、推广、维护等。
      产品时间一般来说可以明确开始时间却不能明确真正的结束时间,因为产品是一直在进行迭代完善的过程,通常会通过不同的产品版本来区分维护、优化、升级。可以划分为三阶段时间:

    • 项目Demo阶段:考虑构架等时间会比纯项目长
    • 产品Demo阶段:基于之前的功能开始第一版本的稳定性,体验,各种非功能的bug和小优化
    • 产品优化迭代需求升级阶段:对已有的功能进行各种优化,如播放器优化编解码性能,如原来使用的延时500ms,提升为400ms,看似小的优化,往往付出却是比其Demo功能开发的周期更长。

    解析文前的问题

    思考问题1

      老板1(你的老板或者甲方客户)希望做一个即时通讯软件,能实现聊天功能,文件传输功能,能查看哪些人在线,能发表情等等,是否能做?多长周期?成本多少?
      该问题需要进一步的沟通需求细节,实现通讯软件达到的具体功能点,以某种形式列出,并且列出类似的几款产品类似的功能,具体确认其功能需要达到哪种程度。才能进一步明确是否可行,周期,成本等,以下列出几种常见的情况:
    -情况一:老板1要求的及时通讯是满足基本要求,为人相对好说话,公司内部使用,能基本聊天实现基本功能即可,完成验收。
    -情况二:老板1要求的及时通讯是满足飞Q要求,实现基本要求,要达到200人同时在线群聊沟通等,还需要表情文字,gif,文件传输需要达到10MB/S,同时不影响聊天,基本很难验收。
    -情况三:老板1使用后发现,QQ能做到多个群聊多人在线,你这个为什么不行,QQ可以同时做屏幕互动,语音这都是基本功能,之前说的基本功能就包括这些,根本无法验收。
    -其他情况:只列举三种相对结果好、中、差的情况(往后的问题都是)。
      以上第一种情况一般是合作愉快,二就比较棘手,三最后一般是不欢而散,一方吃亏或者可能在法院上见。

    思考问题2

      老板2想要做一个三维引擎开发,希望将给的图进行三维点云渲染,能将其给的demo点云进行展示和基本的三维场景功能,是否能做?多长周期?成本多少?
    -情况一:老板2要求引擎后,能够将其给的点云打到展示的效果,评估时使用该点云评估,完成验收
    -情况二:老板2要求引擎后,能够将其给的点云打到展示的效果,进一步测试时,发现几千万的点云加载慢,上亿的点云面渲染卡顿,进一步探讨可行的解决方案,看情况是否验收
    -情况三:老板2要求引擎后,能够将其给的点云打到展示的效果,进一步测试时,发现几千万的点云加载慢,上亿的点云面渲染卡顿,当初要求就是点云渲染不卡顿,拿行业较好的软件对比,如用opengl只显示不卡,为什么用已有的开源引擎就卡,项目前的点云给的几千几万的点云,评估自然也不同,包括费用,此种情况根本无法验收

    思考问题3

      老板3想要做一个白板软件,希望拥有某大厂的白板基本功能,是否能做?多长周期?成本多少?
    -情况一:前期对标某大厂的白板,基本功能,按照项目评估费用周期,后期达到基本功能需求,完成验收
    -情况二:前期对标某大厂的白板,基本功能,按照项目评估费用周期,验收时,如某某白板书写的比较顺和自然,可以同时播放4个4K视频,可以各种绘制操作带各种资源,老板3还是懂,一切商讨,看情况是否验收
    -情况三:前期对标某大厂的白板,基本功能,按照项目评估费用周期,验收时,如某某白板书写的比较顺和自然,可以同时播放4个4K视频,可以各种绘制操作带各种资源,此种无法验收,谈的是项目,做的是产品,根本无法验收

    思考问题4

      老板4想要做一个物联网服务器平台,实现mqtt通讯,从前端看即可,是否能做?多长周期?成本多少?
    -情况一:前期以单个传感器谈,可以实现即可,mqtt自己可以撑几千个,达到基本功能,mqtt是否能撑住不在负责范围内,按照项目评估费用周期,完成验收
    -情况二:前期以单个传感器谈,可以实现即可,达到基本功能,按照项目评估费用周期,后续说mqtt可以承载几万,单实际无法承载,一口说就是之前谈的这个方案行得通,是你代码问题,不然这个方案行不通,项目无意义,不付款,此种狗血剧情,只收了基本功能的钱,还让承担服务器,基本无法验收”。
    -情况三:前期以单个传感器谈,可以实现即可,达到基本功能,按照项目评估费用周期,后续说mqtt可以承载几万,单实际无法承载,一口说就是之前谈的这个方案行得通,是你代码问题,不然这个方案行不通,项目无意义,不付款,与此同时,提供其他方案,让乙方写一个可以支撑几万人同时在线的交互服务器,此种狗血剧情真实存在,只收了基本功能的钱(几千),还让承担几十万项目无法实现的后果(其方案本身存在问题,非不积极解决),还要告乙方,基本无法验收

    思考问题5

      老板5想要做一个数据处理平台,实现给定的几百文件数据处理,达到功能,是否能做?多长周期?成本多少?
    -情况一:前期以处理的数据作为理论依据,完成功能,基本满足即可,完成验收
    -情况二:前期以处理的数据作为理论依据,完成功能,回去测试以几万几十万的数据去测试,发现无法承载,双方沟通,本身做的是基础的钱,不可能对大数据专门做优化处理,看情况是否验收
    -情况三:前期以处理的数据作为理论依据,完成功能,回去测试以几万几十万的数据去测试,发现无法承载,遂说未达到要求,必须达到要求才能给验收,基本无法验收


    建议的解决方法:最关键的需求评估沟通阶段

    需求评估阶段,尽可能细致到功能,事先说明,积极配合

      很多东西看起来简单,单功能较多,纯工作量都较长,导致原先简单的东西估算成本低于实际付出太多,导致亏本,企业亏本那怎么可能做好。
      比如计算器,windows的计算器用起来还不简单吗,但请您认真查看他的功能,发现windows的计算器真不简单,完全复制一个没有十天半个月做不出,而且达到其优化程度,又要付出十天半个月,不信你就自己试试。
      比如windows画图,windows的画图看似简单,但请您认真查看其填充的功能,填充功能是要基于算法去做的,而不是简单绘制一下。
      所以功能要了解到具体的功能点,模糊的功能点跟甲方沟通好,可能存在的情况,双方达成一致,尽可能对双方有利,输和赢其实并不重要,重要的是你合适我也合适,生意才能长久

    需求评估阶段,尽可能细化性能,事先说明,积极配合

      很多东西看起来简单,如理论上mqtt可以承载几万,QChart可以承载几万点,nigix服务器可以承载几百人流媒体延迟500ms以内,这些都是理论上的,实际和理论多半都存在的差距都挺大的,也有确实是符合理论的情况。
      比如nigix流媒体,在局域网可以达到500ms,但在多终端的时候,其延迟就会逐渐增大,比如放到公网上,其延迟远远大于3000ms,请不要怀疑,笔者深入研究过某为、某讯、某牛、某构、某家云、某度各家的流媒体服务器方案以及开源的方案,都做过具体的测试,结果其方案官方给出的是3-10s之间,实际根据网络状况有时候啥都没有,有时候5s左右,要500ms以内必须使用其rtc服务。而对应的延时优化,是需要大量的专业人士在服务器、编解码、播放器各端进行各种优化,甚至是私有协议,如某家云的就基于rtc自己二次三年优化升级的,其延时比大厂的还低。
      比如一些局域网同传开发,软件号称局域网每秒几十MB,1对60同传,确实可以,忽略了网络条件,如无线情况下,P2P也好,传送120MB的文件同传,实际时间将近2小时,包括某大厂飞屏,过来测试1对多也是直接看不到影子,最后研发了rtp+fec+组播的方案,120MB同传文件可以达到2分钟传完即可。这也有个问题,几年后续因为外围测试环境被拆,更换新环境(干扰比较大),导致5分钟才能传完。


    后话

      这篇文章想写很久了,以上的思考问题都是博主9年多以来亲身经历的,尤其最近五年对于项目、产品加上自身组建团队0到1的成功经验,一直想进行一定的归纳整理思考。


    时间仓促,本文仅代表个人观点,不喜勿喷


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    根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型:问题解决型团队、自我32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333431363635管理型团队、多功能型团队、虚拟型团队。

    1、问题解决型团队

    问题解决型团队是指组织成员就如何改进工作程序、方法等向问题交换看法,对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议。

    2、自我管理型团队

    自我管理型团队通常由10-16人组成,承担着以前的上司所承担的一些责任。责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。

    3、多功能型团队

    多功能型团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们走到一起的目的就是完成某项任务。

    4、虚拟型团队

    虚拟团队是人员分散于远距离的不同地点但通过远距离通讯技术一起工作的团队。

    扩展资料

    高效团队有关的主要特征:

    1、清晰的目标

    高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解,并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。在有效的团队中,成员愿意为团队目标作出承诺,清楚地知道希望他们做什么工作,以及他们怎样共同工作最后完成任务。

    2、相关的技能

    高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力,而且相互之间有能够良好合作的个性品质,从而出色完成任务。

    3、相互的信任

    成员间相互信任是有效团队的显著特征,也就是说,每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。

    4、良好的沟通

    毋庸置疑,这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息,包括各种言语和非言语信息。此外,管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征,它有助于管理者指导团队成员的行动,消除误解。

    5、谈判技能

    以个体为基础进行工作设计时,员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说,其成员角色具有灵活多变性,总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换,成员必须能面对和应付这种情况。

    参考资料来源:百度百科—团队

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  • 分组团队竞赛活动方案

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    评比日期 评委 趣味团体活动方案2017-12-26 14:28 | #2楼 一、活动时间:5月10日16:00-17:00 二、活动地点:多功能厅 三、参与部门:管理部、财务部、工程部 四、参与人数:48人(18女,30男) 五、比赛裁判组: 组...

    为营造新年春节期间良好的经营氛围,形成规范有效的服务流程,促进员工快乐积极向上工作,铸造峡市娱乐行业名牌,经KTV 管理人员研究制定以下分组评比竞赛方案:

    第一:分组办法。

    1、KTV主管杨海军、华磊、冯磊、王海洋四人各带一组。

    2、KTV部门员工自行选择带组主管,如出现人员不平均情况,由部门经理进行调整。

    第二:评比办法。

    1、结合公司员工手册、部门规章制度、部门服务流程及规范等制定评比基本依据。

    2、由公司设置五名评委对照基本评比依据,结合日常工作的开展,进行评比,符合评比依据的服务或者行为给予加分,不符合评比依据的服务或者行为进行相应扣分。

    3、此项评比从2015年2月8日起实施,至2015年2月17日结束,做出总评。

    4、根据评委10日内打分情况汇总表,于2月17日进行最终评定,根据得分计算名次,分别为:第一名、第二名、第三名、第四名,并给于各组进行奖励。

    第三:奖惩办法:

    1、评比竞赛第一名的团队给予组长500元红包奖励,团队成员给予各100元以上红包奖励,并颁发“优秀团队”表彰奖状。

    2、评比竞赛第二名的团队给予组长300元红包奖励,团队成员给予各50元

    以上红包奖励,并颁发“优秀团队”表彰奖状。

    3、评比竞赛第三名不给于物质奖励,但颁发“团结奋进”鼓励奖状。

    4、评比竞赛第四名的团队给予组长为期一个月的“总值”奖励,对于组员进行为期一周的免费培训奖励。

    第四:评委设置。

    1、总评委: 钱柜娱乐公司执行总经理 张保群

    2、日常评委:钱柜娱乐公司执行副总兼KTV部门经理 黄联成 钱柜娱乐公司执行总经理助理 李 亮 钱柜娱乐公司KTV部门副经理 汤江涛 钱柜娱乐公司综管部副经理 张丽伟 第五:评比内容。

    1、才艺展示环节:

    (1)各组在2月9日至2月13日下午场进行才艺展示。各组可以自由选定内容。

    (2)才艺展示为加分环节,根据才艺展示内容精彩程度进行加分,最高分为20分。

    2、服务技能考评

    (1)各评委在员工日常服务过程中对日常服务技能进行考察,并根据技能掌握程度进行适当加减分。

    (2)服务技能包括:迎引客人、自我介绍、话筒试音、酒水点单、验酒品酒、开酒斟酒、酒水勾兑、分发果盘、点烟、更换烟缸、清理台面地面、服务姿态、二次销售、结账送客。

    (3)以上服务技能掌握到位评分最高分为5分,掌握不到位最低分为-5分。

    3、行为规范考评。

    (1)对照行为规范,各评委对员工日常行为进行检查考评。

    (2)行为符合规定且到位的加分最高分为5分,行为不符合规定者扣分最低分为-5分。

    (3)行为规范参照公司《员工手册》第七章行为规范之内容。

    4、卫生情况考评。

    (1)日常质检时各评委对卫生情况进行评分。

    (2)卫生质检标准:

    整体:干净整洁无异味,玻璃、不锈钢无酒渍污渍灰尘擦痕等,墙面壁纸及装饰造型无灰尘、酒渍、破损;灯饰开关使用正常,灯饰明亮且无损坏;设备设施完好无损坏,包间内各类物品摆放到位。

    地面:无杂物、污渍、酒渍、刮痕。洁净有光泽。

    沙发:上无杂物破损、垫子下无杂物、沙发下无杂物。

    茶几:无杂物、污渍、酒渍、刮痕。洁净有光泽。

    杯子:干净整洁,无水渍、酒渍、指纹等。

    杯托:干净整洁,无水渍、酒渍、指纹等。

    话筒:能正常唱歌发音且电池电量两格以上。

    话筒架:干净整洁,无水渍、酒渍、指纹等。

    牙签盅:干净整洁透亮,无水渍、酒渍、指纹等。

    分果盘碟:干净整洁,无水渍、酒渍、指纹等。

    转盘:干净整洁,无水渍、酒渍、指纹等。

    烟缸:干净整洁,无水渍、酒渍、指纹等。

    果盘架:干净整洁,无水渍、酒渍、指纹等。 平板电脑:屏幕干净,电量充足,使用正常。 电视:屏幕干净,使用正常。 点歌屏:屏幕干净,使用正常。

    卫生间:干净整洁无异味。马桶、小便池、洗脸盆无污渍、污垢,洁净

    有光泽。

    (3)以上标准检查达标的情况下每项奖励1分,检查不达标时视情况:卫生情况很差者扣2分、卫生情况较差者扣1分。

    (4)卫生质检情况分数按照各组计入分组评比竞赛总评分数。

    行为规范

    (一)言谈

    1.服务用语规范,讲普通话,音量适度,音质优美,话语清晰。

    2.使用对方易懂的语言,善于倾听对方的讲话,留心对方的吩咐,不得漫不经心,适度的附和与接话,不能打断对方的谈话,不能忽略敬语。不能太谦卑,应使用请求、建议、劝告式的语言,谈话不能触及对方的弱点和短处,不能自夸、不能发牢骚、不能争论。 3.不要窃窃私语。

    4.全体员工必须使用普通话,讲话文明礼貌、规范、禁止讲脏话粗话,工作场合不使用方言土语。

    (二)礼貌用语

    1.早上好、下午好、您好! 2.您好,欢迎光临

    3.请、您请、请讲、请坐、请走好、请稍候 4.谢谢

    5.不好意思 6.没关系 7.请稍等 8.很抱歉

    9.对不起、请原谅、对不起打扰了、对不起让您久等了。真对不起,给您添麻烦了。 10.再见,欢迎再次光临、祝您一路平安。 11.询问、回答客人时均要使用敬语。 (三)走姿及行走

    1.挺胸、收腹、肩平头正。两脚落地后跟所成夹角度数大于10度,小于30度。 2.在服务区内不能跑动,遇到客人应侧身礼让,并向客人点头示意。 3.行走不得拉手、勾肩搭背,相互追逐。 (四)站姿

    1.挺胸、收腹、昂首,头正肩平,目光自然平视。不得倚物,右手压左手交叉放于小腹部。 2.(男)脚后跟分开,呈“V”型,两脚前内侧距离不超过两拳。 (女)脚后跟并拢,呈“V”型,两腿自然靠拢。 (五)手式

    1.五指自然并拢,手不要握拳,介绍说明指示方向时手臂自然弯曲。要用整个手,不要用食指。

    2.与客人交谈时手式不要过多,幅度不宜过大。 3.手式运用要尊重客人风俗习惯。 (六)礼节

    1.问候:遇客人、领导应主动问候,同事间应相互问候。当公司人员与客人同行时,应先问候客人,后问候公司人员,问候客人、上级忌用“你们好”,一客一问候;当客人或领导不便打扰或距离5米以外眼光相遇时,应点头以示问候。

    2.进出客人用房、办公室:进入客人房间或办公室应按门铃或敲门三声,得到允许后方可进入,敲门声应适宜,不能过响。

    离开客人房间或办公室时要面向对方后退1—2步,道别后方可离去,关门时仍要转身面向对方,轻声关门。

    3.鞠躬:右手压左手交叉放于小腹,以臀部为轴,上身前倾15-30度,头、颈、上体保持一条线,目光注视受礼者; 4.目光

    说话时看着对方的眼睛或眼鼻之间的三角区。不要盯着客人或斜视;不要冷眼看着客人;不要东张西望。 (七)微笑

    对客人要保持自然的微笑,不能大笑、嘲笑、冷笑、讥笑。 (八)接打电话

    接听电话时,站(坐)姿端正,左手握听筒,右手自然下垂,需记录时右手执笔,仔细聆听,不能倚物,不玩弄文具或其它物品。 接听电话:

    1. 三声铃响内接听电话

    2. 直接对客服务岗位的员工用外语问好,用中文报部门和身份。 3. 非直接对客服务岗位的员工用中文问好,报部门、身份。 打电话时:

    当对方接起电话后,问候你好,用“请问”确认对方身份,如无误,应自报身份和事由。如有误应致歉“对不起,打扰了”。 通话:

    1、声音欢悦,说话清晰,语调轻松。

    2、用姓氏称呼对方:问候客人时,先用敬语;回答客人问题完毕后要用敬语。 3、等客人或领导先放电话后再挂电话。 4、接打电话时不允许背朝客人。

    5、接打电话时,遇到客人从旁边走过应点头示意;遇到客人要求服务时,应兼顾需服务的双方客人。

    评比日期 评委

    趣味团体活动方案2017-12-26 14:28 | #2楼

    一、活动时间:5月10日16:00-17:00

    二、活动地点:多功能厅

    三、参与部门:管理部、财务部、工程部

    四、参与人数:48人(18女,30男)

    五、比赛裁判组:

    组 长:陈昆、杨顺照

    计分员:刘燕、谭志碧

    职 责:保证比赛的顺利进行,以公平、公正的态度对每场比赛进行裁决。

    六、分组情况:

    组长由各小组自行选定。

    七、计分原则:

    比赛采取积分方式进行,每项比赛冠军得6分,亚军得5分,季军得4分,第四名:3分,第五名:2分,第六名:1分,弃权得0分,比赛总成绩以积分高者名次列前,如遇两队及两队以上积分相同,则以用时少者名次列前。

    八、奖项设置

    按照各队得分情况进行排名(由高到低),奖项设置如下:

    冠军1组,剃须刀(男士),电熨斗(女士)

    亚军1组,收纳箱(50*40*22cm)

    季军1组, USB小风扇或者小绿植一盆

    九、比赛规则(每一轮比赛各小组人员不能完全一样)

    项目1:七人八足(15分钟)

    1、项目类型:团队协作型

    2、详细游戏规则:每队派出七人(4男3女)参赛。6个队分3轮,每轮2队,各组男女交叉排成一排,相邻两人的左右脚于脚踝处绑在一起,在听到起跑发令后,两组同时起跑,绕过终点处障碍物返回,先到起点线,按照用时多少进行排名计分。赛程:起点线-终点线。

    3、活动目的:“七人六足”项目体现的是团队队员之间的配合和信任,本游戏主要为锻炼大家的团队合作能力及协调能力。

    项目2:无敌风火轮(15分钟)

    1、项目类型:团队协作竞技型

    2、详细游戏规则:每队派出6人(3男3女)参赛。每组利用报纸和胶带制作一个可以容纳全体团队成员的封闭式大圆环,将圆环直立起来,全队成员站到圆环上边走边边滚动大圆环。6个队分3轮,每轮2队,在听到发令后,两组同时起步,走边边滚动大圆环,直到每组最后一名队员顺利走出终点线。按照用时多少进行排名计分。中途报纸圆环断裂,需重新准备报纸圆环后从断裂处出发,时间计入总时间内。赛程:按照现场标识

    3、活动目的:本游戏主要为培养队员团结一致,密切合作,克服困难的团队精神;培养计划、组织、协调能力;培养服从指挥、一丝不苟的工作态度;增强队员间的相互信任和理解。

    项目3:袋鼠跳(15分钟)

    1、项目类型:团队游戏、趣味游戏

    2、详细游戏规则:每队派出5人(4男1女)参赛。6个队分3轮,每轮2队,每支队伍平均分为2个小队记为A,B,相向各排成一纵队。比赛开始前,每组A队的第一名队员将麻袋套至腰部,听裁判员发令后向B队前进,中途麻袋不得脱离双腿,至B队时脱去麻袋,由B队队员套上麻袋向A队前进,如上述循环直至终点。比赛过程中,如有摔倒可以自行爬起,但麻袋必须始终套在腿上,如有滑落必须重新套上后方可继续比赛。计算每组用时,并根据名次计算得分。

    3、活动目的:

    “袋鼠跳”游戏项目,不仅锻炼了大家的身体,还锻炼了学员们的团队合作能力及协调能力。

    十、道具准备

    绑腿绳子若干、报纸及透明胶带若干、麻袋三个,秒表2个,口哨2个。

    “品质月团队知识竞赛”活动方案2017-12-26 9:38 | #3楼

    一、活动目的:建设预防型质量文化,全面系统地推进“零缺陷”质量理念,督促公司全体员工在实际工作中对所涉及的规范要求进行再学习,加深对品质观念及公司产品知识的理解,主动吸取质量知识的养分,营造一种“人人讲品质、人人为品质”的良好工作氛围。

    二、活动组成:

    A、宣传策划及质量板报 B、知识培训 C、知识竞赛

    三、活动组组长及成员:

    组长:王 强 副组长:黄建华

    成员:颜利辉、陈瑞华、谷明辉、何敏

    宣传策划及质量板报:陈丽凤、谷明辉、李强

    裁判组成员:共3人(夏诗胜、张力元、王强),计分员:雷梅英

    后勤组人员:4人(待定) 主持人:后永生 郑孝娟

    四、培训和竞赛内容:品质常识、质量管理体系及一切与品质、产品知识相关的标准和作业规范。

    五、活动对象:深圳市宏腾通电子有限公司全体员工

    六、具体分工:

    1、王强、黄建华、谷明辉:质量知识培训教材的编写并组织实施,竞赛试题的编写;

    2、陈瑞华、王强、颜利辉、何敏:标识牌的制作、交通工具的安排、现场的布置组织等;

    3、陈丽凤、谷明辉、李强,选择与品质知识,品质改善相关、客户投诉相关等内容出两期质量板报。

    七、活动细则:

    1、参赛队伍数量及组成

    此次比赛共设7个队,每个队人数限定4人:

    生产部(含二部)3个、工程1个、品管1个、资材1个、人事/西乡办1个,具体由各部门主管负责组织,人数统一报齐后进行抽签分组,确定后汇总到我处(信息包括队员名单、队长、队名和口号)

    2、题型:以团队为单位,包括必答题、抢答题二种;依次进行,比赛过程中允许出现负分。

    3、赛程及规则:主持人宣布比赛开始,宣读比赛规则,介绍参赛队及裁判组;

    包括必答题、抢答题和附加题三种,以组为单位参赛;每组的起始分数为100分。

    必答题

    试题共计7份,每份5道题。每队1份计5题,答对1题计10分,答错或不答不扣分; 题目由队长随机抽取,然后转交主持人,主持人念完题说开始后十秒内必须确定选手代表本组作答。答题时,若认为自己不能全面准确作答时,可由组内其他成员进行一次补充,间隔时间如超过十秒视为放弃回答。顺序从1-7队开始,每位队员必需回答一题,其中一人允许两题。

    抢答题

    共49道题,答对一题计5分,答错或超过时间未做答每次扣5分,答题(答对)越多得分越多;

    主持人念完题并宣布开始后,各组队长按台面上的抢答器争取抢答权,组内商量决定指定一名选手作答,其它成员不可以补充,答题间隔时间如超过十秒视为放弃回答。若主持人未读完题就抢答的视为违规,每次扣5分,同时取消此道题的答题权,另外此道题也随即作废。

    讨论题

    共7道题,答对一题记10分,题目由队长随机抽取,然后转交主持人,主持人念完题说开始后集体讨论后3分钟内必须确定选手代表本组作答。答题时,若认为自己不能全面准确作答时,可由组内其他成员进行一次补充,间隔时间如超过十秒视为放弃回答。

    在讨论题中间穿插7道观众题。

    附加题

    设9道附加题:10分题3道,15分题3道,20分题3道(分值越高,难度越大),各团队均有一次答题的机会。回答正确按事先预设的分值加分,答错或不答予以扣取相应的分数。答题顺序由各队队长抽签决定(通过前两轮的比赛,某组若认为该附加题会有一定的难度而不愿挑战,可申请取消此次参与机会,同时也不予扣分)

    备注:

    1、不可以带相关资料入场。

    2、答题过程中请场内观众保持安静和不要随意走动。

    3、此次比赛不设置最高分,按参赛队“分数高低”直接评选出第一、二、三名。

    其它规则未尽之处,以裁判组意见为准。

    八、奖项设置说明:

    本次比赛共设奖项三名,第一名奖金为800元,第二名奖金为600元,第三名奖金为400元; 获将团队均发锦旗一面。

    九、比赛时间:2012年7月28日 地点:生产部DVB车间 (注:生产二部及西乡同事由人事行政统一安排车辆接送)或自行坐车

    十、费用预算: 序 号 1 2 3 4 5

    内 容

    奖 金、观众礼品(200元) 宣传条幅、板报、锦旗 车 费

    舞台布置、礼花、茶水等 活动组委会成员的礼品(13人)

    合 计

    附:

    项目进度表

    项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9

    内容

    活动方案定稿

    质量标语及板报(两期)项目 培训教材的编写 进行培训工作

    组织实施并完成竞赛试题 参赛队伍确定 抢答器制作

    标语制作、赛前准备、赛场布置 比赛及颁奖

    负责人 王 强 王强、陈丽凤 王强、黄建华、谷明辉 黄建华、谷明辉 王强、黄建华、谷明辉

    王 强 何 敏

    陈瑞华、王 强、颜利辉 组委会、裁判组及公司领导

    王 强

    完成时间 7月8日 7月11日 7月20日 7月24日 7月26日 7月15日 7月25日 7月28日 7月28日 7月31日

    金 额 2000元 300元 100元 400元 1300元 4100元

    备注

    10 结果张榜(与技能比武大赛)

    核准: 审核: 拟定:王 强

    团队活动方案2017-12-26 22:42 | #4楼

    一、活动目的

    (一)树立团队意识,增强团队凝聚力,发挥团队创造力,提高战斗力;

    (二)增强团队成员的责任感、幸福感,学会感恩;

    (三)培养自信和克服困难、超越自我的勇气。

    二、活动时间

    2011年5月14日8时至 时

    三、活动地点

    四、参加人员

    五、活动项目

    解手链、心心相印、十人九足、拔河、珠行万里、连接加速、(后备:齐眉棍、坐地起身)

    六、奖项设置

    七、活动流程

    (一)分组

    按照十人一组进行分组,由指定一名队员担任组长。 (二)

    (三)赛程安排

    第一项:解手链;

    第二项:心心相印;

    第三项:十人九足;

    第四项:拔河;

    第五项:珠行万里;

    第六项:连接加速。

    (三)颁奖

    由单位领导颁奖

    (四)午餐(野餐)

    (五)

    八、器材准备

    (一)活动器材

    足球、绳子、拔河绳、乒乓球、球槽、野餐布、横幅、彩旗

    (二)活动奖品

    九、活动预算

    (一)器材预算

    (二)餐费预算

    (三)奖品预算

    十、注意事项

    (一)着装:运动服、运动裤;

    (二)就餐:要爱护草坪,餐后的垃圾要打扫干净,随手带走;

    (三)管理:服从组织和管理,尊重裁判。

    附件:游戏规则。

    二〇一一年五月四日

    附件:

    解手链

    一、游戏简介:所有的队员手牵手结成了一张网。队员们这时是

    亲密无间紧紧相连的,但是这个时候的亲密无间紧紧相连却限制了大家的行动。我们这时需要的是一个圆,一个联系着大家,能让大家朝着一个统一方向滚动前进的圆。在不松开手的情况下,如何让网成为一个圆?这是团队的严峻挑战。

    二、游戏人数:10 人/组

    三、场地要求:开阔的场地一块

    四、游戏时间:15分钟左右

    五、活动目标:锻炼团队的沟通,执行及领导力。

    心心相印(背夹球)

    一、项目类型:双人协作型、户外游戏

    二、场地要求:一片空旷的大场地,比赛赛距:20米

    四、比赛人数:比赛人数:每队10人。

    五、详细游戏方法及竞赛规则:

    每组2人,背夹一圆球,步调一致向前走,绕过转折点回到起点,下一组开始前进。向前走时,双手不能碰到球,否则一次罚2秒;球掉后从起点重新开始游戏。最先完成者胜出。按时间记名次,按名次计分。

    (1)比赛过程中如有球落地情况出现需返回起点重新开始。

    (2)途中不得以手、臂碰球,如有违反均视为犯规。每碰球一次记犯规一次,每犯规一次比赛成绩加2秒

    (3)进行接力时,接力方必须在规定区域内完成接力活动。比赛中应绝对服从裁判,以裁判员的判罚为最终判决。

    本活动旨在提高队友之间相互的默契度,其中用劲的适度起着至关重要的作用。

    十人九足

    一、项目类型:团队协作型

    二、场地要求:一片空旷的大场地

    三、需要道具:

    每组一条长约五米的绳子

    四、详细游戏规则:

    每队10人,排成一横排,相邻的人把腿系在一起,一起跑向终点,用时最短的胜出。分成三组进行比赛,抽签决定比赛次序。

    五、活动目的:

    “十人九足”项目体现的是团队队员之间的配合和信任,本游戏主要为锻炼大家的团队合作能力及协调能力。

    拔 河

    一、项目类型:团队协作型

    二、场地要求:一片空旷的大场地

    三、需要道具:

    拔河绳

    四、详细游戏规则:

    每队10人,把对方拔过本方起点线的胜出。分成五组进行比赛,抽签决定比赛次序。

    锻炼大家的团队合作能力及协调能力。

    珠行万里

    一、游戏简介:整个团队每个队员手拿一根半圆形的球槽,将球连续传动(滚动)到下一个队员的球槽中,并迅速地排到队伍的末端,继续传送前方队员传来的球,直到球安全的到达指定的目的地为止。

    二、游戏人数:10人

    三、场地要求:空旷的平地

    四、需要器材:乒乓球、球槽

    五、游戏时间:约40分钟

    六、活动目标:感受团队间有效的配合,衔接以及自我控制能力,为共同的目的以及团队的责任感做好每一个环节。

    链接加速

    一、项目类型:团队协作型

    二、参赛人员:由10名队员参赛

    三、场地要求:一片空旷的大场地 比赛赛距:30米

    四、竞赛方法:后边的人左手抬起前边的人的左腿,右手搭在前边的人的右肩形成小火车,最后一名队员也要单脚跳步前进,不能双脚着地。场地上划好起跑线和终点线,其距离为30米(以一篮球场宽为准,来回),游戏开始时,各队从起跑线出发,跳步前进,绕过障碍物回到起点,最先到达起点的为胜。按时间记名次,按名次记分。

    五、竞赛规则: (1)游戏过程中队员必须跳步前进,不允许松

    手(一直保持抬起前边的人的左腿),以防止出现断裂现象,队伍断裂必须重新组织好,从起点重新开始游戏。如果不重新组织,继续前进,则成绩视为无效,记为0分;(2)以各队最后一名队员通过终点线为准;(3)比赛过程中,参赛队必须在规定的赛道进行比赛,不许乱道,犯规一次扣时2秒,依次累加。

    六、活动目的:本活动旨在培养团结协作精神。

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  • 声明 本文是在项目管理领域的教科书、应用类书籍、该领域研究及实践的咨询公司、咨询顾问的研究成果的阅读和学习基础之上,基于自身理解整理汇编而成,仅供个人学习使用,请勿做任何商用...1、项目项目管理、项目...

    声明

    • 本文是在项目管理领域的教科书、应用类书籍、该领域研究及实践的咨询公司、咨询顾问的研究成果的阅读和学习基础之上,基于自身理解整理汇编而成,仅供个人学习使用,请勿做任何商用;
    • 本文所引用、注明的书籍、报告、文章等,版权归原作者所有,若有不妥,请联络我们做处理;
    • 若需系统学习,请自行联络相关研究机构、咨询公司、咨询顾问详细沟通,可选择参加专业的项目管理培训。

    目录

    1、项目、项目管理、项目团队

    1.1 什么是“项目”

    1.2 什么是“项目管理”

    1.3 “项目团队”

    2、项目管理之项目组织结构

    2.1 组织结构对项目的影响

    2.2 不同组织结构下的项目团队

    2.3 选择合适的项目管理结构

    3、项目管理之“人”:项目经理 VS 项目协调/联络

    3.1 项目经理

    3.2 项目协调/联络

    3.3 项目中的“权力”

    4、项目成功VS项目失败

    4.1 成功的项目与失败的原因

    4.2 项目成功的必要条件

    5、实践应用与进一步学习

    5.1 实践应用

    5.2 进一步学习

    1

    项目、项目管理、项目团队

    1.1

    什么是“项目”

    项目是为创造独特性的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

    • 独特的产品、服务或成果项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响,也往往比项目本身长久得多。
    • 临时性工作项目有明确的起点和终点。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着项目的持续时间短,它是指项目的参与程度以及长度。

    项目可以在活动的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人,也可能涉及很多人;可能只涉及一个组织单元,也可能涉及多个组织的多个单元。

    项目可以创造:

    • 一个产品,可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级,也可能本身就是最终产品
    • 一种服务或提供某种服务的能力(如支持生产或配送的业务职能)
    • 对现有产品线或服务线的改进(如实施六西格玛项目以降低缺陷率)
    • 一种成果,例如某个结果或文件(如某研究项目所创造的知识、可据此判断某种趋势是否存在,或判断某个新过程是否有益于社会)

    项目的例子包含(但不限于):

    • 开发一种新的产品、服务或成果
    • 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格
    • 开发并购买一套新的或改良后的信息系统(硬件或软件)
    • 执行一项探究,其结果将被恰当地记录
    • 建造一座大楼、工厂或基础设施
    • 实施、改进或提升现有的业务流程或程序

    1.2

    什么是“项目管理”

    • 如何在期望的时间内、在既定的资源约束下,把一件独特(或突发)的事务一次搞定的学问
    • 知识技能工具技术应用于项目活动,以满足项目的要求

    项目管理是一个渐进,需要不断学习,持续实践和积累的过程。

    从事项目管理工作,一定要将自己所学习的知识、技能、经验等应用到项目中。项目管理积累的知识、经验越多,可以应用到项目上的资源则越多。

    点击阅读☞ 【学习笔记】项目领导力

    点击阅读☞ 项目管理思维与教练引导技术,团队达成目标的法宝

    1.3

    项目团队:角色、组成

    项目团队由来自不同团体的个人组成,他们拥有执行项目工作所需的专业知识或特定技能。通常包括:

    • 项目经理
    • 项目管理人员
    • 其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员

    项目团队中的角色有

    • 项目管理人员。开展项目管理活动的团队成员,例如,规划进展、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。
    • 项目人员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。
    • 支持专家。支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持,如合同、财务管理、物流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规划大小和所需的支持程度,支持专家可以全职参与项目工作,或者只在项目需要他们的特殊技能时才参与团队工作。
    • 用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织,可以派协调或联络员参加项目,来协调相关工作,提出需求建议,或者确认项目结果的可接受性。
    • 卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方,是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。通常,项目团队负责监管卖方的工作绩效,并验收卖方的可交付成果或服务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险,那么他们就在项目管理中扮演着重要角色。
    • 业务伙伴成员。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队,来协调相关工作。
    • 业务伙伴。业务伙伴也是外部组织,但是与本企业存在某种特定关系,这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白,如提供安装、测试、定制、培训或支持等特定服务。

    项目团队的组成

    项目团队主要有两种基本组成方式:

    • 专职项目团队。 在专职团队中,所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队可能集中办公,也可能是虚拟团队,成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说,这是最简单的结构,职权关系非常清楚,项目成员专注于项目目标。专职项目团队经常出现在项目型组织中,在这种组织中,大部分组织资源都用于项目工作,项目经理是团队的直线经理,拥有很大的自主性和职权,能全权管理团队成员。
    • 兼职项目团队。有些项目是临时的附加工作,项目经理和团队成员既在本部门从事本职工作,同时在项目团队从事项目工作。职能经理控制着项目成员和项目资源,项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。兼职项目团队通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队,也有兼职项目团队。在兼职项目团队中,项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权,通常只是兼职或按合同领导项目。而团队成员通常只在项目各阶段有限地参与项目工作。

    项目团队的组成会因组织结构而发生变化,例如,合伙项目。多个组织建立联盟关系,某个组织担当领导角色,并委派项目经理对合作各方的工作进行协调。项目经理对团队成员的控制程度低,需要建立强大的沟通机制和进展监控机制。

    项目团队的组成会因成员所处的地理位置而发生变化,例如,虚拟项目团队。领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当地条件和语言等方面的差异。

    推荐阅读☞ 虚拟团队里的管理沟通

    项目经理应该:

    • 尊重和关怀所有员工
    • 让每一位成员明确理解TA的工作职责及工作准则
    • 员工既是单个成员,又是团队整体,要与他们进行良好的沟通交流
    • 为个体成员和团队树立起明确的目标
    • 对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励
    • 表现出对团队的忠诚

    有成效项目团队的特点:

    • 对项目目标的清晰理解
    • 对每位成员角色和职责的明确期望
    • 目标导向
    • 高度的合作互助
    • 高度信任

    2

    项目管理之项目组织结构

    2.1

    组织结构对项目的影响

    组织结构 可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于两者之间的各种矩阵型结构。

    2.2

    不同组织结构下的项目团队

    职能型组织

    职能型组织是一种层级结构,每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组,各专业还可以进一步分成更小的职能部门。在职能型组织中,各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

    如图,一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分,而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。

    矩阵型组织

    矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征,它是在一个机构的机能式组织形态下,为了某种特别任务,另外成立专案小组负责,此专案小组与原组织配合,在形态上有行列交叉之式。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度,矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

    强矩阵型组织

    强矩阵型组织类似于项目式组织,拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告,项目经理的主管同时管理着多个项目,项目中的人员根据需要分别来自各职能部门,他们全职或兼职地为项目工作。这里,项目经理决定什么时候做什么,而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目,要用到哪些技术,与此同时,职能部门一直进行着它们各自的工作。

    强矩阵可能会提高项目的整合度,减少内部权力斗争。但职能领域对其控制力弱,容易出现项目团队与母体组织之间的融合被削弱的状况发生。

    弱矩阵型组织

    弱矩阵型与职能式组织类似。项目可能只有一个全职人员,项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来,而是利用他们在职能部门为项目提供服务,项目所需要的计算机软件,产品测试及其他的服务,都可由相应职能部门提供。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征,其项目经理的角色更像协调员或联络员。

    弱矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突,问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的。

    平衡矩阵型组织

    平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目和项目资金。

    平衡矩阵能够更好地实现技术与项目之间的平衡,但它的建立与管理是很微妙的,很可能会遇到与强矩阵组织有关的很多问题。

    项目型组织

    项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来,作为独立的单元来处理,有其自己的技术人员和管理人员。在项目型团队中,团队成员通常集中办公,组织的大部分资源都用于项目工作,项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元,但它们或者直接向项目经理汇报,或者为各个项目提供支持服务。

    复合型组织

    在一个公司中,可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目,这就是复合式组织结构。例如,在职能型组织建立专门的项目团队,来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间,它可能拥有来自各职能部门的全职人员,可以制定自己的办事流程,甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。同样,一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目,而小项目仍由职能部门管理。

    在这种复合型组织结构中,公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面,当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目,最后也有可能发展成为一个独立的部门。

    2.3

    选择合适的项目管理结构

    选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构

    无论选择什么样的项目组织结构,首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要,使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务融合。

    选择与组织文化相融合的组织结构

    组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起,因此对事物产生共同理解的系统。

    在项目文化有益于项目管理的组织中,组织与完成项目就如顺水推舟,只需掌舵就可以了,这种环境中团队工作和跨职能合作是一种风气,完成项目不需要太多的正式的权力及资源投入,组织文化有利于项目的完成,较弱的项目管理结构可能会有小;反之,如果组织中主流文化的几种重要特征妨碍有效的项目管理,在这样的组织中完成项目类似逆水行舟,为达到目的地,必须花费更多的时间和努力,这种情况创建一个专业的项目团队,将项目团队与主流文化隔离开来,这样的做法值得一试。如果因为资源的约束问题,不可能建立专业项目团队,那至少可以用一下项目矩阵,其中项目经理对项目有绝对的控制权。

    选择“混合匹配”的方式来管理项目

    现实中有很多大量参与项目管理的企业,用专业项目团队来处理特殊的项目,而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。这样的复合型组织使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性,但存在一定风险,因若干项目采取不同的组织形式,容易带来利益分配上的不一致性,从而产生矛盾

    3

    项目管理之“人”:项目经理/管理 VS 项目协调员/联络员

    3.1

    项目经理/管理(计划、组织、领导、控制、决策)

    项目经理是领导团队实现项目目标的个人。基于组织架构,项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下,项目经理可能与其他项目经理一起,向项目集或项目组合经理报告。项目经理还需与其他角色紧密协作,如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。典型的项目经理有75% - 90%的时间用于沟通。

    项目经理的地位:

    • 项目委托人的代表
    • 项目全过程管理的核心
    • 项目团队的领导者
    • 项目有关各方协调配合的桥梁和纽带

    项目经理有责任满足以下需求:

    任务需求、团队需求和个人需求。项目经理是战略与团队之间的纽带,项目经理的角色在战略上越来越重要。项目经理是项目计划的主要制定者和决策者, 并对项目计划工作负主要责任。项目经理需要努力为了项目的实施, 获得足够的人、财、物等资源, 并使人与事得到合理的配置, 从而保证高效完成项目目标所规定的各项任务。项目经理需要充分运用自己的职权和个人权力去影响他人, 与组织成员进行有效的沟通, 对每一个成员进行有效地激励, 并解决可能出现的各种矛盾和冲突, 使项目组成员齐心协力、全心全意地工作。项目经理需要对项目进行监控,了解项目实际工作进程,并将其与计划安排进程进行比较, 发现问题, 及时纠正,以保证项目计划的有效实施。

    要有效管理项目,除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外,项目经理还需要具备以下能力:

    • 知识能力 项目经理对项目管理了解多少(专业知识、工具、技术、流程)
    • 实践能力 项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么(知识迁移、解决问题、项目经验)
    • 个人能力 项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力,决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力,决定着项目经理的行为的有效性(管理能力,推动他人完成目标)

    项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能,以便分析形势并有效应对。项目经理的重要的人际技能,包括:领导力;团队建设;激励;沟通;影响力;决策能力;政治和文化意识;谈判;建立信任;冲突管理;教练技术。

    点击阅读☞ 【教练在企业】教练技术在项目管理中的应用

    项目经理与组织中的不同层级的协作

    在很多组织结构中,都有战略(决策)层、管理层(高管、中层管理)、执行层(员工)。

    项目经理与上述三个层级的互动取决于下列因素:

    • 项目的战略重要性
    • 利益相关者对项目施加影响的能力
    • 项目管理成熟度
    • 项目管理体系
    • 组织沟通

    项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征,如:

    • 项目经理的职权水平
    • 资源的可用性和管理
    • 项目预算的控制者
    • 项目经理的角色
    • 项目团队的组成

    3.2

    项目协调员/联络员(执行、沟通、监督、支持)

    一般因项目结构的原因,比如弱矩阵型,项目经理的角色更像协调员或联络员。或者因项目需要,如跨区域/国项目,为保证项目团队工作的顺利进行,会给项目经理安排一位项目助理,作为协调员/联络员与项目管理执行人员。项目协调员/联络员作为工作人员的助理,不能亲自制定或推行决策。

    项目协调员/联络员,主要负责与团队成员密切沟通,为成员提供服务与支持,协调组内资源,将项目经理的决策和计划有效的传递和实施执行,有权力帮助项目经理做一些小的决策,处理一些零碎的具体事务,最终促成项目人员完成项目目标。项目协调员在这里成为了项目经理与团队成员或项目团队与较高级别的经理之间的一道净化装置:收集(搜集整理) → 过滤(评估筛选) → 升华(提炼执行)。

    项目协调工作主要特点

    涉及面广、突发性强、持续时间长、任务不明确性等。协调工作的每一项事情往往需要长时间解决,不是立即能解决完毕,有时候一件事情需要花费好几天、甚至几个月,经常为一件事情,反反复复的沟通协商判断,才能解决问题。协调工作的任务不明确性就是,每一项协调工作发生,需要进行协调,往往这项工作无法确定明确要求,协调工作的目标和解决,只能靠协调人员的能力和努力去达到最好的结果。

    项目协调员/联络员的地位:

    • 项目经理与项目团队或向更高级别汇报的沟通协作的桥梁
    • 项目信息的汇集、传输、上传下达中心
    • 项目执行、实施的监督者,项目全过程的跟进者
    • 有权力做一些决策,有一定的职权
    • 项目团队的助理和沟通协调员

    项目协调员/联络员工作的要求:

    • 较强的耐心和统筹规划性,能够懂得使用合适的工具和方法来支持项目的协调管理工作,善于打持久战
    • 执行力,能够基于项目经理的规划与设计,将计划落地执行,保证项目团队的工作在计划内有序开展
    • 较强的应变和应急能力,能够在遇到突发状况时灵活应对,制定适宜的解决方案
    • 善于沟通,能够基于对沟通对象的了解,与其自然沟通
    • 思维敏捷,能够敏锐捕捉和汇集项目过程中的重要信息,及时捕捉项目中可能出现的问题的变化
    • 善于察言观色,建立和谐信任的关系,关注项目中的各方关系人尤其是项目团队成员,避免因人而带来的项目的“变化”
    • 要有较强的责任心和使命感

    3.3

    项目中的“权力”

    西奥迪尼在《影响力》一书中说过“权威”的力量,是人自然的心理反应。在项目管理中,项目经理有最常见的五种权力(权力的来源由John ·French和Bertram ·Raven在1959年提出):正式的权力(legitimate power)、奖励的权力(reward power)、批评的权力(coercive power)、专家的权力(expect power)、潜示权力(reference power)。后来Paul ·Hershey和Kenneth ·Blanchard又在此基础上增加了两种权力,分别是人际关系权力和信息权力。

    通常人们总以为权力越高越好,但是,就每一种权力而言,其权重在整个项目团队的不同成员身上应该有不同的体现。一个健康的项目团队中,各种权力应该有效地平衡(Stuckenbrukn,1981)。比如,正式权力对项目经理就比项目成员重要,而专家权力则反过来,对项目核心成员更加重要。在一个项目中,项目经理可以使用“正式权力”和“专家权力”。而项目协调员/联络员,则更依赖于“潜示权力”。

    在一个组织中,各种类型的权力已经自然的存在。那么当组建项目团队时,应该系统考虑这些权力,将它们有机整合在一起,使项目得以顺利进行。同时项目团队的成员发挥其所拥有的“权力”,彼此有效互动和协作。

    综上,在一个跨区域项目中,组织应该安排一位级别足够高的项目经理,再由项目经理选择核心项目团队。之后,核心项目团队通过自己的非正式关系,联系相关的非核心团队(支持团队),这样便形成了一个三维组织机构。为了保证项目团队的顺利进行,建议给项目经理安排项目助理,帮助完成信息搜集,并做小范围的项目决策。这将极大地提高项目沟通效率,从而提高项目的效率。

    4

    项目成功VS 项目失败

    4.1

    成功的项目与失败的原因

    成功的项目

    项目失败的原因

    4.2

    项目成功的必要条件

    人+流程=成功

    • 四个基本行为准则(培养非正式权力) 展示尊重、聆听、明确期望、承担责任
    • 社会系统 人们在一起工作的方式,人们对彼此产生积极或消极的影响,人们建立起相互的关系,并互相感受对方,分享信息,做必要的交易和决策。他们一起工作的方式可能创造能量也可能导致内耗,这决定了他们是否履行对彼此的承诺

    项目成功的关键因素

    项目成功的标志为满足项目要求的范围、完成时间、项目质量和成本要求,在以上基础上获得好的客户满意度的项目,该项目就是成功的。项目成功必须具备五个必要条件,即:优秀的项目经理、以人为本的项目团队、高效组织管理规则、满足用户要求的产品质量指标、符合大多数人的整体利益和良好的沟通机制。

    项目经理

    项目经理是项目的灵魂,是项目成功的关键,对项目团队来说,具有最高的领导和决策权力;项目经理负责组织编制项目计划;按时提交项目进展报告;进行项目运行自查;并对项目团队成员的计划执行情况进行项目配合评价。

    项目经理要努力提升自己的素质,既要懂技术又要有管理才能,带领项目团队实现期望目标;项目经理是实现项目质量、成本和进度目标的直接责任人,对项目实施进行全过程管理,一定要熟悉流程和管理要求,具备项目管理的基本技能,组织开展项目评审、阶段经验总结、项目理会、跟踪WBS和持续报告项目运作情况等。

    项目团队

    团队必须要有共同理念和共同目标。通常项目成员来自于不同的职能部门,在项目中遇到专业问题,需要成员主动代表项目团队与所属的职能部门进行沟通、协调,寻求解决问题的方法;项目成员的主要职责就是为了实现项目目标,需要对技术、成本和进度负责;核心项目成员也须承担一定的对扩展团队成员的管理职责。

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    管理规则

    管理规则需要符合多数人的整体利益,实现盈利是基础,需要遵循商业上的基本原则,必须从现实出发,慎重而理性地思考和决定各阶段的工作,群策群力。

    产品质量

    坚持质量诚信原则,做好执行,如执行法律、法规和政策,按照质量管理体系、质量方针和质量目标开展工作。项目经理需要准确把握技术风险,清楚地了解项目中存在的关键技术细节,能够从复杂的技术问题中抽象出模型来,以利于及早发现项目中隐藏的技术卡点。

    沟通

    在项目的过程中,沟通占用大量时间,沟通效率影响到项目的效率。两类项目沟通很重要:第一类是管理性项目沟通,这类是为了保证项目产出必须要做的沟通,关注执行和计划的确定,比如目标(承诺)8月份有产出,但在6月的计划中却没有相关信息,则可能产出就会有问题;第二类则是信息的监督和共享。保持主动沟通的习惯,也有利于的=引导和管理项目管理人员,减少项目摩擦。在项目过程中,了解项目成员的能力和水平,以便项目经理基于项目特点,制定科学合理的计划。

    5

    实践应用与进一步学习

    5.1

    实践应用

    实践:非项目驱动型企业中项目经理的角色

    在某些企业中,盈亏主要是通过职能线来衡量的,各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以,公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有,而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业,在PMBOOK 指南中也把它称做非基于项目的。在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓,市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义,所以,常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

    项目经理在非项目驱动型企业中的重要角色及职责

    整合者

    项目经理需要制定出各交付物的具体交付计划。主要包括:需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源,并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后将项目的整体目标分解成具体的项目可交付物,并与各职能部门进行沟通。除了将各可交付物的职责分配给具体的职能部门外,更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时,要求各职能部门通过工作分解结构(WBS)将各个交付物分解成具体的可控制的任务,并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。

    控制者

    项目经理在项目执行过程中需要定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差,便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险,确保项目计划得以成功实施。

    实践:职能式矩阵(弱矩阵型)组织研发项目管理的成功要素

    在职能式矩阵组织中,参与计划人员的调派指挥、升迁考核以及工作顺序的分配等,职能经理具有较大的决定权。项目经理虽需负有计划的成败责任,但只具有费用预算分配及工作沟通协调等权利。对于项目成员调派、升迁考核最多只具有建议权,而没有最终决定权。

    职能式矩阵组织(弱矩阵型)组织的适用时机

    • 企业研发依赖职能部门的专业技术甚深,技术性的职能部门的能力强弱对企业兴衰具有决定性影响,这样便会使项目主管的权责小于职能经理的权责,因此推行职能式矩阵式管理比较合适。
    • “联合开发”、“企业研发联盟”的运作管理模式,采用的也是职能式矩阵组织管理模式。网络技术的发展,使跨企业合作研发及虚拟组织盛行。联合开发、企业联盟,甚至到虚拟组织,它们共有的特性就是原有的组织及职能仍在,只是增加水平方向的联系,其运作原理正好与矩阵式组织的意义相同,只是原本是存在企业内的各职能部门的整合扩大为企业间的整合。

    职能式矩阵组织研发项目管理的可能成功因素

    • 矩阵式组织管理要点

    (1)理清职权。理清职能经理与项目经理应担负的责任与权限,是职能式矩阵组织设计时应该要注意的。理想状态,职能经理也需承担其对项目的责任。

    (2)冲突管理。避免不明确的工作及目标应该是避免冲突较佳的方式,否则只有依赖项目经理沟通协调能力以及高层主管的仲裁。MBO(Management By Object) 是可以考虑的执行技巧,可降低项目经理与职能经理之间的冲突。团队成员间的冲突可考虑使用团队建立法来解决,如果项目经理无法自行处理时,需由双方职能经理会见项目经理协商解决。

    (3)项目信息系统。项目经理应该多注重计划成果及目标的信息,对于工作过程的信息应尊重职能经理的权限,也就是目标导向的信息系统对项目经理而言是比较重要的。职能经理则需负担监控进度、质量信息的责任。

    (4)决策授权。对于项目经理,高层主管应该明显表示对项目经理的信任及授权范围,让职能经理明白并尊重其权限。在进行群体决策时,有时可能牵涉到职能经理的权限,应该让职能经理参与或同意其代理人的决策且遵循决议办理。

    (5)项目经理。职能式矩阵组织的项目经理,对工作掌控能力更重要。应该特别重视其规划能力,沟通能力。人际关系、专业技术能力,以及足以分析组织现象的智力。同时,取得高层主管的信任,将有助于主管决策时做出对项目正面的决定。

    (6)项目成员。项目成员主要还是服从职能经理的指挥,职能经理的重视将可增加成员的配合度,此外若能增加其对项目计划的认同,也就是对项目的承诺,亦能增加成员对项目的贡献。因此吸引人的目标、团队文化的塑造、工作满足感等均是项目成员可能对项目提供超乎项目经理要求的最可能动力,值得项目经理努力。

    •  企业实施职能式矩阵组织进行项目研发时,必须具备下列条件

    (1)高层主管对于项目的支持:主管应明确项目的重要性,授权和支持项目经理并要求职能单位提供配合。

    (2)充分的资源:包含要有使项目能够完成所需的人才、技术、经费及时间,而且要预留应变弹性。

    (3)合适的项目经理:专业能力、取得上司信任、获得职能主管及项目成员配合、努力的沟通能力及领导能力特别重要。

    (4)具吸引力、明确的目标:目标首先要满足企业战略的要求,在员工中产生愿景。项目目标要能满足项目成员工作成就感,激发其动机。目标明确可避免在成果验收时发生无谓的困扰。

    • 为了研发项目的顺利进行,建议:

    (1)采用目标管理:项目执行期间授权由功能主管督导所属完成预定计划,项目经理专注于目标完成的质量、进度及所需经费。不仅可减少冲突之发生,项目经理也不必花太多时间在内部管理上,反而可以与客户产生更密切的互动关系,有助于目标与绩效的完成。

    (2)有效的项目信息系统:有效的项目信息系统可提供书面的数据以了解进度,并确保质量及增进成员间对项目的了解,更可归纳整理提供有效的历史资料。

    (3)塑造项目团队:项目成员若能融合在项目目标下,形成一个项目团队文化,共识多、冲突少,项目工作更易于执行,项目经理不需要组织正式赋予的指挥权也能使项目成员为达成目标积极努力。

    (4)良好的沟通与反馈机制:在项目执行过程中的每一阶段,要能及时提供完整的控制信息,项目经理应与职能经理密切沟通,将项目成员的信息回馈通知职能经理以利督导、调整,而项目整体进度也需注意掌握定期报告,以供高层主管了解。在职能式矩阵组织中,非正式沟通往往更能发现项目的困难与瓶颈,以免职能经理或项目成员故意隐瞒不利项目的信息,确保项目的进行。

    (5)项目经理具绩效评议、分配权:项目经理应该比其他主管更了解项目成员对项目的贡献。若项目经理具有绩效奖励分配权,将更有利于促使项目成员对项目尽心尽力。在职能式矩阵组织项目管理中,职能单位承担子项目工作,也应负起分担项目绩效的责任。因此项目经理也应对于整个功能单位具绩效评议权。

    应用:工具、心得

    项目启动会议(kick-off meeting)

    项目启动会(誓师大会)往往是一个项目中最最重要的会议,不但决定了项目的大轮廓,更主要的是形成了团队的氛围。在这个会议上,重要的是让大家如何合作,即建立交流的平台和渠道。

    所谓的“平台”更多是道德层面的,就是建立相互信任和合作的态度,这是合作的基础。项目选人的时候,首先得是在一个“平台”上的人,价值观因人而异,但基于项目的共同原则和底线需要达成一致和共识。

    所谓的“沟通渠道”更多是技术层面的。当沟通的对象数量超过2位,人数越多沟通的复杂程度越高。在项目里,简化和梳理交流渠道的数量是非常重要的。小团体传播有五种常见的传播网络:

    第一种叫全渠道沟通:每两个成员都相互沟通,沟通渠道为N(N-1)/2。以这种方式进行信息传播貌似充分,但很难保证信息充分无损失地在团队里传播。这种沟通只适合团队建立初期的无领导状态。

    第二种叫圆形网络:圆桌会议就是这样的形式。它能够提高成员的满意度和积极性,但解决问题速度慢,难以进行有效领导。克服这个缺点的方法是先让团队成员充分讨论,再由领导拍板决定。圆形网络在内部讨论时使用,有利于保持小组民主讨论的氛围。

    第三种叫轮形网络:领导处于中心,权力高度集中,由TA来委派所有任务,团队成员间不沟通。这种传播效率高、速度快,但团队满意度低、积极性差,只适用于处理简单问题。轮形网络比较适合做项目的信息收集,有利于项目助理/协调员/联络员快速收集所有信息汇总,略过了中间不必要的传递过程。

    第四种叫链形网络:领导处于信息传播中心,接收和处理全部信息,团队其他人处于从属地位,而且还有一些成员不能与领导直接沟通。这种方式解决问题较快,领导效能比较显著,组织也稳定,但成员满意度低、士气不高。链形方式有利于项目团队与核心团队外其他部门的沟通,便于调动其他团队。

    第五种叫Y形网络:它具有“轮形”和“链形”的优缺点,即工作效率高、传播速度快、正确性高,但成员满意度低、工作积极性差。Y形作为对外发布形式很好用,同时可以基于实际情况变形使用(如下图),比如跨区域的项目团队,通过专人的信息收集并单线地对外汇报,使得权力得以集中和充分利用。

    用RACI矩阵明确项目团队职责

    WBS制作完毕之后,在制作甘特图之前,先规划一个RACI表。RACI矩阵是从范围管理到人力资源管理的过渡,相当重要。RACI是四个英文字母的简称:

    • Responsible Person 责任人,项目Leader,是实际做事情的人
    • Accountability 能够审批项目中每个阶段是否可执行的人,是最后对此事负责的人
    • Consultant 顾问、咨询
    • Information 利益相关者,每个阶段需要被告知或是提供重要信息。信息不是等来的,需要主动“收集”,信息更重要的是用来帮助决策的。
    • (备选)Sponsor 通常是R的老板,亦是关键角色

    贴士:在这个矩阵中,“负责”的工作量是最大的。如果发现某个人在这项里承担了太多的工作,项目经理就应该根据资源使用情况进行相应的调整,尽可能达到平衡。

    一个项目的RACI矩阵有很大的意义:

    • 明确职责,各司其职。RACI矩阵能最大程度避免出现“有人没事做,有事没人做”的局面,更不会让所有人都像没头苍蝇,忙碌却不知道在做什么,从而让项目真正一个齿轮一个齿轮的转起来。
    • 平衡工作量。通过RACI矩阵,很容易看出哪位团队成员的工作过重,可以做一些分担。
    • 增强合作,促进协作。RACI矩阵中每一项工作,很多时候都是四个角色相互转化、相互支持的。如果都只关注自己问责和负责的项目,而忘记通知相关人,那么很容易闭门造车,团队一盘散沙。做项目是团队协作,合作就是协作的核心,交流是合作的手段。
    • 给员工授权。项目中,不同的部门各司其职,同时通过通知(I)将信息联系起来;通过咨询(C),将团队团结起来;通过认真负责(R)将项目具体工作运作起来;通过担责(A),将方向把握好。

    项目中的“会议”

    高效会议

    在项目过程中会议是必不可少的,但不管采用何种会议方式,最重要的是:会前提出问题,分析风险,会上讨论方法,达成决议。问题一定能够要让大家提前知晓,将风险分析,这样有时间充分思考,会上讨论时才能有的放矢,帮助最后达成决议。

    作为会议的组织者,需要做好以下几个功课:

    (1)事先做好充分的会议准备,将议题交代清楚,给别人留好作业的同时,自己也要完成作业。可以适当准备一些模板,但不能太长,否则容易引起参与者的反感,放弃“作业”。

    (2)尽可能督促在会上做决议,并将责任落实到个人,时间落实到点。

    (3)会后进行跟踪。关键不在推动,而是协作。

    会议前需要设计好议程,罗列清晰,让参会者知道会议要做什么。一个会议议程包含以下几个要素:

    (1)会议时间

    (2)会议地点

    (3)必须参加的人

    (4)欢迎参加的人

    (5)会议的标题

    (6)会议的议程,包含强调会前要做的工作

    (7)会议异常或问题咨询的联络人、联络方式等,一般是会议组织者但也可能是指定其他人员

    会议记录非常重要

    会议记录最重要的是记录下大家都达成了什么共识,制定了哪些实施方案。

    在项目中,建议每次会议结束后的1-2个工作日,将下一次会议议程发给要求参会的人,告诉大家要讨论的话题,并附上上一次的会议记录,这份会议记录里的行动几乎都是没有完成的,督促大家将还需要完成的内容抓紧完成。会议记录就是要将项目的远大目标变成一个个当下的行动。

    在下一次会议开始前,项目助理/协调/联络对照会议记录,与未完成工作的团队成员进行一对一沟通,了解具体状况,以及询问了解其是否需要帮助和支持。这样在正式的会议时,团队就按照相关项逐条讨论,避免话题零散而不聚焦。项目助理/协调/联络在会议开始后先汇报项目的进程,通报未完成的事项(就事论事)。团队可以集思广益看看怎么能帮助没有完成的人尽快完成,当然也会希望对负责人是个鞭策。接着,将下一步的工作提出,团队讨论风险和实施计划,并安排好负责人,写进新的会议记录。让产生分歧时,一般项目经理负责情感上协调,项目助理/协调/联络负责时间上的协调,专家或顾问负责技术上协调,最终大家将决议做好记录,将行动落实。如此这样的循环,一份会议记录连起来,便形成了项目的生命线。

    跟踪项目会议记录是一个持之以恒才能见到成效的事。开始的时候,总会有人不重视,不上心,但只要有人坚持,慢慢凝聚成力量,总会成为推动力的一部分。一份看似不起眼的会议记录,可以训练抓重点、分析问题、解决问题、时间管理、会议管理、统筹规划项目等诸多技能。而会议的记录过程,更是会锻炼专注力、对信息的敏锐捕捉、开放和包容、倾听、人际洞察等诸多能力。

    善用会议记录有利于帮助项目更顺畅的进行,避免很多不必要的反复讨论,更是让决议落在纸头,预防来回折腾。同时,也有利于让决议人承担责任,将决议负责到底。

    参考:项目会议会议记录模板

    会议模板只适用于内部项目团队沟通。若与外部客户或其他干系人,建议采用邮件或电话跟踪。

    在这样一份会议记录里,大老板们只需要关注“主要进展”和“亟待解决的问题”。具体实施项目的人则关注“负责人”一栏中自己的名字对应的“工作内容”,确保在“截止日期”前将工作交给“被通知人”。当相应的“工作内容”完成后,项目助理/协调/联络将在备注栏做好标注,将已完成的部分变为“灰色”,以表示任务完成。一些标注为浅红色的后续工作也可以变为红色,作为下一步的工作了。

    在这样一份会议记录中,有两个角色“批准人”和“被通知人”是非常关键的。“批准人”,是指针对会议中已经达成意向的标注成为黑色部分,这个批准人可以是某位领导,也可以是整个项目团队。“被通知人”,则是在项目成员完成自己所负责的工作后,将接力棒交给下一个人,即等待你的工作完成的结果的人。这样有利于信息的明确高效的传递,避免时间上的拖延和信息上的脱节。

    知识和信息的共享

    项目团队的知识和信息共享,有利于“保证每个成员信息一致”,同时促进团队学习。可建立一个公共盘。在这个公共盘上,建立一些文件夹,比如项目会议记录、项目进展、项目报告、项目所涉及专业知识库、试验设计等。

    目的:

    (1)方便项目团队的其他人也能快速找到自己想要的文件,而不是大海里捞针

    (2)实现信息和知识的共享,促进团队学习

    (3)保证项目成员的信息一致

    贴士:

    (1)这个公共盘需要保持维护和更新,会花费一些时间

    (2)需要大家共同养成这样的自助共享的习惯,非一朝一夕能建立,贵在坚持且有专人负责维护

    (3)若从未使用过这样的方式,建议最开始不用做太多太复杂,可以就团队成员共同关注和需要的内容,建立公盘,放置2-3个文件夹,实现信息共享

    注意:为保护信息安全,同时也提高查阅效率,可按照实际需要设置不同的内容查阅范围或不同的权限,比如某份文件仅某个人可以修改,其他人只能阅读。

    参考:建立一个目录文件

    说明:比如,你想要了解项目的第一阶段的成果,就可以在第一列中找到“项目报告”这个文件夹,在其中找到《XX项目第1阶段总结报告》这份文件。文件名可以设置超链接,便于一点文件名就可以直接打开对应的文件。

    5.2

    进一步学习

    国际项目组织

    美国项目管理协会 PMI

    (Project Management Institute)

    官方网站:https://www.pmi.org/

    创建:1969年

    性质:国际非营利性组织

    总部:美国

    分会:遍布80多个国家

    成员:企业、高校、研究单位

    职能:促进国际间项目管理发展

    国际项目管理协会IPMA

    (International Project Management Association)

    官方网站:https://ipma.org/

    创建:1964年

    性质:国际非营利性组织

    总部:瑞士

    成员:国家级项目管理协会

    职能:促进国际间项目管理发展

    产品和服务:研究和发展,教育与培训,标准和资质认证

    国际项目管理知识体系

    美国PMI——项目管理的知识体系

    PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

    PMP(第六版) 十大知识领域:项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理

    欧洲IPMA——项目管理能力基础

    ICB (IPMA Competence Baseline)

    42个知识和实践元素,其中核心元素28个,14个为付诸要素(8个个人态度方面,10个总体印象方面)。

    国际项目管理专业资格认证

    PMI 项目管理资格认证

    Project Management Professional — PMP 项目 项目管理专业人员

    Program Management Professional — PgMP 项目集 项目总监到副总裁职位能力

    Portfolio Management Professional — PfMP 项目组合 副总裁到CEO职位能力

    IPMA 四级证书认证

    Certificated Program Director--- CPD工程主任认证 总经理级

    Certificated Project Manager---CPM 项目经理认证

    Registered Project Management Professional---PMP 注册项目管理工程师

    Project Management Fachmann--- PMF 项目管理技术员

     

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  • 第八章 软件项目团队管理

    万次阅读 2018-07-02 22:27:15
    本章内容提纲8.1 软件项目团队管理概述8.2 项目组织的规划8.3 团队人员获取8.4 团队建设和日常管理8.5 沟通管理8.6 软件专业人员的非技术素养8.1 软件项目团队管理概述什么是软件项目团队? 软件项目团队是由软件...
  • 项目管理和团队建设

    千次阅读 2017-02-09 17:48:12
    10、项目管理和团队建设 ==前言:主要探讨移动项目管理、线上问题分析与解决、团队建设。  拆分需求若干次迭代、激励士气、控制风险。 ==项目管理决定了开发速度 项目管理最忌讳的几件事:  1):...
  • 项目敏捷管理模式有哪几种 我们的沟通方式是雇主在招聘时所寻求的最... 考虑到这一点,与具有不同角色的敏捷团队(例如项目经理,开发人员,测试人员,业务分析人员,Scrum管理员和架构师)合作时,找出沟通中的...
  • 软件项目工作量评估方法很,如代码行法、类比法、WBS、故事点、用例点、NESMA、FPA、cosmic、COCOMOⅡ等。本文主要对功能点方法(FPA)简述。 功能点 FPA 方法 (一) 简介 FPA 是从用户角度出发度量软件规模的一种...
  • 对于中小型团队来说轻量级的项目管理软件是团队需要的,上手门槛低,辅佐团队进行团队协作、任务下发,可视化管理等等。其中一个很重要的工作就是想选用一款较为成熟的项目管理软件。在市场上找了好多,最终决定选择...
  • 各种功能的开源项目

    千次阅读 2017-09-19 09:46:38
    东西有点,但是资源绝对nice,自己都全部亲身体验过了,大家可放心使用 github排名: https://github.com/trending , github搜索: https://github.com/search UI Awesome-MaterialDesign - ...
  • 项目团队管理经验

    千次阅读 2018-09-30 18:05:25
    团队管理方法 高效地管理员工有难度,但也并非做不到,关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工,难以驯服的员工会变的温顺,低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。 01 树立制度高于一切的管理思想 ...
  • 国内8大知名工程项目管理软件推荐

    千次阅读 2022-01-20 00:36:37
    推荐国内比较知名的8个工程项目管理软件:1、 PingCode;2、Worktile;3、泛普软件;4、Microsoft Project;5、广联达;6、新中大;7、红圈;8、建文软件。
  • PMI-ACP敏捷项目认证练习题(二)

    千次阅读 2021-03-27 19:21:22
    1、在项目的Sprint回顾会后,团队成员指出那是抱怨会,不是非常有效。Scrum主管应该怎么做? A 建议团队尊重敏捷宣言原则,解释其属于回顾会的组成部分 B 建议团队成员将他们的观察列入产品待办事项,进而可以添加进...
  • 欢迎使用Markdown编辑器 ...我们对Markdown编辑器进行了一些功能拓展与语法支持,除了标准的Markdown编辑器功能,我们增加了如下几点新功能,帮助你用它写博客: 全新的界面设计 ,将会带来全新的写作...
  • 管理团队具有多年行业经验、技术积累和客户服务经验,不仅拥有成熟的新一代互联网技术实力, 而且深入理解工程施工企业的管理。 Part.2 产品介绍 益企工程云,对标行业最佳管理实践,以施工企业项目全生命...
  • 老大说不要在项目中使用存储过程

    千次阅读 多人点赞 2022-02-09 15:03:12
    这种开发模式对DBA、后端开发、架构提出了极高的要求,只有精英小团队适用,或者真的是非常小的项目。泛用存储过程需要后端程序员对数据库有很深入的理解,对DBA的要求更为苛刻。很显然,这种人也不需要再去看《阿里...
  • 1、实现项目目标的制约因素有(项目范围)、(成本)、(进度计划)、(客户满意度)等。 2、项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)...
  • 软件项目管理笔记

    万次阅读 2020-05-13 09:51:18
    第一章.软件项目管理概述 1.实现项目目标的制约因素有: 项目范围 成本 进度计划 客户满意度 2.项目管理包括: ...3.什么是项目: ...为了创造一个唯一的产品或者提供一个唯一的服务而进行的临时...通过项目经理及其团队
  • 软考中级——系统集成项目管理工程师备考干货第四章:项目管理一般知识。
  • 交付团队管理 开始于:为什么需要构建软件? (Begin With: Why Do You Need To Build Software?) There are a many reasons why an organization needs to build and deliver software. Some examples might be: ...
  • (3)矩阵组织 在矩阵组织内,项目团队的成员来自相关部门,同时接受部门经理和项目经理的领导,矩阵组织兼有职能项目型的特征,依据项目经理对资源包括人力资源影响程度,分为弱矩阵组织、平衡矩阵...
  • 由国内老牌SaaS 厂商Worktile 打造,成立于2012年,在2021年PingCode 在36氪企服点评发布的研发项目管理工具榜排名 TOP1 。 除此以外,PingCode 在国内个领域出于领先地位,比如具有国内最先进的研发自动化管理
  • Scrum 敏捷项目管理

    千次阅读 2022-01-13 09:03:24
    要求在项目建设时,需求足够明确、文档足够规范,迭代过程中需求变更越、越晚,对项目影响越大,会影响到项目的交付质量。 敏捷项目管理模式,一般包含迭代和增量。它将整个项目过程拆分为若干个迭代,每个迭代...
  • 架构方案(23) 大型项目前端架构浅谈

    万次阅读 2019-06-10 09:34:57
    大型项目前端架构浅谈 目录: 1、综合 1.1、使用场景 1.2、核心思想 1.3、切入角度 1.4、其他 2、基础层设计 2.1、自建Gitlab 2.2、版本管理 2.3、自动编译发布Jenkins 2.4、纯前端版本发布 2.5、统一脚手架 2.6、...
  • 开发库、受控库和产品库,配置管理员和开发人员的访问权限区分 软件过程管理包括启动和范围定义、项目规划、项目实施、监控和评审、收尾在关闭,项目规划除 了做计划之外,关键是确定合适的软件生命周期周期过程。...
  • 项目管理第六章项目进度管理

    千次阅读 2020-09-16 18:54:46
    项目管理第六章项目进度管理 项目进度管理:进度管理说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,是一种用于沟通和管理相关方期望的工具,为绩效报告提供了依据。其过程包括: 规划进度管理:为...
  • 在本指南中,我们将为初学者提供8个有趣的机器学习项目项目是您当时最好的投资之一。您将享受学习,保持动力并加快进度。 你看,没有多少理论可以取代动手实践。教科书和课程可以让你陷入错误的掌握信念,因为...
  • 软件项目管理复习题库(三选一) 每章课后选择题和填空题要做,考试的单选大部分都是里面的原题! 课后选择填空题 第一章 第二章 一、填空题 1、项目立项之后,项目负责人会进行(自造-购买)决策,确定待开发...

空空如也

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